Succesfactoren voor een Shared Service Center

113  Download (0)

Hele tekst

(1)

Succesfactoren voor een Shared Service Center

“Aan welke essentiële voorwaarden moet worden voldaan om tot de gewenste performance te

komen van een SSC?”

.

Universiteit: Radboud Management Academy

Opleiding: Msc. Sociaal Organisatorische Bedrijfskunde

Datum: 9 januari 2019

Docentbegeleider: Dr. D.J. Vriens Auteur: P.R. Marchal- Bekkers Studentnummer: 1000906

(2)

VOORWOORD

Na vijf maanden hard werken kan deze masterthesis dan eindelijk worden ingeleverd. Hiermee rond ik mijn master Sociaal Organisatorische Bedrijfskunde af. Na het behalen van mijn bachelor Facility Management was ik nog niet uitgeleerd. Uit interesse koos ik voor de opleiding Sociaal Organisatorische Bedrijfskunde, en heb daar geen spijt van! Mijn kennis van bedrijfsprocessen is enorm toegenomen.

Natuurlijk wil ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst Frank Bekkers, mijn man; die vele weekenden de kinderen alleen heeft moeten vermaken, mijn begeleider vanuit de RMA; voor zijn vertrouwen, zijn waardevolle input en zijn hulp op inhoudelijk vlak! Daarnaast wil ik graag ook mijn werkgever de Sociale Verzekeringsbank, heel hartelijk danken voor het mogen volgen van deze studie.

Ook wil ik mijn lieve familie bedanken voor hun steun tijdens mijn afstuderen.

Met het afsluiten van mijn studie ben ik klaar voor een nieuwe fase in mijn leven. Ik heb er zin in!

Patricia Marchal Januari 2019

(3)

INLEIDING

Wat is het probleem?

In de afgelopen jaren hebben veel bedrijven geprobeerd hun bedrijfsprocessen efficiënter in te richten. Met minder mensen en minder kosten (hetzelfde of zelfs) meer werk uitvoeren was het streven. Door te uniformeren, standaardiseren en processen op grotere schaal uit te gaan voeren werden medewerkers gestimuleerd middels veel herhaling van kleine taken, ervaring en routine op te bouwen wat zou moeten leiden tot efficiëntere procesuitvoeringen. Om de efficiëntie verder te verhogen zijn bedrijven de ondersteunende processen en services verder gaan uniformeren, standaardiseren en op grotere schaal gaan uitvoeren in een Shared Service Center (SSC) (Miskon, Fielt, Bandara & Gable, 2013; Bergeron, 2003; Korsten & Van de Laar, 2007; Strikwerda, 2010). Generieke ondersteunende processen en services werden zo onttrokken aan de business units en op grote schaal gebundeld in SSC’s. Dubbele processen werden uit de organisatie geëlimineerd met als doel de efficiency van de interne waardeketen te verhogen (Strikwerda, 2010); (Bergeron, 2003); (Ulrich, 1995).

Sinds het concept van shared services eind jaren negentig vanuit de Verenigde Staten is overgewaaid naar Europa, heeft er een ware ontdekkingstocht plaatsgevonden met betrekking tot het implementeren, vormgeven en opereren van SSC’s. Bedrijven zijn massaal hun processen gaan centraliseren en onderbrengen in SSC’s. Het invoeren van SSC’s heeft zowel in de private als in de publieke sector het afgelopen decennium een vlucht genomen (Niehaves & Krause, 2010; Ulbrich, 2006).

Inmiddels zijn er tal van bedrijven geweest die een SSC hebben ingevoerd. De bedrijven die als eerste waren begonnen met het SSC concept stapten veelal onbezonnen in het shared services-avontuur, met efficiëntieverbetering en kostenbesparing als doel. Sommige van deze bedrijven zagen inderdaad de voordelen van het invoeren van een SSC en behaalde zelfs een kostenbesparing van vijfentwintig tot vijftig procent in circa twee jaar (Strikwerda, 2004). Echter waren er ook tal van bedrijven die de doelen efficiëntieverbetering en kostenbesparing niet behaalde. Verschillende cases (Friesland, Beemster cs.) geven aan dat kostenreducties, waarmee men de eerste verkenningen begon, niet altijd optreden (Korsten, Schaepkens, & Sonnenschein, 2004).

Er zijn diverse redenen waarom de ingevoerde SSC’s niet hebben geleid tot de gewenste performance. Besparingen kunnen bijvoorbeeld niet gerealiseerd worden doordat bij het opzetten van een SSC ook extra kosten ontstaan. (Broekhuis,2015) en er hoge kosten zijn voor de implementatie (Mathijsse et al., 2005). De SSC kan een opwaartse druk op de salariskosten geven omdat functies worden opgewaardeerd of er hoger gewaardeerde functies bijkomen (Korsten, Schaepkens, & Sonnenschein, 2004). Dit kan dus komen doordat het salaris bij shared services gemiddeld hoger ligt dan bij afzonderlijke afdelingen, maar ook gaan met de shared services coördinatiekosten, kosten door afstemming over omvang, prijs en kwaliteit van de opdrachten, gemoeid (Broekhuis, 2015). Een te grote omvang of te veel variatie in producten, diensten, klanten, processen of systeemfuncties kan ervoor zorgen dat de complexiteitskosten kunnen toenemen (Opheij & Willems, 2004).

Naast de ongewenste kosteneffecten bleek in praktijk ook dat het invoeren van een SSC soms leidde tot andere ongewenste effecten zoals verzakelijking, door het werken op basis van een contract wat leiden tot bureaucratie.

(4)

Het bleekt in de praktijk moeilijk te zijn om mensen te motiveren, door de strikte arbeidsdeling (Opheij & Willems, 2004). Ook ontstond er een hoog verloop door de implementatie van een SSC (Strikwerda, 2004).

Uit onderzoek van Hirschheim en Lacity (2000) komt naar voren dat bepaalde doelen voor het SSC moeilijk met elkaar verenigbaar zijn. Hirschheim en Lacity spreken van een ‘cost/service-trade off’: doelen van kostenreductie en excellente dienstverlening zijn niet tegelijkertijd te realiseren. Daarnaast komt in het SSC een klimaat waarin innovatie mogelijk is niet altijd tot stand, als gevolg van de nadruk op uniformering en standaardisering van processen en de daardoor toegenomen bureaucratisering. Ook uit het onderzoek van Laar et al. (2015) blijkt dat door de invoering van het SSC problemen kunnen ontstaan op het terrein van de coördinatie met grote gevolgen voor de effectiviteit en performance van het SSC. Ondanks deze problemen houden organisaties vast aan het concept; zij houden het SSC in stand en ontwikkelen strategieën om de problemen aan te pakken (Laar et al, 2015).

In plaats van vast te houden aan dit concept en strategieën te ontwikkelen om de problemen die ontstaan aan te pakken kunnen organisaties beter voorafgaand aan de invoering van het SSC systematisch onderzoeken of de organisatie en de organisatie context wel geschikt zijn voor de invoering van een SSC. Op deze wijze kunnen de eerder opgetreden problemen bij invoering, de hoge invoeringskosten, complexiteitskosten, herstelkosten en dergelijke worden voorkomen.

Er is echter nog nooit een uitgebreid onderzoek gedaan naar welke organisatie context geschikt is voor de invoering van een SSC en is nooit beschreven aan welke voorwaarde de organisatie en het SSC moeten voldoen om het SSC tot de gewenste performance te laten komen. Organisaties hebben tot nog toe het SSC concept klakkeloos overgenomen zonder te kijken of organisatie en organisatiecontext geschikt is, waardoor er vandaag de dag nog steeds bedrijven zijn die een SSC invoeren, maar daarbij niet de gewenste effecten behalen.

Om het invoeren van SSC’s die niet leiden tot de gewenste performance in de toekomst te voorkomen ga ik in kaart brengen aan welke voorwaarde de organisatie en het SSC moet voldoen en welke invloed de context van de organisatie heeft op de performance van een SSC. Dit zodat organisaties in de toekomst voorafgaand aan de invoering van een SSC systematisch kunnen onderzoeken of de organisatie en het SSC aan de essentiële voorwaarden kan (gaan) voldoen. Als organisaties in de toekomst op systematische wijze te werk zal gaan hoeven er geen SSC meer in gevoerd te worden die niet leiden tot de gewenste performance.

Doelstelling

Het doel van het onderzoek is op basis van wetenschappelijke literatuur vaststellen aan welke essentiële voorwaarden een organisatie en SSC moet voldoen om tot de gewenste performance te komen van het SSC.

Vraagstelling

“Aan welke voorwaarden dient een organisatie en SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren” Om deze vraag te beantwoorden is de wettenschappelijke literatuur bekeken en geanalyseerd. In de literatuur is een duidelijke splitsing te herkennen tussen de voorstanders van SSC’s die voornamelijk beschrijven hoe de bundeling van activiteiten in een SSC leidt tot kansen om dubbelen in de processen uit de organisatie te halen en de mogelijkheid die gecreëerd wordt om activiteiten te standaardiseren, uniformeren en centraliseren om zo meer

(5)

volume te krijgen en schaal- en synergievoordelen te behalen. Auteurs met deze inslag beschrijven veelal vanuit de werking van de bedrijfseconomische mechanismen.

