Betrouwbare doorlooptijd

Onder een betrouwbare doorlooptijd wordt door De Sitter, (2000); en Achterbergh & Vriens (2009), een doorlooptijd per productvariant die telkens (nagenoeg) gelijk is beschreven. Om een doorlooptijd die telkens nagenoeg gelijk is te creëren dient het SSC een procesflow te creëren die zo min mogelijk verstoringen ondervindt. Hoe meer verstoringen er tijdens de procesflow plaatsvinden hoe meer tijd medewerkers moeten besteden aan het herstellen van de gewenste procesflow en hoe lastiger het wordt om binnen de gewenste/ geprognotiseerde doorlooptijd te blijven. Mochten er dan toch verstoringen optreden is het belangrijk dat de medewerkers van het SSC de mogelijkheid hebben tot dempen en versterken van de verstoringen in de procesflow. Middels dempen en versterken zullen de medewerkers proberen alsnog de gewenste doorlooptijd te behalen.

Voorwaarde 4: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie de processen nauwkeurig op elkaar moet laten aansluiten dienen medewerkers tijdens de uitvoering van iedere deel transformatie te beschikken over voldoende regelvermogen. Hiervoor moet er een

balans zijn tussen coördinatiebehoefte en coördinatiemogelijkheden.

Een belangrijk aspect om bij de taakverdeling rekening mee te houden is dat indien het SSC gaat werken met te kleine taken, dit niet moet gaan leiden tot het vergaand standaardiseren en uniformeren in vergaande routinematige taken. Hierdoor verliezen medewerkers van het SSC het overzicht over het proces, raken vervreemd en vermindert de motivatie en worden daardoor onproductief worden. Ook is het belangrijk dat het toezichthouden op de kwaliteit niet neergelegd wordt bij een andere afdeling dan de uitvoerende medewerkers om keuring van het eigen werk (en daarmee overwaardering) te voorkomen of deskundigheid op het gebeid van kwaliteitscontrole te vergroten. Het niet scheiden van uitvoeren en regelen (controle) leidt tot een hoger aantal afstemmingsrelaties, een hiërarchie van regelaars en complexiteit.

Voorwaarde 4: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de processen nauwkeurig op elkaar af moeten stemmen, haar doorlopentijden en processen nauwkeurig volgen en realistische verwachtingen schetsen aan de klant. Ook dient het SSC de medewerkers de

mogelijkheid te geven tijdens de procesuitvoering over voldoende regelvermogen te beschikken.

3.2.2.2 Goede kwaliteitsbeheersing

Onder een goede kwaliteitsbeheersing wordt verstaan dat de medewerkers kwaliteitsbewust zijn en de organisatie in staat is om de foute handeling te herstellen en via ‘leren’ fouten te elimineren uit het productieproces (De Sitter, 2000). Indien medewerkers het product precies zo produceren als in de spelregels en werkwijze staat beschreven zal het product voldoen aan de norm vereiste. Echter geldt ook voor het SSC dat als medewerkers tijdens de het proces te maken krijgen met verstoringen en dat de medewerkers moeten beschikken over voldoende mogelijkheden om met de verstoringen om te gaan. De medewerkers van het SSC moeten zo kunnen handelen dat het product/ halffabricaat alsnog aan de gestelde kwaliteitsvereiste en verwachtingen van de klant kan gaan voldoen. Om de kwaliteit te verbeteren zal een SSC dus goede kwaliteitsbeheersing moeten leveren en dus de taakinhoud van de medewerkers van het SSC zo in te richten dat er voldoende afwisseling is maar ook de voordelen van efficiëntie benut kunnen worden waardoor de kwaliteit van productie telkens hetzelfde niveau kent zonder dat daar een grote hoeveelheid sturing nodig is op regels en procedures.

Voorwaarde 5: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie de taakinhoud van medewerkers van het SSC zo moeten inrichten zodat de medewerkers kwaliteitsbewust zijn en de organisatie in staat is om de foute handeling te herstellen en via ‘leren’ fouten te

elimineren uit het productieproces.

