De invloed van de ondernemingsraad
op de beloningsstructuur van het
dagelijkse bestuur
Name: Luciën van Gastel Student number: 5837782 Date:
MSc Accountancy & Control, specialization Accountancy Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam Amsterdam Business School
1st Supervisor: prof. dr. L.R.T van der Goot 2nd Supervisor: Dr. Roel Boomsma
Doel - Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verwerven in de invloed van de ondernemingsraad op de totale beloningen van het dagelijkse bestuur in de praktijk, gezien vanuit het perspectief van de ondernemingsraad.
Ontwerp/methode/benadering - De beoordeling is gebaseerd op de topbestuurders van bedrijven, genoteerd aan de AEX index, die regelmatig in het nieuws komen vanwege hoge beloningen. Het kwalitatieve onderzoek heeft plaatsgevonden aan de hand van interviews met voorzitters van de centrale ondernemingsraden, de voorzitter van het platform van multinationale ondernemingsraden, een vakbond en een advieskantoor.
Bevindingen onderzoek – Bij de meerderheid van de onderzochte bedrijven heeft de
ondernemingsraad geen invloed op de totale beloningen van de topbestuurders omdat zij daarvoor geen wettelijke mogelijkheden heeft, er is sprake van een buitenlandse rechtspersoon of de
ondernemingsraad is verbonden aan een Nederlandse werkmaatschappij. Daarnaast speelt een kennisachterstand van de ondernemingsraad in het remuneratieproces en het ontbreken van druk van de achterban een rol voor de ondernemingsraad om zelf weinig initiatieven te ondernemen om de discussie van het beloningsbeleid aan te gaan. De huidige wettelijke mogelijkheden voor de ondernemingsraad op dit vlak blijken in de praktijk niet erg effectief te werken.
Beperkingen onderzoek – Het onderzoek is gebaseerd op analyse van bedrijven genoteerd aan de AEX index, dat een beperking kan zijn om de bevindingen van dit onderzoek toe te passen op andere ondernemingsraden. Daarnaast is de invalshoek van het onderzoek genomen vanuit het perspectief van de vertegenwoordigers van de ondernemingsraad, ervaringen van de raad van commissarissen, aandeelhouders of de raad van bestuur zijn buiten beschouwing gebleven.
Praktische implementatie – Hoewel context specifiek, de bevindingen van dit onderzoek kunnen nuttig zijn voor andere onderzoekers of wetgevers die geïnteresseerd zijn naar de effectiviteit van de ondernemingsraad om invloed uit te kunnen oefenen op de totale beloningen van de
topbestuurders.
Waarde onderzoek – Er is nog zeer weinig onderzoek verricht in de accountancy literatuur naar de corporate governance, specifiek de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, vanuit de invalshoek van de stakeholder de ondernemingsraad. Veel van de inzichten in dit onderzoek zijn afkomstig vanuit individuen afkomstig uit de ondernemingsraad of daaraan gerelateerd waardoor inzicht wordt verworven hoe ondernemingsraden de huidige wettelijke mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur ervaren. De bevindingen van dit onderzoek geven richting aan de wijze waarop multinationale ondernemingen een grotere
betrokkenheid kunnen verwerven in het remuneratieproces, het opnemen van een aparte clausule in de code corporate governance met betrekking tot de rol van de ondernemingsraad, specifiek het remuneratieproces.
2. Achtergronden en literatuur onderzoek ... 4
2.1 Theoretische aspecten van corporate governance ... 4
2.2 Regelgeving ... 6
2.3 Risico van beloningssystemen ... 10
2.4 Toezicht op de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur ... 14
2.5 De aandeelhouder ... 17
2.6 De rol van de OR ... 19
3. Ontwikkeling van de onderzoeksvragen ... 24
4. Methodiek ... 26
4.1 Kwalitatief onderzoek... 26
4.2 Doelgroep: motivatie en benadering ... 27
4.3 Respons van de doelgroep ... 29
5. Bevindingen ... 32
5.1 Inleiding ... 32
5.2 Gebruik van de wettelijke mogelijkheden ... 36
5.2.1 Toepassen van de wettelijke mogelijkheden ... 37
5.2.2 Motieven van inzage in het remuneratierapport ... 39
5.2.3 Motieven van afzien inzage remuneratierapport ... 42
5.3 Standpunt OR ... 46
5.3.1Kenbaar maken van standpunt OR ... 47
5.3.2 Overleg met de RVC... 51
5.3.3 De AVA ... 54
5.4 De invloed van de OR ... 56
5.4.1 De huidige invloed van de OR ... 56
5.4.2 Uitbreiding wettelijke mogelijkheden ... 60
5.4.3 De code corporate Governance ... 65
6. Conclusies en aanbevelingen ... 70
In de afgelopen eeuwen zijn er telkens weer financiële schandalen geweest in het bedrijfsleven. Skeel (2005) bespreekt in zijn boek” Icarus in de boardroom” enkele financiële schandalen zoals de South Sea Bubble van 1720 in Engeland, de 1873 Panic in de Verenigde Staten of de vele schandalen tijdens de beurskrach in de jaren twintig van de vorige eeuw. Elke keer reageerde de politiek met
aangescherpte of nieuwe wetgeving om de misstanden aan te pakken. De Engelse Bubble Act uit 1720, de Interstate Commerce Act uit 1887 of de Securities and Exchange Act uit 1934 zijn het directe gevolg van de excessen. Recenter zijn bekend de schandalen in de Verenigde Staten, zoals Enron (2001) of Worldcom (2002), dichter bij huis zijn Ahold (2003) of Shell (2004) die groot in het nieuws waren.
Net zoals in het verleden reageert de politiek: bijvoorbeeld de Sarbanes-Oxley wetgeving in de VS en in Nederland de veertig van Peters uit 1997, vervangen door de code Tabaksblat van 9 december 2003. In 2009 trad de aangepaste code corporate governance van de commissie Frijns in werking, hierna de code (Monitoring Commissie corporate Governance, 2009) genoemd. In de code wordt door het formuleren van principes en het geven van concrete bepalingen per principe om het principe te realiseren, een zekere normstelling voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders gecreëerd. Ondanks deze inspanningen staan de kranten nog altijd vol met
misstanden.
Vooral het dilemma van de beloningsstructuur leidt tot veel ophef, excessieve beloningen aan bestuurders veroorzaken maatschappelijke onrust en kunnen daardoor schadelijke effecten hebben op het bedrijf zoals een koersdaling. Niet alleen aandeelhouders zijn slachtoffer van slecht bestuur, ook leveranciers, consumenten en werknemers worden geraakt.
De vraag rijst waarom de werknemers niet betrokken zijn in de code. Immers, de werknemers zijn de insiders. Commissarissen, aandeelhouders en andere stakeholders staan op grotere afstand van het bestuur. Zijn het juist niet de werknemers die veel belang hebben bij de continuïteit van het bedrijf, vooral oudere werknemers zijn minder kansrijk op de arbeidsmarkt. En zijn het niet de werknemers die veel belang hebben bij het verantwoord maatschappelijk ondernemen. Hun leefomgeving
bevindt zich rondom het bedrijf. Waarom is de rol van de werknemers zo onderbelicht in de code om (mede) toezicht uit te oefenen op het bestuur.
De ondernemingsraad (hierna OR) is een Nederlands inspraak- en medezeggenschapsorgaan binnen een bedrijf, andere landen kennen dit orgaan niet. Van den Berg (2004) onderzocht of
vertegenwoordiging van werknemers kan bijdragen aan een efficiënte corporate governance
structuur. Haar onderzoek concludeert dat de OR een belangrijke economische functie kan vervullen door het beschermen van zowel de belangen van werknemers als aandeelhouders. Uit OR Insight 2012 /2013, het grootste onderzoek naar de stand van de medezeggenschap in Nederland ( survey, gemeten onder bijna 600 ondernemingsraden) blijkt dat de invloed van de OR in Nederland te wensen overlaat. Volgens dit onderzoek leeft de wens onder OR-en om inspraak te krijgen rondom beloningen van bestuurders.
Hoewel de commissie corporate governance ook waarde hecht aan andere belangen dan die van de aandeelhouders, zijn die niet verder uitgewerkt in de code. In de code is voorbijgegaan aan de rol van andere stakeholders, zoals de OR. In de code (Monitoring Commissie corporate Governance, 2009, preambule 3, p.5) wordt verwezen naar de wetgeving die betrekking heeft op de ondernemingsraad. Is dit afdoende, of is dit een gemiste kans in de code?
Dit onderzoek richt zich op de invloed van werknemers in Nederland via de OR op de corporate governance, specifiek op het onderdeel van de beloningen van het dagelijkse bestuur. Het doel van dit onderzoek is om beter te begrijpen op welke wijze de OR invloed kan en wil uitoefenen. De centrale vraag van het onderzoek is:
Op welke wijze kan en wil de OR in de praktijk invloed uitoefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, gezien vanuit het perspectief van de OR?
Om dit te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen gesteld:
A. Waarom maakt de OR wel of geen gebruik van de wettelijke mogelijkheden om invloed uit te kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het bestuur?
B Op welke wijze kan een standpunt van de OR over de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur bijdragen aan de corporate governance, gezien vanuit het perspectief van de OR?