De sceptici en tegenstanders van het SSC beschrijven veelal de nadelen die mogelijk ontstaan doordat er meer afstemmingsrelaties worden gecreëerd, waardoor de complexiteit toeneemt en er mogelijk een disbalans ontstaat tussen de coördinatiemogelijkheden en -behoefte door de invoering van een SSC. Zij beschrijven dat door de toename van de complexiteit er meer problemen ontstaan op gebied van de flexibiliteit, kwaliteit, doorlooptijd, innovatiemogelijkheden, leer- en ontwikkelmogelijkheden, het verantwoordelijkheidsgevoel en het verzuim en verloop. Auteurs met deze inslag beschrijven veelal vanuit de werking van de sociaal organisatorische mechanismen.

Door de vraag; “Aan welke voorwaarden dient een SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren?” vanuit beide standpunten te bekijken en te analyseren ontstaat er een objectief totaalbeeld van de verschillende perspectieven en worden de mechanismen en essentiële voorwaarden vanuit beide perspectieven bekeken.

Deze werkwijze resulteert erin dat het beantwoorden van de hoofdvraag (in hoofdstuk 4) wordt beantwoord middels de beantwoording van een drietal deelvragen.

Deelvragen

1. Wat is een SSC en wat zijn de doelen van een SSC? (hoofdstuk 1)

2. Aan welke bedrijfseconomische voorwaarden dient een organisatie en SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren? (hoofdstuk 2)

3. Aan welke sociaal organisatorische voorwaarden dient een organisatie en SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren? (hoofdstuk 3)

Waarom is het een probleem?

Op dit moment is er nog geen wetenschappelijke onderbouwd overzicht opgesteld met voorwaarden waaraan een organisatie en SSC moet voldoen om een SSC de gewenste performance te laten leveren. Hierdoor zijn er nog steeds organisaties die SSC’s invoeren, die niet leiden tot de gewenste performance. Door het invoeren van een SSC dat niet leidt tot de gewenste performance kan de performance van tot totale organisatie schade oplopen en daarmee de continuïteit van het bedrijf in gevaar komen.

Voor wie is het een probleem?

Indien het ingevoerde SSC niet kan voldoen aan de gewenste performance kan dit gevolgen hebben voor het voortbestaan van het SSC, maar ook voor de performance en het voortbestaan van de totale organisatie. Het invoeren van SSC’s die niet de gewenste performance behalen heeft niet alleen gevolgen voor de leiding maar ook voor de eigenaren van een bedrijf en de (vertegenwoordigingen van) werknemers, de verschaffers van vreemd vermogen en mogelijk ook de overheid.

(6)

Wat ga ik doen aan dit probleem?

Door een uitgebreide wetenschappelijke literatuurstudie en -analyse worden de voorwaarden beschreven waaraan een organisatie en SSC moet voldoen om de gewenste performance te kunnen behalen.

Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie

Door een beschrijving van de voorwaarden waaraan een organisatie en SSC moet voldoen om de gewenste performance te kunnen behalen, kan een organisatie voorafgaand aan de invoering van een SSC een GAP- analyse maken tussen de huidige situatie van de beschreven voorwaarden en gewenste situatie van de beschreven voorwaarden. Op basis van de uitkomsten van deze GAP-analyse kan een organisatie een weloverwogen afweging maken of zij er verstandig aan doet een SSC in te voeren of dat zij voorafgaand aan de invoering bepaalde zaken dient aan te passen en daarna pas een SSC dient in te voeren. Hopelijk kunnen bestuurders en andere beslissingsbevoegden door dit onderzoek meer bewust analyseren of de organisatie en het SSC kan voldoen aan de essentiële voorwaarden om middels de invoering van een SSC de gewenste performance te kunnen behalen. Meer bewustzijn en een onderbouwde GAP- analyse voorafgaande aan het totstandkomingsproces van de invoering van een SSC zou ertoe kunnen leiden dat minder tijd, geld en energie wordt verspild.

Naast de bovenstaande maatschappelijke relevantie is er ook wetenschappelijke relevantie. Vanuit de wetenschap is er nog nooit een alomvattend beeld beschreven van de voor- en tegenstanders en van de bedrijfseconomische en sociaal organisatorische mechanismen die van invloed zijn op de performance van een SSC. Dit onderzoek vormt een bijdrage aan de theorie, waarbij dit onderzoek de hiaten tussen de beide perspectieve samenvat en een objectief totaal overzicht schetst van de voorwaarden waaraan een organisatie en SSC moet voldoen om een SSC tot de gewenste performance te laten komen.

Leeswijzer

In hoofdstuk één wordt een wetenschappelijke review gegeven van wat een SSC is door de diverse definities van een SSC uit te werken en samen te vatten tot een definitie die gehanteerd zal worden voor dit onderzoek. Verder zullen in hoofdstuk één de doelen van een SSC worden geschetst en uitgewerkt. Vervolgens wordt in hoofdstuk twee het eerst perspectief beschreven. Dit betreft het bedrijfseconomische perspectief. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden de verschillende bedrijfseconomische mechanisme beschreven (§2.1). Vervolgens wordt beschreven aan welke bedrijfseconomische voorwaarden een organisatie en het SSC zelf zal moeten voldoen om te komen tot de gewenste performance (§2.2). Hoofdstuk drie is vergelijkbaar opgebouwd als hoofdstuk twee. In hoofdstuk drie wordt het tweede perspectief beschreven. Dit betreft het sociaal organisatorische perspectief. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden eerst de verschillende sociaal organisatorische mechanisme beschreven (§3.1). Vervolgens wordt beschreven aan welke sociaal organisatorische voorwaarden een organisatie en het SSC zelf zal moeten voldoen om te komen tot de gewenste performance (§3.2). Na de beschrijving van wat een SSC is en wat de doelen zijn van een SSC, worden deze doelen gekoppeld aan de bedrijfseconomische en sociaal organisatorische voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om een SSC van toegevoegde waarden te laten zijn voor een organisatie (§4.1) en aan welke bedrijfseconomische en sociaal organisatorische voorwaarden het SSC zelf moet voldoen om te komen tot de gewenste performance (§4.2). Hierdoor zal in paragraaf 4.1 de hoofdvraag worden beantwoord. In paragraaf 4.2 zullen tot slot nog een aantal organisatietypes kort aanbod komen. Ter afsluiting volgt een korte reflectie.

(7)

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD 1

INLEIDING 2

Wat is het probleem? 2

Doelstelling 3

Vraagstelling 3

Deelvragen 4

Waarom is het een probleem? 4

Voor wie is het een probleem? 4

Wat ga ik doen aan dit probleem? 5

Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie 5

Leeswijzer 5

INHOUDSOPGAVE 6

HOOFDSTUK 1 WAT IS EEN SSC EN WAT ZIJN DE DOELSTELLINGEN VAN EEN SSC? 8

1.1 WAT IS EEN SSC? 8

1.2 DE DEFINITIE VAN EEN SSC 8

1.3 DE DOELEN VAN EEN SSC 10

1.4 NIET ALLE SSC BEHALEN DE DOELEN/ GEWENSTE PERFORMANCE 13

1.5 VEREISTE VOORWAARDEN WAARAAN MOET WORDEN VOLDAAN 13

HOOFDSTUK 2 BEDRIJFECONOMISCHE MECHANISMEN EN VOORWAARDEN 15

2.1 OVERZICHT BEDRIJFSECONOMISCHE MECHANISMEN 15

2.1.1 De bedrijfshuishouding en strategische doelstelling 15

2.1.2 Break even, winst of verlies 16

2.2.2 Vermogensbehoeften 30

2.2.3 Desintegratie van activiteiten 32

2.2 VOORWAARDEN WAARAAN DE ORGANISATIE MOET VOLDOEN 33

2.2.1 De bedrijfshuishouding en strategische doelstelling 33

2.2.2 Break even, winst of verlies 34

2.2.3 Vermogensbehoeften 47

(8)

HOOFDSTUK 3 SOCIAAL ORGANISATORISCHE MECHANISMEN EN VOORWAARDEN 52

3.1 OVERZICHT SOCIAAL ORGANISATORISCHE MECHANISMEN 52

3.1.1 Flexibiliteit 57

3.1.2 Beheerstheid. 62

3.1.3 Innovatie vermogen 64

3.1.4 Laag verzuim en verloop 67

3.1.5 Effectief overleg 74

3.2 VOORWAARDEN WAARAAN DE ORGANISATIE MOET VOLDOEN 77

3.2.1 Flexibiliteit 78

3.2.2 Beheerstheid 80

3.2.3 Innovatievermogen 82

3.2.2 Laag verzuim en verloop 85

3.2.3 Effectief overleg 89

HOOFDSTUK 4 CONCLUSIE 92

4.1 OVERZICHT VOORWAARDEN 92

4.1.1 Voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen 92

4.1.2 Voorwaarden waaraan het SSC moet voldoen 96

4.2 CONCLUSIE 98

REFLECTIE 105

(9)

HOOFDSTUK 1 WAT IS EEN SSC EN WAT ZIJN DE DOELSTELLINGEN VAN EEN SSC?

