Innovatie vermogen

De tweede externe functie-eis van de kwaliteit van organisatie is innovatievermogen. Het innovatievermogen van een organisatie heeft ook betrekking op de tweede functie-eis ‘beheerstheid’, maar bij innovatievermogen gaat het meer over de langere termijn. De markt verandert en die veranderingen moet je bijhouden en liefst een slag voor zijn. (De Sitter 2000). De Sitter, (2000) en Achterbergh & Vriens, (2009) beschrijven innovatie vermogen als de mate waarin de organisatie erin slaagt in overeenstemming met haar strategische doelen nieuwe producten/diensten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Innovatie omvat alle projectmatig ingevoerde veranderingen en vernieuwingen. Bij verandering gaat het om projecten die wel geld en mankracht vereisen, maar niet veel nieuws brengen, zoals uitbreidings- en vervangingsinvesteringen. Vernieuwing heeft betrekking op nieuwe processen, producten en diensten die zodanig van de bestaande verschillen dat implementatie projectmatig moet worden aangepakt. Ook onderzoek dat nieuwe, exploiteerbare kennis op moet leveren, rekenen we tot innovatie, omdat onderzoeksprojecten uiteindelijk tot ingevoerde innovaties moeten leiden. Bij het ontwerp van de productiestructuur pleit De Sitter (2000) voor het inrichten van parallelle stromen, gebaseerd op empirisch waarneembare min of meer homogene stromen van klantenorders. Het lijkt voor de hand te liggen om ook de op innovatiegerichte activiteiten hierbij onder te brengen. Zo kunnen personen die met het vernieuwen van de producten bezig zijn, snel communiceren met degenen die de huidige generatie van die producten maken. Maar is het wenselijk om alle innovatieactiviteiten in die stromen onder te brengen? Dat zou vernieuwing te veel richten op het bestaande en dan blijven radicalere innovaties buiten beeld. De Sitter (2000) gebruikt de begrippen ‘innovatieproductie structuur’, die innovaties ontwikkelt en implementeert, en de ‘innovatie besturingsstructuur’, die dit (operationeel) regelt. Die twee samen kunnen we de ‘innovatiestructuur’ noemen (Achterbergh et al., 1999). De innovatiestructuur is verantwoordelijk voor het zoeken naar nieuwe mogelijkheden, het ontwikkelen van voorstellen voor innovatieprojecten en het uitvoeren van de geselecteerde projectvoorstellen. Een innovatieprojectplan is te zien als ‘innovatieorder’. Analoog aan de klantenorderstromen, die de productiestructuur beïnvloeden, zijn dan innovatieorderstromen te onderscheiden en die zijn net als de klantorderstromen empirisch te onderzoeken.

3.1.3.1 Strategische productontwikkeling

De eerste interne functie-eis bij innovatievermogen is strategische productontwikkeling. Onder strategische productontwikkeling wordt verstaan de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd moeten worden op de markt waarop het bedrijf al actief is of een nieuwe markt. Strategische productontwikkeling is niet hetzelfde als het eerder beschreven diversificatie (waarbij door het aanbrengen van verscheidenheid aan doelgroepen de risico’s spreiden) of marktsegmentatie (waarbij de markt in meerdere segmenten werd verdeeld). Middels de Ansoff matrix (weergegeven in figuur 3.7) is dit verschil goed te zien.