C Op welke wijze kan, door de invloed van de OR, de corporate governance met betrekking tot de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur worden verbeterd vanuit het perspectief van de OR?
Om deze vragen te beantwoorden zijn voorzitters van (C)OR-en1 geïnterviewd. Daarnaast, om het inzicht te vergroten, zijn een aantal partijen ondervraagd die in nauw contact staan met de OR. Benaderd zijn vakbonden , advieskantoren en het platform van de ondervraagde (C)OR voorzitters. Het kwalitatieve onderzoek richt zich op de AEX- index genoteerde bedrijven, de maatschappelijke onrust richt zich mede op deze bedrijven waar de beloningen van de topbestuurders zeer hoog zijn. Uit onderzoek van de Volkskrant (Dekker en van Uffelen,23 maart 2013) blijkt dat de beloningen van de topmannen van 23 AEX-bedrijven die hun jaarverslag 2012 hebben gepubliceerd gemiddeld 5,6 procent hoger lag dan in 2011, hoewel de winsten van de AEX-bedrijven door de aanhoudende crisis bijna een derde daalden. Dit zou een reden kunnen zijn voor de betreffende OR-en om hun wettelijke mogelijkheden te benutten om invloed uit te oefenen op de beloningen van topbestuurders. Dit recht van invloed is versterkt sinds 1 juli 2010, waarin de OR de mogelijkheid heeft haar standpunt over de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur kenbaar te maken op de algemene vergadering van aandeelhouders (hierna AVA). Dit onderzoek richt om die reden op het recente verleden, specifiek de periode 2011, 2012 en 2013.
In dit onderzoek zal eerst de theorie omtrent corporate governance worden beschreven en de regelgeving die hier op toeziet. Vervolgens zal worden ingegaan op de vraag waarom de
beloningsstructuur speciale aandacht heeft binnen de corporate governance. Daarnaast zullen de mogelijkheden van de raad van commissarissen ( hierna RVC) en de OR om toezicht uit te oefenen op corporate governance, specifiek de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, onder de loep worden genomen. Nadat de onderzoeksvragen en de gekozen methodiek zijn toegelicht, zullen de bevindingen aan de orde komen vanuit de gesprekken met voorzitters van de (C)OR-en, het platform voor multinationale ondernemingen (hierna MNO), een vakbond en advieskantoor. Tenslotte zullen de conclusies worden gepresenteerd en de terreinen worden besproken voor verder onderzoek.
1 ( C )OR verwijst naar de mogelijkheid van een centrale ondernemingsraad, een toelichting is opgenomen in hoofdstuk 2.5, p.16
2.
Achtergronden en literatuur onderzoek
2.1 Theoretische aspecten van corporate governance
Corporate governance, of goed bestuur in het Nederlands, wordt lang niet altijd gedefinieerd. Een definitie is die van Brickley and Zimmerman.
corporate governance is the system of laws, regulations, institutions, markets, contracts, and corporate policies and procedures (such as the internal control system, policy manuals, and budgets) that direct and influence the actions of the top-level decision makers in the corporation, shareholders, boards, and executives (Brickley and Zimmerman, 2010, p.4). Mallin (2004) beschrijft verscheidene theorieën die van toepassing zijn op de ontwikkeling van corporate governance. De agency theorie heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de
ontwikkeling van de corporate governance. Daar waar de eigenaren van de onderneming niet de bestuurders zijn van de onderneming doet zich het risico voor dat de bestuurders niet handelen in het belang van de eigenaren en zich op hun kosten verrijken. Dit probleem wordt geminimaliseerd met wet en regelgeving, de code is hier onderdeel van. De code richt zich dan ook op de
verantwoording van bestuur en RVC aan de aandeelhouders. Het is aan de aandeelhouders om het bestuur en de RVC over de naleving van de code ter verantwoording te roepen.
Maar waarom richten deze corporate governance problemen zich op aandeelhouders en niet op de verschaffers van vreemd vermogen of werknemers, klanten en leveranciers? Een mogelijke
verklaring kan zijn dat aandeelhouders voor hun beloning sterk afhankelijk zijn van de prestaties van de onderneming in tegenstelling tot andere stakeholders zoals de werknemers, die een van te voren vastgestelde beloning ontvangen.
(…) aandeelhouders de enigen zijn voor wie van te voren niet duidelijk is vastgesteld wat zij zullen ontvangen als vergoeding voor hun investering.(…) Aandeelhouders moeten maar afwachten wat het resultaat van de onderneming zal zijn, en moeten bovendien maar op vertrouwen dat het gepubliceerde resultaat het best mogelijke was, rekening houdend met regulier ondernemersrisico (Cools, 2005, p.7).
Tegenover de agency theorie, die zich richt op de relatie tussen aandeelhouder en bestuurder, staat de stakeholder theorie. Deze theorie ziet de onderneming als een samenwerkingsverband van
verschillende partijen, stakeholders, waarvan de aandeelhouder er een is. De verschillende
stakeholders hebben verschillende belangen en het bestuur van de onderneming dient hier rekening mee te houden. Indien niet voldoende rekening wordt gehouden met andere stakeholders kan dit leiden tot schade, zoals stakingen door personeel of afgunst van klanten.
De benadering van de onderneming tussen deze theorieën, waar enerzijds de belangen van de aandeelhouder voorop staan, en waar anderzijds de onderneming een samenwerkingsverband is tussen verschillende stakeholders, worden ook wel aangeduid als het Angelsaksische model versus het Rijnlandse model. Nederland en Duitsland zijn voorbeelden van landen waar het Rijnlandse model dominant is. De commissie corporate governance omarmt het stakeholdersmodel:
De code gaat uit van het in Nederland gehanteerde uitgangspunt dat de vennootschap een lange termijn samenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken partijen. De belanghebbenden zijn de groepen en individuen die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of er door worden beïnvloed: werknemers, aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, toeleveranciers, afnemers, de overheid en maatschappelijke groeperingen (Monitoring Commissie corporate Governance, 2009, preambule punt 7, pag.6).
De code richt zich op de raad van bestuur, RVC en de aandeelhouders. Het bovenstaande
uitgangspunt van de code is niet vertaald naar andere stakeholders zoals de werknemers. Wigboldus stelt:
Aan reacties die wijzen op de inconsistentie van de code die enerzijds zegt uit te gaan van een stakeholdersmodel, maar zich anderzijds eenzijdig richt op de interactie met
aandeelhouders is geen gehoor gegeven in de code. In een brief van het MNO overleg van 1 september 2003 aan de commissie corporate governance bepleiten vakbonden en het MNO een rol voor de OR. De commissie heeft aangegeven dat de relatie tussen raad van bestuur, raad van commissarissen en ondernemingsraad buiten de opdracht van de commissie zou liggen (Wigboldus, 2007, p.10).
Ook Hijl en Hage (2006) onderkennen het probleem.
…de stakeholder benadering via een aantal elementen in de Code terug komt. De praktische uitwerking is echter in veel gevallen afwezig. Via de toetsing of de onderneming aan de best practices voldoet, is dan ook geen oordeel over de belangenafweging van de diverse
stakeholders te verwachten. Bijkomend probleem is dat de toetsing van naleving van de code een taak van de aandeelhouders is: als aandeelhouders geen aandacht besteden aan de
toetsing of vinden dat er bij afwijking voldoende uitleg is gegeven, is er geen mechanisme dat de belangen van de andere stakeholders behartigt (Hijl en Hage, 2006, p.13)
Voor multinationale ondernemingen is de corporate governance veel meer dan administratieve routines om de transactiekosten te minimaliseren, stellen Filatotchev en Wright (2011). Zij analyseerden vanuit een agency perspectief de bijdrage van de verschillende componenten van corporate governance voor multinationale ondernemingen. Zij concludeerden dat corporate governance, waaronder de beloningen van topbestuurders, een belangrijk effect kan hebben op de strategie, het operationele proces en de prestaties van de multinationale onderneming.
In conclusion, our paper complements and further extends the research themes outlined by Buckley and Strange (2010) by suggesting that, in the MNE context, corporate governance functions may go much beyond simply administrative routines aimed Agency Perspectives on Corporate Governance of MNEs at minimizing transaction costs within a complex web of transnational economic exchanges. Corporate governance is at the heart of the strategic decision-making process in the MNE, and, by affecting risk preferences and interest
congruence among various stakeholders, various constellations of governance factors such as ownership structure, board characteristics, and incentive systems may have profound effects on the MNE’s global strategy, operations, and performance.
Het agency probleem, handelen de bestuurders in het belang van de eigenaren, wordt
geminimaliseerd met wet- en regelgeving, de code is hier onderdeel van. In het volgende hoofdstuk zal de wet- en regelgeving verder onder de loep worden genomen.