Zoals in de inleiding reeds is beschreven is het doel van dit onderzoek om middels een wetenschappelijke literatuurstudie vast te stellen aan welke essentiële voorwaarden waaraan een organisatie en SSC moeten voldoen om tot de gewenste performance te komen van het SSC. Om dit doel van het onderzoek en de hoofdvraag “Aan welke voorwaarden dient een SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren?” te kunnen beantwoorden dient allereest uitgelegd te worden wat een SSC is (§1.1). Vervolgens wordt in (§1.2) een definitie gevormd van een SSC die in dit onderzoek zal worden gebruikt en als laatst worden in (§1.3) de doelen zijn van een SSC beschreven. In de komende hoofdstukken (twee en drie) zullen vervolgens de voorwaarden worden beschreven en de hoofdvraag worden beantwoord (hoofdstuk vier).

1.1 WAT IS EEN SSC?

In deze paragraaf zal kort beschreven worden wat een SSC is. Het fenomeen SSC bestaat al tientallen jaren en werd voor het eerst geïmplementeerd in Amerika in de jaren ’80 (Ulbrich, 2003). Dit gebeurde bij multinationals zoals DuPont, Digital Equipment, General Electric, Hewlett-Packard en Dow Chemicals. Nadat organisaties jarenlang met eigen kernprocessen hadden gewerkt werd er voor nieuwe organisatievorming gekeken naar shared services. In de afgelopen jaren zijn veel organisaties overgegaan naar het organisatieconcept shared services. “Cecil, (2000) beschrijft dat 16 van de top 20 rijkste 500 bedrijven een SSC heeft. Lacity & Fox (2008); Peters & Silver (2005) geven aan dat het aantal SSC’s snel groeiende is. Nog steeds zien we dat bedrijven massaal hun processen centraliseren en onderbrengen in een SSC. Sinds het concept van shared services eind jaren negentig vanuit de Verenigde Staten is overgewaaid naar Europa, heeft er een ware ontdekkingstocht plaatsgevonden met betrekking tot het implementeren, vormgeven en opereren van shared service centers (SSC’s). De bedrijven die als eerst overgingen op dit concept stapten veelal onbezonnen in het shared services-avontuur, met efficiëntieverbetering en kostenbesparing als doel. Willekeur, vrijblijvendheid, onherkenbaarheid en bedrog werd getracht uit de uitvoering te halen met het oog op efficiëntie. Met minder mensen (hetzelfde of zelfs) meer werk uitvoeren was het streven. Processen werden op grotere schaal gebundeld waardoor dubbele processen uit de organisatie gehaald konden worden en medewerkers werden gestimuleerd middels veel herhaling van kleine taken, ervaring en routine op te bouwen wat zou moeten leiden tot efficiënte procesuitvoeringen. Middels de vorming van een SSC proberen bedrijven hun bedrijfsprocessen efficiënter in te richten. Ondanks dat dit organisatieconcept al geruime tijd bestaat is er geen algemeen aanvaarde definitie van shared services aldus Schulz & Brenner (2010)

1.2 DE DEFINITIE VAN EEN SSC

Omdat er geen algemeen aanvaarde definitie is van Shared Services, worden in deze paragraaf een aantal gangbare definities uitgewerkt. De verbanden tussen deze definities worden geanalyseerd en beschreven. Middels deze methodiek wordt gekomen tot een definitie die gebruikt zal worden voor dit onderzoek.

De eerste en veel gebruikte definitie van en SSC is de definitie die Strikwerda (2010) gebruikt: “Een SSC is een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, al dan niet samengebracht in één organisatie-eenheid dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatie technologie, inkoop, beleidsontwikkeling, toezicht), aan de afzonderlijke moederorganisatie (besturen, of

(10)

operationele diensten), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs”. Hierin komen de resultaatverantwoordelijke samenwerking, het samenbrengen in een organisatie-eenheid en het leveren van de diensten aan de moederorganisatie naar voren. Ook in de definitie van Bergeron (2003) die beschrijft; “A SSC is a partly autonomous business unit that operates consolidated support activities, such as accounting and human resources (HR) and provide services to internal clients.” komt naar voren dat het SSC vooral gezien kan worden als een aparte afdeling of business unit, die ondersteunende activiteiten en services levert aan de interne klanten. Ook in de eerdere studie van Schulman e.a. (1999) wordt beschreven dat een SSC “een organisatievorming is waarbij alle dubbele activiteiten en processen in een organisatorische eenheid worden geplaatst, die deze processen en activiteiten op hun beurt behandeld als de kern van haar eigen bedrijf.” Ook beschrijven zij dat bij de vorming van een SSC sprake is van “de concentratie van bedrijfsmiddelen die meestal verspreid over de hele organisatie, dezelfde activiteiten uitvoeren met het oog op het leveren van hogere services levels tegen lagere kosten voor de meerdere interne partners, met als gemeenschappelijk doel om de tevredenheid bij de externe klant te verhogen en de waarde van de onderneming te doen stijgen” Uit deze studie van Schulman e.a. komt wederom naar voren dat een SSC een organisatievorm is waarin de dubbele bedrijfsmiddelen, activiteiten en processen worden geconcentreerd in een organisatorische eenheid voor het uitvoeren van activiteiten en het leveren van services voor de interne partners. Ook in de recentere studies van Bergeron (2003) en Mathijsse & Wagenaar (2005) komen vergelijkbare kenmerken naar voren. Bergeron (2003) beschrijft; “Een SSC is een samenwerkingsstrategie waarbinnen bedrijfsfuncties zijn geconcentreerd in een nieuwe semiautonome bedrijfseenheid, die een managementstructuur heeft die is ontworpen om efficiency, waarde creatie, kosten besparing en verbeterde dienstverlening te realiseren voor de interne klanten van het moederbedrijf op vergelijkbare wijze alsof het concurreert in een open markt”. Mathijsse & Wagenaar (2005) beschrijven; “Een SSC is een organisatorische structuur die, indien zij op een juiste wijze wordt ingevoerd, de voordelen van centralisatie en decentralisatie combineert zonder de nadelen daarvan.” Uit al deze definities komen telkens vergelijkbare elementen voor een SSC naar voren. Ook Schulz & Brenner (2010) die een uitgebreide literatuurreview deden waarbij zij onderzochten wat de meest voorkomende elementen in de definitie van een SSC zijn, beschreven dat: “Een Shared Services is een organisatieconcept dat de levering van ondersteuningsprocessen binnen de groep consolideert, met het verminderen van kosten, als een belangrijke driver voor invoering, focus op leveren van diensten aan interne klanten, aanpassing aan externe klanten, gescheiden organisatie-eenheid en functioneren als een bedrijf.” Kijkende naar deze literatuurreview en de eerder beschreven definities wordt duidelijk dat er een aantal elementen meerdere keren terugkomen. De elementen “semiautonome organisatorische eenheid”, “ontworpen met als doel om (verbeterde) dienstverlening te realiseren”, “voor de interne klanten”, “van het moederbedrijf” komen bij de meeste definities voor. Voor dit onderzoek zal de volgende definitie van een SSC gehanteerd worden:

“Een shared service center is een organisatieconcept waarbij een semi- autonome organisatorische eenheid specifieke ondersteunende dienstverlening of producten levert aan de interne medewerkers van een organisatie ter ondersteuning bij de uitvoering van het primaire proces en de andere staf- en ondersteunende processen.”

(11)

1.3 DE DOELEN VAN EEN SSC

Om de hoofdvraag “Aan welke voorwaarden dient een SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren?” te kunnen beantwoorden dient niet alleen gekeken te worden naar wat een SSC is, maar dient ook gekeken te worden naar wat de gewenste performance van een SSC is. Ofwel wat zijn de doelen van een SSC. In deze paragraaf worden doelen van een SSC uitgewerkt.

Om een SSC een zinvolle bijdrage en de gewenste performance te laten leveren dienen de doelen van het SSC te worden afgeleid uit de doelstellingen van het bedrijf. Het SSC functioneert als semi- autonome organisatorische eenheid onder leiding van een moederorganisatie en dient haar doelstellingen en het beleid aan te sluiten op de doelstellingen van de moederorganisatie. De doelstellingen (ofwel strategische doelstellingen van het moederbedrijf) ontstaan vanuit een missie en een visie en kan worden vertaald in een aansluitende missie en visie voor het SSC, met daarbij eigen subdoelstellingen voor de verwezenlijking van de uitvoering van de activiteiten. Deze doelstellingen vormen de basis bij de beoordeling van de resultaten van de dienstverlening van het SSC. De dienstverlening van een SSC wordt veelal geleverd aan meerdere interne partners. We zagen in de paragraaf definitie van een SSC al dat “een SSC een organisatieconcept is waarbij een semi- autonome organisatorische eenheid specifieke dienstverlening of producten levert aan de interne medewerkers van een organisatie”. Ook is beschreven dat “een SSC is ontworpen om verbeterde dienstverlening te realiseren voor de interne klanten van het moederbedrijf”. Volgens Schulman e.a., (1999) is de basisgedachte achter de vorming van een SSC, “het verminderen van het aantal dubbele activiteiten en processen, door deze in een organisatorische eenheid te plaatsen, met het oog op het leveren van hogere service levels tegen lagere kosten voor meerdere interne partners, met het gemeenschappelijke doel om de tevredenheid bij de klant te verhogen en de waarde van de organisatie te doen stijgen”. “Het SSC zal daarbij deze processen en activiteiten op haar beurt behandelen als de kern van haar eigen bedrijf.” Schulman e.a. (1999). Bergeron, (2003) en Matthijsse & Wagenaar, (2005) beschrijven dat; “Door de invoering van een SSC er meer efficiency, waarde creatie, kostenbesparing en verbeterde klantgerichtheid mogelijk is”. Pleitbezorgers van het SSC concept, zoals Miskon, Fielt, Bandara & Gable, (2013), Bergeron, (2003), Korsten & Van de Laar, (2007), Strikwerda, (2010) stellen dat de invoering van een SSC primair leidt tot het realiseren van ‘economies of scale’. Ook zijn voorstanders van mening dat de invoering van het SSC-concept resulteert in ‘’een verhoging van de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening, doordat bundeling van expertise in een SSC kennisuitwisseling en innovatie bevordert. “Zij concluderen dat het SSC in feite de voordelen van centralisatie en decentralisatie combineert” (Bergeron, 2003; Scully & Levin, 2010; Triplett & Scheumann, 2000). Uit deze verschillende beschrijvingen blijkt dat een aantal zaken veelvuldig voorkomen als doelen voor een SSC. Zo wordt:

1. Het verhogen van de waarde creatie beschreven als; het verbeteren van de specifieke dienstverlening of producten, het vergroten van de tevredenheid van de klant, het verbeteren van de klantgerichtheid, het verhoging van de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening, om de waarde van de organisatie te doen stijgen

2. Het verbeteren van de efficiëntie beschreven als; het verminderen van het aantal dubbele activiteiten en processen, tegen lagere kosten, met meer efficiency, kostenbesparing en bevordering van kennisuitwisseling en innovatie.

(12)

Deze twee clusteringen van doelen worden in de rest van dit onderzoek gehanteerd als doelstellingen om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren en het SSC de gewenste performance te laten leveren voor de gehele organisatie en het SSC zelf. Deze twee doelstellingen; (1) het verhogen van de waarde creatie (§1.3.1), en (2) het verbeteren van de efficiëntie (§1.3.2), zullen in de komende deelparagrafen verder worden uitgewerkt.

1.3.1 Doelstelling 1: Verhogen van de waarde creatie.

De eerste clustering van doelen die beschreven zal worden is het verhogen van de waarde creatie. Als door de vorming van een SSC de waarde creatie van de organisatie verbetert, zal een SSC een zinvolle bijdrage leveren voor de organisatie en kan het SSC de gewenste performance voor de gehele organisatie leveren. Onder het verhogen van de waarde creatie wordt verstaan het scheppen van (meer) waarde voor klanten (§1a), de eigen organisatie (§1b) en betrokken partijen (§1c). Waarde creatie vergroot het onderscheidend vermogen en de continuïteit van iedere organisatie (Parbleu, 2012). Onder deze doelstellingen worden de eerder elementen het verbeteren van de specifieke product- en dienstverlening, het vergroten van de klanttevredenheid, het verbeteren van de klantgerichtheid en het verhogen van de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening beschreven.

Doelstelling 1a: Het scheppen van (meer) waarde voor klanten

De eerste subdoelstelling met betrekken tot het verhogen van de waarde creatie is het verhogen van de waarde voor de klanten. Onder het verhogen van de waarde creatie voor de klanten wordt verstaan het prioriteit geven aan de tevredenheid en het welzijn van de klant. Een klantgerichte organisatie vindt de klant het belangrijkst. Bij bijvoorbeeld verkoop en service staat de klant centraal. Door klantgericht te zijn, proberen bedrijven en organisaties meer klandizie te creëren en in te spelen op de verwachtingen en wensen van de klanten. Om klantgericht te zijn, is het belangrijk dat het bedrijf vanuit de klant denkt. Persoonlijke eigenschappen zoals inlevingsvermogen, oplossingsgericht zijn en goed kunnen luisteren helpen om de klantgerichtheid binnen een bedrijf te vergroten. Ook moet men goed omgaan met kritiek en klachten. Bedrijven en organisaties die klantgericht zijn denken regelmatig na over wie de klanten zijn en welke producten of diensten er nu en in de toekomst nodig zijn. Het hele bedrijf is erop gericht om de wensen en de behoeften van de klant te vervullen. Als een bedrijf niet klantgericht is, is de kans groot dat het bedrijf klandizie verliest. Ook een SSC dient de klant centraal te zetten. Voor het SSC zijn de klanten de interne medewerkers van de organisatie. Het SSC dient klandizie te creëren door in te spelen op de verwachtingen en wensen van de (interne) klanten middels inlevingsvermogen, oplossingsgerichtheid, goed luisteren en het goed omgaan met wensen, kritiek en klachten. Het SSC dient haar producten en diensten nog beter af te stemmen op de wensen en behoeften van de klant om meer waarde te scheppen voor de klant dan voor de vorming van het SSC.

Doelstelling 1a: door de vorming van een SSC dienen de producten en diensten beter afgestemd te raken op de wensen en behoeften van de klant.

(13)

Doelstelling 1b: Het scheppen van (meer) waarden voor de eigen organisatie

De tweede subdoelstelling met betrekking tot het verhogen van de waarde creatie is het verhogen van de waarde voor de eigen organisatie en het SSC. Onder het verhogen van de waarden wordt verstaan dat de deskundigheid van medewerkers wordt vergroot, de kwaliteit van processen verbeterd en de organisatie beter in staat blijft om (ook bij krimpende organisatie of bij een kleinere vraag) de gewenste product- en dienstverlening te kunnen blijven leveren tegen de gestelde normwaarde. Onder het verhogen van de deskundigheid van medewerkers wordt hierbij verstaan dat medewerkers meer kennis van zaken krijgen, ofwel vakbekwamer worden dan voor de vorming van het SSC. Onder het verbeteren van kwaliteit van processen wordt verstaan dat het proces van input, bewerking en output verbeterd en er minder verstoringen optreden en beter ingespeeld kan worden op de verstoringen waardoor de output van de processen uiteindelijk beter aan de kwaliteitsvereisten (normen) voldoet, na de invoering van het SSC dan in de tijd van voor het invoeren van het SSC.

Doelstelling 1b: door de vorming van een SSC dient de deskundigheid van de medewerkers vergroot te worden, de kwaliteit van processen te verbeteren en de kwaliteit van de dienstverlening te stabiliseren.

Doelstelling 1c: Het scheppen van (meer) waarden voor betrokken partijen.

De derde subdoelstelling met betrekking tot het verhogen van de waarde creatie is het verhogen van de waarde voor andere betrokken partijen. Onder het verhogen van de waarden voor andere betrokken partijen kan verstaan worden dat de uitwisselen van kennis tussen de verschillende betrokken partijen beter gaat verlopen, dat de afstemmingsrelatie effectiever en efficiënter worden en na de vorming van een SSC. Het gaat hierbij niet alleen om de klanten, of de stakeholders binnen de eigen organisatie maar ook om alle betrokken partijen buiten de eigen organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan leveranciers, samenwerkingspartners en dergelijke.

Doelstelling 1c: door de vorming van een SSC dient de uitwisseling van kennis te verbeteren en de afstemmingsrelatie effectiever en efficiënter te worden.

1.3.2 Doelstelling 2: Het verbeteren van de efficiëntie

De tweede clustering van doelen die beschreven gaat worden is het verbeteren van de efficiëntie. Onder het verbeteren van de efficiëntie door de vorming van een SSC wordt verstaan dat een proces ten opzichte van de situatie voor de vorming van een SSC minder middelen gebruikt. Deze middelen kunnen betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld (In ’t Veld, 2002). Met het verbeteren van de efficiëntie (of doelmatigheid) wordt dus gedoeld op de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Door het vormen van een SSC wordt getracht de dubbelle activiteiten (ofwel activiteiten met gelijke kenmerken) te centraliseren en efficiëntie voordelen te behalen. Door deze bundeling van de decentraal uitgevoerde activiteiten ontstaan er niet meer activiteiten maar ontstaat er centraal wel een grote hoeveelheid activiteiten. Ofwel er ontstaat een grotere schaal waarop de activiteiten worden uitgevoerd. Over het algemeen dalen de gemiddelde kosten per eenheid output bij een toenemende schaal, omdat de vaste kosten dan gespreid kunnen worden over meer eenheden output. We noemen dit schaalvoordelen. Onder schaalvoordelen wordt verstaan het economische voordeel dat gerealiseerd wordt door op grotere schaal te opereren (Christensen, 2009). Naast schaalvoordelen ontstaan er door

(14)

de bundeling van dubbele activiteiten ook synergievoordelen. Synergievoordelen ontstaan door het gebruik van minder productiefaciliteiten (tijd, inspanning (manuren), grondstoffen). Door één productiefaciliteit voor twee of meer producten gebundeld te gebruiken kunnen de productiefaciliteiten maximaal benut worden, waardoor er minder stilstand- en leegloopuren zijn per productiefaciliteit en er ook minder productiefaciliteiten nodig zijn. Bij de doelstelling “het verbeteren van de efficiëntie” gaat het dus om zowel schaal- als synergievoordelen die het proces efficiënter maken die bereikt worden door het invoeren van een SSC. Hierbij gaat het om efficiëntie op het gebied van tijd, inspanning, grondstoffen en geld. Onder deze doelstellingen worden de eerder beschreven zaken als het verminderen van het aantal dubbele activiteiten en processen, tegen lagere kosten, met meer efficiency, kostenbesparing en bevordering van kennisuitwisseling en innovatie beschreven.