Om de kwaliteit van processen te verbeteren door een goede kwaliteitsbeheersing dienen de medewerkers voldoende afwisseling in het werk te houden. Te weinig afwisseling in het werk zorgt ervoor dat medewerkers meer routinematig te werk zullen gaan en zich minder betrokken en verantwoordelijk voor de taken gaan voelen. Werk dat zich kenmerkt door een grote mate van routine zorgt ervoor dat medewerkers vervreemden van het werk en zich minder geïnteresseerd gaan voelen voor het deel dat zij uitvoeren. Werk moet bestaan uit voldoende afwisseling om de voordelen van efficiëntie te benutten en de kwaliteit van de productie van hoog niveau te houden. Indien medewerkers voldoende afwisseling en regelmogelijkheden hebben in het werk voelen medewerkers zich meer betrokken en verantwoordelijk en zullen zij minder sturing en regels en procedures nodig hebben, omdat zij zelf het proces overzien en kunnen ingrijpen en verbeteren daar waar nodig is. (Sitter, 2000)

Voorwaarde 5: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC een goede kwaliteitsbeheersing moeten realiseren door de taken van de medewerkers van het SSC te laten beschikken over voldoende afwisseling waardoor de voordelen van efficiëntie benut kunnen worden, de kwaliteit van productie telkens hetzelfde niveau behoudt zonder dat daar een grote hoeveelheid sturing bij nodig

is op regels en procedures.

3.2.3 Innovatievermogen

3.2.3.1 Strategische productontwikkeling

Onder strategische productontwikkeling wordt verstaan de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd moeten worden. Bij productontwikkeling gaat het echt om het ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten Naast de beschreven productinnovatie bestaat ook procesinnovatie. Voor de procesinnovatie van een SSC is het vereist dat mensen kunnen, weten en willen (De Sitter 2000). Om te kunnen weten en willen is het noodzakelijk dat het SSC zich niet organiseert als functionele structuur. Door een functionele structuur zijn medewerkers minder in staat om de menselijke creativiteit te benutten en te voldoen aan de moderne eisen. Niet omdat de gebreken zozeer liggen binnen het SSC of bij individuele medewerkers of machines, maar omdat er tussen de afdelingen ten aanzien van afstemmingen problemen ontstaan. In een complexe structuur kan men de processen niet overzien. Men heeft geen zich op de orderstroom, maar alleen op zijn bewerkingsstap. Men kan innovatiemogelijkheden niet doorvoeren omdat de regelcapaciteit ontbreekt en dit hiërarchisch is belegd (en niet in direct horizontale samenwerking wordt afgestemd). Een functionele structuur brengt dus vele problemen met zich mee met

betrekking tot proces innovatie. Proces innovatie vergt een nauwe ontspannen samenwerking over de hele lijn tussen marketing productontwikkeling, procesontwikkeling, fabricage, aflevering en service ten aanzien van één product of één procesfamilie wat binnen deze structuur niet mogelijk is.

Voorwaarde 6: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie over de mogelijkheid moeten beschikken om de waarde creatie te verhogen middels het bevorderen van de strategische productontwikkeling door medewerkers mee te laten weten en mee te laten willen

denken. Een organisatie moet daarom voorkomen dat het SSC een functionele structuur krijgt. Om waarden te creëren door strategische product- of procesontwikkeling dient het SSC een structuur te kennen waarbij het systeem wordt opgebouwd uit parallelle systemen, waarbij ieder verantwoordelijk is voor één productfamilie die

indien mogelijk ook bestemd is voor een bepaalde klanten kring.

Indien het SSC niet meer kan voldoen aan de vraag, doordat de smaak en voorkeuren bij klanten veranderen of nieuwe technologieën zijn ontstaan, of andere ontwikkelingen zal het SSC zijn aanbod af moeten stemmen op de nieuwe vraag. Kotler & Keller, (2007) en het ontbrekende aanvullen. (De Sitter, 2000). Om de waardencreatie door strategische productontwikkeling te vergroten kan een SSC op twee manieren nieuwe producten verkrijgen; door ze te kopen (via het overnemen van een ander bedrijf, het kopen van patenten van andere bedrijven of het verkrijgen van licenties of franchiserechten) of door ze te ontwikkelen (in eigen laboratoria, met onafhankelijke onderzoekers of door het inschakelen van gespecialiseerde bedrijven).

