Voorwaarden waaraan het SSC moet voldoen

In deze paragraaf volgen de bedrijfseconomische en sociaal organisatorische voorwaarden waaraan het SSC moet voldoen om te komen tot de gewenste performance

Om het SSC de gewenste performance te laten leveren zal het SSC….

B E DR IJ FS E C ONOM IS C HE VOOR W AA R DE

N _{1 … zal het SSC de wachttijden moeten verkorten door te werken met productieplanningen, het voeren} van een voorraadbeleid om de klantvraag zo goed mogelijk te definiëren en vast te stellen.

2 … zal het SSC de omschakeltijden moeten verminderen door te werken met grotere productieseries. 3 … zal het SSC de stilstandstijden moeten verminderen door te werken met capaciteit- en

productieplanningen.

4 … zal het SSC de reparatie en onderhoudstijden moeten verminderen door te werken met onderhoudsplanningen voor de apparatuur en middelen.

5 … zal het SSC de hersteltijden moeten verminderen door vraag, aanbod en procesuitvoering nauwkeurig op elkaar aan te laten sluiten.

6 … zal het SSC de inspanningen moeten verminderen door te werken met efficiënte productieplanning waarbij ook gekeken wordt naar de productie tijden

7 … zal het SSC efficiënter om moeten gaan met de transportkosten, het voorraadbeheer, het inkoopproces, het bestelproces, de doorlooptijden en dergelijke. Om dit te kunnen doen moet het SSC voordelen behalen in het centraal transporteren, centraal opslaan, bestellen, of in de doorlooptijden door de bundeling op grotere schaal. Veelal kan het hebben van een JIT managementsysteem hierbij helpen.

8 … zal het SSC de inspanningskosten moeten verminderen door te kijken hoe de totale personele kosten verlaagd kunnen worden, het ziekteverzuim zo laag mogelijk kan worden gehouden, het personeelsverloop geminimaliseerd kan worden en zo min mogelijk niet productieve uren gemaakt kunnen worden. Ook dient er gekeken te worden of processen geüniformeerd en gestandaardiseerd kunnen worden waardoor medewerkers in lagere loonschalen makkelijker de taken uit kunnen voeren.

9 … zal het SSC minder grondstoffen moeten gaan gebruiken door te werken met productie en capaciteitsplanning voor de inzet van grondstoffen.

10 ... zal het SSC het afval en de uitval efficiënt moeten bundelen. Het SSC zal er naar moeten streven zo min mogelijk afval en uitval te produceren zodat er geen vermijdbare kosten gemaakt worden. Dit zal het SSC moeten doen door afval en uitval tijdens het proces te hergebruiken, waar mogelijk te verkopen als bulk en zo min mogelijk te transporteren en opslaan.

11 ... zal het SSC de afweging moeten maken of de hogere kosten voor het aanschaffen van specialistische apparatuur voor het SSC opwegen tegen de vermindering van de kosten voor het omschakelen en de minder snelle productie.

12 ... zal het SSC moeten kijken naar het soort voorraad en naar de redenen van de vorming van voorraden en het SSC zal er naar moeten streven de kosten voor voorraad, transport en bestelkosten zo veel mogelijk te beperken. Dit kan het SSC doen door zo efficiënt mogelijk om te gaan met voorraden transporten en bestellingen. Een SSC kan daarbij kijken naar de locatie waar deze activiteiten uitgevoerd worden. Dit kan het SSC doen door zo efficiënt mogelijk om te gaan met voorraad. Het gaat hierbij om het gebruik van minder m2 en opslagmiddelen ten opzichte van decentrale activiteituitvoering. Bij het selecteren van de centrale opslagplaats(en) voor het SSC moet gekeken worden welke locatie zal leiden tot de laagste interne transportkosten.

13 … zal het SSC minder geld dienen te gebruiken. Daarvoor dient gekeken te worden naar het verminderen van de inzet van tijd, (wacht-, omschakel-, stilstands-, reparatie en onderhoudstijd en hersteltijd), inspanningen (minder transporten, wacht- en hersteltijden), arbeid en grondstoffen (afval en uitval).

14 ... zal het SSC voor de moederorganisatie zo min mogelijk kosten moeten maken en de gemaakte kosten moeten rapporteren aan de moederorganisatie.