Doelstelling 2: Onder efficiëntie op het gebied van tijd wordt verstaan dat er minder tijd, inspanningen, grondstoffen en geld wordt gebruikt voor de totale procesuitvoering dan voorafgaand aan het vormen van het SSC.

1.4 NIET ALLE SSC BEHALEN DE DOELEN/ GEWENSTE PERFORMANCE

In de inleiding is beschreven dat er inmiddels tal van bedrijven zijn geweest die een Shared Service Center (SSC) hebben ingevoerd. Sommige van deze bedrijven zagen inderdaad de voordelen van het invoeren van een SSC en behaalde zelfs een kostenbesparing van twintig procent of meer, maar ook tal van bedrijven behaalde de doelen efficiëntieverbetering en kostenbesparing niet. In de afgelopen jaren is gebleken dat het invoeren van een SSC lang niet altijd het gewenste effect had. Onderzoeken hebben wel diverse problemen blootgelegd (e.g., Schulz, Herz, Rothenberger, & Berger, 2010; Aksin & Masini, 2008; Cooke, 2006; Farndale, Paauwe & Boselie, 2010; Herbert & Seal, 2012; Hirschheim & Lacity, 2000; Janssen & Joha, 2004, 2006; Janssen, Joha &Zuurmond, 2009; Wagenaar, 2006; Seddon, 2008, 2010; Zielemans, 2010). Lang niet altijd blijkt de organisatie inrichting verenigbaar met de gestelde doelstellingen van het SSC. Hoe ga je bijvoorbeeld meer flexibiliteit bieden terwijl er meer vastgelegd wordt in vaste procesafspraken?, Hoe ga je een beter passend productaanbod bieden terwijl het aanbod gestandaardiseerd wordt? en Hoe ga je de klantgerichtheid verbeteren terwijl je meer op afstand zit van de klant? Dit zijn allemaal vragen die de noodzaak aangeven om vooraf aan de vorming van een SSC goed te kijken naar de effecten van de organisatie inrichting op de performance van het SSC. Het is belangrijk vooraf aan de vorming van een SSC te kijken hoe organisatie inrichting verenigbaar is met doelen voor de invoering van een SSC. Ofwel er moet vooraf aan de invoering van het SSC beoordeeld worden aan welke essentiële voorwaarden de organisatie inrichting moet voldoen om een SSC te kan komen tot de gewenste performance.

1.5 VEREISTE VOORWAARDEN WAARAAN MOET WORDEN VOLDAAN

Voordat een SSC wordt ingevoerd dient voldaan te worden aan een aantal essentiële voorwaarden om te komen tot de gewenste performance van een SSC (Bergeron 2003). Een analyse van de organisatie voorafgaande aan besluitvorming of de vorming van een SSC de ervaren knelpunten gaat oplossen is daarom van wezenlijk belang. In de meeste literatuur wordt daarbij veelal door voorstanders van een SSC geredeneerd vanuit de bedrijfseconomische optiek van schaal- en synergievoordelen die behaald kunnen worden doordat de gebruikte kosten, inspanningen, tijd en middelen dan over een grotere hoeveelheid producten en diensten gespreid kunnen

(15)

worden. Het gaat hierbij veelal om voordelen die door standaardisering, uniformering en fragmentarisering van activteiten behaald kunnen worden.

De tegenstanders van een SSC richten zich voornamelijk op de mogelijke nadelen die ontstaan door standaardisering, uniformering en fragmentarisering van activteiten. De tegenstanders geven aan dat standaardisering, uniformering en fragmentarisering van activteiten mogelijk wel leidt tot veel kleine taken die met veel herhaling uitgevoerd zullen worden door de medewerkers waardoor zij mogelijk ervaring en routine opbouwen. Echter focussen de tegenstanders zich ook op de nadelen van standaardisering, uniformering en fragmentarisering van activteiten. De tegenstanders geven aan dat door het invoeren van een SSC en de vergaande standaardisatie, uniformering en fragmentarisering van werk medewerkers alleen nog gefocust zijn op hun eigen kleine deelproces. Medewerkers verliezen hierdoor het overzicht over het geheel van de processen, beschikken niet meer over de actuele informatie die nodig is om adequaat beslissingen te nemen en om goed in te spelen op de verstoringen en proces verbetermogelijkheden. Volgens de tegenstanders leidt het invoeren van een SSC en het daarbij standaardisering, uniformering en fragmentarisering van activteiten tot allerlei nadelige effecten doordat de coördinatiebehoeften en coördinatiemogelijkheden van medewerkers niet voldoende op elkaar aansluiten. De tegenstanders van de vorming van SSC zitten daarmee voornamelijk op de sociaal organisatorische (procesflow) gedachtenlijn.

Middels een uitgebreide literatuurstudie is gekomen tot een uiteenzetting van beide perspectieven. Op deze manier wordt er een objectief beeld geschetst van beide perspectieven en kan vanuit beide perspectieven beschreven worden aan welke essentiële voorwaarden voldaan moet worden om tot een SSC te komen dat de gewenste performance levert. In de volgende hoofdstukken worden beide perspectieven beschreven en wordt beschreven welke bedrijfseconomische (hoofdstuk 2) en sociaal organisatorische (hoofdstuk 3) mechanismen van invloed zijn op de performance. Ook wordt in deze hoofdstukken beschreven aan welke essentiële voorwaarden een SSC moet voldoen om de gewenste performance te behalen.

(16)

HOOFDSTUK 2 BEDRIJFECONOMISCHE MECHANISMEN EN VOORWAARDEN

In dit hoofdstuk zal aan de hand van wetenschappelijke literatuur het eerste perspectief worden beschreven waarmee de hoofdvraag “Aan welke voorwaarden dient een SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren?” deels zal worden beantwoord. In hoofdstuk drie zal het tweede deel, het sociaal organisatorische perspectief worden beschreven. In beide hoofdstukken zullen de in hoofdstuk één beschreven doelen van een SSC gekoppeld worden aan de theorie van het beschreven perspectief. Per doel zal vervolgens uitgewerkt worden welke mechanismen van invloed zijn op het leveren van een zinvolle bijdrage en het behalen van de gewenste performance van een SSC. Hierbij zal gewerkt worden met een tweesplitsing. Die tweesplitsing is aangebracht omdat wanneer een SSC niet leidt tot de gewenste performance (ofwel toegevoegde waarde) voor de organisatie het invoeren van een SSC niet verstandig lijkt. Ook niet als het SSC zelf wel tot de gewenste performance kan leiden. Er moet daarom altijd eerst gekeken worden of de vorming van een SSC leidt tot de gewenste performance voor de organisatie. Pas indien dat het geval is dient gekeken te worden, hoe (ofwel middels welke voorwaarden) het SSC zelf de gewenste performance kan leveren. Er dient dus niet alleen gekeken te worden naar wat een SSC is, maar er dient gekeken te worden naar wat de gewenste performance van een SSC is voor de organisatie en voor het SSC zelf. De voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen worden weergegeven in het blauw en de voorwaarden waaraan een SSC moet voldoen worden weergegeven in het groen.

In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillende bedrijfseconomische mechanismen beschreven worden (§2.1). Vervolgens zal de tweesplitsing worden gemaakt; (1) “Wanneer is een SSC zinvol en levert het SSC de gewenste performance voor de gehele organisatie?” en (2) “Wat is de gewenste performance voor het SSC zelf?”. Deze splitsing is ook zo te herkennen in de verschillende alinea’s. In §2.2 wordt tot slot beschreven aan welke bedrijfseconomische voorwaarden organisaties moeten voldoen om de invoeren van een SSC van toegevoegde waarden te laten zijn voor de organisatie en hoe het SSC kan komen tot de gewenste performance.

2.1 OVERZICHT BEDRIJFSECONOMISCHE MECHANISMEN

Zoals beschreven volgt nu eerst een uitgebreide beschrijving van de bedrijfseconomische mechanismen die veelal ten grondslag liggen aan de redenering van de voorstanders van SSC. De verschillende bedrijfseconomische mechanismen worden hierna in vogelvlucht behandeld.

