De politiek reageert telkens weer op financiële schandalen met nieuwe wetgeving, de Nederlandse corporate governance code is hier een voorbeeld van. In deze code wordt een zekere normstelling gecreëerd voor bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Een thema in de code betreft het dilemma van een ‘passende’ beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, een onderwerp dat veel maatschappelijke onrust veroorzaakt en daardoor schadelijke effecten kan hebben op de
onderneming. Niet alleen aandeelhouders zijn daarvan de dupe, ook andere stakeholders zoals de werknemers zijn gebaat bij de continuïteit van de onderneming. Vanuit dit motief richt het onderzoek zich op de vertegenwoordigers van de werknemers, de OR. Aan de hand van een
kwalitatief onderzoek met behulp van interviews worden antwoorden gezocht op de centrale vraag van het onderzoek: Op welke wijze kan en wil de OR in de praktijk invloed uitoefenen op de
beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur? Gekozen is om de (centrale) OR-en van bedrijven genoteerd aan de AEX index te interviewen, deze ondernemingen staan veelvuldig maatschappelijk in de schijnwerpers door onder andere zeer hoge beloningen van de topbestuurders. Om meer inzicht te verwerven zijn daarnaast vakbonden, advieskantoren en het platform MNO benaderd. Mallin (2004) beschrijft verscheidene theorieën die van toepassing zijn op de ontwikkeling van corporate governance. De agency theorie heeft een belangrijke bijdrage geleverd voor de ontwikkeling van de corporate governance. Daar waar de eigenaren van de onderneming niet de bestuurders zijn van de onderneming doet zich het risico voor dat de bestuurders niet handelen in het belang van de eigenaren en zich op hun kosten verrijken. Dit probleem wordt geminimaliseerd met wet en regelgeving, de code is hier onderdeel van. Dit houdt in dat beursvennootschappen sinds 1 januari 2004 verplicht zijn in hun jaarverslag mededeling te doen over de naleving van de code. De Monitoring Commissie corporate Governance Code heeft vastgesteld dat de naleving van de code hoog is, echter de meest niet nageleefde bepalingen hebben betrekking op de verantwoording van bestuurdersbeloningen. Jensen, Murphy and Wruck (2004, p.24) stellen dat de totale beloningen van topbestuurders van grote Amerikaanse ondernemingen in de laatste drie decennia explosief zijn gestegen. Ook voor de beursgenoteerde bedrijven stijgen de beloningen van de topmannen fors (Dekker en Van Uffelen, de Volkskrant 23 maart 2013). Heemskerk (2005) stelt dat stijgende onderlinge verhoudingen van de beloningen kunnen leiden tot toenemende spanningen op de werkvloer en als een maatschappelijke zaak worden beschouwd, met name voor bedrijven met een consumentenmarkt waarbij excessieve beloningen kunnen leiden tot maatschappelijke onrust. Het gevolg van een slechte reputatie kan leiden tot veel schade bij een onderneming. Daarnaast onderzocht Cools (2005) de 25 grootste fraudeschandalen in de periode 1997 tot 1 juli 2004 en
concludeerde dat de oorzaken van de misstanden vooral excessieve beloningen waren in combinatie met zonnekoningengedrag van topbestuurders. Voorts stelde hij dat bonusblindheid en het gevaar van gaming en (boekhoud) fraude de belangrijkste schaduwzijden van prestatiebeloning zijn. Volgens het rapport van de OECD (2009) heeft de corporate governance vaak gefaald met betrekking tot bestuurdersbeloningen. De raad van commissarissen stelt de bezoldiging van de individuele
bestuurders vast, op voorstel van de remuneratiecommissie. Jensen, Murphy en Wruck (2004, p.22) concluderen dat remuneratiecommissies een gebrek aan informatie, expertise en
onderhandelingsvaardigheden hebben die nodig zijn voor de harde contractonderhandelingen met directieleden. De aandeelhouders hebben de wettelijke mogelijkheid om tegen het
remuneratierapport te stemmen. Er zijn redenen te geven waarom de aandeelhouder niet de juiste persoon is om het remuneratierapport te monitoren. Het remuneratierapport is echter complex en technisch en de benodigde expertise kan ontbreken om te beoordelen wat het juiste
