Een meer menselijk gezicht

Clippinger van de Harvard Law School kijkt net als Marion door een organisatiekundige bril naar ons geschiktheidslandschap met zijn vier kwadranten. Volgens Clippinger is de geschiktheid van een be- drijf een functie van hoe goed het in staat is om op veranderingen in zijn bedrijfsomgeving te ant- woorden en te anticiperen. In toenemende mate zijn de omgevingen waarin bedrijven zich heden ten dage bevinden hoogst verknoopt, wispelturig en onvoorspelbaar. De dagen van voorspelbare op- brengsten, concurrentie en technologie zijn verdwenen96_{. Het gereguleerde monopolie en het vaste-} koersbedrijfsmodel zijn dingen uit het verleden. Zelfs bezadigde oude elektriciteitsbedrijven wor- den gedereguleerd en muteren snel tot distributie, stroom en zelfs telecommunicatiebedrijven. De uitdaging voor tegenwoordige bedrijven is een goede match te maken tussen bedrijfsstrategie, investeringen en het geschiktheidlandschap. Verschillende strategieën zijn geëigend voor verschil- lende landschappen. Het is de taak van het management om de structuur en functie van de organi- satie in lijn te brengen met de huidige en geanticipeerde veranderingen in de zakenomgeving. Ken- nis omtrent waar je je in het geschiktheidlandschap bevindt en over hoe het landschap gaat veran- deren zijn voorwaarden voor het ten uitvoer brengen van een doelmatige strategie.

Onderstaande figuur illustreert 'pure' organisatietypen voor vier verschillende situaties. De horizon- tale as toont de mate van verknooptheid van de bedrijfsomgeving – de externe ruigheid. De be- drijfsomgeving omvat een variëteit aan factoren, zoals natuurlijke hulpbronnen, leveranciers, con- currenten, technologie, regulateurs, klanten en socio-economische trends. Hoe dominanter en ver- knoopter deze factoren zijn, des te complexer en 'ruiger' is het landschap om geschiktheid te ver- krijgen. De verticale as staat voor de verknooptheid van de organisatie zelf, de interne complexi- teit. Een organisatie met een grote mate van specialisatie en een hoge mate van interactie tussen zijn vele organisatie-eenheden verschijnt bijvoorbeeld hoog op de verticale as. Voor beide assen geldt dat als het aantal en de interdependentie van de verschillende factoren toenemen, ook de hellingen van het geschiktheidlandschap toenemen. De strategische uitdaging voor het management is om zo accuraat mogelijk de mate van de interne en externe complexiteit van een organisatie in te schatten om zo de geschikte strategie te kiezen om een vol te houden geschiktheid te verkrijgen.

96 _{'De zakenwereld op zijn kop. De oude regels gelden niet meer, stabiliteit werd een blok aan het been,}

grootte een ongemak en bestuurs- en controlesystemen een albatros. Business as usual werd business as unusual: onvoorspelbaar, onplanbaar en bovenal niet te managen.' Volgens Saffer in zijn inleiding in 'The Biology of Business. Decoding the Natural Laws of Enterprise ', Clippinger ed., 1999.

Figuur 24: de vier stereotypen van Clippinger.

Wij kunnen deze stereotiepen overzetten naar Marions schema. We krijgen dan het volgende beeld:

Figuur 25: Clippinger's stereotypen overgezet naar Marion's model.

Interne complexiteit (Verknooptheid van de organisatie

eenheden)

laag hoog III. Bedreigde

ontkenners IV Katalytische netwerken Externe ruigheid (ver-

knooptheid van omge- vingsfactoren)

Hoog

Laag II. Klassieke stereotypen I. Byzantijnse Monoliet

Lidmaatschap van kwadrant III, dat de 'bedreigde ontkenners' voorstelt, is niet te verkiezen. Dit zijn organisaties die in direct gevaar verkeren en dat actief ontkennen. Deze uitkomst kan alleen wor- den vermeden door naar een stabielere omgeving (kwadrant II) te verhuizen of de organisatie zoda- nig te ontwikkelen dat haar niveau van complexiteit aan de eisen van de omgeving tegemoet komt (kwadrant IV). Organisaties die in kwadrant II (de 'klassiek stereotypen') verblijven en die welke aangetroffen worden in kwadrant IV (de 'katalytische netwerken') vertegenwoordigen levensvatbare aanpassingen aan hun omgeving, die respectievelijk stabiel en onstabiel is. Katalytische netwerken zijn van bijzonder belang: zij organiseren zichzelf en stellen aanpassingen voor aan de meest com- plexe soort geschiktheidcondities. Zij zijn de meest innovatieve en flexibele organisatievorm. Zij zouden het organisatietype kunnen zijn dat het best geschikt is voor de hoogst wispelturige, mondi- aal verbonden bedrijfsomgeving van netwerken en e-commercie. Succesvolle strategieën voor dit

Hoogst wanordelijk Lage voorspelbaarheid I. Byzantijnse Monolieten III. Bedreigde Ontkenners II. Klassieke Stereotypen

Laag

(Verknooptheid van omgevingsfactoren)

Interne complexiteit

(Onderlinge (verbondenheid van de organisatie eenheden) IV. Katalytische Netwerken

Hoog

Hoog

Laag

kwadrant brengen de hefboomwerking van zelforganiserende netwerken met zich mee, zowel bin- nen als buiten de organisatie, om snel nieuwe oplossingen en nieuwe vormen van orde te verkrijgen. We duiken tot slot wat dieper in Clippingers omschrijving van de vier afzonderlijke stereotypen.

a. Bedreigde ontkenners

Bedreigde ontkenners zijn organisaties wier omgeving beduidend complexer is dan zij aankunnen en waarvan het uitsterven praktisch zeker is. Meer dan dertig jaar geleden formuleerde W. Ross Ashby (1963) de wet van de benodigde variëteit: als de variëteit of complexiteit van de omgeving de re- gelcapaciteit van een natuurlijk of kunstmatig systeem te boven gaat, zal de omgeving domineren en uiteindelijk dat systeem vernietigen. Met andere woorden: de omgeving wordt te ruig om op tijd door het systeem te worden afgezocht. In plaats van het gevaar te onderkennen is de typerende re- actie ontkenning.

b. Klassieke stereotypen

Klassieke stereotypen zijn simpel en goed aangepast aan een stabiele omgeving. Sommige voorbeel- den zijn de kernorganisatiekundige en economische processen en culturele, wettelijke, politieke en religieuze instituties die weinig veranderd zijn. Zij zijn goed aan hun omgeving aangepast. Omdat zij eenvoudig zijn en weinig veranderen, zouden ze als stijf beschouwd kunnen worden. Maar zij zouden een fundamentele eigenschap kunnen belichamen, die de sleutel is voor de vorming van complexere organisaties; als dat zo is, zouden zij als bouwstenen gezien kunnen worden voor com- plexere organisaties. Bijvoorbeeld, de eerste entrepreneur-kapitalisten zijn erg goed in het herken- nen en selecteren van die kernorganisatiekundige en entrepreneurprocessen die opgeschaald grote, succesvolle organisaties maken. Zij hebben er slag van het juiste soort 'DNA' uit te kiezen om grote bedrijven en zelfs industrieën te bouwen. De uitdaging voor de organisaties in dit kwadrant is vooral opschaling. Familiebedrijven passen in dit model, evenals partnerschappen en entrepreneurbedrij- ven in een vroeg stadium. Als deze organisatievormen niet gerecombineerd kunnen worden tot iets permanenters en complexers, kunnen ook zij bedreigde ontkenners worden.