Voorwaarde 6: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC continu aandacht moeten hebben voor strategische productontwikkeling en dient het SSC haar aanbod af te stemmen op de nieuwe vraag en het ontbrekende aanvullen Het is hierbij belangrijk dat de medewerker van het SSC ieder verantwoordelijk zijn voor één (of meerdere) productfamilie(s) en daarover

afstemming hebben met een bepaalde klanten kring.

3.2.3.2 Korte innovatietijd

Onder een korte innovatietijd wordt verstaan dat bij verandering in de markt “het ontbrekende” in de behoeften situatie van de klant bijgehouden wordt en liefst een slag voordat de behoeften ontstaat worden aangevuld. (De Sitter 2000). Het gaat er hierbij dus om dat product of procesinnovaties doorgevoerd worden op het moment dat dit voor het moederbedrijf gunstig is. Indien er nieuwe behoeften zich aandienen dient het SSC zijn marktaanbod daarop aan te passen. Om snel in te kunnen spelen op de nieuwe wens dient het SSC korte en snelle afstemmingsrelaties te hebben met de organisatie. Productinnovatie vergt een nauwe ‘ontspannen’ samenwerking over de hele lijn tussen marketing, productontwikkeling, procesontwikkeling, fabricage, aflevering en service ten aanzien van één product of één productfamilie. Dat vereist een structuur waarbij de organisatie idealiter wordt

opgebouwd uit parallelle stromen ieder verantwoordelijk voor één productfamilie die indien mogelijk ook bestemd is voor een bepaalde klantenkring op de markt (De Sitter, 2000)

Voorwaarden 7: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie over korte afstemmingslijnen moeten beschikken met het SSC, zodat snel ingespeeld kan worden op nieuwe wensen om daarmee korte innovatietijden gerealiseerd kunnen worden. Om dit mogelijk te maken zal de organisatie de structuur moeten opbouwen uit parallelle stromen, ieder verantwoordelijk voor één

productfamilie die indien mogelijk ook bestemd is voor één bepaalde klantenkring op de markt.

Voor de proces- en productinnovatie van een SSC is het vereist dat mensen kunnen, weten en willen (De Sitter 2000). Om te kunnen weten en willen is het noodzakelijk dat het SSC zich niet organiseert als functionele structuur. Medewerkers moeten de processen kunnen overzien, moeten weten wat er verbeterd kan worden en moeten de mogelijkheid hebben om bij andere organisaties en op de markt te kunnen kijken naar wat voor verbeter- en innovaties mogelijkheden er zijn. Als er dan verbeter- of innovatiemogelijkheden zijn dienen deze binnen korte tijd ingevoerd te kunnen worden. Om dit mogelijk te maken moeten er korte en snelle besluitvormingslijnen binnen het SSC en de organisatie zijn. SSC’s die zich kenmerken door korte afstemmingslijnen hebben over het algemeen korte innovatietijden. Om waarden te creëren door korte innovatietijden dient het SSC opgebouwd te zijn uit een structuur met parallelle stromen. In het geval van parallelle stromen kan over het algemeen sneller worden afgestemd en kan sneller in overeenstemming met de strategische doelen de nieuwe producten/diensten ontwikkelt en geleverd worden. Om dit mogelijk te maken dient een SSC voor de toegewezen parallelle stromen die zij uitvoert te beschikken over het totaal overzicht. Het SSC moet kunnen kijken naar de behoeften van de klant en het ontbrekende kunnen aanvullen en verbeteringen kunnen doorvoeren. Om dit mogelijk te maken dienen de medewerkets te kunnen, weten en willen verbeteren en dient het SSC zich niet te organiseren als functionele structuur.

Voorwaarde 7: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC moeten beschikken over korte afstemmings- en besluitvormingslijnen. Om dit mogelijk te maken dient een SSC voor de toegewezen parallelle stromen die zij uitvoert te beschikken over het totaal overzicht. Het SSC moet kunnen kijken naar de behoeften van de klant en het ontbrekende kunnen aanvullen en verbeteringen kunnen doorvoeren. Om dit mogelijk te maken dienen de medewerkets te kunnen, weten en willen verbeteren en

3.2.2 Laag verzuim en verloop