2.2 Regelgeving
De regelgeving op het gebied van corporate governance is voortdurend in beweging. De OECD principes, van mei 1999 en herzien in 2004, worden door de aangesloten 34 landen, waaronder Nederland, geaccepteerd. De wetgeving om deze principes af te dwingen is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke regeringen. De 40 van Peters, de code Tabaksblat 2003 en de herziende versie van de commissie Frijns van 2009 kunnen in dat daglicht worden beschouwd. Omdat veel Europese landen zijn aangesloten bij de OECD, is het EU-kader voor corporate governance door nationale wetgeving vorm gegeven in nationale codes voor corporate governance die worden toegepast op basis van het beginsel ‘naleven of motiveren’. In de code (Monitoring Commissie corporate
Governance, 2009, preambule 5, p.6) is opgenomen dat de code niet op zichzelf staat, maar met de nationale en Europese wetgeving en jurisprudentie op het terrein van corporate governance een
bouwwerk vormt dat in zijn geheel moet worden bezien. De principes kunnen worden opgevat als breed gedragen algemene opvattingen over goede corporate governance. De principes zijn uitgewerkt in concrete best practice bepalingen. Deze bepalingen creëren een zekere normstelling voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. De normstelling voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders is in de code gericht op transparantie, verantwoording, risicobeheersing en integriteit.
De code uit 2003 is bij algemene maatregel van bestuur van 30 december 2004 aangewezen als gedragscode in de zin van artikel 2:391 lid 5 van het Burgerlijk Wetboek. Dit houdt in dat
beursvennootschappen sinds 1 januari 2004 verplicht zijn in hun jaarverslag mededeling te doen over de naleving van de code en daarbij gemotiveerd opgave dienen te doen over de tot het bestuur en de raad van commissarissen gerichte principes en best practice bepalingen die niet worden toegepast.
In de herziende code van 2009 zijn principes en best-practice bepalingen opgenomen over de hoogte en samenstelling van de bezoldiging (II.2 Bezoldiging, blz. 14 van de code). De commissie heeft geen maximum vastgesteld voor de beloning van topbestuurders. Kager (2009) stelt echter dat de RVC zelf een interne norm zou kunnen vaststellen voor een excessieve totale beloning.
De commissie-Frijns stelde in eerdere rapportages (2006, 2007) een beloningsplafond per individuele bestuurder voor als mogelijke oplossing voor het beter beheersbaar maken van complexe beloningscontracten. Een dergelijk beloningsplafond zou de maximale waarde van de totale beloning bepalen als de bestuurder op alle prestatiecriteria 100% scoort. De RVC zou bijvoorbeeld een maximum kunnen hanteren van tien maal het vaste salaris. Dit voorstel is niet opgenomen in de nieuwe code. Dat neemt niet weg dat de RVC zelf een interne norm zou kunnen vaststellen voor een excessieve totale beloning. De RVC kan zo’n norm baseren op een scenarioanalyse.
De RVC dient rekening te houden met de beloningsverhoudingen binnen de onderneming. Daarnaast zet de beloning niet aan tot gedrag van bestuurders in hun eigen belang noch tot het nemen van risico’s die niet passen binnen de vastgestelde strategie en ‘beloont’ falende bestuurders niet bij ontslag.
Principe: De bestuurders ontvangen voor hun werkzaamheden een bezoldiging van de vennootschap, die wat betreft hoogte en structuur zodanig is dat gekwalificeerde en deskundige bestuurders kunnen worden aangetrokken en behouden. Bij de vaststelling van de totale bezoldiging wordt de invloed ervan op de beloningsverhoudingen binnen de
onderneming meegewogen. Voor het geval de bezoldiging bestaat uit een vast deel en een variabel deel, is het variabele deel gekoppeld aan vooraf bepaalde, beoordeelbare en beïnvloedbare doelen, die overwegend een lange termijn karakter hebben. Het variabele deel van de bezoldiging moet passend zijn ten opzichte van het vaste deel van de
bezoldiging.
De bezoldigingsstructuur, met inbegrip van ontslagvergoeding, is eenvoudig en inzichtelijk. Zij bevordert de belangen van de vennootschap op middellange en lange termijn, zet niet aan tot gedrag van bestuurders in hun eigen belang noch tot het nemen van risico’s die niet passen binnen de vastgestelde strategie en ‘beloont’ falende bestuurders niet bij ontslag. De raad van commissarissen is hiervoor verantwoordelijk. Bij de vaststelling van de hoogte en de structuur van de bezoldiging worden onder meer in overweging genomen de
resultatenontwikkeling, de ontwikkeling van de beurskoers van de aandelen en niet-financiële indicatoren die relevant zijn voor de lange termijn waarde creatie van de vennootschap.
Het aandelenbezit van een bestuurder in de vennootschap waarvan hij bestuurder is, is ter belegging op de lange termijn. De hoogte van een ontslagvergoeding voor een bestuurder bedraagt niet meer dan eenmaal het jaarsalaris, tenzij dit in de omstandigheden van het geval kennelijk onredelijk is.
In best practice bepaling II.2.2 stelt de raad van commissarissen de hoogte en de structuur van de bezoldiging van bestuurders mede vast aan de hand van uitgevoerde scenarioanalyses en met inachtneming van de beloningsverhoudingen binnen de onderneming.( Monitoring Commissie corporate Governance, 2009, II.2 , p.14)
Elk jaar wordt de code gemonitord. De Monitoring Commissie corporate Governance Code heeft tot taak de actualiteit en bruikbaarheid van de Nederlandse corporate governance code te bevorderen. De naleving van de Code is onverminderd hoog. In het onderzoek naar het boekjaar 2012 stelt de commissie:
De gemiddelde nalevingspercentages per beursindex zijn respectievelijk voor de AEX 95 procent, voor de AMX 90 procent, voor de AScX 84 procent en voor Lokaal 80 procent. De gemiddelde toepassingspercentages per beursindex over de gemeten bepalingen zijn
respectievelijk voor de AEX 91 procent, voor de AMX 84 procent, voor de AScX 75 procent en voor Lokaal 71 procent. De meest niet-nageleefde bepalingen hebben betrekking op de verantwoording van bestuurdersbeloningen en op de verantwoording over het
diversiteitbeleid van de raad van commissarissen (Monitoring Commissie corporate Governance Code).
In de wetenschappelijke literatuur is een gebrek aan onderzoek naar de effectiviteit van ‘de code of ethics’. Davidson en Stevens (2013) hebben door middel van een experiment onderzoek gedaan naar de effectiviteit van ‘de code of ethics’. Het experiment, waar 124 studenten aan meededen, betrof een spel tussen ‘ investeerder’ en ‘bestuurder’. Er werden drie groepen geformeerd; zonder ‘ code of ethics’, met ‘code of ethics’ en een gecertificeerde ‘code of ethics’. Dat laatste hield in dat de manager had getekend om zich te verbinden aan de ‘code of ethics’. De investeerder kreeg een bedrag om te investeren, waarvan de bestuurder alleen wist het minimum en het maximum dat een investeerder kon krijgen. Het geïnvesteerde bedrag werd verdriedubbeld gegeven aan de bestuurder en de bestuurder mocht beslissen hoeveel van het ontvangen bedrag werd teruggegeven aan de investeerder. De groep van gecertificeerde ‘code of ethics’ scoorde gemiddeld het hoogst, zowel in het bedrag dat werd geïnvesteerd als het bedrag dat door de bestuurders werd teruggegeven aan de investeerders.
Our results suggest that the code of ethics alone did not provide the situational cues necessary to activate social norms that controlled opportunistic behavior. In our experimental setting, it took the certification choice to provide these situational cues. (Davidson en Stevens ,2013, p.67)
Een ‘code of ethics’ in vergelijking tot geen ‘code of ethics’ in het experiment geeft geen significant verschil in het activeren van sociale normen die opportunistisch gedrag onder controle houden. Het toevoegen van een verklaring van de manager om zich te binden aan de ‘code of ethics’ verbeterde het gedrag van de manager om de investeerder te belonen. Een analyse van de individuele keuzes en de antwoorden op een vragenlijst ondersteunen de activatie van sociale normen die verklaren waarom de gecertificeerde ’code of ethics’ de hoogste resultaten gaf in het experiment.
Naast de gedragscode is er nationaal ook in andere wetten regelgeving ten aanzien van beloningen van bestuurders. Ten aanzien van het aanpassen en terugvorderen van bonussen acht het kabinet zelfregulering via ‘pas toe of leg uit’ niet voldoende. De codebepalingen kunnen voorts niet bewerkstelligen dat bestaande contracten worden gewijzigd. Het kabinet meent daarom dat de relevante bepalingen in de codes niet volstaan en dat een nadere wettelijke regeling noodzakelijk is. In 2008, werking 1 januari 2009, is de wet aangenomen om excessieve beloningen zwaarder te belasten. De wet kent drie pijlers. Bedrijven kunnen nabetaalde en voor gewone werknemers
ongebruikelijke pensioenpremies voor hun topbestuurders niet meer helemaal aftrekken. Ongewoon hoge vertrekbonussen worden zwaarder belast. Tot slot wordt de pas afgesneden van een truc om
het inkomen van managers van inkoopfondsen (private equity) als vermogen in box 3 te belasten in plaats van als inkomen in box 1.
Beursvennootschappen zijn verplicht in hun jaarverslag mededeling te doen over de naleving van de code. De meeste niet nageleefde bepalingen hebben betrekking op de verantwoording van
bestuurdersbeloningen. In het volgende hoofdstuk zal aandacht worden besteedt aan de risico’s van bestuurdersbeloningen.