2.1.1 De bedrijfshuishouding en strategische doelstelling

Binnen de bedrijfseconomie staat het economisch handelen binnen de bedrijfshuishouding (het bedrijf) centraal. Inzicht in het reilen en zeilen van een bedrijf is van belang voor de leiding en de eigenaren van een bedrijf, maar ook voor de (vertegenwoordigingen van) werknemers, de verschaffers van vreemd vermogen en de overheid. Zij moeten inzicht hebben in de werking van de bedrijfshuishouding om als volwaardig gesprekspartner in een bedrijf te kunnen optreden. In de bedrijfseconomie wordt aandacht besteed aan de beheersing van goederen- en geldstromen. De doelstelling van een bedrijf is het uitgangspunt bij het vaststellen van beleid van het bedrijf en bij de beoordeling van het gevoerde beleid (Heezen, 2016). De doelstelling (ofwel strategische doelstelling van een bedrijf) ontstaat vanuit een missie en een visie die (mogelijk) kunnen worden verwezenlijkt door de uitvoering van activiteiten. Deze doelstellingen en activiteiten worden samen met een marketing- en financieel plan vastgelegd in het ondernemingsplan. Ook de ondernemingsvorm (eenmanszaak, maatschap, vof, CV, NV, BV, vereniging of

(17)

stichting, etc.) is van invloed op de bedrijfshuishouding. Om invulling te kunnen geven aan de (strategische) doelstelling van de organisatie is vermogen nodig.

2.1.2 Break even, winst of verlies

De hoeveelheid vermogen dat nodig is om invulling te kunnen geven aan de (strategische) doelstelling ofwel om een bedrijf te starten is afhankelijk van de benodigde activa (grond, gebouwen, installaties, inventaris, etc.) en vlottende activa (voorraden, debiteuren, nog te betalen-/ nog te ontvangen bedragen, kas, etc.). Het is van belang om voorafgaand aan het starten van een onderneming inzicht te hebben in de te verwachte vermogensbehoefte en dus in de te verwachten kosten- en opbrengsten perspectieven. De te verwachten kosten bestaan uit de kosten van het verbruik van grondstoffen en arbeidsuren (dit noemen we de variabele kosten) en de kosten van machines, bedrijfsgebouwen, overhead, etc. (dit noemen we de vaste kosten). Op basis van de totale omzet en de totale kosten kan berekend worden bij welke omzet er winst of verlies gemaakt wordt. Dit wordt het break even punt genoemd.

In figuur 2.1 wordt het break even punt weergegeven en wordt duidelijk hoe de omzet, verkoophoeveelheid, kosten en opbrengsten verlopen. Middels dit figuur is duidelijk zichtbaar dat de vaste kosten lineair verlopen en de variabele kosten stijgen bij een toename in de verkoophoeveelheid. Middels het berekenen van het break even punt kan een organisatie berekenen (1) met hoeveel de verkoopafzet mag afnemen alvorens een organisatie verlies gaat lijden (2) welke gevolgen een verhoging van de verkoopprijs heeft op het break even punt (3) welke gevolgen een verhoging van de vaste kosten heeft voor het break even punt en (4) welke gevolgen een verlaging van de proportioneel variabele kosten heeft voor het break even punt (Heezen, 2016). In figuur 2.1 wordt in één oogopslag duidelijk dat indien een organisatie precies break even draait er geen winst of verlies genereerd zal worden en dat de totale kosten volledig gedekt zijn in de verkoopprijs. Indien er onder het break even punt wordt verkocht zal de organisatie verlies draaien en niet kunnen concurreren met vergelijkbare bedrijven die boven het break even punt kunnen verkopen. Bij een grootte verkoophoeveelheid (boven het break even punt) worden de totale kosten gedekt in de verkoopprijzen en zijn de verkoopopbrengsten groter dat de totale kosten waardoor er winst gemaakt kan worden. Organisaties zullen er naar streven de hoeveelheid output te produceren waarbij de gemiddelde productiekosten minimaal zijn zodat de gemaakte kosten op de lange termijn kunnen worden gedekt (Robinson, 1958) ofwel organisaties zullen ernaar streven boven het break even punt te verkopen. Bij het maximale verkoopniveau kunnen de vaste en variabele kosten worden gespreid over het grootst mogelijke aantal producten, waardoor de laagste gemiddelde vaste kosten per product worden gegenereerd. Wanneer de vaste kosten een groot aandeel vormen van de totale kosten is het opstartverlies (ook wel onderbezettingsverlies genoemd) groter en is er

Overbezettings- winst Onderbezettings

-verlies

(18)

een grotere verkoophoeveelheid nodig om het onderbezettings-verlies te compenseren. Hieruit volgt dat hoe lager de vaste kosten, hoe lager het onderbezettingsverlies bij opstart en des te kleiner het voordeel is dat dan verkregen kan worden door de productieschaal tot een maximale verkoophoeveelheid te vergroten (Robinson, 1958). Een hogere verkoophoeveelheid lijdt bij lage vaste kosten tot een kleinere overbezettingswinst dan bij hoge vaste kosten. Middels het bereken van het break even punt wordt duidelijk dat als de vaste en variabele kosten moeten worden terugverdiend met de verkoop van slechts weinig producten, dit zal moeten worden bekocht met verliezen of een erg hoge verkoopprijs per product. Door een te hoge verkoopprijs maakt een bedrijf zich onaantrekkelijk voor de markt. Het break even punt kan per bedrijf en zelfs per productlijn worden bepaald. Het break even punt is eerder dynamisch dan statisch en verschilt niet alleen van sector tot sector, maar verschilt zelfs tussen activiteiten binnen één organisatie (Robinson, 1958). Bij het maken van de break even analyse liggen een aantal veronderstellingen ten grondslag waaraan moet worden voldaan, wil de analyse kunnen worden toegepast. De belangrijkste hiervan zijn:

a) kosten en opbrengsten worden geacht een lineair verloop te hebben (uitgewerkt in § 2.1.2.1); b) er wordt uitgegaan van voortdurende gelijkblijvende vast kosten (uitgewerkt in § 2.1.2.2); c) de analyse is gebaseerd op één product of een vaste productmix (uitgewerkt in § 2.1.2.3); d) de verkoopomvang wordt gelijkgesteld aan de productieomvang (uitgewerkt in § 2.1.2.4);

Er wordt dus voorbijgegaan aan het verschijnsel van degressief en progressief variabele kosten. Bij een lage, respectievelijk hoge bezettingsgraad, waardoor de variabele kosten overwegend een proportioneel verloop zullen hebben (meer hierover in § 2.1.2.1). Ook gelijkblijvende verkoopprijzen impliceren dat de prijs niet wordt beïnvloed door de marktvorm (De Boer, Brouwers & Koetzier, 2001). Dit is echter maar zelden het geval. Indien een afzetvergroting slechts gerealiseerd kan worden door prijsverlaging, dan zal de opbrengstenlijn een afbuigend verloop kunnen gaan vertonen. Ook het gelijkblijvende karakter van vaste kosten is niet volkomen reëel. Een gelijkblijvend karakter geldt slechts binnen bepaalde capaciteitsgrenzen. Op het moment dat een maximum bereikt is zal een nieuwe investering gedaan moeten worden (denk daarbij aan de maximale capaciteit van opslagruimte, een maximale levensduur van apparatuur etc.) (uitgewerkt in §2.1.2.2). Tevens gaat deze berekening uit van slechts één product, omdat alleen dan de opbrengsten lijn en de variabele kosten lijn te bepalen zijn. Uiteraard is er in de praktijk niet alleen maar sprake van homogene massafabricage. Indien er verschillende soorten producten worden vervaardig en verkocht dan is de break even analyse nog slechts toepasbaar als tussen deze producten een vaste onderlinge verhouding wordt verondersteld. Echter zal een dergelijke mix nauwelijks vast te stellen zijn door de veelheid en ongelijksoortigheid van de producten (en brutowinstmarges) (uitgewerkt in §2.1.2.3). Tot slot wordt er voorbijgegaan aan de mogelijke vorming van voorraden door dat geproduceerde hoeveelheden niet gelijk worden afgezet (uitgewerkt in §2.1.2.4). Deze veronderstellingen worden in § 2.1.2.1 tot en met § 2.1.4 nader uitgewerkt.

(19)

2.1.2.1 Kosten en opbrengsten worden geacht een lineair verloop te hebben

Bij de berekening van het break even punt zagen we dat ervan uitgegaan wordt dat de kosten en opbrengsten een lineair verloop hebben. In veel gevallen is dit echter niet juist en is er wel degelijk sprake van fluctuaties in de kosten en opbrengsten. Als dit niet het geval was geweest zou een afzetvergroting slechts gerealiseerd kunnen worden door prijsverlagingen. Echter bij een prijsverlaging zal de opbrengstenlijn een afbuigend verloop kunnen gaan vertonen. Bedrijven kiezen daarom veelal alleen bij overcapaciteit en slechte verkoopresultaten voor prijsverlagingen. In de praktijk zien we dat sommige kosten mee fluctueren met de verandering in de omzet en sommige kosten ten aller tijden worden gemaakt ongeacht het wel of niet produceren. Deze kosten worden ook niet beïnvloed door de omvang van de productie. Deze kosten kunnen op drie manieren reageren op de verandering in de omzet.

(1) Omzetafhankelijke kosten; deze kosten veranderen in gelijke mate met een verandering in de omzet (vast percentage van de omzet) bijvoorbeeld grondstofkosten en kosten van verpakkingen.

(2) Semi- omzetafhankelijke kosten; deze kosten zijn opgebouwd uit een vast bedrag (dat onafhankelijk is van de hoogte van de omzet) en een percentage van de omzet, bijvoorbeeld de kosten van energie voor een machine. (3) Niet omzetafhankelijke kosten; deze kosten bestaan uit een vast bedrag ongeacht de hoogte van de omzet,

bijvoorbeeld het salaris van de algemeen directeur en de leasekosten van de directieauto’s. (Heezen, 2016). De niet omzetafhankelijke kosten (zoals de kosten voor gebouwen, loonkosten van medewerkers (met een vast contract), kosten van machines en dergelijke) worden niet beïnvloed door de grote van de productieomvang.