Bij productontwikkeling gaat het echt om het ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten voor nieuwe of bestaande markten. Indien een bedrijf niet meer kan voldoen aan de vraag, doordat de smaak en voorkeuren bij consumenten veranderen, er nieuwe concurrenten of nieuwe technologieën zijn ontstaan, of andere ontwikkelingen in de marktomgeving zal een bedrijf zijn aanbod af moeten stemmen op de nieuwe vraag. (Kottler & Keller, 2007). De nieuwe vraag (ofwel het nieuwe behoeftepatroon) van de klant heeft te maken met de toestand en de veranderingen in zijn sociaaleconomische situatie. Een behoefte heeft nooit een betekenis op zichzelf maar altijd in relatie tot andere behoeften en omstandigheden. Men kan een product of dienst daarom het beste zien als een aanvullend ‘deel’ of ‘complement’ in de situatie van een klant. De kwaliteit van een product of dienst moet immers gebruikswaarde voor de klant geven en passen in de behoeften situatie van de klant en het ontbrekende aanvullen. (De Sitter, 2000). Innovatie vereist dat men zich een beeld vormt van de behoeften situatie van de klant en inzicht krijgt in ‘het ontbrekende’ ofwel de optimale complementaire dienst. Marketing is verantwoordelijk voor het verschaffen van dit inzicht. De marketingmedewerkers moeten zich daarom concentreren op een bepaalde productfamilie en een productidee in nauw contact met de productontwikkeling en de toekomstige makers van het eventuele product (De Sitter, 2000). Hierbij kan een bedrijf op twee manieren nieuwe producten verkrijgen; door ze te kopen (via het overnemen van een ander bedrijf, het kopen van patenten van andere bedrijven of het verkrijgen van licenties of franchiserechten) of door ze te ontwikkelen (in eigen laboratoria, met onafhankelijke onderzoekers of door het inschakelen van gespecialiseerde bedrijven). Voor het ontwikkelen van nieuwe producten zijn zes mogelijkheden: 1. Volledig nieuw product, 2. Nieuwe productlijn, 3. Aanvullingen op bestaande productlijnen, 4. Verbeteringen op en herzieningen van bestaande producten, 5. Herpositionering door introductie bij nieuwe markten of marktsegmenten, 6. Nieuwe producten die tegen lagere kosten en vervolgens ook een lagere prijs soortgelijke prestaties leveren (Kottler & Keller, 2007). Aan al deze zes mogelijkheden van productontwikkeling zijn kosten verbonden. De kosten voor de ene optie zullen groter zijn dan de andere. Over het algemeen genomen zal de partij die als eerst een volledig nieuw product op de markt brengt de meeste kosten moeten maken en de

Figuur 3.7: Ansoff matrix

producten

Diversificatie: aanbieden van producten aan een nieuwe doelgroep

langste innovatietijd hebben. De leverancier van het nieuwe product zal merken dat het enige tijd kost om een nieuw product op de markt te introduceren, technische problemen op te lossen, distributiekanalen op te zetten, en de acceptatie van de klant te krijgen. Hierdoor is de omzet voor de pioniers laag of zelfs verliesgevend. Het kan voordelig zijn om de pionier te zijn, maar ook riskant en duur; het later betreden van de markt is zinvol als het bedrijf dan betere technologie, kwaliteit of een sterker merk kan brengen (Kotler & Keller, 2007). Theodore Levitt (Kottler & Keller, 2007) stelt dat een strategie van productimitatie net zo winstgevend kan zijn als een strategie van productinnovatie. Hoewel de volger/ imitator waarschijnlijk de marktleider niet zal inhalen, kan de volger wel goede winsten boeken, omdat het de innovatie kosten niet hoeft te betalen.

Naast de beschreven productinnovatie bestaat ook procesinnovatie. De Sitter; (2000) schrijft dat innovatie niet alleen betrekking heeft op het product of de dienst er ligt ook een breed scala aan innovatiemogelijkheden in het proces. De Sitter (2000) beschrijft dat voor de innovatie vereist is dat mensen kunnen, weten en willen verbeteren. De Sitter (2000) stelt dan ook dat klassieke bureaucratische organisaties – ingericht op basis van functionele principes, waarbij sprake is van vergaande arbeidsdeling, een complexe structuur en een sterke nadruk op controle en procedures – steeds minder in staat zijn om de menselijke creativiteit te benutten en te voldoen aan de moderne eisen. Niet omdat de gebreken zozeer liggen binnen de afdelingen of bij individuele mensen of machines, maar omdat er tussen de afdelingen ten aanzien van afstemmingen problemen ontstaan. In een complexe organisatie kan men de processen niet overzien. Men heeft geen zicht op de orderstroom, maar alleen op zijn bewerkingsstap. Men kan innovatiemogelijkheden niet doorvoeren omdat de regelcapaciteit ontbreekt en dit hiërarchisch is belegd (en niet in direct horizontale samenwerking wordt afgestemd). Ten slotte komt men niet op het idee te willen innoveren want buiten de afdeling ligt het niemandsland; mijn werk komt ik-weet-niet-waarvandaan en gaat ik-weet-niet- waarheen. Je betrokken voelen bij een onzichtbare orderstroom is wel wat veel gevraagd en men richt in dat geval zijn inventiviteit op eigen lokale belangen binnen het eigen werkdomein. De functioneel gestructureerde bedrijven kennen dus ook een cultuur van moeizame productinnovatie en -verbeteringen. Indien een bedrijf besluit een extra productlijn in te voeren of een productlijn te wijzigen weten velen altijd wel een reden waarom een verbetering niet kan vanuit eigen perspectief. Een functionele structuur brengt dus vele problemen met zich mee met betrekking tot productinnovatie. Productinnovatie vergt immers een nauwe ontspannen samenwerking over de hele lijn tussen marketing productontwikkeling, procesontwikkeling, fabricage, aflevering en service ten aanzien van één product of één procesfamilie wat binnen deze structuur niet mogelijk is. Een structuur waarbij het systeem wordt opgebouwd uit parallelle systemen, waarbij ieder verantwoordelijk is voor één productfamilie die indien mogelijk ook bestemd is voor een bepaalde klanten kring in de markt zal daarentegen een gunstige bijdrage kunnen leveren aan strategische productontwikkeling.

