Break even, winst of verlies

Bij het tweede mechanisme is uitgebreid ingegaan op de werking van omzet, verkoophoeveelheid, kosten en opbrengsten middels de break even punt berekening. Middels dit mechanisme werd duidelijk (1) met hoeveel de verkoopafzet mag afnemen alvorens een organisatie verlies gaat lijden (2) welke gevolgen een verhoging van de verkoopprijs heeft op het break even punt (3) welke gevolgen een verhoging van de vaste kosten heeft voor het break even punt en (4) welke gevolgen een verlaging van de proportioneel variabele kosten heeft voor het break even punt (Heezen, 2016). Ook werd duidelijk dat indien een organisatie precies break even draait er geen winst of verlies gegenereerd zal worden en dat de totale kosten volledig gedekt zijn in de verkoopprijs. Indien er onder het break even punt wordt verkocht zal de organisatie verlies draaien en boven het break even punt kan winst gemaakt worden.

In paragraaf 1.3 is beschreven dat door het bundelen van activiteiten in een SSC de hoeveelheid activiteiten decentraal afneemt en er centraal een grotere hoeveelheid activiteiten ontstaat. Dit principe van centrale bundeling van activiteiten vertoond vele overeenkomsten met de werking van het break even punt. Ook bij het vormen van een SSC kunnen de vaste, variabele en totale kosten in kaart gebracht worden. Dit zowel in de situatie van de decentrale uitvoering van de activiteiten (voorafgaande aan de vorming van het SSC) als in de situatie van de gebundelde centrale uitvoering van activiteiten (op het moment van vorming van het SSC). Door voor beide situaties het verloop van de kosten en opbrengsten inzichtelijk te maken kan berekend worden bij welke grootte van bundeling van activiteiten er winst of verlies gemaakt wordt of break even gespeeld wordt.

Voor de moederorganisatie van het SSC is het van belang dat er op organisatieniveau zo min mogelijk kosten gemaakt worden voor de uitvoering van de activiteiten. Het gaat er bij het gebruik van de break even berekening voor het SSC dus niet om, dat er op organisatieniveau gestreefd wordt naar het toe laten nemen van de totale productieomvang (zodat de kosten over een zo groot mogelijke productieomvang gespreid kunnen worden), maar het gaat er bij het gebruik van de break even berekening voor het SSC om, dat de mogelijk schaal- en synergievoordelen inzichtelijk gemaakt worden die ontstaan door het bundelen van activiteiten in een SSC, zodat er op organisatieniveau minder middelen gebruikt hoeven te worden. Deze middelen kunnen betrekking hebben op tijd, inspanning, grondstoffen en geld.

Voorwaarde 2: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie bij het vormen van een SSC moeten streven naar het gebruik van minder middelen. Deze middelen kunnen betrekking hebben op tijd, inspanning, grondstoffen en geld.

2.2.2.1 Tijd

Als er vanuit het bedrijfseconomisch perspectief gedacht wordt aan minder tijdsinzet voor de uitvoering van de activiteiten gaat het veelal om het verkorten van de wachttijden, de omschakeltijden, de reparatie- en onderhoudstijden, de stilstandstijden en de hersteltijden.

Bij de wachttijden, gaat het hierbij om: (1) de wachttijd op de volgende bewerkingsstap in een proces of de volgende afdeling in een proces, (2) de wachttijd op de toelevering van deelproducten, halffabricaten, grondstoffen en dergelijk van een leverancier of (3) de wachttijd op een klant die nog informatie moet verstrekken over zijn specifieke wensen. Ieder type wachttijd vraagt zijn eigen interventie om de wachttijd te verkorten:

(1) Om de wachttijden op een volgende deelbewerking of afdeling te verkorten kan het SSC werken met productieplanningen, waarbij de productieprocessen nauwkeurig op elkaar afgestemd en aangesloten worden. Door de productieprocessen van de diverse deelbewerkingen of afdelingen nauwkeurig op elkaar aan te laten sluiten zullen de wachttijden tussen deze stappen afnemen.