15 … zal voor de organisatie de gemaakte marketingactiviteiten zich voornamelijk moeten richten op onderzoeken over welke ontwikkelingen er op de markt spelen die de klant wenst af te nemen. Ook zal het SSC ernaar moeten streven om de marketingkosten over zoveel mogelijk producten en diensten te spreiden

Om het SSC de gewenste performance te laten leveren zal het SSC….

SOC IAAL O R GANI S AT OR ISC HE VOO R W AA R DE

N 1 … zal het SSC moeten streven naar zo min mogelijk onnodige wachttijden en omschakeltijden tussen de verschillende deeltransformatie stappen waarbij ook binnen het SSC gestreefd wordt naar het voorkomen van vergaande arbeidsdeling met fragmentering, standaardisering en uniformering.

2 … zal het SSC de balans moeten bewaken tussen meerdere productvariantie en de toenamen van complexiteit.

3 … zal het SSC moeten uitzoeken welke activiteiten en deel processen vergelijkingen vertonen. Het SSC zal vervolgens moeten onderzoeken of het bundelen niet leidt tot teveel ongewenste complexiteit (illegale buffervoorraden, overbezetting, leegloop- of wachttijduren).

4 … zal het SSC de processen nauwkeurig op elkaar af moeten stemmen, haar doorlopentijden en processen nauwkeurig volgen en realistische verwachtingen schetsen aan de klant. Ook dient het SSC de medewerkers de mogelijkheid te geven tijdens de procesuitvoering over voldoende regelvermogen te beschikken.

5 … zal het SSC een goede kwaliteitsbeheersing moeten realiseren door de taken van de medewerkers van het SSC te laten beschikken over voldoende afwisseling waardoor de voordelen van efficiëntie benut kunnen worden, de kwaliteit van productie telkens hetzelfde niveau behoudt zonder dat daar een grote hoeveelheid sturing bij nodig is op regels en procedures.

6 … zal het SSC continu aandacht moeten hebben voor strategische productontwikkeling en dient het SSC haar aanbod af te stemmen op de nieuwe vraag en het ontbrekende aanvullen Het is hierbij belangrijk dat de medewerker van het SSC ieder verantwoordelijk zijn voor één (of meerdere) productfamilie(s) en daarover afstemming hebben met een bepaalde klanten kring.

7 … zal het SSC moeten beschikken over korte afstemmings- en besluitvormingslijnen. Om dit mogelijk te maken dient een SSC voor de toegewezen parallelle stromen die zij uitvoert te beschikken over het totaal overzicht. Het SSC moet kunnen kijken naar de behoeften van de klant en het ontbrekende kunnen aanvullen en verbeteringen kunnen doorvoeren. Om dit mogelijk te maken dienen de medewerkets te kunnen, weten en willen verbeteren en dient het SSC zich niet te organiseren als functionele structuur.

8 … zal het SSC over voldoende beschikbare regel- en coördinatiemogelijkheden moeten beschikken. Hiervoor dient de arbeidsdeling van het SSC niet te vergaand te zijn opgedeeld en dient denken en doen zoveel mogelijk in de taken van de medewerkers gebundeld voor te komen.

9 … zal het SSC de mogelijkheid tot leren moeten vergroten en moet het SSC daarbij de mogelijkheid scheppen om deze verschillende vormen van leren mogelijk te maken. Medewerkers moeten de kans krijgen leer- of verbeterkansen te zien, medewerkers moeten zich breder kunnen focussen dan alleen op de eigen processen. Medewerkers moeten kijken hoe andere afdelingen of anderen organisaties Figuur 4.3: Bedrijfseconomische voorwaarden voor het SSC

vergelijkbare problemen oplossen en best-practices of best-fits integreren. Voor het scheppen van leermogelijkheden is het belangrijk dat het SSC geen functionele structuur kent maar bestaat uit gedecentraliseerde verantwoordelijkheden, minimale complexiteit, een goede balans tussen coördinatiebehoefte- en coördinatiemogelijkheden en dus lage parameterwaarden.

10 … zal het SSC de ontwikkelmogelijkheden moeten vergroten door de regelcapaciteit in een arbeidstaak zo groot mogelijk te maken. Door een netwerk van uitwisselingsrelaties op het werk te ontwikkelen en een arbeidsomgeving te creëren waarin medewerkers worden gestimuleerd hun menselijke vermogens in te zetten.

11 … zal het SSC de mogelijkheid moeten scheppen om medewerkers zich betrokken te laten voelen door werk met perspectief te bieden, naar hun mening te vragen en niet werk te laten verrichten dat louter uitvoerend van aard is. Het SSC moet ervoor zorgen dat er voldoende interne speelruimte beschikbaar is om zelf problemen op te lossen.