2.3 Risico van beloningssystemen
In de literatuur zijn op zijn minst twee stromingen over de beloningssystemen van topbestuurders in relatie tot de agency theorie: de beloningssystemen verkleinen het agency probleem of de
beloningssystemen zijn onderdeel van het agency probleem (Bebchuk en Weisbach, 2010, p.945). De discussie over de beloningssystemen van topbestuurders gaat enerzijds over de hoogte van de beloningssystemen, anderzijds over de samenstelling van de beloningssystemen (Bebchuk en Weisbach, 2010, p.946).
De totale beloningen van topbestuurders van grote Amerikaanse ondernemingen in de laatste drie decennia zijn explosief gestegen.
The fundamental changes in the global economy have led to (and to some extent have been influenced by) pronounced changes in executive remuneration practices. The pay for chief executive officers (CEOs) in large US firms increased dramatically over the past three
decades, driven by an explosion in grants of share options (Jensen, Murphy and Wruck (2004, p.24).
Bebchuk and Grinstein (2005) analyseerden dat in de periode 1993-2003 (S&P 1500, 80 per cent of the total market capitalization of US public firms) de groei van de totale beloningen sterker stegen dan verklaard kan worden uit veranderingen van de omvang van een onderneming, de prestaties van de onderneming of de branche waar zij actief zijn.
Dat sterke stijgingen van de totale beloningen van bestuurders in verhouding tot de werknemers nog steeds hedendaags zijn blijkt wel uit het jaarlijkse onderzoek van de Volkskrant naar de beloningen van topbestuurders.
Van 134 grote bedrijven bleek inclusief extraatjes als bonussen, prestatieaandelen en pensioenstortingen het totale inkomen van de bestuurders in 2012 met 7,5 procent te zijn gestegen ten opzichte van 2011. De topman verdient in 2012 gemiddeld 19 keer zoveel als de doorsneewerknemer, tegen 18 keer in 2011 (Dekker en van Uffelen,15 juni 2013).
Het risico van hoge beloningen van topbestuurders en het vergroten van de beloningsverhoudingen tussen bestuurders en werknemers kan voor de onderneming nadelige gevolgen hebben. Mosch (2000) stelt dat het essentieel is de ongelijke salarisgroei een halt toe te roepen.
Als werkgevers zich blijven verschuilen achter “ontwikkelingen op de internationale arbeidsmarkt” zullen zij er rekening mee moeten houden, dat ook de cao-loonstijgingen en aantallen stakingsdagen zich naar internationale hoogten zullen ontwikkelen.
Van Uffelen ( De Volkskrant, 2 april 2011) stelt dat een groot gat tussen de beloningen van
bestuurders en werknemers slecht is voor de motivatie en citeert hierbij Hoogleraar management accounting Frank Hartmann:
Alle onderdelen van het salaris staan ter discussie. Niet alleen effecten van variabel loon, maar ook de absolute hoogte. Uit het karige onderzoek dat beschikbaar is, lijken grote loonverschillen de motivatie van medewerkers te verslechteren
Voorts stelt Heemskerk (2005) dat stijgende onderlinge verhoudingen van de beloningen kunnen leiden tot toenemende spanningen op de werkvloer. Daarnaast kan de inkomensongelijkheid ook als een maatschappelijke zaak worden beschouwd, met name voor bedrijven met een
consumentenmarkt waarbij excessieve beloningen kunnen leiden tot maatschappelijke onrust. Het gevolg van een slechte reputatie kan leiden tot veel schade bij een onderneming. Voorts heeft een groeiende inkomensongelijkheid op den duur verregaande sociale en maatschappelijke gevolgen.
In een enge opvatting kan de stakeholder benadering wat betreft de topinkomens zich bijvoorbeeld richten op de onderlinge verhoudingen tussen werknemers en de top. De groeiende discrepantie tussen het inkomen aan de top en de inkomens van de mensen op de werkvloer kan tot toenemende spanningen leiden.
Maar de inkomensongelijkheid kan ook als een maatschappelijke zaak worden beschouwd. De negatieve aandacht voor de topinkomens zorgt voor een toenemende kloof tussen het
bedrijfsleven en de bevolking. Sommige bedrijven en branches zijn hier gevoeliger voor dan andere. In business-to-business is een slechte publieke reputatie van minder belang dan voor een consumentenmarkt. Iedereen kan zich nog herinneren hoe met kunst- en vliegwerk moest worden geprobeerd het imago van Ahold weer op te vijzelen, toen het
beloningspakket van de nieuwe CEO Anders Moberg bekend werd gemaakt. Slechts door publiekelijk afstand te nemen van een aantal wel heel gemakkelijk verkregen bonussen kon de schade worden beperkt. Dit zogenaamde outrage effect is van groot belang, met name wanneer de verontwaardiging van significante anderen afkomstig is. Voor Ahold, maar ook voor Shell in de zaak Brent Spar waren dit de consumenten. Verschillende media zijn uiteraard zeer bereidwillig dit soort smeuïge relletjes te voeden en te verbreden. Een slechte pers kan een zorgvuldig opgebouwd imago of merk genadeloos neerhalen. Voorzichtigheid is dus geboden.
Aangezien er bij zulke maatschappelijke en economische ontwikkelingen altijd winners en verliezers zijn, kan de stabiliteit van de onderlinge verhoudingen tussen werkgevers en werknemers worden verstoord, en kan tot politieke tumult leiden.
Ook voor de beursgenoteerde bedrijven, waar de topbestuurders regelmatig in het nieuws komen vanwege excessieve beloningen, stegen de beloningen van de topmannen ondanks de aanhoudende crisis.
De beloning van de topmannen van de 23 AEX-bedrijven die hun jaarverslag hebben gepubliceerd lag gemiddeld 5,6 procent hoger dan in 2011 hoewel de winsten van de AEX-bedrijven door de aanhoudende crisis bijna een derde daalden (Dekker en van Uffelen, 23 maart 2013).
Naast de discussie omtrent de hoogte van de beloningssystemen speelt de samenstelling van de totale beloning voor de topbestuurder. Banker, Darrough, Huang and Plehn-Dujowich ( 2013) hebben onderzoek verricht naar de relatie tussen de prestaties van de onderneming in het verleden en de totale beloningen van de topbestuurders en tonen het belang aan om een scheiding te maken tussen de vaste en variabele componenten van de beloning om de interactie tussen de ‘prikkel’ en prestatie te begrijpen.
We develop a simple two-period principal-agent model with moral hazard and adverse selection and test theoretical predictions using CEO compensation data from 1993–2006. Consistent with the predictions, we find that salary (bonus) is positively (negatively) associated with past performance for both continuing and newly hired CEOs. We also find that while current salary is positively associated with future performance, current bonus is not. As the model suggests, salary is adjusted to meet the reservation utility and information rent, and is positively correlated over time to reflect ability. Bonus serves to address moral hazard and adverse selection by separating highability agents into riskier contracts. Our results indicate that it is important to disaggregate cash compensation into salary and bonus components to understand the dynamic interaction between incentives and performance. (Banker, Darrough, Huang and Plehn-Dujowich , 2013, p.1)
Volgens het rapport van de OECD (2009) heeft de corporate governance vaak gefaald met betrekking tot bestuurdersbeloningen, omdat managers en andere betrokkenen teveel invloed hebben gehad op de hoogte en condities van beloningssystemen, waardoor het toezicht nauwelijks in staat was een objectief en onafhankelijk oordeel te geven. Ook is volgens de OECD de link tussen de performance en beloning erg zwak of moeilijk te leggen en hebben beloningssystemen de neiging om het nemen van buitensporige risico’s te stimuleren. Volgens dit rapport moet ook de transparantie en toelichting van beloningssystemen verbeterd worden. Men moet hierbij in staat zijn om beknopt en in niet al te veel technische termen, de hoofdkarakteristieken van hun beloningssystemen te verklaren en hoe deze gerelateerd zijn aan performance indicatoren en of eventuele risico’s die genomen worden. De doelstelling moet zijn dat beloningssystemen op de lange termijn performance stimuleren.
Cools (2005, p.31 en p.121) onderzocht de 25 grootste fraudeschandalen in de periode 1997 tot 1 juli 2004. De 25 bedrijven waren geselecteerd op basis van drie criteria: de hoogte van het gefraudeerde bedrag, het gefraudeerde bedrag als percentage van de nettowinst en de bedrijfsomvang. Deze groep vergeleek Cools aan de hand van Hoover’s competitor’s list met de meest vergelijkbare concurrenten van gelijke omvang waar niet was gefraudeerd. Op basis van concrete kenmerken van onafhankelijk en effectief toezicht, voorgeschreven in verschillende codes, bleken de verschillen tussen de twee groepen nihil te zijn. De verschillen in de variabele beloningen van de topbestuurders waren echter extreem, de bestuurders van de frauduleuze groep ondernemingen ontvingen over de gehele periode ruim drie keer het bedrag aan aandelen en opties in vergelijking met de andere groep.
Slechte formele corporate governance, zoals meetbaar van buitenaf en gereguleerd in codes, bleek niet het belangrijkste probleem te zijn geweest. De oorzaken van de misstanden waren
vooral excessieve variabele beloningen te zijn in combinatie met zonnekoningengedrag van narcistische CEO’s.
