Op het juiste spoor?
Een onderzoek voor het Rail Service Centrum Groningen en Groningen
Seaports naar business opportunities op de agrobusiness markt
Auteur:
M. Bron (1412604)
Begeleiders:
Opdrachtgever Rail Service Centrum Groningen: Ing. W.J. Dirksen Opdrachtgever Groningen Seaports: Dhr. G.H. Bertholet Begeleiding Transcept BV: Drs. B. van Reemst Eerste begeleider RuG: Drs. F.D. Streefland Tweede begeleider RuG: Drs. O.C.J. Lappöhn
Onderwijsinstelling:
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Cluster Business Development Mei 2006
Voorwoord
In het kader van mijn Master afstudeeronderzoek ter afronding van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen is deze scriptie tot stand gekomen. Het onderzoek is verricht voor de NV Ontwikkelingsmaatschappij Rail Service Centrum Groningen en Groningen Seaports in samenwerking met Transcept Consultancy, Proces- en Projectmanagement. Dit onderzoek, als onderdeel van een gezamenlijke marktverkenning, gaat in op mogelijke business opportunities voor het RSCG in relatie tot de agrobusiness markt. Meer specifiek gaat het om het mogelijk identificeren van marktkansen voor AVEBE. Mijn dank gaat uit naar alle betrokken personen en organisaties die mij in de gelegenheid hebben gesteld het afstudeeronderzoek binnen de gestelde termijn af te ronden. Meer in het bijzonder betreft het dhr. Dirksen (opdrachtgever NV Ontwikkelingsmaatschappij Rail Service Centrum Groningen), dhr. Bertholet (opdrachtgever Groningen Seaports), dhr. Streefland en dhr. Lappöhn (begeleiders Rijksuniversiteit Groningen). Tot slot gaat een speciaal woord van dank uit naar dhr. Van Reemst (begeleider Transcept BV) voor zijn intensieve en enthousiaste begeleiding. De ‘colleges’ op vrijdagochtend aan de Noorderhaven waren uiterst leerzaam!
Maarten Bron
Inhoudsopgave
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 5
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE ... 8
1.1INLEIDING... 8
1.2BEDRIJFSPROFIEL RAIL SERVICE CENTRUM GRONINGEN... 8
1.2.1 Logistieke mogelijkheden ... 9
1.2.2 Exploitatie van de terminal... 9
1.2.3 Betrokken organisaties ... 10
1.2.4 Strategie ... 10
1.2.5 Primair proces... 11
1.3AANLEIDING ONDERZOEK... 12
1.4ARGUMENTATIE KEUZE AGROBUSINESS MARKT... 13
1.5SAMENVATTING... 15
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET EN -AANPAK ... 16
2.1INLEIDING... 16 2.2PROBLEEMVERKENNENDE DIAGNOSE... 17 2.2.1 Managementvraag... 17 2.2.2 Probleemanalyse ... 17 2.2.3 Doelstelling ... 19 2.3PROBLEEMVERKLARENDE DIAGNOSE... 20 2.3.1 Conceptuele analyse ... 20 2.3.2 Conceptueel model ... 26
2.3.3 Empirische analyse: hoofdvraag en deelvragen ... 27
2.4RANDVOORWAARDEN... 27
2.5DEFINITIES VAN BELANGRIJKE BEGRIPPEN... 28
2.5.1 NOA... 28 2.5.2 Logistieke diensten ... 28 2.5.3 Agrobusiness ... 28 2.6GEGEVENSBRONNEN... 28 2.7MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN... 29 2.8ANALYSEMETHODEN... 29 2.8.1 DESTEP-analyse ... 29 2.8.2 Bedrijfstakanalyse ... 29 2.8.3 Gap-analyse... 30 2.8.4 SWOT-analyse ... 30
2.9TYPERING ONDERZOEK EN ONDERZOEKSMETHODE... 30
2.10STRUCTUUR ONDERZOEK, VERWERKING EN RAPPORTAGE... 31
2.11SAMENVATTING... 32
HOOFDSTUK 3: BUSINESS CASE AVEBE ... 33
3.1INLEIDING... 33 3.2ORGANISATIEPROFIEL... 33 3.2.1 Grondstoffen... 33 3.2.2 Gereed product... 34 3.3ORGANISATIESTRUCTUUR... 35 3.4STRATEGIE... 36 3.5EMSLAND-STÄRKE... 37
3.6MOGELIJK KANSRIJKE ONTWIKKELINGEN... 38
3.6.1 Algemeen ... 38
3.6.2 Huidig gebruik van het RSCG ... 38
3.6.3 Kansrijke inkomende stromen... 38
3.6.4 Kansrijke uitgaande stromen... 39
4.2.3 Stijging infraheffing spoor... 43
4.2.4 Invoering LKW-MAUT ... 43
4.2.5 Uitbreiding EU en opkomst Oost-Europese chauffeurs ... 44
4.2.6 Verplaatsen van productie... 44
4.3TECHNOLOGISCHE OMGEVINGSFACTOREN... 44
4.3.1 Teeltoptimalisatie ... 44
4.4POLITIEKE OMGEVINGSFACTOREN... 45
4.4.1 Dalende zetmeelquota... 45
4.4.2 Wegvallen EU-landbouwsteun... 46
4.4.3 Wijziging Europese rij- en rusttijden verordening... 46
4.5SAMENVATTING... 47
HOOFDSTUK 5: BEDRIJFSTAKANALYSE ... 48
5.1INLEIDING... 48
5.2AVEBE ALS AFNEMER VAN LOGISTIEKE FACILITEITEN... 48
5.2.1 Onderhandelingsmacht AVEBE... 48 5.2.2 Prijsgevoeligheid AVEBE... 49 5.3CONCURRENTIE RSCG... 49 5.3.1 Euroterminal Coevorden ... 50 5.3.2 MCS terminal Groningen/Westerbroek ... 51 5.3.3 MCS terminal Meppel... 51
5.3.4 Teuben Transport Ter Apel... 52
5.3.5 Railterminal Dörpen... 52 5.4POSITIE LEVERANCIERS... 53 5.5POTENTIËLE NIEUWKOMERS... 53 5.6SUBSTITUEERBAARHEID... 54 5.7MOGELIJKE STRATEGIEËN... 54 5.8SAMENVATTING... 55 HOOFDSTUK 6: GAP-ANALYSE... 56 6.1INLEIDING... 56
6.2VERWACHTING AVEBE OMTRENT LOGISTIEKE PRESTATIE... 56
6.3PERCEPTIE AVEBE OMTRENT LOGISTIEKE PRESTATIES... 57
6.3.1 Euroterminal Coevorden ... 57
6.3.2 MCS terminal Groningen/Westerbroek en MCS Meppel... 58
6.3.3 Teuben Transport Ter Apel... 58
6.3.4 RSCG... 58
6.4SAMENVATTING... 59
HOOFDSTUK 7: BUSINESS OPPORTUNITIES... 60
7.1INLEIDING... 60 7.2EMPIRISCH MODEL... 60 7.3SWOT-ANALYSE... 62 7.3.1 Sterkten/kansen: aanvallen/groeien... 63 7.3.2 Sterkten/bedreigingen: verdedigen ... 63 7.3.3 Zwakten/kansen: versterken... 63 7.3.4 Zwakten/bedreigingen: terugtrekken/ombuigen ... 64
7.4LOGISTIEKE BEHOEFTE AVEBE ... 64
7.5GEWENSTE LOGISTIEKE PRESTATIE RSCG ... 66
7.6SAMENVATTING... 66
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 67
8.1INLEIDING... 67
8.2CONCLUSIES... 67
8.3AANBEVELINGEN... 68
HOOFDSTUK 9: REFLECTIE OP HET ONDERZOEK ... 69
9.1INLEIDING... 69
9.2KWALITEIT ONDERZOEKSRESULTATEN... 69
9.3ONDERSCHEID IN EN AFWEGING VAN INVALSHOEKEN... 70
9.4WETENSCHAPPELIJKE CONSEQUENTIES EN RELEVANTIE... 71
9.5PRAKTISCHE CONSEQUENTIES EN RELEVANTIE... 72
BIJLAGEN
Bijlage I: Notitie marktonderzoek RSCG-Groningen Seaports Bijlage II: Uitwerking Delphi-methode
Bijlage III: Interviewschema
Bijlage IV: Interviewvragen telers AVEBE
Bijlage V: Interviewvragen accountmanager Logistiek en RSCG, Groningen Seaports
Bijlage VI: Interviewvragen vervoerders AVEBE
Bijlage VII: Interviewvragen Werkgroep Zetmeelaardappelen, LTO Noord Bijlage VIII: Interviewvragen medewerkers AVEBE
Managementsamenvatting
Het Rail Service Centrum Groningen (RSCG) en Groningen Seaports (GSP) hebben de ambitie uitgesproken om hun positie als logistieke draaischijf op de Noordelijke Ontwikkelingsas (NOA) verder te gaan uitbouwen. De Noordelijke Ontwikkelingsas maakt een verbinding mogelijk tussen het economisch kerngebied in Nederland en de belangrijkste kernen in Noord- en West-Duitsland, Scandinavië en op langere termijn Oost-Europa.
Doelstelling
Dit onderzoek, als onderdeel van een gezamenlijke marktverkenning, richt zich op het identificeren van mogelijkheden tot het ontwikkelen van logistieke diensten voor het RSCG in relatie tot de agrobusiness markt. Logistieke diensten worden als kansrijk aangemerkt indien er constante, grootschalige stromen en retourstromen zijn of dat deze stromen ontwikkeld zouden kunnen worden op basis van een gefundeerde logistieke behoefte. De probleemanalyse heeft vastgesteld dat om een positie op de Noordelijke Ontwikkelingsas verder te kunnen uitbouwen er meer gebruik dient te worden gemaakt van de aangeboden logistieke faciliteiten van het RSCG. In het kader van deze problematiek is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het onderzoeken van mogelijkheden voor het RSCG tot het ontwikkelen van logistieke diensten op de agrobusiness markt om het gebruik van haar logistieke faciliteiten te laten toenemen.
Het ontwikkelen van logistieke diensten kan een mogelijkheid zijn om het logistiek faciliteitgebruik te laten toenemen, waardoor de marktpositie van het RSCG op de Noordelijke Ontwikkelingsas zou kunnen verbeteren.
Omdat de agrobusiness markt zeer breed is, is er voor gekozen om AVEBE als insteek voor dit onderzoek te nemen. De logistieke afhandeling van zetmeelaardappelen voor AVEBE als potentiële nieuwe markt voor het RSCG was namelijk nog niet eerder onderzocht. Bovendien blijken voor de logistieke afhandeling van gereed product voor AVEBE ook meer mogelijkheden voor het RSCG te bestaan. Eerst is de logistieke behoefte van AVEBE aan de hand van een business case in kaart gebracht, waarna middels een macro-, bedrijfstak-, gap- en SWOT-analyse een marktverkenning is uitgevoerd.
Logistieke behoefte AVEBE
grondstofbehoefte die met al deze ontwikkelingen gepaard zouden kunnen gaan, zou het RSCG voor AVEBE grootschalige oplossingen kunnen bieden in de vorm van dedicated vervoer en opslag van zetmeelaardappelen, mogelijk aan de hand van spoorvervoer.
Op de agrobusiness markt zijn tevens uitgaande en retourstromen geïdentificeerd die het mogelijk maken om onbalansaspecten in de te ontwikkelen logistieke diensten op te heffen. Deze retourstromen betreffen diervoedergrondstoffen die als reststoffen bij de productie van aardappelzetmeel vrijkomen. Uitgaande stromen betreffen gereed product (zetmeel en derivaten). Grootschalige oplossingen kunnen AVEBE mogelijk in staat stellen de aanvoer en opslag van zetmeelaardappelen, uitgaande en retourstromen beter en efficiënter te beheersen.
Macroanalyse
De macroanalyse heeft aangetoond dat grootschaligheid en een integrale benadering van logistiek steeds belangrijker wordt. Dit geldt in zeer sterke mate voor AVEBE, omdat deze organisatie een behoorlijk gefragmenteerde logistieke organisatie heeft en streeft naar integrale ketenbeheersing. Vanwege haar grootschalige karakter en de aanwezigheid van mogelijkheden tot Value Added Logistics (VAL) kan het RSCG een voorname rol spelen in een dergelijke integrale ketenbeheersing. Toenemende dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving vergen dus betere logistieke prestaties en vragen om integraal logistiek faciliteitgebruik.
Bedrijfstakanalyse
Uit de bedrijfstakanalyse is gebleken dat AVEBE een onderhandelingspositie in de bedrijfstak heeft die wordt gekenmerkt door een hoge prijsgevoeligheid als gevolg van een moeilijke financiële situatie waarin het bedrijf momenteel verkeert, en een hoge onderhandelingsmacht als gevolg van de aanwezigheid van relatief veel Regionale Overslagcentra (ROC’s), waardoor AVEBE voldoende alternatieven voorhanden heeft. Er is dan ook sprake van hoge rivaliteit in deze bedrijfstak. Hierdoor zullen de ROC’s logistiek steeds beter moeten gaan presteren. Door de aanwezigheid van slechts één logistieke dienstverlener op het RSCG, te weten Vos Logistics, is groei moeilijk te realiseren. Door het overbrengen van de barge-activiteiten van het RSCG naar MCS Westerbroek en een verkeerde perceptie omtrent de bereikbaarheid (missing link) ondervindt het RSCG meer substitutiedreiging, omdat concurrenten meer modaliteiten kunnen inzetten en zij verondersteld worden beter bereikbaar te zijn. Het RSCG heeft echter nog wel laad- en losfaciliteiten voor de binnenvaart. De dreiging van potentiële toetreders als gevolg van hoge ontwikkelingskosten en infrastructurele toegankelijkheid is beperkt.
Gap-analyse
aanvoertraject van zetmeelaardappelen een substantiële efficiencyslag kan worden behaald. Bovendien blijken een modal shift en/of het inzetten van grootschalige transporttechnieken geen opties te zijn, onder meer ten gevolge van de eigenschappen van het product zetmeelaardappelen, de aanvoermethodiek en te korte afstanden waarover het aardappeltransport plaatsvindt. Uit de gap-analyse is duidelijk geworden dat AVEBE een logistieke prestatie wenst waarin de prijs, bereikbaarheid en respons de nadruk krijgen. Omdat het RSCG hierop in de ogen van AVEBE onvoldoende presteert, maakt zij nu nog voor 20% van al haar logistieke afhandelingen van gereed product gebruik van de faciliteiten van het RSCG. Een lagere prijs en/of een betere bereikbaarheid hebben AVEBE doen besluiten om meer van de logistieke faciliteiten van concurrenten van het RSCG gebruik te maken. Dit in het verleden gemaakte besluit van AVEBE is versterkt door de verslechterde relatie tussen het RSCG en AVEBE als gevolg van gebrek aan respons. Deze beslissingen zijn door AVEBE echter niet integraal en rationeel genoeg tot stand gekomen.
Aanbevelingen
Het bevorderen van een bewustwording van een integrale benadering van logistiek bij AVEBE alsmede een intensievere structurele contactlegging met AVEBE kan een positief effect hebben op het logistiek faciliteitgebruik van het RSCG. AVEBE houdt namelijk continu haar logistieke organisatie tegen het licht om te kunnen bepalen waar op kosten bespaard zou kunnen worden. Daarvan is het onderzoek naar de optimalisatie van het aardappeltransport een goed voorbeeld. In het kader van de huidige marktontwikkelingen wordt de noodzaak van kostenbesparingen door AVEBE beter ingezien. Door intensiever, structureel contact kan het RSCG aan dit besluitvormingsproces bijdragen door samen met AVEBE te zoeken naar de beste logistieke oplossingen, mogelijk in samenwerking met een logistieke dienstverlener. Deze logistieke dienstverlener hoeft overigens niet per se Vos Logistics te zijn. Het is van belang om de logistieke processen binnen AVEBE beter inzichtelijk te maken, opdat op dergelijke wijze de besluitvorming omtrent het uitbesteden van logistiek eenvoudiger wordt. Mogelijke misvattingen van AVEBE over de bereikbaarheid van het RSCG evenals de prijsperceptie, die bij AVEBE niet integraal tot stand blijkt te komen, kunnen hierdoor ook teniet worden gedaan. Een verbetering van de respons kan tevens worden gerealiseerd. Om dit te bereiken dient eerst het contact met AVEBE te worden geïntensiveerd. Hiervoor zijn initiatieven vanuit het RSCG zeer gewenst in de vorm van een bemiddelende en faciliterende rol. Mogelijke verdergaande allianties met bargeterminals en andere logistieke facilitators moeten daarbij niet worden geschuwd.
Hoofdstuk 1: Introductie
1.1 Inleiding
De logistieke branche wordt gekenmerkt door turbulentie. Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag, afzetmarkten en arbeidspotentieel zijn aan sterke verandering onderhevig en winstmarges staan zwaar onder druk. Hierdoor neemt het belang van innovaties voor de continuïteit van logistieke organisaties alleen maar toe. In het kader van deze ontwikkelingen is het voor Groningen Seaports (GSP) en de NV Ontwikkelingsmaatschappij Rail Service Centrum Groningen (RSCG) daarom van groot belang om voortdurend op zoek te gaan naar marktkansen. Dit onderzoek, als onderdeel van een gezamenlijke marktverkenning, richt zich dan ook op het identificeren van mogelijke kansen tot het ontwikkelen van logistieke diensten voor het RSCG, in dit geval in relatie tot de agrobusiness markt. In dit hoofdstuk wordt allereerst de achtergrond beschreven van de organisatie RSCG.1 Dit gebeurt in paragraaf 1.2. Vervolgens beschrijft paragraaf 1.3 de aanleiding van het onderzoek, waarna paragraaf 1.4 de keuze voor de agrobusiness markt als insteek van dit onderzoek onderbouwt. Ten slotte geeft paragraaf 1.5 een samenvatting van dit hoofdstuk.
1.2 Bedrijfsprofiel Rail Service Centrum Groningen
In 1991 is door de gemeente Veendam, de provincie Groningen, de Nederlandse Spoorwegen en Jonker Veendam BV (de toenmalige logistieke dienstverlener, later overgenomen door Vos Logistics) het plan uitgesproken om een Rail Service Centrum in Veendam op te richten. Dit centrum was er van meet af aan op gericht om het hart te vormen van een totaalontwikkeling in de regio. Hiermee wordt bedoeld dat transport- en distributiebedrijven zich in de directe nabijheid van het Rail Service Centrum dienden te vestigen. De ontwikkeling van het RSCG sluit goed aan bij de plannen van de overheid om het milieu te ontlasten en congestie te verminderen door het gebruik van railvervoer te bevorderen en vervoer over de weg te verminderen (Bedrijfsplan Rail Service Center Groningen te Veendam, 1992, p.4). Omdat er voorheen al jaren een containerterminal in Veendam aanwezig was en deze ook nog eens de belangrijkste inlandterminal in Nederland was, werd ten aanzien van het op te richten centrum voor deze locatie gekozen (Bedrijfsplan Rail Service Center Groningen te Veendam, 1992, p.4). Voeg hierbij het belang van de Noordelijke Ontwikkelingsas. De wegverbindingen A9, A6, A7, A28/A37 en de hoofdvaarroute Amsterdam-Delfzijl vormen belangrijke onderdelen van deze ontwikkelingsas (De Ruimtelijk Strategische Agenda, Interprovinciaal Overleg, 2004). Veendam en Delfzijl kunnen binnen deze as een sterke rol vervullen als Regionale Overslagcentra (ROC’s) voor Noordoost Europa.
Het RSCG is sinds medio 1995 operationeel. Het is het grootste Inland Rail Service Centrum in Nederland en vormt de noordelijke logistieke voorziening ten behoeve van intermodaal vervoer (per weg en per spoor) van containers en conventionele
1
lading, met een dagelijkse shuttleverbinding op Rotterdam. Het RSCG vormt een belangrijke logistieke schakel in de Noordelijke Ontwikkelingsas, is gelegen in de gemeenten Veendam/Menterwolde en is goed bereikbaar via de A7/A28 en de N33. Tot februari 2006 vervulde het RSCG ook een bargefunctie, maar de barge-activiteiten zijn nu overgenomen door MCS te Westerbroek. Het RSCG beschikt nog wel over laad- en losfaciliteiten voor de binnenvaart. Hiertoe heeft een afstemming tussen binnenvaart- en spoormodaliteiten plaatsgevonden. Het Rail Service Centrum beschikt over vier sporen, elk met een lengte van 750 meter, waarvan één ten behoeve van conventioneel spoorvervoer. Handling vindt plaats met behulp van reachstackers en empty handlers. Het RSCG beschikt over een geautomatiseerd logistiek systeem, waaronder Electronic Data Interchange (EDI), en heeft mogelijkheden om in klantsystemen te integreren (www.rscgroningen.nl).
1.2.1 Logistieke mogelijkheden
Het RSCG heeft haar klanten de volgende logistieke diensten te bieden (www.rscgroningen.nl):
- Dagelijkse container spoorshuttleverbinding met Rotterdam;
- Rail Distri Centrum Noord: wekelijks conventioneel spoorvervoer op met name Griekenland, Zwitserland, Zweden en het Gemenebest van Onafhankelijke Staten (GOS);
- Frequente aan- en afvoer van conventionele lading per bonte trein (Railion Benelux);
- Een depotcapaciteit van 2.000 containers;
- Een opslagcapaciteit in een overslaghal ten behoeve van conventionele lading per spoor;
- Reefer-aansluitingen voor koelcontainers (stroomvoorzieningen);
- Containerisering van conventionele lading via Distributiecentra/Logistieke centra; - Kantoorfaciliteiten in een Facilitair Centrum;
- Douaneservice: inspectiefaciliteiten, volledige dienstverlening.
1.2.2 Exploitatie van de terminal
1.2.3 Betrokken organisaties
Het RSCG bestaat in feite uit twee verschillende organisaties, te weten de NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG en de Exploitatiemaatschappij RSCG BV.
NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG
In 1993 is voor het realiseren en beheren van de terminal de Ontwikkelingsmaatschappij opgericht. Deze heeft samen met de Exploitatiemaatschappij huur- en exploitatieovereenkomsten afgesloten, zodat een neutrale exploitatie van de openbare terminal kan worden gegarandeerd. Deze eis werd dan ook door subsidiënten en aandeelhouders gesteld. Tijdens de eerste fase heeft de Ontwikkelingsmaatschappij de aanleg van de railterminal gecoördineerd. Daarnaast is er gewerkt aan een uitbreiding van de terminalvoorzieningen. De NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG houdt zich dan ook voornamelijk bezig met het ontwikkelen, beheren en doen exploiteren door middel van huur- en erfpachtovereenkomsten van het RSCG. Daarnaast behoren het initiëren/stimuleren van en zo nodig investeren in toekomstige ontwikkelingen tot haar voornaamste activiteiten (www.rscgroningen.nl). De Ontwikkelingsmaatschappij vervult dus een faciliterende/bemiddelende en een consulterende rol.
De NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG heeft de volgende drie aandeelhouders: - Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij (NOM);
- Groningen Seaports (GSP); - Gemeente Veendam.
De Ontwikkelingsmaatschappij heeft daarnaast ook in financiële zin met de volgende partijen te maken:
- Europees Fonds Regio-ontwikkeling (EFRO); - Samenwerkingsverband Noord-Nederland (SNN); - Provincie Groningen.
Exploitatiemaatschappij RSCG BV
De Exploitatiemaatschappij RSCG BV houdt zich bezig met de exploitatie van de railterminal en de overslaghal. Vos Logistics is enig aandeelhouder van de Exploitatiemaatschappij RSCG BV (www.rscgroningen.nl). Deze logistieke dienstverlener voorziet derden in logistieke behoeften. In paragraaf 1.2.2 is de exploitatie van de terminal reeds beschreven.
1.2.4 Strategie
Weggeman verstaat onder strategie de missie, visie en doelen van een organisatie (Weggeman, 1997, p.86-87). De missie geeft aan wat de bestaansreden van een organisatie is (waarom?), terwijl de visie duidelijk maakt waar de organisatie op langere termijn wil uitkomen (waarheen?). De doelen geven aan welke meetbare resultaten op welk moment bereikt moeten zijn (wat?).
verbeteren van de infrastructurele voorzieningen. Voorts het initiëren en intensiveren van de samenwerking met bedrijven en instellingen in het havengebied Delfzijl/Eemshaven en de verdere uitbouw, in de ruimste zin des woords, van de noordelijke transportcorridor en, in het algemeen, het verrichten van alle handelingen die met het vorenstaande verband houden of daarvoor bevorderlijk kunnen zijn’ (Jaarstukken Rail Service Centrum Groningen 2004, p.10). Deze doelstelling is in principe de missie van de Ontwikkelingsmaatschappij, omdat de bestaansreden wordt uitgelegd. De visie en doelen worden niet expliciet genoemd.
1.2.5 Primair proces
Logistieke behoefte Mogelijke functies logistieke dienstverlener(s) Mogelijke functies Exploitatiemaatschappij RSCG BV NV Ontwikkelingsmaatschappij: bemiddelen & faciliteren
Figuur 1. Rolvervulling NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG
1.3 Aanleiding onderzoek
Noord-Nederland wordt door de toetreding van nieuwe lidstaten tot de Europese Unie in 2004 geconfronteerd met een aantal belangrijke ontwikkelingen op maritiem gebied in Noordoost Europa. Een toenemende economische groei in het noorden van Polen en in de drie Baltische staten biedt kansen voor bedrijfsinvesteringen en marktgroei. Daarnaast is een trend van innovatieve ontwikkelingen in Noord- en Noordoost-Europa waar te nemen. Dit gebied, dat aangeduid wordt als een Transeuropean Corridor of Metropolitan Regions (ook wel Northeast Corridor of Noordelijke Ontwikkelingsas genoemd), strekt zich uit van Helsinki tot Stockholm en van de Øresund-regio via Hamburg verder naar Bremen, Groningen en de Schelde-Rijnmond. In figuur 2 wordt de ligging van de Noordelijke Ontwikkelingsas (NOA) weergegeven.
GSP en de NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG hebben in een notitie aangegeven aanvullend inzicht te willen in de goederenstromen op deze NOA (zie bijlage I). Meer in het bijzonder gaat het in dit onderzoek om de identificatie van kansrijke goederenstromen binnen de agrobusiness markt. De resultaten van deze marktverkenning vormen de input voor de ontwikkeling van mogelijke logistieke diensten. Deze logistieke diensten dienen invulling te geven aan de ambitie van beide organisaties om een positie als logistieke draaischijf op de NOA in te gaan nemen/verder te ontwikkelen. Het onderzoek is opgezet vanuit de NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG samen met GSP en het adviesbureau Transcept BV te Groningen. De Exploitatiemaatschappij RSCG is niet direct betrokken bij het onderzoek. Figuur 3 maakt de structuur van het RSCG en GSP in relatie tot het onderzoek duidelijk. 100% aandelen 100% aandelen NOM Gemeente Veendam Havenschap Delfzijl/Eemshaven Ontwikkelen en beheren BV Exploiteren BV 1. Huurovereenkomst 2. Exploitatie-overeenkomst NV Ontwikkelings-maatschappij RSCG
Opdrachtgevers van het onderzoek
Vos Logistics
Exploitatie-maatschappij RSCG BV
Figuur 3. Direct en indirect betrokken organisaties bij het onderzoek
1.4 Argumentatie keuze agrobusiness markt
Aan de hand van deze methode is een zestal experts uit de logistieke branche per e-mail geïnterviewd, met als doel te achterhalen welke markten mogelijk kansen bieden voor het ontwikkelen van nieuwe logistieke diensten. Op aanwijzing van de accountmanager en marketingmanager van GSP en de directeur van de NV Ontwikkelingsmaatschappij RSCG zijn naar de volgende functionarissen vragenlijsten opgestuurd:
- EVD, specialisten Nederland, Duitsland, Scandinavië; - Exploitatiemaatschappij RSCG, Hoofd Operationele Zaken; - NDL, General Manager Logistiek;
- NDL, Manager Kennisontwikkeling; - NEA, Consultant Transport ;
- Transcept, Logistiek Consulent.
Het proces van interviewen bestond uit een viertal vragenrondes (voor de structuur van de vragenlijsten zie bijlage II omtrent de Delphi-methode). In de eerste vragenronde werd de deelnemers gevraagd welke kansrijke markten er volgens hen te identificeren zijn. Alle ideeën resulterend uit deze eerste vragenronde werden in een tweede ronde aan alle deelnemers voorgelegd met als doel anoniem commentaar te geven op ideeën van elkaar. In deze tweede vragenronde kregen de deelnemers de gelegenheid om elk idee te verfijnen, om commentaar te leveren op de sterke en zwakke punten van elk idee en om mogelijk met nieuwe ideeën te komen. Dit proces werd in een derde vragenronde herhaald. Ten slotte werden de resultaten uit de derde vragenronde in een vierde vragenronde wederom voorgelegd aan alle deelnemers. Hen werd nu gevraagd om elk idee op een schaal van 1 tot 5 te beoordelen op potentie. Uit deze laatste vragenronde zijn de volgende kansrijke sectoren voor GSP en het RSCG naar voren gekomen:
1. Verpakkingsindustrie;
2. Chemische industrie (chemische procestechnologie en bioprocessing); 3. Agrarische industrie (bioprocessing);
4. Automobielindustrie;
5. Grafische- en papierindustrie.
Op basis van de bovenstaande resultaten kan worden geconcludeerd dat de agrobusiness markt geschikt is om verder te onderzoeken. Uit de Delphi-vragenlijsten werd duidelijk dat spelers op de agrobusiness markt continu onderzoek doen naar een efficiëntere en effectievere invulling van hun logistieke keten. Dit gebeurt tevens binnen de overige vier als kansrijk geïdentificeerde markten. Daarnaast vindt er in de agrologistiek steeds meer clustering plaats. Dit biedt mogelijk kansen voor het RSCG. De keuze voor deze markt in de marktnotitie is aan de hand van de Delphi-methode nu onderbouwd.
van Transcept. Ook kwam uit deze gesprekken naar voren dat ten aanzien van de logistieke afhandeling van gereed product voor AVEBE meer mogelijkheden voor het RSCG lijken te bestaan. AVEBE maakt voor wat betreft de logistieke afhandeling van gereed product namelijk reeds gebruik van de logistieke faciliteiten op het RSCG. In de marktnotitie wordt AVEBE dan ook expliciet genoemd als onderdeel van de agrobusiness markt (zie bijlage I). De overige deelmarkten werden na overleg als ondergeschikt aangemerkt. Zonder deze afbakening zou het onderzoek in het gegeven tijdsbestek niet haalbaar zijn geweest. Wellicht dat de verpakkingsindustrie, de chemische industrie, de grafische- en papierindustrie alsmede de overgebleven deelmarkten van de agrarische industrie, die in de marktnotitie worden genoemd, in andere onderzoeken aan de orde kunnen komen. De automobielindustrie, als onderdeel van deze gezamenlijke marktverkenning, wordt reeds onderzocht. Daarvoor wordt verwezen naar het onderzoek van Bruinsma (2006).
1.5 Samenvatting
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet en -aanpak
2.1 Inleiding
Voordat er daadwerkelijk met het onderzoek kan worden gestart, dient eerst goed nagedacht te worden over de methodologische invulling ervan. Wat is de probleemstelling? Welke randvoorwaarden gelden er? Welke gegevensbronnen worden gebruikt? Hoe worden gegevens geanalyseerd en welke theorieën worden er gebruikt? Dit zijn vragen die een antwoord behoeven. Met andere woorden: het onderzoek dient op een methodologisch verantwoorde manier te worden uitgevoerd. Voor de aanpak van het onderzoek is gekozen voor het ‘Ballentent’-model (De Leeuw, 2001, p.87-89), omdat dit model de samenhang tussen de onderzoeksactiviteiten goed verbeeldt. In het Ballentent-model, dat in figuur 4 is weergegeven, worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. In dit hoofdstuk wordt elke hoofdactiviteit van het onderzoeksproces in een aparte paragraaf uitgewerkt.
Concep- tueel kader Meet- & waar- nemings-methoden Gegevens bronnen Probleem stelling Analyse- methoden
Figuur 4. ‘Ballentent’-model (De Leeuw, 2001, p.88)
2.2 Probleemverkennende diagnose
Het diagnoseproces begint met een bestudering van de managementvraag die de probleemanalyse inleidt. Uit deze analyse vloeit mogelijk een organisatieprobleem voort op basis waarvan een doelstelling kan worden geformuleerd.
2.2.1 Managementvraag
Vanuit het RSCG en GSP wordt gevraagd om een marktverkenning uit te voeren. Deze marktverkenning kan aanleiding zijn om tot een ontwikkeling van logistieke diensten te komen. De mogelijk te ontwikkelen logistieke diensten moeten invulling geven aan de ambitie van het RSCG en GSP om een positie als logistieke draaischijf op de NOA in te gaan nemen, dan wel deze positie verder te ontwikkelen. In een marktnotitie geven beide organisaties aan aanvullend inzicht te willen in het aanbod en de goederenstromen op onder meer de agrobusiness markt (zie bijlage I). In dit onderzoek staat AVEBE centraal, zoals in paragraaf 1.4 al werd beargumenteerd.
2.2.2 Probleemanalyse
Voor het uitvoeren van een gedegen praktijkonderzoek is het van belang om na te gaan wat daadwerkelijk het organisatieprobleem is. Om dit probleem boven tafel te krijgen, dienen de volgende vragen te worden beantwoord:
- Welk deelsysteem/welke deelsystemen worden beschouwd? - Wie zijn de probleemhebbers?
- Welke functionele uitspraken doen deze probleemhebbers? - Welke instrumentele uitspraken doen deze probleemhebbers? - Welk organisatieprobleem wordt gekozen?
Deelsystemen
Figuur 5 maakt duidelijk op welke afdelingen de probleemdiagnose betrekking heeft.
Sales & Shipping
Sales Beleid en Strategie
Accountmanagement Marketing & Market Research
Accountmanager Logistiek (algemeen), Chemie (logistiek), Stuwadoors, Spooroverslag, RSCG RSCG Exploitatie- maatschappij Ontwikkelings-maatschappij
Figuur 5. Betrokken afdelingen bij de probleemdiagnose
Probleemhebbers
De tweede stap in de probleemanalyse is het identificeren en interviewen van mogelijke probleemhebbers. Daarin staat de volgende vraag centraal: wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie en hoe hangen problemen mogelijk samen? (De Leeuw, 2000, p.320). GSP en het RSCG hebben aangegeven mogelijk logistieke diensten te willen ontwikkelen op basis van nieuwe marktinzichten. Er is voor gekozen om dhr. Bertholet (accountmanager Logistiek) en dhr. Dirksen (Directeur Ontwikkelingsmaatschappij RSCG) als probleemhebbers aan te merken. Zij hebben namelijk een probleem met de te beperkte marktpositie van het RSCG op de NOA wat zij mede verklaren door het feit dat het RSCG de agrobusiness markt onvoldoende bedient, in dit geval dus AVEBE. Dhr. Dirksen is vanuit de Ontwikkelingsmaatschappij verantwoordelijk voor het initiëren en intensiveren van de samenwerking met bedrijven en instellingen en zodoende direct gebaat bij het beter bedienen van markten. Het feit dat dhr. Bertholet het RSCG als klant heeft en deze organisatie helpt met het ontwikkelen van logistieke diensten en het feit dat GSP aandeelhouder is van de Ontwikkelingsmaatschappij RSCG, maakt dat hij eveneens als probleemhebber wordt aangemerkt. Dhr. Bertholet is dus als vertegenwoordiger van GSP en verantwoordelijke accountmanager van het RSCG een relevante probleemhebber evenals dhr. Dirksen die verantwoordelijk is voor het realiseren van ontwikkelingen voor het RSCG. Met hen zijn gesprekken gevoerd waaruit verschillende functionele en instrumentele uitspraken naar voren zijn gekomen.
Functionele uitspraken
1. Er is een leegstand in de warehouse van het RSCG (zo’n 30.000 m²); 2. De marktpositie van het RSCG op de NOA is te klein;
3. Goederenstromen verlopen nu over de Noord-Zuidas via Duitsland. Deze moeten verlegd worden naar Noord-Nederland via het RSCG.
Instrumentele uitspraken
Dit betreft uitspraken over oorzaken van de ongewenste situatie (De Leeuw, 2000, p.288). Uit gesprekken met de eerder genoemde probleemhebbers zijn onderstaande instrumentele uitspraken naar voren gekomen:
1. Lokale spelers op de agrobusiness markt worden op dit moment niet/te weinig bediend;
2. Het RSCG is niet (meer)/in te beperkte mate actief op de agrobusiness markt; 3. Er bestaat een perceptie van een te beperkte aansluiting vanuit het RSCG op
het achterland per spoor (missing link). Deze perceptie is onjuist. Organisatieprobleem
Uit bovenstaande uitspraken kan worden geconcludeerd dat het RSCG wel actief is op de agrobusiness markt, maar het idee heeft niet alle klanten optimaal te bedienen. In het kader van Haselhoffs drieluik (1977) kan de organisatie daarom vanuit het perspectief van een technisch-economisch systeem worden aanschouwd met als beoordelingscriterium doelmatigheid, omdat het gaat om de inzet van de verhouding tussen de kosten van de middelen en de baten (De Leeuw, 2000, p.32). Spelers op de agrobusiness markt maken blijkbaar te weinig gebruik van de faciliteiten die het RSCG aanbiedt. Hier ligt het daadwerkelijke organisatieprobleem, want alle functionele en instrumentele uitspraken (mogelijke gevolgen respectievelijk oorzaken) wijzen in dezelfde richting. Er dient daarom onderzocht te worden waarom er te weinig gebruik wordt gemaakt van de aangeboden faciliteiten van het RSCG. Het resultaat hiervan kan naast het identificeren van mogelijke kansrijke goederenstromen op de agrobusiness markt worden gebruikt als input voor de ontwikkeling van nieuwe logistieke diensten. De implementatie van deze diensten kan er vervolgens toe leiden dat het gebruik van de faciliteiten aangeboden door het RSCG toeneemt waardoor haar marktaandeel op de NOA kan vergroten. In het onderzoek wordt dus gezocht naar een interne inrichting van het RSCG die ervoor kan zorgen dat de gewenste externe functie wordt gerealiseerd, in dit geval dus het beter bedienen van AVEBE als lokale speler op de agrobusiness markt.
2.2.3 Doelstelling
Voor wie?
Het onderzoek wordt verricht voor de afdelingen Marketing & Market Resarch en Sales van GSP en de Ontwikkelingsmaatschappij van het RSCG.
Wat?
Het onderzoek zal handreikingen bieden om zo mogelijk een ontwikkeling van logistieke diensten op de agrobusiness markt (in dit geval dus voor AVEBE) te kunnen initiëren. Waarom?
Het onderzoek is erop gericht om een toename van het gebruik van faciliteiten, die het RSCG aanbiedt, te realiseren, opdat haar marktpositie op de NOA versterkt kan worden.
Welke vorm?
De resultaten zullen in de vorm van uitspraken aan de betrokken partijen worden aangeboden.
Doelvariabele
Uit de doelstelling kan de doelvariabele logistiek faciliteitgebruik worden gehaald, omdat het RSCG in wezen een logistiek facilitaire organisatie is en zij groei kan realiseren door samen met andere partijen logistieke diensten te ontwikkelen waardoor meer gebruik kan worden gemaakt van haar logistieke faciliteiten. In paragraaf 1.2.5 is reeds ingegaan op dit primaire proces van de Ontwikkelingsmaatschappij. Het te beperkte logistieke faciliteitgebruik is dus een ongewenst verschijnsel voor de Ontwikkelingsmaatschappij. Door een toename van het logistiek faciliteitgebruik te realiseren (mogelijk door het ontwikkelen van logistieke diensten die geïnitieerd kunnen worden door handreikingen in dit onderzoek), kan een versterking van de marktpositie op de NOA worden gerealiseerd. De doelvariabele wordt vervolgens in een conceptuele analyse verder onderzocht. Deze conceptuele analyse leidt de probleemverklarende diagnose in.
2.3 Probleemverklarende diagnose
De probleemverklarende diagnose gaat eerst in op de doelstelling uit de probleemverkennende diagnose aan de hand van een conceptuele analyse. Dit wordt gevisualiseerd met behulp van een conceptueel model. Vervolgens leidt dit model de empirische analyse in. In deze empirische analyse worden op basis van het conceptuele model onderzoeksvragen geformuleerd. Door de onderzoeksvragen uit te werken, kan de validiteit van het conceptuele model worden vastgesteld. Een empirisch model maakt deze validering inzichtelijk. Er wordt uiteindelijk een selectie gemaakt van oorzaken die zowel beïnvloedbaar alsmede van grote invloed zijn op het ontstaan van het te beperkte logistiek faciliteitgebruik van het RSCG.
2.3.1 Conceptuele analyse
In de probleemverklarende diagnose wordt gezocht naar factoren die mogelijk van invloed zijn op de doelvariabele logistiek faciliteitgebruik. In de conceptuele analyse wordt antwoord gezocht op de volgende vragen:
- Welke systeemelementen zijn mogelijk relevant?