12 … zal het SSC er voor moeten zorgen dat medewerkers zich betrokken voelen of zelfs nog beter emotioneel eigenaar voelen van het te maken (deel) product of de te leveren dienst. Hiervoor moeten medewerkers van het SSC verantwoordelijk zijn, moeten zij de noodzakelijke bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden hebben en beschikken over de benodigde informatie en rekenschap afleggen. Medewerkers moeten een zichtbare, herkenbare en betekenisvolle bijdrage voor de proces leveren.

13 … zal het SSC de kennisdeling moeten bevorderen. Door de participatie in werkoverleg dient het SSC ervoor te zorgen dat medewerkers overzicht hebben over het proces en weet hebben van de gevolgen van hun handelen of het handelen van collega’s. Medewerkers van het SSC moeten de mogelijkheid krijgen om ook werkelijk mee te kunnen -weten, -denken, -werken, en -beslissen en zich niet alleen op de eigen lokale belangen binnen het eigen werkdomein te moeten richten maar verder moeten kijken dan het eigen domein.

4.2 CONCLUSIE

Nu alle theorie is beschreven en de voorwaarden overzichtelijk zijn weergegeven kan geconcludeerd worden dat een aantal voorwaarden niet haalbaar zijn voor alle type organisaties.

Een belangrijke doelstelling voor een SSC die beschreven is, is dat de organisatie in staat moet zijn om de efficiëntie te verbeteren. Onder het verbeteren van de efficiëntie wordt verstaan in hoofdstuk; het verminderen van het aantal dubbele activiteiten en processen, tegen lagere kosten, met meer efficiency, kostenbesparing en bevordering van kennisuitwisseling en innovatie. Om deze doelstelling te behalen moeten door de vorming van een SSC de organisatie voor de uitvoering van haar activiteiten minder middelen gebruiken ten opzichte van de situatie van voor de vorming van een SSC. Deze middelen kunnen betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld. Het gaat hierbij om zowel schaal- als synergievoordelen die het proces efficiënter maken die bereikt worden door het invoeren van een SSC.

Echter is het voor zeer kleine organisaties of bij een zeer kleine vraag vaak niet haalbaar om dergelijke voordelen te behalen. Om dergelijke voordelen door de vorming van een SSC te behalen dienen de activiteiten veelal enig volume te hebben. Als een organisatie erg klein of er (decentraal) slechts kleine hoeveelheden producten en diensten worden gevraagd, zal ook met het bundelen nog steeds sprake zijn van een kleine hoeveelheid. Veelal

Figuur 4.4: Sociaal organisatorische voorwaarden voor het SSC

kopen organisaties bij dergelijke kleine hoeveelheden hun activiteiten in buiten de eigen organisatie. Het zelf produceren van dergelijke kleine hoeveelheden leidt veelal tot verlies en ook bij het centraal bundelen blijft de hoeveelheid van de activiteiten te klein om een break even afzet te behalen. Bij dergelijke kleine hoeveelheden blijft het voor de organisatie beter om de producten en diensten op de markt in te kopen. Het SSC kan hierin wel een de rol spelen bij het centraal inkopen van de producten of diensten. Het SSC zal mogelijk net iets meer korting kunnen bedingen of bestellingen kunnen bundelen waardoor er minder logistieke kosten gemaakt hoeven te worden door de moederorganisatie. Het SSC is dan als ware producten en diensten aan het inkopen buiten de organisatie voor de klanten. Het SSC heeft dan als het waren haar producten en diensten deels gedesintegreerd.

Ook bij zeer grote organisaties is het niet altijd mogelijk om door het bundelen van activiteiten schaal en synergie voordelen te behalen. De redenen hiervoor verschillen echter met die van kleine organisaties. Daar waar bij zeer kleine organisaties heel weinig vraag is, is bij zeer grote organisaties mogelijk juist heel veel vraag. In hoofdstuk 2 is beschreven dat als deze grote hoeveelheid aan vraag volledig uniform is er veel schaal- en synergievoordelen te behalen zijn door de bundeling van de activiteiten in een SSC. Om deze schaal- en synergie voordelen te kunnen behalen moeten er bij de uitvoering van de activiteiten overeenkomsten zijn. Dit kunnen overeenkomsten zijn tijdens een deel van de procesuitvoering; bijvoorbeeld overeenkomsten in het begin van het proces (inkoop, ophalen klant vraag, marketing), aan het eind van het proces (verkoop, logistiek, verpakking, of de levering in een productmix) of tijdens een proces (minder tijd, inspanningen arbeidsinzet en geld en geld dus minder mensen, middelen en apparatuur nodig waardoor kosten en vermogens behoeften voor de moeder organisatie afnemen).