Verder stelt Cools in zijn conclusie dat :
prestatiebeloning (… ) biedt onvoldoende oplossing en kan zelfs schadelijk zijn.
Bonusblindheid (…) en het gevaar van gaming en (boekhoud) fraude zijn de belangrijkste schaduwzijden van prestatiebeloning (Cools, 2005, p.125).
Dat beloningssystemen het nemen van buitensporige risico’s kunnen stimuleren wordt onderkend door Kroos (2009). Bijvoorbeeld het koppelen van sterke bonusprikkels aan de uitkomsten van meerdere maatstaven kan namelijk al snel leiden tot ongewenst gedrag bij managers. Holthausen, Larcker and Sloan (1995) onderzochten de mate waarin topbestuurders de winst van de
onderneming manipuleren om de waarde van ‘bonussen’ opgenomen in de remuneratie, te
maximaliseren. Zij vonden bewijs dat topbestuurders de winst naar beneden manipuleerde wanneer hun bonussen het maximum hadden bereikt.
Bestuurdersbeloningen, en dan met name de prestatiebeloning zoals bonussen in de vorm van aandelenpakketten en opties, kunnen schadelijk zijn voor de onderneming. Het nemen van
buitensporige risico’s door bestuurders kan hierdoor worden gestimuleerd. De totale beloningen van topbestuurders is de laatste decennia explosief gestegen, waardoor onrust kan ontstaan op de werkvloer door een groei van de scheve beloningsverhoudingen tussen werknemer en bestuurder. Tevens kan maatschappelijke verontwaardiging ontstaan over de beloningen van topbestuurders, met als gevolg imagoschade en politieke tumult. Volgens de OECD heeft de corporate governance vaak gefaald op dit gebied. In de volgende paragraaf zal de toezichthoudende rol van de RVC worden belicht.
2.4 Toezicht op de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur
De commissie heeft ook aandacht gehad voor de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur. Een andere vorm van spanning kan zich voordoen tussen het beloningsbeleid van vennootschappen en de strategie. Het is van belang dat het beloningsbeleid van
vennootschappen nauw aansluit bij de strategie en de daaraan verbonden risico's. Dat geldt zowel voor de beloning van het bestuur als voor de beloning van andere geledingen in de organisatie. Zoals alle middelen die de vennootschap inzet om haar doelstellingen te behalen
kan het beloningsbeleid daaraan bijdragen, maar kan het daaraan ook (ernstig) afbreuk doen. Hier ligt een toezichthoudende taak voor de raad van commissarissen (Commissie corporate Governance Code, 2009, preambule punt 12, p.8).
In de code wordt uitgegaan van de structuur waarin naast het bestuur een afzonderlijke raad van commissarissen functioneert, al dan niet wettelijk verplicht op grond van de structuurregeling. De verplichting voor grote vennootschappen tot instelling van een RvC berust op de structuurregeling die in 1971 tot stand is gebracht bij de zogenoemde Structuurwet. De regeling gold aanvankelijk uitsluitend voor de naamloze vennootschap en de besloten vennootschap. In 1988 is zij echter ook gaan gelden voor grote coöperaties en grote onderlinge waarborgmaatschappijen. De wettelijke taakomschrijving van de RvC is voor alle vennootschappen dezelfde. De RvC houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming (artikel 2: 140 lid 2 BW). Uit de wetsgeschiedenis blijkt dat hiermee is bedoeld dat dit belang voor commissarissen zwaarder dient te wegen dan welk groeps- of particulier belang ook; commissarissen mogen hun taak niet uitoefenen ten diensten van bepaalde deelbelangen. In de code is uitgewerkt dat de raad van commissarissen erop dient toe te zien dat een voor de onderneming juist evenwicht wordt gevonden tussen (a) het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en (b) korte en langere termijn beloning. Uiteindelijk dient het beloningsbeleid ertoe te leiden dat het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming wordt gediend, dat wil zeggen gericht is op lange termijn waardecreatie. De raad van commissarissen stelt de bezoldiging van de individuele bestuurders vast, op voorstel van de remuneratiecommissie, een en ander binnen het door de algemene vergadering vastgestelde bezoldigingsbeleid. Het verslag van de raad van commissarissen bevat de hoofdlijnen van het remuneratierapport betreffende het
bezoldigingsbeleid van de vennootschap. Hierin wordt in begrijpelijke en inzichtelijke termen op transparante wijze verantwoording afgelegd over het gevoerde bezoldigingsbeleid en een overzicht gegeven van het te voeren bezoldigingsbeleid. In het remuneratierapport wordt de totale bezoldiging van individuele bestuurders, onderscheiden naar de verschillende componenten, op begrijpelijke en inzichtelijke wijze gepresenteerd. Het remuneratierapport wordt openbaar gemaakt via de website van de onderneming.
Resultaten uit het onderzoek van Clarkson, Walker en Nicholls (2011) geven aan dat het vergroten van toezicht over remuneratievoorstellen door de verandering van wetgeving , waaronder de code
valt, een positieve impact heeft op het remuneratieproces door het verstreken van de relatie tussen betaling en prestaties.
Our results lead us to conclude that enhanced oversight over executive remuneration arrangements brought about by regulatory change has positively impacted the executive remuneration process by strengthening the pay–performance relation and making the process appear more accountable (Clarkson, Walker en Nicholls 2011, p.47).
Echter, Jensen, Murphy en Wruck (2004, p.22) concluderen dat remuneratiecommissies een gebrek aan informatie, expertise en onderhandelingsvaardigheden hebben die nodig zijn voor de harde contractonderhandelingen met directieleden. Het agency probleem wordt daardoor niet minder, het verergert.
Remuneration decisions are not made by owners but rather by boards of directors (upon recommendation from the remuneration committees). (…) remuneration committees routinely lack the information, expertise and negotiating skills necessary for hard-nosed contract negotiations with incumbent and incoming executives. As a result, many pay packages and processes are poorly designed, and therefore pay packages can create as well as reduce agency problems in organizations, by attracting the wrong managers (or at too high a cost), retaining the wrong managers, and motivating the wrong behaviour. Because managers are self-interested and because remuneration committee members are spending the firm’s resources, not their own, there is major potential for the participants in the system to behave in ways that will exacerbate, not reduce, agency problems (Jensen, M., Murphy, K., & Wruck, E., 2004, p.22).
Dat de macht en invloed van topbestuurders op de beloningssystemen een grote impact hebben wordt beschreven door Bebchuk and Fried (2006). De theorie van ‘arm's-length contracting’ stelt dat de onderhandelingen tussen de RVC en het bestuur het product van het beste resultaat is voor de bestuurders en de aandeelhouders. Het onderzoek van de auteurs geeft aanwijzingen dat de macht van het bestuur een sleutelrol speelt in het vaststellen van overeenkomsten van beloningssystemen. Daarnaast stellen zij dat de macht van de bestuurders over het ontwerp van de eigen beloning leidt tot aanzienlijke storingen en kosten voor investeerders en de economie.
It has distorted pay arrangements, diluted managers' incentives to enhance firm value, and even provided perverse incentives to take actions that reduce long-term firm value (Bebchuk and Fried, 2006, p.6)
Het gevolg van de verschillende posities tussen de RVC en RVB kan leiden tot vreemde uitschieters concluderen Duffhues en Jobsen (2007).
De typische marktstructuur van de arbeid voor CEO’s heeft tot gevolg dat de mate van informatie over de posities waarover vrager en aanbieder(s) beschikken, bepalend zijn voor de beloning die wordt gecontracteerd. Het gaat niet om een evenwichtsprijsmechanisme zoals in concurrerende markten aanwezig is maar om onderhandelingsmacht van partijen. De grootste macht zal veelal liggen aan de aanbodzijde. Dat kan derhalve vreemde uitschieters opleveren zoals in de praktijk ook wordt bevestigd.
In het remuneratierapport wordt de totale bezoldiging van de individuele bestuurders
gepresenteerd, op voorstel van de remuneratiecommissie, vastgesteld door de RVC. De commissies hebben een gebrek aan informatie, expertise en onderhandelingsvaardigheden die nodig zijn voor de onderhandelingen met de topbestuurders. Uiteindelijk moet de AVA goedkeuring verlenen voor wat betreft het remuneratierapport. De aandeelhouder zal centraal staan in het volgende hoofdstuk.
2.5 De aandeelhouder
De aandeelhouder beslist over de bezolding van de bestuurders. In de code is de rol van de algemene vergadering van aandeelhouder opgenomen. De aandeelhouder neemt deel aan de besluitvorming en verleent goedkeuring aan het door de RVC uitgeoefende toezicht door stemming.
