Participatie in werkoverleg

De tweede interne functie-eis bij effectief overleg is participatie in werkoverleg. Onder participatie in werkoverleg wordt het proces verstaan waarbij medewerkers gericht invloed uitoefenen op de besluiten in de organisatie (Koopman, 1980). Participatie schept de medewerkers de mogelijkheid om mee te weten, denken, praten en - beslissen. Hierbij is een rangordelijke volgorde te onderscheiden in de mate van participatie. En een rollenpatroon.

De rangorde is in figuur 3.12 trapsgewijs weergegeven. Hoe hoger de mate van participatie hoe kleiner het aantal medewerkers dat hierbij betrokken wordt.

Vier op de vijf organisaties in Europa kent minimaal één vorm van directe participatie waarbij medewerkers direct invloed uitoefenen op hun werk en werkcontext (zoals individuele inspraak, werkoverleg, projectgroepen of groepsconsultatie). Vaak maken organisaties gebruik van meerdere participatievormen tegelijk (EPOC, 1997; Huijgen & Benders, (1998). Bovendien lijkt het erop dat de inzet van deze vormen van participatie groeiende is (Markey e.a., (2001); Sorge & Godijk, (2005). Inmiddels komen ook steeds meer ‘exotischere’ vormen voor, zoals beleidscafés, strategische teleconferences en open source communities, met name door de toegenomen mogelijkheden van ICT (Vermeulen 2011). Participatie is belangrijk in verband met de acceptatie van de veranderingen. De meeste varianten kenmerken zich als een vorm van overleg, waarbij medewerkers bij elkaar komen en met een leidinggevende in gesprek gaan over ontwikkelingen in de organisatie, de eigen werkcontext of het individuele functioneren. Het overleg biedt daarmee medewerkers de mogelijkheid om te participeren in de besluitvorming en invloed uit te oefenen op hun werk en de organisatie. Nederlandse organisaties hebben gemiddeld twee tot drie vormen van directe participatie, waarbij medewerkers zelf direct invloed kunnen uitoefenen. Er zijn diverse redenen voor de massale inzet van participatievormen. Ze worden onder meer ingezet om de kwaliteit van besluiten te vergroten, communicatie te versterken, draagvlak voor veranderingen te creëren en eigen initiatief en creativiteit te stimuleren. Gebleken is dat participatie onder meer een positief effect kan hebben op de kwaliteit en de effectiviteit van de besluitvorming, de vereenzelviging met de uitkomsten van het besluitvormingsproces (commitment), communicatie en samenwerking tussen en binnen afdelingen (Benders e.a., 2001), motivatie en jobsatisfactie, economische prestaties, (in termen van kwaliteit, efficiëntie, kostenreductie en verhoogde productiviteit), terugdringen van het ziekteverzuim en afwezigheid, verkleinen van de druk op leidinggevenden en het vergroten van het leervermogen van de organisatie (Vermeulen 2011). Participatie is belangrijk in verband met. de acceptatie van de veranderingen; het mobiliseren van de lokale kennis die van belang is voor de kwaliteit van het herontwerp; de geloofwaardigheid van het doel van de veranderingen (vergroting van lokale autonomie). Om te kunnen participeren dien je echter wel de mogelijkheid te hebben om ook werkelijk mee te kunnen -weten, -denken, -werken, en -beslissen. In de voorgaande paragrafen zagen we dat de

Figuur 3.12: Cirkel van invloed

(

33:

· Beslissers: medewerkers die beslissingen

nemen ·

· Beïnvloeders: medewerkers die invloed

uitoefenen (formeel of informeel) ·

· Uitvoerders: medewerkers die een rol

spelen bij de uitvoering of kennis kunnen opleveren.

·

· Gebruikers: medewerkers die de

organisatiestructuur ervoor kan zorgen dat medewerkers geen overzicht hebben over het proces en daardoor geen of nauwelijks weet hebben van de gevolgen van hun handelen of het handelen van collega’s. Ook zagen we in § 3.3.1 dat in de functionele structuur buiten de eigen afdeling het niemandsland ligt voor veel medewerkers; “mijn werk komt ik-weet-niet-waarvandaan en gaat ik-weet-niet-waarheen”. Waardig mee kunnen -weten, -denken, - werken, en -beslissen bij een onzichtbare orderstroom is wel wat veel gevraagd. Medewerkers zullen zich dan vooral richten op eigen lokale belangen binnen het eigen werkdomein. In dit geval is participatie bij besluitvorming die ingrijpt op processen die verdergaan dan het eigen werkdomein niet verstandig.