Op het moment echter dat deze grote hoeveelheid vraag niet uniform is, omdat de klanten bijvoorbeeld heel specialistische werk doen en daardoor een zeer variërende vraag hebben met veel maatwerk en verschillende processenuitvoeringen, leidt het samenvoegen van de taken vaak tot nadelige effecten. In hoofdstuk 3 zijn deze nadelige effecten beschreven. De veelheid aan afstemmingsrelatie kan leiden tot een complex netwerk, dat medewerkers niet meer overzien, waarin problemen gaan ontstaan in de afstemmingen en dat leidt tot performance problemen. Om dit te voorkomen hebben we gezien dat veel organisaties er voor kiezen te uniformeren en standaardiseren en meer te gaan controleren. In hoofdstuk 3 werd is vervolgens ook beschreven dat dit leidt tot de splitsing van controle (regelen) en uitvoering. Dit wordt arbeidsdeling genoemd. Door de arbeidsdeling worden de medewerkers afhankelijk van de regelaar die de controle moet doen en die moet ingrijpen bij verstoringen. Uitvoerende medewerkers verliezen zo hun regelcapaciteit en zijn minder flexibel om zelfstandig in te kunnen spelen op verstoringen. Medewerkers zijn minder betrokken, voelen zich minder betrokken en vervreemden van het werk wat uiteindelijk leidt tot een toename van de storingskans en een verslechtering van de performance. Dit wordt vervolgens weer opgelost op dezelfde wijze van taakversmallingen (scheiden en splitsen van activiteiten) wat uiteindelijk leidt tot een vicieuze cirkel van arbeidsdeling) (Weergegeven in Figuur 4.1).

De vicieuze cirkel van arbeidsdeling zorgt ervoor dat er een functionele concentratie ontstaat en de organisatie te maken krijgt met vergaande arbeidsdeling, bureaucratisering, communicatieproblemen en een vermindering van de sociale cohesie. De Sitter (2000) beschreef dat de effecten van de toepassing van het principe van maximale arbeidsdeling ertoe leidt dat je onvoldoende regelvermogen hebt. Je ontneemt door het onttrekken van regelvermogen uit taken de mogelijkheden om bij het uitvoeren van een taak om te gaan met verstoringen. Daardoor werken de verstoringen door en moet er ‘extern ingegrepen’ worden om problemen op te lossen. Als je echter wel te maken krijgt met veel verstoringen, kan dat leiden tot stress (een probleem met betrekking tot de kwaliteit van arbeid) Daarnaast hebben functionele concentratie, scheiden en splitsen tot gevolg dat het overzicht over de orders als geheel ontbreekt, en als je geen overzicht over het productieproces hebt, dan heeft overleg erover weinig zin (een beschrijving van problematische arbeidsverhoudingen). Regelen over het gehele proces wordt zo lastig. Dit alles leidt, zo veronderstelt De Sitter (2000), tot een verminderde performance, zoals lange doorlooptijden (wachttijden en voorraden onderhanden werk tussen functionele eenheden), geringe kosten- /kwaliteitsbeheersing, lage reactiesnelheid c.q. starheid, hoge stressrisico’s (door grote coördinatiebehoefte in combinatie met geringe coördinatiemogelijkheden) en moeizame samenwerking.

Het concentreren van processen leidt vaak ook tot coördinatieproblemen tussen SSC en interne klanten en (als gevolg daarvan) tot performanceproblemen van een SSC). Voor deze toename van kosten coördinatie- en performanceproblemen moet gewaakt worden. Als door de invoering van een SSC het aantal interfaces te ver toenemen kan er een soort functionele concentratie ontstaan. Door de functionele concentratie, het scheiden en splitsen neemt de storingskans toe en daardoor komt de kwaliteit van organisatie in gevaar. Want een hoge kans op storingen en gebrek aan regelvermogen zorgen voor problemen in bijvoorbeeld de doorlooptijd, de kwaliteitsbeheersing etc. De hoge functionele concentratie, scheiden en splitsen komen ook de kwaliteit van arbeid niet ten goede: een en ander leidt tot saai en repetitief werk met weinig mogelijkheden tot leren en ontwikkeling. Door de te grote maten van specialisatie van taken ontstaat het gevaar van vervreemding van werknemers als gevolg van het repetitief werk. De motivatie van werknemers neemt in dat geval af waardoor medewerkers minder productief zullen worden (Carlino, 1978).