Naast dat een deel van de kosten mee fluctueert met de omzet kunnen ook tijdens het productieproces een aantal zaken de efficiëntie en dus kosten van het productieproces beïnvloeden. Denk hierbij aan afval en verspillingen tijdens de productie, de benutting van arbeidsuren en apparatuur, de hoeveelheid voorraadvorming die wordt aan gehouden, de efficiëntie van de bestelgrootte en de benodigde logistieke (transport)kosten.

2.1.2.1a Afval, uitval en verspillingen

Lang niet alle kosten die gemaakt worden tijdens het productieproces kunnen volledig worden toegeschreven aan de kostprijs van het te realiseren product of de te realiseren dienst. Tijdens de productie komt het voor dat sommige kosten die gemaakt zijn niet doelmatig of efficiënt zijn. De betreffende inspanningen en uitgaven dragen dan niet daadwerkelijk bij aan de realisatie van het beoogde doel. De kosten staan daardoor niet in verhouding tot de opbrengsten. Dit noemen we niet doelmatige kosten. Alleen de gelduitgaven die onvermijdbaar zijn om een bepaald product te maken of een bepaalde dienst te leveren, leiden tot (toegestane) kosten. Indien een bedrijf bijvoorbeeld een machine van € 200.000 aanschaft terwijl een machine van € 100.000 dezelfde prestatie kan leveren lijdt dit tot € 100.000 verspilling van kosten. Deze verspilling was vermijdbaar en deze kosten hadden dus niet gemaakt hoeven te worden (Heezen, 2016). Ook worden er tijdens het productieproces kosten gemaakt voor afval en uitval. Onder afval wordt verstaan het verliezen van grondstoffen tijdens het productieproces en met uitval worden de producten en diensten bedoeld die na afloop van een fase in het productieproces niet aan de eisen voldoen en afgekeurd worden. Doordat de uitval optreedt als een (groot) gedeelte van het productieproces is voltooid, gaan ten gevolgen van uitval niet alleen de grondstoffen maar ook machine- en arbeidsuren die reeds aan het product zijn besteed, verloren (Heezen, 2016). Een bedrijf streeft ernaar alleen onvermijdbare kosten te maken.

(20)

Ieder bedrijf zal er naar streven zo min mogelijk afval en uitval te produceren. Zowel verspillingen als niet doelmatige kosten worden rechtstreeks ten laste gebracht aan de winst- en verliesrekeningen en kunnen niet worden toegerekend aan de kostprijs. In sommige gevallen kan afval en/ of uitval tegen een lagere prijs verkocht worden of worden hergebruikt. De eventuele opbrengsten van afval en uitval wordt in dat geval in mindering gebracht van de grondstofkosten van het product. Indien er geen opbrengst uit afval en uitval mogelijk is moeten er kosten gemaakt worden om afval of uitval af te voeren en te laten verwerken.

2.1.2.1b Benutting van de apparatuur

Ook de benutbaarheid van apparatuur is van invloed op de kosten. Exceptioneel dure apparatuur werd al benoemd bij de verspillingen, maar ook het niet of niet voldoende benutten van apparatuur leidt tot onnodig hoge kosten. Door apparatuur maximaal te benutten kunnen de aanschaf kosten gespreid worden over een groot aantal geproduceerde eenheden, wat de kosten per product lager maakt. De benutbaarheid van apparatuur hangt onder andere af van het aantal onderhoudsbeurten en reparaties, maar ook van het aantal omschakelingen van de apparatuur. Indien een bedrijf producten of series produceert dient er telkens omgeschakeld te worden na het afronden van de producten van de ene serie naar de productie van de andere serie. Het omschakelen van machines en apparatuur voor verschillende activiteiten leidt tot tijdsverlies en dus kosten. De omschakelkosten die met het overschakelen naar een andere serie worden gemaakt zijn onafhankelijk van de omvang van de serie en zijn dus vaste kosten (Heezen, 2016). Hoe minder vaak je hoeft om te schakelen hoe lager uiteindelijk de vaste kosten zijn per product. Om minder te hoeven omschakelen bij een gelijke productie is een vergroting van de serieomvang nodig. Productie in grote series leidt echter wel tot hogere kosten voor het opslaan en de financiering van de voorraden. De optimale seriegrootte is dan ook de seriegrootte waarbij de totale kosten van het omschakelen van de machines en het aanhouden van de voorraden zo laag mogelijk zijn (Heezen, 2016). Het verminderen van het aantal omschakelingen kan bewerkstelligd worden door het aanschaffen van specialistische apparatuur per serie. Het aanschaffen van gespecialiseerde apparatuur die (niet op een groot aantal verschillende doelen of activiteiten kan worden toegepast) kan een oplossing zijn, maar is vaak duur. Het is echter veelal productiever dan apparatuur die geschikt is voor een verscheidenheid aan toepassingen, omdat het niet opnieuw hoeft te worden ingesteld (Robinson, 1958). Het aanschaffen van gespecialiseerde apparatuur is in die zin productiever doordat het in dezelfde tijdseenheid een grotere hoeveelheid output kan produceren (Robinson, 1958; Silberston, 1972); Seddon, 2010). De investeringen om gespecialiseerde apparatuur aan te schaffen zijn echter groter dan de investeringen in apparatuur die voor een groot aantal taken kan worden gebruikt. Zo stijgen de vaste kosten wanneer de fabriek is samengesteld uit gespecialiseerde hulpmiddelen/ apparatuur (Robinson, 1958). Er moet daarom voor de aanschaf van specialistische apparatuur berekend worden wat het prijsverschil is tussen normale en specialistische apparatuur. Vervolgens dient dit verschil afgezet te worden tegen de kosten voor het omschakelen. Afhankelijk van wat leidt tot de laagste totale kosten is de investering in normale of specialistische apparatuur onderbouwd. Een klein bedrijf kan hierbij als nadeel hebben ten opzichten van een groot bedrijf dat er onvoldoende financiële middelen beschikbaar zijn om gespecialiseerde apparatuur aan te schaffen. Ook kan het zijn dat hun productie te klein is om een optimale productie te behalen met de gespecialiseerde apparatuur. Een grote productieschaal is vereist om de uitgebreide capaciteit van de meer productieve kapitaalgoederen-uitrusting maximaal te benutten (Silberston (1972). Een grote technische schaal van productie maakt het efficiënt om gespecialiseerde kapitaalmiddelen te exploiteren zolang de vereiste kapitaalinvestering niet opweegt tegen de

(21)

productiviteitsverhoging. Variabele kosten per eenheid nemen eveneens af, omdat dezelfde of een kleinere hoeveelheid arbeid wordt gebruikt om productievere apparatuur te bedienen (Silberston, 1972).

In het geval van grote fluctuaties in de vraag hebben grote bedrijven met veel gespecialiseerde apparatuur meer nadeel door onderbenutting van capaciteit dan de kleinere bedrijven met meer algemene apparatuur. Dit komt doordat zeer gespecialiseerde apparatuur niet gemakkelijk kan worden omgeschakeld, wat een stilstandsnadeel voor grote bedrijven oplevert. Bij een constante vraag kan beter gewerkt worden met gespecialiseerde apparatuur en kan op grotere schaal geproduceerd worden. Onder omstandigheden van constante output benut een groot bedrijf vele schaalvoordelen. Echter als de vraag fluctueert kunnen de nadelen veel groter zijn (Robinson, 1958). In het geval van weinig fluctuaties en slechts één product is zeer gespecialiseerde apparatuur nodig om schaalvoordelen te bereiken. Echter in het geval van een constante productiesnelheid en bij een productie van goederen die niet kunnen worden opgeslagen moet de organisatie over algemene apparatuur beschikken die flexibel omgesteld kan worden in plaats van over zeer gespecialiseerde apparatuur. De productieschaal per product is dan waarschijnlijk kleiner dan wanneer er geen onzekerheid is en er slechts één product wordt geproduceerd. In een klein bedrijf en bij grote fluctuaties is veelal algemene apparatuur nodig die gemakkelijk kan worden omgeschakeld om iets anders te produceren. Bij grote fluctuaties in de vraag hebben de kleine bedrijven met voornamelijk algemene apparatuur dus een voordelige positie ten opzichten van een grote bedrijven met veelal gespecialiseerde apparatuur.