(2) Om de wachttijden op leveranciers te verkorten kan het SSC werken met eigen voorraden, kortere leveringsafspraken of met JIT delivery processen. In dit hoofdstuk werd uitgelegd dat het werken met eigen voorraad in sommige gevallen heel interessant kan zijn (§2.1.2.1d) maar ook leidt tot opslag kosten en risico’s van bederf, veroudering en dergelijke van de voorraad. Door het JIT laten leveren van goederen zullen de opslagkosten afnemen en de voorraadrisico’s verminderen, maar aan het JIT laten leveren zitten wel hogere kosten verbonden. Het bestellen van voorraden onder de normale condities is misschien goedkoper dan JIT laten leveren maar verlengd wel de wachttijden en wachttijd kost geld. Ook het maken van afspraken met leveranciers over het verkorten van de doorlooptijden zal altijd leiden tot meer kosten. Het SSC zal daarom de besparing op de kosten van vermogen en van opslag moeten afwegen tegen de kosten van het niet tijdig kunnen produceren, bederf en het uit de mode raken (Heezen, 2016). Het SSC zal daarom een voorraadbeleid moeten voeren waarmee de totale kosten voor de organisatie zo laag mogelijk zijn.

(3) Om de wachttijd voor een klant zo kort mogelijk te maken dienen de medewerkers van het SSC bij het opstarten van het proces de klantvraag zo goed mogelijk definiëren en vaststellen. Hoe meer maatwerk er geleverd wordt aan de klant hoe meer tijd dit zal kosten. Op het moment dat het SSC alleen een geüniformeerd en gestandaardiseerd aanbod levert aan de klant kan deze wachttijd flink gereduceerd worden of bij automatisering van de bestelflow zelfs (bijna) volledig voorkomen worden. Echter werd in paragraaf … beschreven dat het vergaand uniformeren en standaardiseren van het aanbod van het SSC mogelijk leidt tot het niet (meer) voldoen in de vraag van de klant, wat strijdig is met de doelstelling het verhogen van de klantgerichtheid van het SSC.

Voorwaarde 1: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de wachttijden moeten verkorten door te werken met productieplanningen, het voeren van een voorraadbeleid om de klantvraag zo goed mogelijk te definiëren en vast te stellen.

Bij de verkorten van de omschakel tijd gaat het om het verminderen van de tijd die nodig is om van de ene productie serie over de schakelen naar een andere productieserie. Door het bundelen van eerder decentraal uitgevoerde kleine productieseries ontstaat er centraal na de samenvoeging een grotere productie hoeveelheid die ingedeeld kan worden in productieseries. In paragaaf 2.1.2b werd beschreven dat door het werken met grotere productieseries er minder omschakelingen nodig zijn. Iedere omschakeling gaat gepaard met de inzet van tijd en inspanningen van medewerkers. Door binnen het SSC te gaan werken met grotere productieseries kunnen dus het aantal omschakelingen worden verminderd en daarmee kunnen de kosten voor de inzet van tijd en inspanningen worden verminderd (ten opzichten van de decentrale uitvoering van de activiteiten in kleine series met veel omschakelingen).

Voorwaarde 2: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de omschakeltijden moeten verminderen door te werken met grotere productieseries.

Bij het verkorten van de stilstandstijd gaat het om het verminderen van de uren waarop apparatuur, middelen en medewerkers niets doen wat waarde toevoegt aan het te leveren product voor de klant. Door de centrale bundeling van activiteiten in een SSC kan de gewenste capaciteitsbehoeften nauwkeuriger worden afgestemd op de vraag. Daar waar decentraal iedere afdeling over zijn eigen medewerkers, apparatuur en middelen beschikte kan er na bundeling gekeken worden of er synergie voordelen te behalen zijn door processen efficiënter in te richten. Door te werken met productieplanningen waarbij medewerkers en machines worden toegewezen aan een bepaalde productieactiviteit en dit zo efficiënt mogelijk te doen ontstaan er mogelijk mensen, apparatuur en middelen die overbodig worden voor de procesuitvoering. Door het SSC te laten werken met efficiënte capaciteit- en productieplanningen kunnen de stilstandsuren van apparatuur, middelen en medewerkers afnemen.

Voorwaarde 3: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de stilstandstijden moeten verminderen door te werken met capaciteit- en productieplanningen.

Bij de reparatie en onderhoudstijden gaat het om de tijd die nodig is om de apparatuur en middelen te onderhouden of te repareren na een verstoringen. Door binnen het SSC te gaan werken met grotere productieseries kunnen de onderhoudsbeurten (en planbare reparaties) efficiënter tussen de grote productie series ingepland worden waardoor de stilstandstijd zo kort mogelijk wordt. Daar waar er een reparatie niet uitgesteld kan worden maar direct

uitgevoerd moet worden zal dit voor het SSC leiden tot een vertraging in de doorlooptijd en het gebruik van meer tijd. Het SSC zal daarom bij het onderhouden van haar apparatuur en middelen altijd moeten kijken op welk niveau het onderhoud gewenst is om de verstoringen door ongeplande reparaties zoveel mogelijk te voorkomen maar niet teveel onnodige onderhoudskosten kwijt te zijn. Het werken met een efficiënte onderhoudsplanning voor de apparatuur en middelen kan dus leiden tot minder kosten voor de totale organisatie.

Voorwaarde 4: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de reparatie en onderhoudstijden moeten verminderen door te werken met onderhoudsplanningen voor de apparatuur en middelen.

Bij het verkorten van de hersteltijden gaat het zowel om de tijd die nodig is omdat apparatuur gerepareerd moet worden, als om de hersteltijd die nodig is omdat de uitvraag aan de klant vooraf niet goed is gegaan en er gaande weg de productie nog navraag gedaan moet worden bij de klant. Ook kan het gaan om hersteltijd omdat de aangeboden producten en diensten niet voldoet aan de verwachtingen van de klant. De tijd die nodig is om het product of de dienst vervolgens alsnog aan de wens van de klant te laten voldoen rekent dan ook mee als hersteltijd. Al deze hersteltijden kunnen voorkomen worden door vraag en aanbod nauwkeurig op elkaar aan te laten sluiten. Het SSC zal daarom de vraag van de klanten goed te analyseren.

Voorwaarde 5: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren zal het SSC….

… zal het SSC de hersteltijden moeten verminderen door vraag, aanbod en procesuitvoering nauwkeurig op elkaar aan te laten sluiten.

Voorwaarde 3: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie …

… zal de organisatie de wachttijden, de omschakel tijden, de reparatie en onderhoudstijden, de stilstandstijden en de hersteltijden moeten verkorten door de vorming van een SSC.

2.2.2.2 Inspanning

Om door de vorming van een SSC minder inspanningen te gebruiken voor de totale procesuitvoering dan voorafgaand aan het vormen van het SSC moet het SSC werken met een efficiënte productieplanning met minimale stilstandstijden, wachttijden, reparatie en onderhoudstijden, omschakel en hersteltijden in het proces. Indien dit goed is ingeregeld zorgt dit ook automatisch voor minder inspanningen. Medewerkers hoeven dan minder te wachten, minder om te schakelen en hebben dus minder stilstandsuren. Ook hebben medewerkers minder

herstelwerk. Daardoor zijn er op organisatieniveau minder inspanningen nodig voor de uitvoering van de processen. Om de processen met zo min mogelijk inspanningen te laten uitvoeren moeten er dus efficiënte productieplanningen gemaakt worden. Bij het beoordelen van de productie planningen kijken veel bedrijven alleen naar de productie onder kantoortijden. Echter kan het overstappen naar een 24-uurs productie in sommige gevallen leiden tot de meest efficiënte productieplanning.

Voorwaarde 6: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de inspanningen moeten verminderen door te werken met efficiënte productieplanning waarbij ook gekeken wordt naar de productie tijden

Ook dient er bij het maken van de productieplanningen gekeken te worden naar, hoe medewerkers tijdens in geplande uren zo min mogelijk inspanningen moeten leveren. Er kan hierbij gedacht worden aan de inspanningen van medewerkers voor het verplaatsen van goederen, halffabricaten en eindproducten. Om de inspanningen van medewerkers wat betreft de transportbewegingen af te laten nemen dient er gekeken te worden naar de routing van de processen. Door de vorming van een SSC dat vanuit een centrale positie diensten en/ of producten gaat leveren ontstaan er nieuwe transportbewegingen. Daar waar de input eerder decentraal geleverd werd, vervolgens decentraal bewerkt werd met de decentrale interne transport bewegingen en vervolgens levering van de output vanuit de decentrale positie wordt dit door de centrale procesuitvoering anders ingericht. Goederen, halffabricaten en middelen worden centraal geleverd, op de centrale plek bewerkt en intern getransporteerd en vervolgens vanuit de centrale positie afgeleverd aan de decentrale klanten.

Iedere organisatie zal er naar streven de transportkosten zo laag mogelijk te houden. Dit kan door het aantal transportbewegingen te minimaliseren. Om het aantal transportbewegingen te minimaliseren moet er vanuit een breed perspectief gekeken worden naar de (logistieke) transsportbewegingen. Het is daarbij belangrijk het gehele proces van leverancier, inkooplogistiek, productielogistiek, distributie logistiek, vervoerslogistiek, en uiteindelijke levering aan tussenstation of rechtstreeks aan klant zo optimaal mogelijk in te richten.

Ook moet gekeken worden naar de mogelijkheid tot hergebruik van goederen (afval en uitval) en de logistiek die daarbij komt kijken (Visser en van Goor, 2011 ). Het inkoppen van vele kleine hoeveelheden zal immers leiden tot meer transport bewegingen dan in één keer de bulk kopen en laten leveren. Ook het werken met slechts een beperkt aantal leveranciers die dicht bij de organisatie gehuisvest zijn en het rechtstreeks leveren (zonder tussenstations) zal leiden tot minder transport bewegingen, enzovoort. Zowel bij de inkoop en aanvoerlogistiek als bij de verwerving en het voorraadbeheer van grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten en bij de productieplanning en de besturing van de uitvoering van die plannen en handling zal hier gekeken moeten worden naar de meest efficiënte werkwijze. Tijdens deze verschillende fasen moeten de volgende vragen beantwoord worden (1) Beoordelen leveranciers van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten; zelf maken of inkopen (2) Het beheren en beheersen van voorraden grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten en gereed product, tot centraal magazijn (3) Materiaalbehoefte berekening; afzetprognose en orders; sturen van het productieproces; soort productieproces (4) Keuze intern fabriekstransport en handling van grondstoffen hulpmaterialen, halffabricaten en gereed product tot centraal magazijn. (Visser en van Goor, 2011). Duidelijk is dat het aantal transportbewegingen

niet een op zichzelf staand iets is maar ingrijpt op het inkoopproces, het voorraadbeheer, de bestelprocessen, doorlooptijden en dergelijke van de gehele organisatie. Al deze zaken zijn van invloed het aantal transportbewegingen en dus op de transportkosten en inspanningen. Om efficiënt om te gaan met de inspanningen transportkosten, het voorraadbeheer, het inkoopproces, het bestelproces, de doorlooptijden en dergelijke zal de organisatie moeten kijken of het vormen van een SSC voordelen oplevert in het centraal transporteren, opslaan bestellen, of doorlooptijden door de bundeling op grotere schaal. Veelal kan het hebben van een JIT managementsysteem helpen bij het bepalen van de laagste kosten.

Voorwaarde 4: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie bij de vorming van het SSC niet alleen moeten kijken naar de transportbewegingen maar moeten kijken naar het inkoopproces, het voorraadbeheer, de bestelprocessen, doorlooptijden en dergelijke van

de gehele organisatie.

Voorwaarde 7: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC efficiënter om moeten gaan met de transportkosten, het voorraadbeheer, het inkoopproces, het bestelproces, de doorlooptijden en dergelijke. Om dit te kunnen doen moet het SSC voordelen behalen in het centraal transporteren, centraal opslaan, bestellen, of in de doorlooptijden door de bundeling op grotere schaal.

Veelal kan het hebben van een JIT managementsysteem hierbij helpen.