Goede corporate governance veronderstelt een volwaardige deelname van aandeelhouders aan de besluitvorming in de algemene vergadering. ( de code, p.29)
Goedkeuring van het door het bestuur gevoerde beleid (décharge van bestuurders) en goedkeuring van het door de raad van commissarissen uitgeoefende toezicht (décharge van commissarissen) worden afzonderlijk in de algemene vergadering in stemming gebracht.( de code, p.30)
Ook in andere landen is wetgeving om aandeelhouders rechten te geven over de bezoldiging van de bestuurders, waaronder de UK. Conyon and Sadler (2010) hebben onderzoek verricht naar het stemgedrag van aandeelhouders in relatie met de bezoldingsvoorstellen in de UK. Zij bevonden dat minder dan tien procent van de aandeelhouders tegen het remuneratierapport stemde, in de periode 2002 -2007. Tevens bevonden zij dat aandeelhouders eerder tegen het remuneratierapport stemmen dan tegen voorstellen zonder betalingskenmerken, zoals voorstellen tot benoemen van
een bestuurslid. Voorts zullen aandeelhouders eerder tegen stemmen bij ondernemingen die hoge beloningen geven aan hun topbestuurders. Tenslotte, bij ondernemingen die in het verleden te maken hebben gehad met aandeelhouders die tegen het remuneratierapport stemden, zijn de beloningen voor de topbestuurders niet lager dan bij andere ondernemingen.
Institutionele beleggers spelen een belangrijke rol in de corporate governance van de onderneming. Johnson en Shackell (1997) en Gillan and Starks (2000) bevonden dat voorstellen van aandeelhouders over beloningen van topbestuurders en corporate governance afkomstig van de institutionele
beleggers meer support kregen dan wanneer ze afkomstig waren van individuen. Volgens
Matsumara en Shin (2005) betekent dit dat institutionele beleggers een positieve bijdrage leveren aan de relatie prestatie versus betaling van de topbestuurders.
The findings suggest that institutional investors influence executive compensation practice in accordance with shareholder preferences, i.e., institutional ownership concentration is positively related to pay-for-performance sensitivities. However, the literature provides mixed findings on whether institutional investors play a role in decreasing the level of executive compensation (Matsumara en Shin, 2005, p.107)
Ondanks de macht van de belegger, individueel of gegroepeerd, om te beslissen over het remuneratierapport en de zeer hoge beloningen van bestuurders waar maatschappelijk veel verontwaardiging over is, concluderen Conyon and Sadler (2010) dat negentig procent van de stemmers voor het remuneratierapport hebben gestemd. Thomas en Martin (1999) geven hiervoor mogelijke oorzaken. Aandeelhouders zijn niet goed in staat om te fungeren om toezicht te houden op de bezoldiging van topbestuurders. Remuneratierapporten zijn complexe en technische
documenten die niet gemakkelijk te begrijpen zijn zonder een gedetailleerde kennis van
verschillende typen van bezoldiging. Aandeelhouders hebben niet dezelfde informatie als de RVC en moeten het vaak doen zonder de hulp van experts. Mochten ze de kennis wel in huis hebben dan zullen ze nog in staat moeten zijn om te beoordelen welke bezoldiging te juiste is voor de
onderneming. Daarnaast hebben aandeelhouders een portfolio van meer dan een onderneming, waardoor het veel tijd vergt om research te doen naar individuele remuneratierapporten voordat kan worden besloten hoe te stemmen. Voorts zijn de voordelen relatief klein, ook al zijn de
aandeelhouders succesvol om de beloning van een bestuurder te verkleinen, het zal een minuscule impact hebben op de onderneming en op de waarde van hun investering. Bovendien zijn veel aandeelhouders geïnteresseerd in de liquiditeit van hun investering en de korte termijn opbrengst daarvan. Ze zijn daarom niet bereid om te investeren in veranderingen op het gebied van de corporate governance die een onzekere en waarschijnlijk geen snelle opbrengst garanderen.
Er zijn redenen te geven waarom de aandeelhouder niet de juiste persoon is om het
remuneratierapport te monitoren. Uit onderzoek van Conyon en Sadler (2010) blijkt in de periode 2002 -2007 in de UK dat het aantal aandeelhouders dat tegen het remuneratierapport stemt laag is. In de volgende paragraaf zal de rol van een andere toezichthouder worden besproken, de OR.
2.6 De rol van de OR
De OR heeft geen rol gekregen in de code. Er wordt verwezen naar de wetgeving waar de verhouding tussen werknemers en werkgevers is geregeld. Deze verhoudingen zijn o.a. geregeld in de wet op de ondernemingsraden (hierna WOR). In de WOR is geregeld dat er minstens twee keer per jaar overleg plaatsvindt tussen OR en bestuur, en in geval er sprake is van commissarissen, zijn deze ook
vertegenwoordigt bij het overleg. De WOR kent advies- en instemmingsrecht op vele gebieden, artikel 31d van de WOR regelt specifiek het recht van de OR op informatie over
beloningsverhoudingen. De ondernemer verstrekt schriftelijke informatie over de hoogte en inhoud van de arbeidsvoorwaardelijke regelingen en afspraken met het bestuur dat de rechtspersoon vertegenwoordigt en het totaal van de vergoedingen, dat wordt verstrekt aan het toezichthoudend orgaan. Daarnaast moet inzichtelijk worden gemaakt met welk percentage deze
arbeidsvoorwaardelijke regelingen en afspraken zich verhouden tot elkaar en tot die van het voorgaande jaar. Lid 6 van artikel 31 d, het artikel is uitsluitend van toepassing op ondernemingen waarin in de regel ten minste 100 personen werkzaam zijn.
Sinds 1 juli 2010 is het burgerlijk wetboek aangepast en wordt het voorstel tot vaststelling van het bezoldigingsbeleid niet aan de algemene vergadering aangeboden, dan nadat de OR tijdig in de gelegenheid is gesteld hierover een standpunt te bepalen. Het standpunt van de OR wordt,
gelijktijdig met het voorstel tot vaststelling van het bezoldigingsbeleid, aan de algemene vergadering aangeboden. De voorzitter of een door hem aangewezen lid van de ondernemingsraad kan het standpunt van de ondernemingsraad in de algemene vergadering toelichten. Het ontbreken van dat standpunt tast de besluitvorming inzake het bezoldigingsbeleid niet aan. Overigens mag de
ondernemingsraad voor het bepalen en toelichten van zijn standpunt op kosten van de vennootschap deskundigen raadplegen uit hoofde van artikel 16 en 17 WOR.
De laatste ontwikkeling betreft de plannen van het kabinet om de WOR zodanig aan te passen dat jaarlijks een gesprek tussen bestuurder en de OR plaatsvindt over de ontwikkeling van de
beloningsverhoudingen, inclusief die van het bestuur. In de brief van minister Asscher van 7 maart 2014 aan de voorzitter van de tweede kamer schrijft hij:
Het kabinet wil excessieve topbeloningen onder meer tegengaan door versterking van de medezeggenschap. Daarom is onderzocht hoe de rol van ondernemingsraden bij het
beloningsbeleid voor bestuurders nadere invulling kan krijgen. (…)Het kabinet verwacht dat de Europese Commissie binnenkort met een voorstel zal komen om de richtlijn
aandeelhoudersrechten aan te passen, zoals aangekondigd in het Actieplan Europees vennootschapsrecht en corporate governance (COM(2012) 740). Er zullen waarschijnlijk onder meer voorstellen worden gedaan om het beloningsbeleid en de individuele beloning van bestuurders transparanter te maken. Het kabinet wacht dit voorstel af en zal daarna een standpunt bepalen (Asscher, L.F., 2014).
De algemene vergadering van aandeelhouders beslist of het voorstel van het bezoldigingsbeleid wordt aangenomen (Artikel 2:135 lid 1 BW). Op de vennootschap of de aandeelhouders rust geen verplichting het standpunt van de ondernemingsraad over te nemen. Ook zijn aandeelhouders niet verplicht om gemotiveerd te reageren op het standpunt van de ondernemingsraad. De minister meent namelijk dat dit zich slecht zou verdragen met het feit dat stemmen in een algemene
vergadering veelal bij volmacht geschiedt, waarbij motieven onzichtbaar blijven; motieven die voorts onderling zeer kunnen verschillen. Ook zouden volgens de minister in internationale verhoudingen vraagtekens kunnen worden gezet bij een dergelijke motiveringsplicht voor aandeelhouders die voor een belangrijk deel in het buitenland gevestigd kunnen zijn.
Multinationale ondernemingen bestaan organisatorisch meestal uit meerdere rechtspersonen en kunnen daardoor meerdere OR-en vormen. De ondernemer heeft de plicht om deze OR-en te verbinden door een COR. De COR heeft dan de bevoegdheid om te acteren in
concernaangelegenheden, dit kan voorkomen worden door de COR organisatorisch te verbinden aan een dochteronderneming. Op deze manier wordt de COR ‘buitenspel’ gezet als het gaat om
concernaangelegenheden.
De OR heeft de bevoegdheid om alle aangelegenheden, de onderneming betreffende, aan de orde te stellen in de overlegvergadering. Een COR moet worden ingesteld indien een
ondernemer meer dan een OR heeft ingesteld of wanneer twee of meer ondernemers in een groep verbonden zijn. De COR heeft ook de bevoegdheid om te adviseren etc. in
concernaangelegenheden. Heeft het concern internationale vertakkingen dan kan dit ertoe leiden dat in de COR ook het buitenlandse beleid aan de orde komt. Om dit te voorkomen worden dikwijls de binnenlandse activiteiten in een subholding ondergebracht, welke
subholding dan als ondernemer voor de COR aangewezen wordt (Van Schilfgaarde, 2006, p.250 en p.256).
Daar waar in dit onderzoek gesproken wordt over de OR, valt onder het begrip OR tevens de COR. In beide begrippen gaat het om vertegenwoordiging van de werknemers.
Voor de wettelijke mogelijkheid van de OR om haar standpunt kenbaar te maken aan de AVA voor wat betreft de beloningen van het dagelijks bestuur wordt onder de OR mede verstaan de OR van de onderneming van een dochtermaatschappij, mits de werknemers in dienst van de vennootschap en de groepsmaatschappijen in meerderheid binnen Nederland werkzaam zijn. Heeft de onderneming de binnenlandse activiteiten ondergebracht in een subholding, dan moeten de werknemers met betrekking tot de binnenlandse activiteiten minstens de helft zijn van het totale aantal werkzame personen van de onderneming. Bij een multinationale onderneming, ook al is het hoofdkantoor gevestigd in Nederland, zal dit in de regel niet het geval zijn. Bij deze concerns kan de OR, evenals het geval dat de moedermaatschappij een buitenlandse rechtspersoon is, geen beroep doen op de mogelijkheid om haar standpunt kenbaar te maken aan de AVA.
Indien de onderneming wettelijk een Europese OR ( hierna EOR) moet instellen zijn de
bevoegdheden van de EOR beperkt tot informatieverschaffing en raadpleging over vraagstukken die van belang zijn voor de gehele onderneming of voor tenminste twee vestigingen in verschillende lidstaten.
Specifiek onderzoek of de OR het agency probleem kan verkleinen als het gaat om de
beloningsstructuur van het dagelijks bestuur is zover bekend nog niet verricht. Wel is aangetoond door Van den Berg (2004, p.16) dat de OR kan bijdragen aan een efficiënte corporate governance. De conclusie was dat de OR een belangrijke economische functie kan vervullen en kan bijdragen aan leveren aan een efficiënte corporate governance door het beschermen van de belangen van zowel werknemers als aandeelhouders. Daarnaast komt uit onderzoek van Van den Berg, Grift en
Witteloostuijn (2008, p.155) naar voren dat een positieve houding van het management ten opzichte van de OR een positief verband heeft met de prestaties van de onderneming.
Uit onderzoek (enquête) van FNV Formaat2 (2013) blijkt dat de invloed van OR-en in Nederland te wensen overlaat.Dit onderzoek is uitgevoerd met een online vragenlijst die door 576 deelnemers is
2 Dat blijkt uit OR Insight 2012/2013, het grootste onderzoek naar de stand van de medezeggenschap in Nederland, gemeten onder bijna 600 ondernemingsraden en hun ondersteuners, de ambtelijk secretarissen. OR Insight is opgezet door vakuitgeverij Performa, in samenwerking met FNV Formaat, de grootste opleider op het gebied van medezeggenschap en met medewerking de VASMO, de vereniging van ambtelijk secretarissen in de medezeggenschap
ingevuld in de periode mei-juli 2012. De deelnemers zijn actief in de profit sector (35%), de non-profit sector (44%) en de overheid (41%). Van de deelnemers is 22 procent betrokken bij een Nederlandse of een buitenlandse multinational. De respondenten zijn door middel van email benaderd. Aan de aangeschrevenen is niet alleen gevraagd de vragenlijst in te vullen, maar ook de email door te sturen naar eventuele andere medezeggenschappers in de organisatie. De meeste vragen zijn gesteld over de situatie in het toen voorbije jaar 2011, het toen lopende jaar 2012 en het toen aankomende jaar 2013. De vragenlijst bestond voor het grootste gedeelte uit meerkeuzevragen, waarbij één antwoord (soms meerdere antwoorden) mogelijk was. Daarnaast werd een aantal keer gevraagd een beoordeling te geven door een cijfer tussen 1 en 10 en zijn een aantal open vragen gesteld. Uit het onderzoek blijkt niet alleen hoeveel OR-en weinig tot geen invloed hebben, maar ook wat daarvan de reden is. Zo geven de raden met weinig tot geen invloed aan dat de volgende
oorzaken hieraan ten grondslag liggen:
• We zitten bijna niet aan tafel met de bestuurder.
• Wij vinden het lastig om met de bestuurder samen te werken. • Wij functioneren onvoldoende als team.
• Wij hebben onvoldoende kennis om invloed uit te oefenen.
Het gebrek aan kennis is een van de belangrijkste redenen waardoor ondernemingsraden weinig tot geen invloed uitoefenen.
Bijna de helft van de ondernemingsraden (45%) wil dat de Wet op de ondernemingsraden (WOR) wordt aangepast. De wet, de basis van vrijwel alle bevoegdheden en instrumenten van de OR, is gedateerd en sluit daardoor niet meer goed aan bij de praktijk van tegenwoordig. Zo wil ruim 40% van deze OR-en adviesrecht over het salaris van de directeur en vindt 1 op de 3 OR-en dat zij een uitgebreider instemmingsrecht zouden moeten hebben over bonusregelingen.
Ook leeft de wens onder OR-en om inspraak te krijgen rondom topbeloningen. Zo zou de WOR aan ondernemingsraden adviesrecht moeten geven over de beloning van de directie (41%). Verder zien OR-en graag dat bonussystemen makkelijker ter instemming aan de OR voorgelegd worden (30%). De OR heeft een informatierecht van inzage in het remuneratierapport en heeft de bevoegdheid dit aan de orde te stellen in de overlegvergaderingen met bestuur en RVC. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om het standpunt van de OR met betrekking tot het remuneratierapport kenbaar te maken aan de AVA, die beslissingsbevoegd is. De OR kan bijdragen aan een efficiënte corporate
governance, echter uit een enquête onder OR-en blijkt dat de invloed van OR-en te wensen overlaat. Volgens dit onderzoek leeft de wens onder de OR-en om inspraak te krijgen rondom topbeloningen. De corporate governance heeft volgens de OECD gefaald, onder andere op de
bestuurdersbeloningen. De toezichthouder RVC heeft een gebrek aan informatie, expertise en onderhandelingsvaardigen voor de onderhandelingen met de bestuurder. De OR heeft wettelijke bevoegdheden met betrekking tot de bezoldiging van de topbestuurders maar vindt zelf dat haar invloed te wensen overlaat, ze wil inspraak krijgen rondom topbeloningen. Het doel van dit
onderzoek is om beter te begrijpen hoe de invloed van de OR zich in de praktijk manifesteert, vanuit het perspectief van de OR. In het volgende hoofdstuk zullen de onderzoeksvragen worden
3.
Ontwikkeling van de onderzoeksvragen
Een kenmerk van het agency probleem is dat het handelen van het dagelijks bestuur niet altijd in het belang is van de aandeelhouders. De beloningsstructuur van het dagelijks bestuur is daar een voorbeeld van. Excessieve beloningsstructuren veroorzaken tevens maatschappelijke onrust en kunnen de organisatie schaden. corporate governance dient dit agency probleem te ondervangen, in het geval van de beloningsstructuren van het dagelijks bestuur zijn er normen en waarden
beschreven die misstanden op dit gebied moeten voorkomen. De raad van commissarissen komt met een voorstel van een beloningsstructuur dat door de AVA moet worden goedgekeurd. De OR heeft het recht dit voorstel in te zien en een standpunt in te brengen in de AVA. Het doel van dit onderzoek is om beter te begrijpen hoe de invloed van de OR zich in de praktijk manifesteert, vanuit het
perspectief van de OR.
Het onderzoek richt zich op de volgende hoofdvraag en deelvragen:
Hoofdvraag: Op welke wijze kan en wil de OR in de praktijk invloed uitoefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur, gezien vanuit het perspectief van de OR? Om dit te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen van belang:
A. Waarom maakt de OR wel of geen gebruik van de wettelijke mogelijkheden om invloed uit te kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het bestuur?
Deze vraag zal antwoord moeten geven of de OR van de wettelijke mogelijkheden gebruik maakt om invloed uit te oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur. Vraagt de OR inzage van het remuneratierapport van de RVC en kan zij dit beoordelen op waarde om de discussie aan te gaan met de RVC, dan wel de AVA? Wat zijn de motivaties van de OR om deze acties te initiëren of
achterwege te laten?
B. Op welke wijze kan een standpunt van de OR over de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur bijdragen aan de corporate governance, gezien vanuit het perspectief van de OR?
Deze vraagstelling moet bijdragen aan het inzicht of er vanuit de OR behoefte is om een mening te vormen over de beloningsstructuur en waarom de OR van mening is dat een standpunt over de bezoldiging van de topbestuurders een bijdrage kan leveren aan de corporate governance.
C. Op welke wijze kan, door de invloed van de OR, de corporate governance met betrekking tot de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur worden verbeterd vanuit het perspectief van de OR?
Tenslotte wil ik onderzoeken met deze vraag of de OR van mening is of de huidige wetgeving toereikend is of juist uitgebreid moet worden. Welke effect verwacht de OR van aanpassingen in de wetgeving? Hoe kijkt de OR naar de code en welke rol ziet zij voor zichzelf hierin, heeft dit een toegevoegde waarde vanuit het perspectief van de OR?