2.1.2.1c Efficiënte inzet van arbeid

Zoals in de voorgaande paragrafen al is beschreven, streeft een organisatie ernaar zijn bedrijfshuishouding zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Bedrijven streven naar lage kosten, maximale winsten door goede afstemming van de vraag op het aanbod, minimaal voorraad en bestelkosten en de gewenste benutting van middelen. Een factor die nog niet aan bod is geweest is de inzet van menselijke arbeidsuren. Ondanks dat productieprocessen steeds meer gebruik gaan maken van mechanische en geautomatiseerde oplossingen vormt menselijke arbeid nog steeds de belangrijkste productiefactor. Voor de inzet van menselijke arbeid zijn kosten verschuldigd. De kosten van menselijke arbeid bestaan uit brutoloon, vakantiegeld, toeslagen, premies sociale verzekeringen, kosten voor pensioenvoorzieningen, kantine kosten, kosten voor voorzieningen, opleidingen en dergelijke (Heezen, 2016). De kosten van menselijke arbeid kunnen deels toegerekend worden aan een product of dienst. Om deze kosten per product te beperken is een hoge arbeidsproductiviteit gewenst. Een verhoging van de arbeidsproductiviteit heeft tot gevolg dat er minder tijd per product hoeft te worden besteed (Heezen, 2016) en dus de loonkosten per eenheid product zullen dalen waardoor de kostprijs lager wordt. Goede werkomstandigheden, een prettige werksfeer en een goede werkorganisatie zijn factoren die een positieve invloed hebben op de arbeidsprestaties. De kosten van de menselijke arbeid is de verdelen in productieve uren en niet productieve uren. De productieve uren zijn de uren die in rekening kunnen worden gebracht aan de afnemer van het product of een andere afdeling binnen de eigen organisatie (interne klanten). De niet productieve uren zijn niet alleen de uren die gebruikt worden voor vakantie, atv, feestdagen, verlof en ziekte, maar ook de uren die nodig zijn voor persoonlijke verzorging, inwerktijd, overleg, studie, congres, inlezen, algemeen beheer en dergelijke. Ook zijn er nog indirecte loonkosten. Hierbij moet gedacht worden aan de kosten van een afdeling personeelszaken, kosten voor arbobeleid, huisvestingskosten, kosten voor leidinggevende en aansturing in verband met het voeren van functionering- en beoordelingsgesprekken, kosten

(22)

voor werving en selectie, catering etc. (Heezen, 2016). Een deel van de kosten van menselijke arbeid zijn (gedeeltelijk) te beïnvloeden. Denk hierbij aan ziekteverzuim, personeelsverloop, arbeidsmotivatie en het daarmee samenhangende taak- een verantwoordelijkheidsbesef. Om te bekijken hoe deze kosten zijn te beïnvloeden is het van belang om in te zoomen op de werkzaamheden die medewerkers verrichten (of wel de taken van de medewerkers). Dit wordt beschreven in hoofdstuk twee

2.1.2.1d Voorraadvorming

Het aanhouden van voorraden kan leiden tot diverse risico’s en kosten. Risico’s van waardendaling door brand, diefstal, veroudering, prijsdaling en kosten voor het gebruik van ruimte en verzekeringspremie en dergelijke voor het afdekken van risico’s (Heezen, 2016). Het risico van het aanhouden van voorraden komt het meest uitgesproken voor bij bedrijven die niet op voorraad kunnen produceren en waar de productie niet gelijkmatig in de tijd verdeeld is. Dit wordt veel gezien bij bedrijven met seizoen productie. Overcapaciteit zorgt in veel gevallen voor extra opslagkosten, daarom is het meer produceren dan de afzet in de meeste gevallen niet wenselijk. Niet gewenste en bovendien vermijdbare overcapaciteit wordt irrationele overcapaciteit genoemd. Rationele overcapaciteit is het gevolg van een rationele keuze en is gewenst en/of onvermijdelijk. Overcapaciteit kan wenselijk zijn met het oog op storingen in het machinepark of pieken in de productie. Technisch onvermijdelijke overcapaciteit ontstaat als gevolg van de ondeelbaarheid van productiemiddelen zoals machines (Heezen, 2016). Voorraadkosten kunnen worden onderverdeeld in opslagkosten, bestelkosten en kosten ten gevolgen van risico’s. Onder opslagkosten worden de kosten verstaan van magazijnruimte, loonkosten van magazijnpersoneel, kosten voor het aanhouden van de werkelijk in de bedrijf aanwezige voorraden en vermogenskosten voor het financieren van de voorraden. De bestelkosten kunnen bestaan uit telefoonkosten, transportkosten en kosten in verband met het ontvangen van goederen. Een deel van deze kosten is onafhankelijk van de grootte van de bestelling. Dit zijn de vaste kosten per bestelling. Hieronder vallen bijvoorbeeld de kosten voor het opstellen van de bestelling, het beoordelen van de offerte en dergelijke (Heezen, 2016). Door een grotere bestelling te plaatsen hoeven er minder vaak bestellingen gedaan te worden, zijn er minder vaste kosten en kunnen de vaste kosten per bestelde eenheid worden verlaagd (ook kunnen er in sommige gevallen kwantumkortingen worden gegeven). Hier staat echter tegenover dat een hogere bestelgrootte leidt tot een hogere gemiddelde voorraad en dus ook hogere kosten in verband met het opslaan en de financiering van de voorraad. Het is daarom van belang goed te kijken wat de gewenste voorraadgrootte en bestelgrootte is (Heezen, 2016). Door de verschillende fasen van het productieproces nauwkeurig op elkaar af te stemmen, kan een bedrijf de voorraden grondstoffen, halffabricaten en eindproducten tot een minimum beperken. Het is de kunst een zodanig bestelbeleid te voeren dat de vereiste goederen ontvangen worden op het moment dat ze nodig zijn (of korte tijd ervoor). We spreken dan van Just- In – Time management (JIT) (Heezen 2016). Hierdoor nemen het in voorraad geïnvesteerde vermogen en daardoor de vermogenskosten af. Het gevaar bestaat dan echter dat door onvoorziene omstandigheden er een vertraging optreedt in de levering. De besparing op kosten van vermogen en van opslag moet worden afgewogen tegen de kosten van het niet tijdig kunnen leveren, bederf en het uit de mode raken. Het te voeren voorraadbeleid moet er uiteindelijk toe leiden dat de winst van de organisatie zo hoog mogelijk wordt. (Heezen, 2016). Om de productieprocessen in de verschillende fasen nauwkeurig op elkaar af te stemmen, en de voorraden grondstoffen, halffabricaten en eindproducten tot een minimum te beperken dient verder ingezoomd te worden op de procesflow. Een Enterprise Resources Planning (ERP) systeem kan een organisatie daarbij helpen (Heezen, 2016). Middels een ERP systeem kan meer inzicht

(23)

worden verkregen in de opslag-, bestel-, en voorraadhoeveelheden en kosten. Door goed inzicht kunnen de processen nauwkeurig op elkaar afgestemd worden en kan het proces efficiënt ingericht worden. Een ERP systeem ondersteund daarmee als ware de coördinatie tussen de processen en geeft inzicht. Inzicht in alle stappen kan ertoe leiden dat er minder onnodige opslag-, bestel-, en voorraadkosten hoeven te worden gemaakt en er minder onnodige wachttijden en niet te grote voorraden ontstaan (Govers, 2003). Door goede afstemming van alle stappen van het totale proces nemen de kosten af. Een ERP systeem kan ook berekenen in welke mate de aanwezige productiecapaciteit in de loop der jaren zal worden benut. De benutting van de aanwezige productiecapaciteit over de loop der jaren noemen we de normale productie. Deze verwachte gemiddelde capaciteitsbenutting is in de loop der jaren gebaseerd op afzetprognoses en noemen we de normale bezetting (Heezen, 2016). De normale productie omvang is kleiner dan de maximale productiecapaciteit, omdat rekening wordt gehouden met onderhoud en reparaties van machines. Om de gewenste productieschaal of seriegrootte te bepalen dienen dus het gewenste voorraadbeleid en de gewenste bestelgrootte op elkaar afgestemd te worden en dient rekening gehouden te worden met de mogelijke benutbaarheid van mensen, middelen en apparatuur. De gewenste productieschaal of seriegrootte is de grootte waarbij de totale kosten van het omschakelen van de machines en het aanhouden van de voorraden zo laag mogelijk zijn (Heezen, 2016).

2.1.2.1e Productlevenscyclus

Ook binnen de marketing zien we het verschijnsel van fluctuerende kosten en opbrengsten terug in de productlevenscyclus. Onderstaand figuur 2.2 laat zien dat de productlevenscyclus niet volledig lineair verloopt. We zien in figuur 2.2 van de productlevenscyclus dat in het stadium van productontwikkeling er veel kosten gemaakt moeten worden, zonder dat daar nog opbrengsten tegenover staan. Ook zien we dat pas na of aan het eind van de introductiefase er sprake is van winst en een significante toename in de omzet. Dit loopt door tot en met de volwassenheidsfase. In de fase van groei zijn de vaste activa reeds aangeschaft en gaat een deel van de investeringen uit de product ontwikkelingsfase zich terugverdienen. Dit noemen we een degressieve stijging van de variabele kosten. De kosten veranderen dan minder dan evenredig ten gevolgen van een verandering in de bedrijfsdrukte. In dat geval zullen de kosten per eenheid product afnemen naarmate de productieomvang toeneemt.

Een degressieve stijging van de variabele kosten komt met name voor als, uitgaande van een lage bedrijfsdrukte, de productie wordt verhoogd. Een toename van de bedrijfsdrukte leidt dan vaak tot kosten besparingen. Door in te kopen in grotere hoeveelheden kunnen dan bijvoorbeeld kwantumkortingen worden verkregen. Ook is het

Afbeelding

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :