• No results found

Mogelijkheid tot betrokken voelen

HOOFDSTUK 3 SOCIAAL ORGANISATORISCHE MECHANISMEN EN VOORWAARDEN

3.1.5 Effectief overleg

3.2.2.4 Mogelijkheid tot betrokken voelen

Onder betrokkenheid is in § 2.4.4 beschreven dat je je verbonden voelt met de organisatie waarvoor je werkt en het werk dat je doet. Je hebt wat je noemt ‘hart voor de zaak’ en spant je in om de doelen te behalen die de organisatie nastreeft. Het tegenovergestelde van betrokkenheid wordt vaak aangeduid als vervreemding. Bij §2.4.1 hebben we gezien dat een tekort aan regelcapaciteit kan leiden tot stress, verzuim en vervreemding en tot systeemverlies voor het bedrijf. Om de kennisdeling te verhogen zal de organisatie medewerkers de mogelijkheden moeten geven zich betrokken te laten voelen door ze te betrekken bij de processen van de gehele organisatie die van invloed zijn op het SSC.

Voorwaarde 11: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie over de mogelijkheid moeten beschikken om het delen van kennis te bevorderen door de betrokkenheid te vergroten middels het vormen van een SSC. Om dit mogelijk te maken moet de organisatie

medewerkers betrekken bij de processen van de gehele organisatie die van invloed zijn op het SSC.

Om de kennisdeling te verhogen zal een SSC de mogelijkheid moeten geven om medewerkers zich betrokken te laten voelen door werk met perspectief te bieden, naar hun mening te vragen en niet werk te laten verrichten dat louter uitvoerend van aard is. Betrokkenheid met een product kan alleen ontstaan via betrokkenheid bij het proces dat het product voortbrengt. Dit is dus niet mogelijk indien het SSC gaat werken met kort-cyclische taken (verzuiling) waarbij iedere medewerker slechts een fractie van het uitvoerend werk uitvoert. Het SSC moet ervoor zorgen dat er voldoende interne speelruimte beschikbaar is om zelf problemen op te lossen. Indien dat niet lukt moet er voldoende externe speelruimte beschikbaar zijn, waarbij door directe coördinatie tussen werkplekken de problemen alsnog opgelost kunnen worden of als dat zelfs niet lukt er interlokaal in werkoverleg creatief samen gekeken kan worden naar de verbeteringen en oplossingen voor het probleem.

Voorwaarde 11: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de mogelijkheid moeten scheppen om medewerkers zich betrokken te laten voelen door werk met perspectief te bieden, naar hun mening te vragen en niet werk te laten verrichten dat louter uitvoerend van aard

is. Het SSC moet ervoor zorgen dat er voldoende interne speelruimte beschikbaar is om zelf problemen op te lossen.

3.2.3 Effectief overleg

3.2.3.1 Gedeelde verantwoordelijkheid

Onder de gedeelde verantwoordelijkheid wordt verstaan het als team samen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een proces (De Sitter, 2000). Om de medewerkers van het SSC zich verantwoordelijk te laten voelen of zelfs nog beter emotioneel eigenaar te laten voelen van het te maken (deel) product of de te leveren dienst moeten zij verantwoordelijk zijn, moeten zij de noodzakelijk bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden hebben en moeten zij beschikken over de benodigde informatie en moeten zij rekenschap afleggen. Een organisatie moet daarom de onnodige organisatie complexiteit reduceren in het proces (er moet een logische samenhang zijn tussen de organisatorische eenheden en de verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst. Hierdoor kun je een zichtbare, herkenbare en betekenisvolle bijdrage voor het proces leveren. Hiervoor is het nodig dat de regelcapaciteiten zijn gedecentraliseerd en het team wordt gezien als bouwsteen. (Amelsfoort e.a., 2003).

Voorwaarde 12: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie daarom de onnodige organisatie complexiteit moeten reduceren in het proces (er moet een logische samenhang zijn tussen de organisatorische eenheden en de verantwoordelijkheid voor een zo compleet

mogelijk product of dienst). Hierdoor kun je een zichtbare, herkenbare en betekenisvolle bijdrage voor het proces leveren. Hiervoor is het nodig dat de regelcapaciteiten zijn gedecentraliseerd en het team wordt gezien als

bouwsteen. Er moet een verantwoordelijkheid zijn voor een zo compleet mogelijk product of dienst.

De medewerkers van het SSC zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren en verbeteren van een duidelijk afgeronde productietaak. Om de medewerkers van het SSC zich verantwoordelijk te laten voelen of zelfs nog beter om emotioneel eigenaar te laten voelen van het te maken (deel) product of de te leveren dienst moeten zij verantwoordelijk zijn, moeten zij de noodzakelijke bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden hebben en beschikken over de benodigde informatie en rekenschap afleggen. Medewerkers moeten een zichtbare, herkenbare en betekenisvolle bijdrage voor de proces leveren.

Voorwaarde 12: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC er voor moeten zorgen dat medewerkers zich betrokken voelen of zelfs nog beter emotioneel eigenaar voelen van het te maken (deel) product of de te leveren dienst. Hiervoor moeten medewerkers van het SSC verantwoordelijk zijn, moeten zij de noodzakelijke bevoegdheden en beïnvloedingsmogelijkheden hebben

en beschikken over de benodigde informatie en rekenschap afleggen. Medewerkers moeten een zichtbare, herkenbare en betekenisvolle bijdrage voor de proces leveren.