3.1.3.2 Korte innovatietijd

De eerste interne functie-eis bij innovatievermogen is korte innovatietijd. Onder een korte innovatietijd wordt verstaan dat bij verandering in de markt “het ontbrekende” in de behoeften situatie van de klant bijgehouden wordt en liefst een slag voordat de behoeften ontstaat worden aangevuld. (De Sitter, 2000). Het gaat er hierbij dus om dat product of procesinnovaties doorgevoerd worden op het moment dat dit voor het moederbedrijf gunstig is. Het bepalen van het gunstigste moment voor innovatie is afhankelijk van diverse zaken en wordt mede bepaald door het type markt, marktsegment en de dynamiek van de omgeving. De meeste gevestigde bedrijven richten zich op incrementele innovatie terwijl nieuwkomers op de markt vaak proberen ontwrichtende technologieën te creëren

die goedkoper zijn en grote kans maken om de concurrentieomgeving te veranderen. Gevestigde bedrijven reageren daarop vaak langzaam en investeren slechts schoorvoetend in nieuwe technologieën. Wacht het gevestigde bedrijf te lang dan staat er plotseling een enorme concurrent voor hun neus waar ze niet tegenop kunnen. Om deze valkuil te vermijden moeten gevestigde bedrijven de voorkeuren van klanten en potentiële klanten regelmatig peilen en alert zijn op behoeften die zich aandienen. Indien er nieuwe behoeften zich aandienen dient het bedrijf zijn marktaanbod daarop aan te passen. Bedrijven die zich kenmerken door grote maten van complexiteit kunnen zich moeilijk aanpassen aan een verandering in de markt. Een organisatie die zich kenmerkt door een grote functionele structuur met een hoge complexiteit heeft minder innovatie vermogen en is slechter instaat om in overeenstemming met haar strategische doelen nieuwe producten/diensten te ontwikkelen en op de markt te brengen. De functioneel gestructureerde bedrijven hebben een cultuur van veel afstemmingsrelaties en moeizame productinnovaties en -verbeteringen. Indien een bedrijf besluit een extra productlijn in te voeren of een productlijn te wijzigen grijpt dit in op veel van deze afstemmingsrelaties. Indien alle betrokken afstemmings- relaties eerst geraadpleegd moeten worden alvorens een innovatie doorgevoerd kan worden zal dit ertoe leiden dat een innovatie een lange doorlooptijd kent. Het moment van toetreden op de markt is echter erg bepalend voor de aantrekkelijkheid van het product op de markt. In hoofdstuk 1 is beschreven dat een product een productlevenscyclus kent. Het moment van productintroductie heeft verschillende invloeden op de kosten die gemaakt moeten worden om een nieuw product op de markt te zetten. Door pas laat in te stappen op de markt zal de vraag al afnemen. Bedrijven die zich kenmerken door korte afstemmingslijnen kennen over het algemeen korte innovatietijden. Bedrijven met een structuur die is opgebouwd uit parallelle systemen kunnen over het algemeen sneller afstemmen en kunnen sneller in overeenstemming met haar strategische doelen nieuwe producten/diensten ontwikkelen en op de markt te brengen.