c. Byzantijnse monolieten

Byzantijnse monolieten zijn organisaties die ten opzichte van de uitdaging uit hun omgeving overge- organiseerd zijn. Voorbeelden zijn inflexibele bureaucratieën, monopolies, op patronage geba- seerde systemen en bedrijven die nooit hebben hoeven leren reageren op competitieve marktkrach- ten. Zulke organisaties kunnen een surrealistisch en kwaadaardig karakter krijgen zoals beschreven door Kafka in Het Slot ([1922] 1995) en Gilliam in zijn filmklassieker uit 1985 Brazil. Het equivalent in de dierenwereld zou een huisdier zijn dat zo ingeteeld, beschermd en verwend is dat het nooit zou overleven in een chaotische natuurlijke omgeving. Overleven in dit kwadrant is zeer afhankelijk van de volharding van bedrijfsomgevingen die 'onrealistisch' en niet vol te houden zijn. Met wijzi- gingen in de bedrijfsomgeving als deregulering, nieuwe competitieve krachten of technologische in- novatie, kunnen deze monolieten makkelijk bedreigde ontkenners worden omdat hun interne orde niet verkregen is in interactie met een complexe interne omgeving maar voortkomt uit hun eigen zelfregulerende interne interacties.

d. Katalytische netwerken

Als de complexiteit van de organisatie gelijk is aan de uitdagingen uit de interactie met zijn omge- ving kan de oprijzende organisatie, een katalytisch netwerk, een voortdurende en spontane bron van innovatie zijn. Het bevindt zich in de ideale geschiktheidzone, de 'sweet spot' aan de rand van de chaos. Het kan niet in de klassieke zin top down gemanaged worden. Het kan alleen gestuurd worden door het bepalen van standaarden, protocollen, conventies en regels, die werken als een soort grammatica voor interactie en recombinatie voor actores die zich zowel binnen als buiten de organisatie kunnen bevinden. Management in deze zin bestaat uit het in beweging zetten van acties van generaties actores, waarvan vele onbekend blijven, die zullen wedijveren en zich herhalen om resultaten te produceren, die de geschiktheid van de organisaties bevorderen. De rol van het mana- gement is het bepalen van de geschiktheidcriteria en het wieden van oplossingen die daar niet mee in overeenstemming zijn.

Het intentionele gebruik van zelforganiserende netwerken om innovaties te verkrijgen en geschikt- heid van de organisatie te bereikenis een betrekkelijk nieuwe aanpak. Het bouwt voort op noties van toenemende meeropbrengst en netwerkuiterlijkheden als een manier van innoveren en het ver- krijgen van acceptatie in een markt. Het vertegenwoordigt een breuk met de traditionele definitie van de grenzen van een organisatie doordat het gebruik maakt van de krachten en actores van bui- ten de organisatie om activiteiten te ondernemen die traditioneel binnen de organisatie werden uitgevoerd. Een voorbeeld was het algemene ethos van het vroege internet en de publicatie van open standaarden om een open systeem te ontwerpen voor wederzijdse, zelforganiserende assisten- tie bij de ontwikkeling en onderhoud niet enkel van het internet, maar ook van de vele software en technische projecten. Dit proces van elkaar over en weer 'cadeaus geven' bleek veel effectiever te zijn dan menig contractueel of zelfs transactiemodel over hoe je complexe systemen bouwt, virus- vrij krijgt en verbetert. Dit ruilsysteem, gebaseerd op de oude principes van wederkerigheid die in de meeste traditionele samenlevingen aangetroffen wordt, leek dieper geworteld en doelmatig dan velen zich ooit voor konden stellen. Met het succes van internet kreeg deze aanpak her- en erken- ning en het vertegenwoordigt een fundamentele en ver strekkende vooruitgang in strategie. Het kan er zelfs in slagen om een van de meest (gekunstelde) ontwikkelde en machtigste recente monopo- lies uit het zadel te werpen (Clippinger, 1999).

Wij moeten bij het gebruik van Clippingers stereotypen wel bedenken dat hij het in drie gevallen heeft over individuele organisaties, of hooguit een verzameling daarvan en slechts in een geval over een interorganisationeel netwerk.