– BZ-teams werken volgens de uitgangspunten van het BZ- kwaliteits-beleid en gebruiken beschikbare richtlijnen en protocollen.
– BZ-medewerkers verantwoorden hun werkzaamheden conform het door BZ ontwikkelde registratiesysteem.
– BZ-medewerkers hebben een actieve bemoeienis met de inrichting en de continuïteit van BZ als geheel.
Ruimte voor interpretatie en specif ieke invulling
Kenmerk van de kaders is dat deze ruimte laten voor interpretatie en speci-fieke invulling door de teams. Bij BZ is men ervan overtuigd dat kaders niet te strak mogen en kunnen zijn. Teams moeten voldoende ruimte hebben om hun eigen beleid te voeren. De kaders zijn op te vatten als doelen die de rich-ting bepalen waarin het team zich beweegt, het zijn geen strikte normen die precies moeten worden nageleefd.
Een eerste aanpassing
De afgelopen drie jaar bestond binnen BZ de functie van coördinerend wijkverpleegkundige. Twee à drie wijkverpleegkundigen per team had-den deze coördinerende functie. Zij zorghad-den ervoor dat het proces van ‘intake’ tot het ‘uit zorg gaan’ van cliënten goed verliep en hadden een voortrekkersrol wat betreft planning en organisatie van de zorg. Dat bete-kende niet dat zij alle coördinerende werkzaamheden op zich namen. Het team verdeelde onderling taken en werkzaamheden. Echter, binnen sommige teams ontstonden informele hiërarchische verhoudingen tus-sen de coördinerend wijkverpleegkundigen en de andere collega’s. Dat werd versterkt door de hogere salarisschaal waarin zij werden ingedeeld. De functie van coördinerend verpleegkundige bleek remmend te werken op de beoogde gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team en op het uitgangspunt dat niemand in het team de baas is.
Op basis van de ervaring in de praktijk is besloten de functie van coördi-nerend wijkverpleegkundige te laten vervallen. Salaris wordt nu bepaald op basis van opleiding en ervaring van de betreffende medewerker. Vanaf 2010 bestaat een team binnen BZ uit wijkverpleegkundigen (FWG 50), verpleegkundigen in de wijk (FWG 45) en wijkziekenverzorgenden (FWG 40) die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de werkverdeling en de werkzaamheden. Het team als totaal heeft een coördinerende rol.
172
Onderlinge solidariteit
Teams zijn verantwoordelijk voor hun eigen resultaten, waaronder ook de financiële resultaten. Startende teams hebben de eerste maanden vaak wei-nig of geen cliënten. De kosten van deze teams worden deels opgebracht door de langer functionerende teams. Dat geldt ook voor teams die door andere omstandigheden meer kosten dan opbrengen. Onderlinge solidariteit en bij-drage aan het grotere geheel staan dan centraal. In 2009 is het aantal teams meer dan verdubbeld: van 80 naar 182. De bestaande tachtig teams moes-ten in dat jaar de opstartkosmoes-ten van de nieuwe honderd teams dekken. Voor 2010 wordt een minder onstuimige groei verwacht. Positieve resultaten zullen ondermeer worden gebruikt om het eigen vermogen van BZ aan te vullen en om de teams verder te ontwikkelen: extra opleidingsmogelijkheden, deskun-digheidsbevordering, teambuilding en studiereizen.
Teams leren zelf organiseren in de prak tijk
Het principe van zelf organiseren of ‘zelf sturen’, zoals BZ-medewerkers zeg-gen, krijgt binnen BZ steeds meer inhoud en betekenis. Het leren in de prak-tijk kenmerkt zich door de volgende elementen:
– Worstelen, vallen en opstaan zijn onlosmakelijk verbonden aan zelf orga-niseren en zelf sturen.
– Het gaat om zelf denken in plaats van om meedenken. – Zelf organiseren impliceert diversiteit en overlap.
– Zelf organiseren en zelf sturen betekent leren omgaan met belasting en grenzen.
– Teamleden zoeken gezamenlijk oplossingen voor individuele problemen rond het werk.
– Elk team heeft recht op een eigen leerproces, op eigen fouten en eigen uitkomsten.
– Invulling geven aan de visie en het bespreken van opvattingen is een voortdurend proces.
– Teams zoeken hun eigen ideale mix rond de inzet van mensen, plannen van routes en diensten en rond de flexibiliteit van de roosters.
Deze elementen brengen ook weer vraagstukken voort die de teams in de dagelijkse praktijk ervaren.
173
Wijkverpleegkundige: ‘We zijn verantwoordelijk voor het hele proces vanaf de eerste aanmelding van een cliënt tot en met het “uit zorg” gaan. De vraag van een cliënt komt via een huisarts of direct bij ons team binnen. Ik doe de aanmelding en de kennismaking met de cliënt, ik vraag zelf de indi-catie aan. Bij mijn vorige werk kwam het telefoontje binnen op een centraal meldpunt en daar was een grote afdeling met intakers. Die kwamen wel bij mensen thuis, maar zaten niet goed genoeg in het wijkverpleegkundige werk om een juiste inschatting te maken van wat nodig was. Daarna deed je als wijkverpleegkundige of verzorgende de uitvoering van de zorg. Ik voel me nu vanaf het eerste uur verantwoordelijk. Ook houd ik in de gaten of de indicatie binnen is en anders ga ik erachteraan. Het is een heel groot verschil dat er bij Buurtzorg geen managers zijn. Wij hebben veel meer ruimte en verantwoordelijkheid. Als er iemand ziek is, kan ik niet even naar beneden bellen voor een “flexpooler”. We gaan dan met het team aan de slag om het op te lossen. Dat vraagt flexibiliteit. Je merkt dan dat niet iedereen hetzelfde in het werk staat. Soms geeft dat spanning. En ook dat moeten we dan zelf oplossen. Soms is dat best ingewikkeld, maar als het lukt is het een enorme opsteker: dat kunnen we dus ook zelf!’
Zonder wor s telen geen zelf s turing
‘In het diepe springen en met vallen en opstaan je eigen weg vinden’, zo spre-ken veel medewerkers over hun ervaringen. Onduidelijkheid, chaos, conflic-ten en samenwerkingsvraagstukken worden niet ervaren als te vermijden risico’s, maar als onlosmakelijk verbonden elementen van zelf organiseren en zelf sturen. Daaronder ligt het idee dat ruimte beweging toelaat, beweging tot botsingen leidt en botsingen de beginpunten zijn van ontwikkeling.
Een voorbeeld is een team dat bij de start uit zeven medewerkers bestond en ook vanaf de start zorg bood aan tien cliënten met een grote zorgvraag. Op het buurtzorgweb staat hun relaas over de eerste weken:
‘Over de “public relations” is van tevoren goed nagedacht. We gaan alle huisartsen, transferverpleegkundigen en gezondheidscentra langs met een fles appelsap, onze foto als etiket en een kaartje met onze gegevens erbij hopend op “een gezonde samenwerking”. Eén week voor onze offi ciële aftrap krijgen we al een telefoontje van de wondverpleegkundige van het Spaarne-ziekenhuis dat zij een cliënt voor ons heeft die zij heel graag bij Buurtzorg wil onderbrengen. (…) 2 november: een huisarts aan de lijn, een nieuwe cliënt. Meteen “intake” doen. Oh jee, bed besteld, indicatie aanvragen. Help, hoe
174
gaat dat allemaal. De eerste week: de transferverpleegkundige van het LUMC meldt een cliënt aan. (…) Het AMC en ook de transferverpleegkun-dige uit het Spaarneziekenhuis weten ons ook al snel te vinden. Halverwege de derde week redt de avonddienst het eigenlijk al niet meer alleen en wordt er een extra avonddienst ingesteld want we kunnen niet zo kort na onze start al nee verkopen, toch? Korte avondroute erbij, korte ochtendroute erbij, hoezo een groot team met zeven man. We zijn allemaal hard nodig. Het gaat allemaal wel erg snel, we worstelen met de roosters en planning en bereiken op een gegeven moment het punt: is dit nu wat we willen? Gelukkig komt er weer wat rust, krijgen we er een collega bij en vinden we ook steeds meer onze weg in buurtzorgland. De meeste flessen appelsap staan er nog maar de flessen die we hebben uitgedeeld zijn enthousiast ontvangen. In januari krijgen we er weer een collega bij en hopen ook tijd te kunnen vinden om als team aan de slag te gaan want ook daar zijn we door deze flitsende start niet aan toe gekomen.’
Medewerkers vinden dat de startperikelen, het wiel zelf uitvinden en de wor-steling die daarmee gepaard gaat, echt horen bij het leren zelf te organiseren. Medewerkers sommen in eerste instantie veel knelpunten op: zaken die ondui-delijk zijn, niet precies weten wat de taakverdeling is tussen ziekenverzorgen-den en wijkverpleegkundigen, ontbrekende informatie of richtlijnen over hoe om te gaan met scholing, productie, leggen van contacten in de buurt, en de cao. Tegelijkertijd zeggen zij dat juist het ‘worstelen’ het proces van zelf orga-niseren vorm geeft. Het hoort er gewoon bij en is zelfs een noodzakelijke voor-waarde en essentieel om de benodigde vaardigheden te ontwikkelen. Teams komen er sterker uit naar voren en bekrachtigen hun eigen kunnen. Volgens hen is het bij de verdere ontwikkeling van BZ de uitdaging om te zoeken naar manieren hoe je startende teams de helpende hand kunt bieden zonder ze het creatieve proces te ontnemen van zelf uitzoeken en vallen en opstaan.
Wijkverpleegkundige: ‘Gezamenlijk het snot voor de kop werken geeft ont-zettend veel binding, met elkaar en met Buurtzorg.’
Wijkverpleegkundige: ‘Onze manier van werken betekent ook om kunnen gaan met chaos, daar ben ik gaandeweg achter gekomen. We kunnen daar nu ons voordeel mee doen om dat ook te benoemen in bijvoorbeeld sollicita-tiegesprekken en in wat we aangegeven te verwachten van nieuwe mensen.’
175