De deskundigheid van medewerkers wordt door de specialistische taken niet vergroot, de kwaliteit van processen wordt niet verbeterd doordat medewerkers alleen bezig zijn met hun eigen kleine deelbewerking. De kennis uitwisseling en innovatie zal niet opgang komen en de doelstelling van het verbeteren van de efficiëntie zal niet behaald worden.

Figuur 4.1: Vicieuze cirkel van arbeidsdeling/ bureaucratie (De Sitter, 2000) Arbeidsdeling Verlies van regelcapaciteit en flexibiliteit Toename storingsgevoeligheid Oplossing door standaardisering en controle

De doelstelling van het verhogen van waarde creatie voor de medewerkers, en de organisatie zal daardoor dus niet behaald worden.

Ook het verhogen van de waarde creatie voor andere betrokken partijen wordt lastig haalbaar. Het uitwisselen van kennis tussen de verschillende betrokken partijen (klanten, stakeholders binnen en buiten de organisatie zoals leveranciers, samenwerkingspartners en dergelijke) is immers lastig in een functioneel geconcentreerde organisatie. De afstemmingsrelaties worden door de vergaande arbeidsdeling steeds complexer en de afstemmingsrelaties worden minder effectief en efficiënt.

Het vormen van een te grote maten van specialisatie van arbeid kan dus een nadeel vormen en verstoringen veroorzaken die inwerken op de functie-eisen. Als je werk bestaat uit kort cyclische taken, dan valt er weinig te leren en kan dit dus een probleem zijn voor de kwaliteit van arbeid. Hieruit blijkt dus dat productiestructuren, die gebaseerd zijn op arbeidsdeling en bureaucratie, bij het oplossen van problemen steeds tegen de eigen grenzen oplopen en de problemen versterken. Door de scheiding van planning, uitvoering, controle en probleemoplossing en door vervolgens de gescheiden taken op te delen in gestandaardiseerde deelbewerkingen neemt de flexibiliteit en de regelcapaciteit per functie af. De storingsgevoeligheid neemt ,ten gevolge van de groeiende onderlinge afsplitsing en onderlinge afstemmingsproblemen, zienderogen toe. Voorkomende problemen worden typerend aangepakt door een alsmaar voortgaande perfectionering van deelsystemen op het vlak van planning, controle en storingsbestrijding.

Hieruit blijkt ook dat het standaardiseren en uniformeren, wat veel organisaties gaan doen bij een grote variëteit aan vraag en activiteiten, vaak niet leidt tot de gewenste effecten. Naast dat het standaardiseren en uniformeren kan leiden tot functionele concentratie en daardoor tot de nodige performance problemen kan het standaardiseren en uniformeren ook leiden tot ontevredenheid onder de klanten omdat de klanten niet meer het maatwerk het product of de dienst kunnen krijgen wat eerder bij de decentrale uitvoering nog wel geleverd kon worden aan de klant.

De andere doelstelling van het SSC het verhogen van de waarde creatie wordt op deze wijze ook niet gehaald. Op deze wijze kan de organisatie namelijk niet de specifieke dienstverlening of producten leveren, de klanttevredenheid vergroten, de klantgerichtheid verbeteren of de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening verhogen, om de waarde van de organisatie te doen stijgen. Het SSC zal op deze wijze onvoldoende inspelen op de verwachtingen en wensen van de (interne) klanten, zal onvoldoende inlevingsvermogen, oplossingsgerichtheid, laten zien en door de complexe afstemmingsrelatie zullen de medewerkers van het SSC minder goed kunnen luisteren naar en omgaan met wensen, kritiek en klachten. In plaats van de producten en diensten nog beter af te stemmen op de wensen en behoeften van de klant om meer waarde te scheppen voor de klant dan voor de vorming van het SSC wordt door het standaardiseren en uniformeren producten en diensten juist minder goed afgestemd op de wensen en behoeften van de klant. Dit leidt mogelijk tot ontevreden klanten. Als de klant ontevreden is zal zij de producten en diensten gaan inkopen buiten de organisatie wat kan leiden tot ongewenste effecten voor de organisatie.