Om minder inspanningen te bereiken dient niet alleen gekeken te worden naar het aantal uren dat ingezet wordt maar dient er ook gekeken te worden naar het totaal van de personele kosten. Bij het totaal van de personele kosten gaat het dus om het brutoloon, vakantiegeld, toeslagen, premies sociale verzekeringen, kosten voor pensioenvoorzieningen, kantine kosten, kosten voor voorzieningen, opleidingen en dergelijke en ook naar de voordelen in productieve uren en niet productieve uren en indirecte loonkosten (zie ook § 2.2.1.3). Een deel van de kosten van menselijke arbeid zijn hierbij (gedeeltelijk) te beïnvloeden. Denk hierbij aan ziekteverzuim, personeelsverloop, arbeidsmotivatie en het daarmee samenhangende taak- en verantwoordelijkheidsbesef. Het SSC zal er naar streven de arbeidskosten zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dit zal het SSC moeten doen door ervoor te zorgen dat de totale personele kosten minimaal zijn, het ziekteverzuim zo laag mogelijk is, het personeelsverloop minimaal is en er zo min mogelijk niet productieve uren gemaakt worden. Daar waar voor de vorming van een SSC de activiteiten eerder decentraal op kleinere schaal uitgevoerd werden, wordt door de vorming van een SSC de activiteiten gebundeld en op grotere schaal uitgevoerd. Veelal worden taken geüniformeerd en gestandaardiseerd en wordt ernaar gestreefd met minder medewerkers hetzelfde werk te kunnen uitvoeren. Minder mensen betekend op den duur mogelijk minder personele kosten voor de organisatie. Minder

medewerkers geven niet per definitie ook minder personele kosten. De personele kosten worden immers beïnvloed door de werkzaamheden die medewerkers verrichten (of wel de taken van de medewerkers).

De takeninhoud van de medewerkers is van invloed op het gevraagde deskundigheidsniveau en het gevraagde deskundigheidsniveau is veelal van invloed op de financiële waardering die de medewerkers ontvangen in de vorm van loon, toeslagen en dergelijke. Minder medewerkers die allen meer loon krijgen kan leiden tot meer kosten. Om dit te voorkomen wordt er vanuit het bedrijfseconomisch perspectief geredeneerd dat het uniformeren en standaardiseren van activteiten leidt tot simpele taken die medewerkers in lage loonschalen kunnen uitvoeren en daardoor leidt tot de meest efficiënte procesuitvoering. Door processen te uniformeren en standaardiseren wordt het niet alleen makkelijker medewerkers in lagere loonschalen de taken uit te laten voeren.

Voorwaarde 8: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC de inspanningskosten moeten verminderen door te kijken hoe de totale personele kosten verlaagd kunnen worden, het ziekteverzuim zo laag mogelijk kan worden gehouden, het personeelsverloop geminimaliseerd kan worden en zo min mogelijk niet productieve uren gemaakt kunnen worden. Ook dient er gekeken te worden of processen geüniformeerd en gestandaardiseerd kunnen worden waardoor medewerkers in

lagere loonschalen makkelijker de taken uit kunnen voeren.

Voorwaarde 5: Om een SSC een zinvolle bijdrage te laten leveren voor de organisatie en de gewenste performance te laten leveren voor de organisatie ….

… zal de organisatie de gebruikte inspanningen voor de uitvoering van activiteiten moeten verminderen op organisatieniveau

2.2.2.3 Grondstoffen

Om het SSC minder grondstoffen te laten verbruikt dan voor de vorming van het SSC werd in de voorgaande alinea werd al beschreven dat door het werken met een efficiënte productie en capaciteitsplanning de mogelijk onbenutte apparatuur, middelen en medewerkers afgestoten kunnen worden. De afgestoten apparatuur gebruikt uiteraard geen grondstoffen meer.

Voorwaarde 9: Om het SSC de gewenste performance te laten leveren ….

… zal het SSC minder grondstoffen moeten gaan gebruiken door te werken met productie en capaciteitsplanning voor de inzet van grondstoffen.

Naast dit voordeel op het gebied van het efficiënt omgaan met grondstoffen is ook het gebruik van de grondstoffen efficiënter te plannen door de bundeling van de activiteiten. Door de bundeling van activiteiten en daarmee ook de bundeling van de aanlevering en het gebruik van de grondstofkosten is het gebruik van grondstoffen beter te monitoren. Door een beter monitoring ontstaat beter overzicht op het gebruik van de grondstoffen. Door een goed