3.2.3.2 Participatie in werkoverleg

Onder participatie in werkoverleg wordt het proces verstaan waarbij medewerkers gericht invloed uitoefenen op de besluiten in de organisatie (Koopman,1980). Participatie schept de medewerkers de mogelijkheid om mee te weten, denken, praten en -beslissen. Participatie is belangrijk in verband met de acceptatie van veranderingen. Het kan hierbij gaan over gesprekken over ontwikkelingen in de organisatie, de eigen werkcontext of het individuele functioneren. Participatie helpt om de kwaliteit van besluiten te vergroten, communicatie te versterken, draagvlak voor veranderingen te creëren en eigen initiatief en creativiteit te stimuleren. Gebleken is dat participatie onder meer een positief effect kan hebben op de kwaliteit en de effectiviteit van de besluitvorming, de vereenzelviging met de uitkomsten van het besluitvormingsproces (commitment), communicatie en samenwerking tussen en binnen afdelingen (Benders e.a., 2001), motivatie en job satisfactie, economische prestaties, (in termen van kwaliteit, efficiëntie, kostenreductie en verhoogde productiviteit), terugdringen van het ziekteverzuim en afwezigheid, verkleinen van de druk op leidinggevenden en het vergroten van het leervermogen van de organisatie (Vermeulen 2011).

Voorwaarde 13: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie medewerkers gericht invloed moeten laten uitoefenen op de besluiten in de organisatie. Om dit mogelijk te maken dient de organisatie het delen van kennis te bevorderen door de participatie van medewerkers in werkoverleg te stimuleren. Om dit mogelijk te maken moet de organisatie medewerkers de

mogelijkheid geven om ook werkelijk mee te kunnen -weten, -denken, -werken, en -beslissen.

Het SSC zelf dient ook de kennisdeling te bevorderen en dient ervoor te zorgen dat medewerkers overzicht hebben over het proces en weet hebben van de gevolgen van hun handelen of het handelen van collega’s. Medewerkers van het SSC moeten de mogelijkheid krijgen om ook werkelijk mee te kunnen -weten, -denken, - werken, en -beslissen en zich niet alleen op de eigen lokale belangen binnen het eigen werkdomein te moeten richten maar verder moeten kijken dan het eigen domein.

Voorwaarde 13: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de kennisdeling moeten bevorderen. Door de participatie in werkoverleg dient het SSC ervoor te zorgen dat medewerkers overzicht hebben over het proces en weet hebben van de gevolgen van hun handelen of het handelen van collega’s. Medewerkers van het SSC moeten de mogelijkheid krijgen om ook werkelijk mee te kunnen -weten, -denken, -werken, en -beslissen en zich niet alleen op de eigen lokale belangen binnen het eigen

werkdomein te moeten richten maar verder moeten kijken dan het eigen domein.

In de vorige paragraaf hebben we gezien hoe een SSC van toegevoegde waarde en dus zinvol kan zijn voor de totale organisatie. Op het moment dat een organisatie kan voldoen aan deze doelstellingen en een SSC een zinvol bijdrage kan leveren voor de organisatie en het SSC de gewenste performance voor de gehele organisatie levert kan gekeken worden hoe het SSC na invoeren zelf zo goed mogelijk kan functioneren. Om te kunnen bepalen hoe een SSC zo goed mogelijk kan functioneren is het belangrijk dat bepaald wordt wat de gewenste performance van een SSC zelf is, ofwel wat zijn de doelstellingen van het SSC zelf. In de vorige paragraaf zagen we al dat de doelstelling, de missie en de visie van een SSC moeten aansluiten bij de strategische doelstelling en de missie en visie van het moederbedrijf. Op basis van deze aansluitende missie en visie voor het SSC kunnen de eigen deeldoelstellingen voor de verwezenlijking van de uitvoering van de activiteiten van het SSC opgesteld worden.

HOOFDSTUK 4 CONCLUSIE

In de voorgaande hoofdstukken beschreven is wat een SSC precies inhoudt en wat de doelstellingen van een SSC zijn (hoofdstuk 1), hoe/ op welke wijze de bedrijfseconomische (hoofdstuk 2) en de sociaal- organisatorische mechanismen (hoofdstuk 3) van invloed zijn op de performance van een shared service center (SSC) en welke voorwaarden kunnen bijdragen aan een goede performance van een SSC

In dit hoofdstuk zal eerst een terugkoppeling gegeven worden in de vorm van een overzicht van de voorwaarden welke bijdragen aan de goede performance van een SSC (§4.1). Vervolgens worden de conclusies getrokken door te beschrijven voor wat voor een type organisatie of dienstverlening de invoering van een SSC eerder zal leiden tot een succesvolle performance.

4.1 OVERZICHT VOORWAARDEN

In hoofdstuk 2 (§2.5 t/m 2.6.9) en 3 (§3.5 t/m 3.6.9) zijn telkens per mechanisme de voorwaarden beschreven die bijdragen aan een goede performance van een SSC. Deze voorwaarden zijn hieronder samengevat in tabel 4.1 (de bedrijfseconomische voorwaarden) en tabel 4.2 (de sociaal-organisatorische voorwaarden). Een organisatie dient er rekening mee te houden dat ze eerst moet voldoen aan de voorwaarden voor de organisatie. Pas indien het invoeren van een SSC leidt tot succesvolle performance van de organisatie, dient gekeken te worden naar de voorwaarden van een SSC. Het SSC zelf kan immers wel succesvol zijn maar als de effecten van het invoeren van het SSC nadelig zijn voor de organisatie is de invoering alsnog niet verstandig. In de volgende paragrafen daarom ook de opsomming in deze volgorde.