3.2 VOORWAARDEN WAARAAN DE ORGANISATIE MOET VOLDOEN

Om de hoofdvraag “Aan welke voorwaarden dient een SSC te voldoen om de gewenste performance te gaan leveren?” te kunnen beantwoorden dient niet alleen gekeken te worden naar wat een SSC is, maar dient ook gekeken te worden naar wat de gewenste performance van een SSC dan is voor de organisatie en voor het SSC zelf. (§1.3.1). Hierbij wordt bewust gewerkt met de tweesplitsing; (1) “Wanneer is een SSC zinvol en levert het SSC de gewenste performance voor de gehele organisatie?” en (2) “Wat is de gewenste performance voor het SSC zelf?”. Deze twee splitsing is aangebracht omdat wanneer een SSC niet leidt tot de gewenste performance (ofwel toegevoegde waarde) voor de organisatie lijkt het invoeren van een SSC niet verstandig. Ook niet als het SSC zelf wel tot de gewenste performance kan leiden. Er moet daarom altijd eerst gekeken worden naar of de vorming van een SSC leidt tot de gewenste performance voor de organisatie. Pas indien dat het geval is dient gekeken te worden, hoe (ofwel middels welke voorwaarde) het SSC zelf de gewenste performance kan leveren.

In dit hoofdstuk zijn werden de sociaal-organisatorische mechanismen beschreven. In deze paragraaf beschreven worden hoe de mechanismen van invloed zijn op het leveren van een zinvolle bijdrage en het behalen van de gewenste performance van een SSC voor de organisatie en het SSC zelf (§3.2).

Zoals in hoofdstuk 1 is aangegeven gaat het hierbij om een SSC zijnde een organisatieconcept waarbij een semi- autonome organisatorische eenheid specifieke dienstverlening of producten levert aan de interne medewerkers van een organisatie. Binnen het SSC worden de dubbelen activiteiten en processen ondergebracht waardoor de activiteiten en processen geclusterd plaats kunnen vinden met als doel efficiëntie te verbeteren

Nu in de vorige paragraaf de sociaal organisatorische mechanismen koppelt zijn aan de doelstellingen van een SSC en de essentiële voorwaarden zijn geschetst waaraan een organisatie moet voldoen om het invoeren van een SSC van zinvolle toegevoegde waarden te laten zijn bij het behalen van de doelstellingen, kan er gekeken worden aan welke essentiële voorwaarden het SSC zelf moet voldoen om te komen tot de gewenste performance.

3.2.1 Flexibiliteit

3.2.1.1 Korte doorlooptijd

Onder een korte doorlooptijd voor een SSC wordt verstaan dat de tijd die verstrijkt tussen het moment dat een order wordt geaccepteerd door het SSC en het tijdstip dat de order wordt afgeleverd aan de klant zo kort mogelijk is waarbij geen onnodige wachttijden zijn tussen de verschillende deeltransformatie stappen (Womack & Jones, 2003) In § 3.1.1 is beschreven dat om efficiënt om te gaan met doorlooptijden het SSC er naar moet streven vergaande arbeidsdeling met fragmentering, standaardisering en uniformering te voorkomen. We hebben gezien dat dit leidt tot een functionele concentratie en een complexe structuur met veel afstemmingsrelaties die ervoor zorgen dat het voortbrengingsproces stroperig wordt. Het niet snel kunnen acteren bij veranderingen en verstoringen zorgt er dan voor dat de doorlooptijd zal toenemen en het voortbrengingsproces minder efficiënt verloopt. Om een SSC over de mogelijkheid te laten beschikken om de korte doorlooptijden te behalen zal het SSC voor de organisatie niet moeten beschikken over een structuur van vergaande arbeidsdeling met fragmentering, standaardisering en uniformering voorkomen.

Voorwaarde 1: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie over de mogelijkheid moeten beschikken om de korte doorlooptijden te behalen en zal het SSC niet moeten beschikken over een structuur van vergaande arbeidsdeling met fragmentering, standaardisering

en uniformering voorkomen

Om het SSC de korte doorlooptijd te laten behalen dient het SSC wachttijden en omschakeltijden zoveel mogelijk uit de processen te halen. Wachttijden en omschakeltijden verlengen immers de doorlooptijden. Doorlooptijden kunnen voorkomen worden door het proces niet vergaande op te splitsen. Het SSC zal moeten streven naar een arbeidsdeling met niet te vergaande fragmentering, standaardisering en uniformering.

Voorwaarde 1: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC moeten streven naar zo min mogelijk onnodige wachttijden en omschakeltijden tussen de verschillende deeltransformatie stappen waarbij ook binnen het SSC gestreefd wordt naar het voorkomen van

vergaande arbeidsdeling met fragmentering, standaardisering en uniformering.