beloningspakket voor de topbestuurders zou moeten zijn. Voorts is het financiële belang van de beloning van de topbestuurders relatief klein op het totaal van de onderneming en het effect daarvan op de investering minuscuul klein. Uit onderzoek van Conyon en Sadler (2010) blijkt in de periode 2002 -2007 in de UK dat het aantal aandeelhouders dat tegen het remuneratierapport stemt laag is. Naast de RVC en de aandeelhouders heeft ook de OR wettelijke mogelijkheden ter
beschikking om invloed uit te oefenen op het bezoldigingsbeleid van de topbestuurders. De OR heeft het recht (Artikel 31 d WOR) op inzage van het remuneratierapport voordat de AVA haar besluit heeft genomen (Artikel 2:135 lid 1 BW). De OR heeft de mogelijkheid om in gesprek te gaan met de RVC en daarnaast kan de OR sinds 1 juli 2010 haar standpunt kenbaar maken aan de AVA. Op de vennootschap of de aandeelhouders rust geen verplichting het standpunt van de ondernemingsraad over te nemen. Ook zijn aandeelhouders niet verplicht om gemotiveerd te reageren op het
standpunt van de OR. Bij multinationale ondernemingen heeft de COR de bevoegdheid om te acteren in concernaangelegenheden. De COR kan ‘buitenspel’ gezet worden in de discussie van een
‘passende’ beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur door de binnenlandse activiteiten in een subholding onder te brengen, welke subholding dan als ondernemer voor de COR aangewezen wordt (Van Schilfgaarde, 2006, p.250 en p.256). Bij deze concerns kan de OR, evenals het geval dat de moedermaatschappij een buitenlandse rechtspersoon is, geen beroep doen op de mogelijkheid om haar standpunt kenbaar te maken aan de AVA. Specifiek onderzoek of de OR het agency probleem kan verkleinen als het gaat om de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur is zover bekend nog niet verricht. Wel is aangetoond door Van den Berg (2004) dat de OR kan bijdragen aan een efficiënte corporate governance. De conclusie was dat de OR een belangrijke economische functie kan
vervullen en kan bijdragen aan een efficiënte corporate governance door het beschermen van de belangen van zowel werknemers als aandeelhouders. Uit een enquête van FNV Formaat (2012/2013)
blijkt dat de invloed van de OR in Nederland te wensen overlaat. Volgens dit onderzoek leeft de wens onder OR-en om inspraak te krijgen rondom topbeloningen.
In dit onderzoek zijn veertien (C)OR voorzitters geïnterviewd van multinationale ondernemingen. Op basis van de jaarverslagen van de ondernemingen zijn de totale beloningen van de topbestuurders over de jaren 2010 tot en met 2012 van de geïnterviewde bedrijven geanalyseerd. De totale beloningen van de topbestuurders zijn in deze groep in 2012 met 37 procent gestegen ten opzichte van 2011. Daarnaast is de loonkloof bij de AEX bedrijven de afgelopen vijf jaar fors opgelopen (Dekker en Van Uffelen, De Volkskrant 22 maart 2014). Aan de vakbond is gevraagd of zij signalen heeft van haar achterban over de beloningsstructuur van de topbestuurders en of de vakbond invloed uitoefent op de OR-en als het gaat om de beloningsstructuur van dagelijkse bestuur. De vakbond antwoordde schriftelijk dat zij vanuit sommige sectoren signalen kregen over topsalarissen die niet in verhouding zijn binnen het functiehuis maar dat de vakbond niet in direct contact treedt met OR-en over vraagstukken uit die organisatie. Aan de voorzitters van de (C)OR-en van 56% (14 van de 25) van de genoteerde bedrijven aan de AEX index is gevraagd of zij gebruik hebben gemaakt van de wettelijke mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur. Van deze groep heeft 36% (5 van de 14) inzage gevraagd in het
remuneratierapport. De motieven om het remuneratierapport op te vragen zijn direct of indirect gericht op het invloed uitoefenen. Veel (C)OR-en zijn echter ‘buitenspel’ gezet. Naast het feit dat er wettelijk dan geen mogelijkheden zijn en de (C)OR niets kan afdwingen, worden ook andere oorzaken genoemd om geen kennis te nemen van het remuneratierapport. Oorzaken die genoemd worden zijn bijvoorbeeld het ontbreken van kennis om het remuneratierapport te beoordelen of andere prioriteiten. De OR-en hebben weinig specifieke kennis in huis om het remuneratierapport te beoordelen. Dit wordt bevestigd door een advieskantoor. Hun ervaring is dat de OR zich zelden pro- actief manifesteert op dit onderwerp. Geen (C)OR binnen het onderzoek heeft een ‘officieel