De gekozen methodiek om de hoofd- en deelvragen te beantwoorden zal in het volgende hoofdstuk worden toegelicht.
4.
Methodiek
4.1 Kwalitatief onderzoek
Om de hoofdvraag en deelvragen te beantwoorden zal in dit onderzoek door middel van het afnemen van interviews de invloed van de OR op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur geanalyseerd worden. Er zal worden gevraagd naar de ervaringen die betrekking hebben op het recente verleden, meer specifiek de jaren 2011,2012 en 2013.
Per deelvraag, zie hoofdstuk 3, zijn subvragen geformuleerd die moeten helpen om antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen. De vragen zullen open van vorm zijn en zodanig worden
geformuleerd dat niet op het antwoord wordt gestuurd.
Deelvraag A Waarom maakt de OR wel of geen gebruik van de wettelijke mogelijkheden om invloed uit te kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het bestuur?
1. Op welke wijze maakt de OR gebruik van de wettelijke mogelijkheden om invloed uit te kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het management, zoals inzage in het
remuneratierapport van de RVC of het kenbaar maken van het standpunt van de OR tijdens de AVA als het gaat om de beloningsstructuur van het management?
2. Indien de OR inzage heeft gevraagd in het remuneratierapport van de RVC, met welk doel heeft zij dit gedaan? Hoe heeft de OR haar kennis verzameld om tot een standpunt te komen over het remuneratierapport?
3. Indien de OR geen kennis heeft genomen van het remuneratierapport, wat was de motivatie van de OR om deze actie achterwege te laten?
Deelvraag B Op welke wijze kan een mening van de OR over de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur bijdragen aan de corporate governance, gezien vanuit het perspectief van de OR?
4. Indien de OR een standpunt heeft ingenomen omtrent de beloningsstructuur van het
management, aan wie heeft de OR haar standpunt kenbaar gemaakt? Wat waren de redenen om het standpunt van de OR in deze niet kenbaar te maken?
5. Indien de OR haar standpunt heeft kenbaar gemaakt aan de RVC voor wat betreft het remuneratierapport, wat was de feedback van de RVC? Wat was de follow-up indien de OR aanpassingen voorstelde op het remuneratierapport van de RVC?
6. Indien de OR haar standpunt heeft kenbaar gemaakt aan de AVA voor wat betreft het remuneratierapport, wat was de feedback van de AVA? Wat was de follow-up indien de OR aanpassingen voorstelde op het remuneratierapport van de RVC?
Deelvraag C Op welke wijze kan, door de invloed van de OR, de corporate governance met betrekking tot de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur worden verbeterd vanuit het perspectief van de OR?
7. Waarom is de OR van mening dat de huidige wettelijke mogelijkheden wel of niet toereikend zijn als het gaat om invloed uit te kunnen oefenen op de beloningsstructuur van het
management?
8. Over welke andere wettelijke mogelijkheden inzake de beloningsstructuur van het management zou de OR willen beschikken? Welk effect verwacht de OR van deze andere wettelijke mogelijkheden?
9. Indien de OR zou worden opgenomen in de code corporate governance met OR gerichte principes en best-practice bepalingen, specifiek op de beloningsstructuur van het management, welk effect verwacht de OR dan hiervan?
4.2 Doelgroep: motivatie en benadering
Ondanks de code corporate governance en de inspanningen van de monitoring commissie code corporate governance code om de code te verbeteren zijn de topbestuurders van bedrijven nog regelmatig in het nieuws vanwege zeer hoge beloningen die maatschappelijk discussie opwerpt en schadelijk kan zijn voor de onderneming. Dit gegeven kan aanleiding zijn voor de ondernemingsraden om invloed uit te willen oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur. Met de
voorzitters van de (C)OR-en van onderstaande bedrijven is contact opgenomen of zij bereid zijn mee te werken aan dit onderzoek.
AEGON- Ahold- Air France –KLM- Akzo Nobel- Arcelor-Mittal- ASML- Corio- DSM- Fugro - Gemalto Heineken- Imtech- ING- KPN- Philips- Post-NL- Randstad- Reed Elsevier- SBM- Shell- TNT Express Unibail-Rodamco- Unilever- Wolters Kluwer-ZIGGO ( bedrijven genoteerd aan de AEX-index van 27 November 2013)
Tevens is de voorzitter van de Stichting Multi Nationale Ondernemingsradenoverleg ( hierna MNO) benaderd voor medewerking om de zienswijze van dit platform op de onderzoeksvraag mee te
nemen in het onderzoek. In dit interview zal de vraag centraal staan of het onderwerp van de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur op de agenda van het MNO staat, specifieke aandacht op dit gebied voor de gezamenlijke problemen van de multinationale ondernemingen die zij ervaren bij de medezeggenschap. De vragen die gesteld worden aan de voorzitters van de (C)OR-en zal als leidraad gelden voor het gesprek.
Daarnaast zijn een aantal advieskantoren, de Haygroup, Berenschot, AON en Focus Orange, gevraagd om medewerking te verlenen aan het onderzoek. OR-en hebben de wettelijke mogelijkheid om elders advies in te winnen en vanuit deze relatie zijn de ervaringen en meningen van de consultants met de OR-en op dit gebied relevant om meer inzicht te verwerven. De onderstaande vragen, met dezelfde thema’s als gevraagd aan de OR voorzitters, zijn aan de betreffende advieskantoren verstuurd in de periode maart 2014.
- Hoe denkt u over de kennispositie van de OR en wat zijn uw ervaringen m.b.t. de ondernemingsraad als het gaat om de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur? - Waarom bent u van mening dat de expertise van uw bedrijf de OR kan helpen om een
standpunt in te nemen aangaande de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur? - Bent u van mening dat de rol of visie van de OR in het algemeen kan bijdragen aan een
‘passende’ beloningsstructuur en kunt u dit toelichten?
- Waarom bent u mening dat de invloed van de OR op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur voldoende/onvoldoende is?
- Welke andere wettelijke maatregelen zijn volgens u gewenst om de OR invloed te geven op de beloningsstructuur van het dagelijkse bestuur?
- Vindt u dat de OR een rol van betekenis zou moeten krijgen in de code corporate governance en kunt u dit toelichten?
Ten slotte zijn ook de twee grootste vakbonden van werknemers, het CNV en het FNV, benaderd om input te geven op de onderzoeksvraag. Veel OR leden hebben een directe verwantschap met de vakbond (werknemers) en in dit licht gezien kan er druk zijn vanuit de vakbond op de OR-en om invloed uit te oefenen op de bezoldiging van de bestuurders, gezien vanuit de loonontwikkelingen van werknemers.
De volgende vragen zijn begin februari 2014 schriftelijk gesteld aan de vakbonden CNV en FNV: - Treedt de vakbond in contact met ondernemingsraden in relatie met de
- Probeert de vakbond invloed uit te oefenen op de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur? Op welke wijze?
- Krijgt de vakbond van haar achterban signalen over de beloningsstructuur van het dagelijks bestuur? Op welke wijze?
- Heeft de vakbond een mening over de verhouding tussen beloningen van werknemers en bestuurders? Hoe heeft de vakbond haar standpunt bepaald en op welke wijze communiceert zij dit naar buiten?
4.3 Respons van de doelgroep
Van de 25 genoteerde bedrijven aan de AEX index hebben twee ondernemingen, Arcelor-Mittal en Gemalto, geen OR en vallen buiten de doelgroep. Van de overige 23 ondernemingen hebben er vijf geen reactie gegeven aan het (herhaalde) verzoek voor medewerking aan het onderzoek en daarnaast wilden 4 OR-en geen medewerking verlenen. Als redenen werden ‘een gevoelig en intern onderwerp ‘,’ geen tijd’ en ‘vertrouwelijk informatie’ opgegeven. Van de twee benaderde vakbonden heeft er een vakbond niet gereageerd en een vakbond heeft schriftelijk gereageerd. Tenslotte zijn een viertal advieskantoren benaderd. Twee advieskantoren hebben niet gereageerd, een ander wilde deze informatie niet met externen partijen bespreken. In totaal hebben 14 (C)OR-en hun
medewerking verleent, het MNO, een advieskantoor en een vakbond van werknemers. De respons komt daarmee op 17 van de 30 (57%). In tabel 1 is de respons van de populatie toegelicht, tabel 2 geeft een overzicht van de reacties die door de dertien benaderden is gegeven om geen
medewerking te verlenen.
Tabel 1 Overzicht van de respons van de benaderden voor interview 0= geen medewerking 1= medewerking
Tabel 1 geeft aan dat dertien benaderden geen medewerking hebben verleend aan het onderzoek.
Score Medewerking
medewerking Categorieën Aantal van populatie bruto aantal van populatie netto percentage medewerking populatie netto
0 15 13 43,3% advieskantoor 3 3 10,0% vakbond 1 1 3,3% voorzitter COR 9 9 30,0% geen OR 2 0,0% 1 17 17 56,7% advieskantoor 1 1 3,3% platform MNO 1 1 3,3% vakbond 1 1 3,3% voorzitter COR 14 14 46,7% Eindtotaal 32 30 100,0%