standpunt’ ingenomen als het gaat om het beloningsbeleid van het dagelijkse bestuur. Zinloos, andere prioriteiten of geen aanleiding is een greep uit de aangevoerde motieven. De druk vanuit de achterban wordt nauwelijks gevoeld om zich te verdiepen in de materie en een standpunt te bepalen. Als er sprake is van terugkoppeling van de (C)OR gaat het via het informele kanaal richting achterban, RVB of RVC. In deze informele gesprekken met de RVC zijn zowel positieve als negatieve resultaten geboekt. In positieve gevallen is niet de hoogte van de totale beloningen veranderd, de loonkloof is niet kleiner geworden, maar de beloningsstructuur is wel aangepast. Indien de OR de wettelijke mogelijkheid heeft een standpunt over het remuneratierapport kenbaar te maken aan de AVA, is dit niet gebeurd. De voorzitters hadden hier diverse redenen voor, bijvoorbeeld omdat dit de relatie kan schaden tussen (C)OR en RVC, een reden om wel een standpunt in te nemen is niet
genoemd. Of de huidige wettelijke mogelijkheden voor de (C)OR toereikend zijn, als het gaat om het invloed uit kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, was niet eenduidig. De voorzitters die positief waren over de huidige wettelijke mogelijkheden hadden geen behoefte aan andere maatregelen, bijvoorbeeld omdat zij de voorstellen van de RVC met betrekking tot de bezoldiging van de topbestuurders niet ervaren als een probleem. Negatief waren voorzitters die door het ontbreken van machtsmiddelen de huidige wettelijke mogelijkheden ontoereikend vonden. Een advieskantoor was van mening dat de invloed van de OR onvoldoende is door het moment waarop zij in het proces wordt betrokken, namelijk achteraf waardoor de OR in de dialoog al begint aan een kennisachterstand in vergelijking tot de RVC. Inzage in het remuneratierapport geeft
daardoor te weinig invloed. De voorzitter van het MNO deelt de mening dat de OR eerder betrokken moet worden in het remuneratieproces, door goede afspraken te maken met de RVC over de
beloningen aan de voorkant van het proces. Daarnaast was de mening van het advieskantoor dat het kenbaar maken van een standpunt van de OR aan de AVA een te zwaar middel is dat de relatie tussen OR en RVC geen goed doet. Zowel het adviesrecht als het instemmingsrecht waren niet populair om de invloed te vergroten van de (C)OR op dit onderwerp, geen behoefte, geen mening of vraagtekens. Een rol voor de (C)OR opgenomen in de code werd niet genoemd. Bijna alle
ondervraagde voorzitters van de (C)OR-en hadden zeer beperkte kennis omtrent de code corporate governance, toen hun specifiek gevraagd werd welk effect zij verwachten van een rol van de OR in de code corporate governance. De reacties waren impulsief van karakter en waren zowel positief als negatief. Negatieve geluiden betroffen een mogelijke verslechtering van de relatie met de RVC of dat de code te weinig impact heeft om invloed uit kunnen oefenen. Daartegenover stonden de
verwachtingen dat deze optie zal leiden tot een grotere betrokkenheid van de (C)OR. Het MNO heeft nog geen standpunt ingenomen op dit vlak, maar de voorzitter ziet in deze optie, het opnemen van de rol van de OR in de code, dat dit meer sturing en houvast kan bieden voor de OR om gericht aandacht te geven aan de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur. Ook het advieskantoor is van mening dat het zal leiden tot meer inspanningen van de OR op dit gebied. Daarnaast geeft het (C)OR-en die geen wettelijke mogelijkheden hebben op dit onderwerp, een ingang om invloed uit te oefenen op de beloningsstructuur door het opnemen van een aparte OR clausule in de code. Onderzocht is op welke wijze de OR invloed kan en wil uitoefenen in de praktijk op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur aan de hand van een drietal deelvragen.
Het antwoord op de centrale vraag op welke wijze de OR invloed kan en wil uitoefenen in de praktijk op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur is niet eenduidig. Bij een aantal multinationale ondernemingen, genoteerd aan de AEX index, heeft de (C)OR geen wettelijke mogelijkheden ter beschikking, invloed kan alleen via het informele kanaal. Daarnaast is er weinig druk vanuit de
achterban of de vakbond met als gevolg dat bij deze (C)OR-en de noodzaak vaak ontbreekt om in dit onderwerp te willen investeren. Daar tegenover staan de (C)OR-en die wel beschikken over
wettelijke mogelijkheden en op deze wijze invloed kunnen uitoefenen. Ondanks dat de (C)OR achteraf betrokken wordt in het remuneratieproces en specifieke kennis vaak ontbreekt in de (C)OR om het remuneratierapport te beoordelen, wordt inzage gevraagd om direct of indirect invloed uit te kunnen oefenen. Ook hier was weinig druk van de achterban. Ondanks dat ook deze groep (C)OR-en niets kan afdwingen zijn er in deze groep wel gesprekken gevoerd met de RVC met wisselend succes. Tenslotte het dilemma op welke wijze de (C)OR in de praktijk invloed zou willen hebben op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur. Er zijn meningen die de huidige wettelijke
maatregelen voldoende vinden om invloed uit te oefenen op de beloningen van de topbestuurders, er zijn echter ook argumenten dat de huidige wettelijke mogelijkheden onvoldoende zijn. Advies- en instemmingsrecht om de corporate governance op het beloningsbeleid van het topmanagement te verbeteren heeft voor- en tegenstanders, daarnaast werd ook het geven van bevoegdheden aan de EOR een aantal keer voorgesteld. Een andere, wellicht betere mogelijkheid, is het opnemen van de OR in de code, specifiek bij het remuneratieproces. De OR kan niet meer ‘buitenspel’ gezet worden wanneer de moedermaatschappij een buitenlandse rechtspersoon is of wanneer de OR verbonden is aan de Nederlandse werkmaatschappij. Uit meerdere hoeken kwam het argument naar voren dat de OR hierdoor grotere betrokkenheid zal krijgen door het ‘verplichte karakter’ in het
remuneratieproces met als verwachte effect meer invloed. Door het opnemen van een clausule OR in de code zal de OR een standpunt moeten innemen over de voorgestelde bezoldiging van de
topbestuurders waar de achterban bij kan worden betrokken. Er waren echter ook twijfels over het opnemen van de OR in de code, zo zou het de relatie niet helpen tussen OR en RVC en gaat de code niet ‘ver’ genoeg.
Verder onderzoek zal moeten uitwijzen welke effecten zullen optreden bij het opnemen van de OR in de code en of dit zal leiden tot een betere corporate governance op het vlak van de beloningen van de topbestuurders. Voorts kan verder onderzoek uitwijzen welke motieven werknemers hebben om geen druk te zetten op de OR aangaande het beloningsbeleid van het dagelijkse bestuur.
Dit onderzoek heeft zijn beperkingen. Naast een zekere subjectiviteit van de onderzoeker die ontstaat door het interpreteren van de verzamelde data uit de interviews (Scapens, 1990) is het onderzoek gebaseerd op analyse van bedrijven genoteerd aan de AEX index, dat een beperking kan zijn om de bevindingen en conclusies van dit onderzoek toe te passen op andere OR-en. Daarnaast is de invalshoek van het onderzoek genomen vanuit het perspectief van de vertegenwoordigers van de ondernemingsraad. Ervaringen van de raad van commissarissen, aandeelhouders of de raad van bestuur zijn buiten beschouwing gebleven.