Voor het identificeren van mogelijke systeemelementen, eigenschappen van die elementen en relaties kunnen eigen ideeën en kennis, een literatuuronderzoek, experts en instrumentele uitspraken gebruikt worden. Met behulp van deze vier hulpmiddelen wordt het conceptuele model opgesteld. De Leeuw heeft het ten aanzien van literatuuronderzoek over het conceptuele kader: het vangen van het verschijnsel in theoretische concepten (De Leeuw, 2001, p.89).
Systeemelementen
Aan de hand van een dynamische vragensessie wordt achterhaald welke systeemelementen mogelijk relevant zijn. Nadat deze in kaart zijn gebracht, moet worden onderzocht welke eigenschappen van deze elementen mogelijk van invloed zijn op het logistiek faciliteitgebruik. Deze eigenschappen kunnen concreet of abstract zijn. Het ongewenste verschijnsel in dit onderzoek betreft het te beperkte logistiek faciliteitgebruik. Om de oorzaken van dit ongewenste verschijnsel te achterhalen, is het Vijf Krachtenmodel van Porter (1979) geschikt. Een te beperkt faciliteitgebruik zou namelijk veroorzaakt kunnen worden door sterke concurrentie. Het Vijf Krachtenmodel van Porter (1979) is een analysemethode om de structurele aantrekkelijkheid van een bedrijfstak in termen van winstgevendheid vast te stellen (in: Frambach en Nijssen, 1999, p.60 en Porter, 1979, p.137). Winstgevendheid is van invloed op prestaties van bedrijven (aanbodzijde) en de eisen die klanten aan deze prestaties kunnen of moeten stellen (vraagzijde). Deze prestaties kunnen vervolgens een bepaalde mate van logistiek faciliteitgebruik teweeg brengen. Voordat echter de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak bepaald kan worden, dienen de relevante partijen in het concurrentiekrachtenveld te worden vastgesteld. Figuur 6 geeft het Vijf Krachtenmodel van Porter weer.
Figuur 6. Vijf Krachtenmodel (Porter, 1979)
In samenhang met het logistiek faciliteitgebruik kunnen dan de volgende systeemelementen worden onderscheiden:
- het RSCG als agrologistieke facilitator;
- (potentiële) agrologistieke concurrenten van het RSCG; - AVEBE als (potentiële) afnemer van logistieke faciliteiten; - de agrologistieke ondernemingsomgeving.
De onderlinge verhouding tussen de eerste drie systeemelementen kan worden beschreven in termen van logistieke prestaties. Hiervoor is inzicht in het probleemgebied Logistiek gewenst (Visser en Van Goor, 1997 en Sijbrands, 1993). Prestaties kunnen worden weergegeven met behulp van een prijs/kwaliteitverhouding. De agrologistieke ondernemingsomgeving kan op deze onderlinge verhouding van logistieke prestaties van invloed zijn.
Eigenschappen en mogelijke relaties
Omdat het in feite gaat om de doelmatigheid van logistieke dienstverlening (Haselhoff, 1977, zie p.19) is het van belang te bepalen welke variabelen mogelijk van invloed zijn op de facilitaire logistieke dienstverlening. Het probleemgebied Marketing is hier van toepassing, omdat het is gericht op het bevorderen van transacties (Frambach en Nijssen, 1999, Grönroos, 1990, Leeflang en Van Rooy, 1995), in dit onderzoek dus in de vorm van het bevorderen van het logistiek faciliteitgebruik. Het SERVQUAL-model (Parasuraman et al, 2000) is een benadering voor het vaststellen van de kwaliteit van dienstverlening (figuur 7). Het model identificeert vijf discrepanties die te maken hebben met de percepties van het management aangaande de kwaliteit van dienstverlening en taken die gerelateerd zijn aan de feitelijke dienstverlening aan klanten (Shahin, 2004, p.3). Een dergelijk model maakt het mogelijk om oorzaken van kwaliteitsproblemen te analyseren en om inzichtelijk te maken hoe de kwaliteit van dienstverlening verbeterd kan worden (Grönroos, 1990, p.58). Zo’n verbetering kan dus een toename van het logistiek faciliteitgebruik teweeg brengen en zodoende kan het RSCG doelmatiger presteren.
Parasuraman et al geven aan dat SERVQUAL, zij het met kleine aanpassingen, toegepast kan worden op elke serviceorganisatie (in: Shahin, 2004, p.5). Daarom is het SERVQUAL-model ook geschikt om toe te passen op de Ontwikkelingsmaatschappij, want deze organisatie is immers een facilitair logistieke dienstverlener (zie ook paragraaf 1.2.5).
Om de kwaliteit van logistieke dienstverlening onderzoekbaar te maken, is een beschrijving van dit begrip van belang. Shahin definieert kwaliteit van service als het verschil tussen verwachtingen van de klant ten aanzien van de service en de gepercipieerde service (Shahin, 2004, p.2). De discrepantie tussen de verwachte en gepercipieerde service (gap 5) wordt als een van de belangrijkste tekortkomingen in het SERVQUAL-model aangemerkt vanwege de directe relatie met klanten (Shahin, 2004, p.2). De eerste vier gaps worden aangemerkt als manieren waarop de dienstverlening functioneert, terwijl gap 5 beschouwd wordt als de daadwerkelijke kwaliteit van dienstverlening (Shahin, 2004, p.3). Deze vijfde discrepantie wordt dan ook uitgelicht en onderzocht. Dit kan betrekking hebben op het RSCG alsmede de concurrenten van het RSCG. Percepties in relatie tot verwachtingen kunnen leiden tot intenties om (meer) gebruik te gaan maken van logistieke faciliteiten van het RSCG of die van concurrenten. Kwaliteit kan dus een eigenschap van de logistieke prestaties van de hiervoor genoemde, eerste drie mogelijk relevante systeemelementen zijn, te weten: het RSCG, concurrenten van het RSCG en AVEBE.
Voor dit onderzoek is het belangrijk eventuele knelpunten te identificeren in de logistieke dienstverlening van het RSCG. Deze knelpunten zouden mogelijk een verklaring kunnen geven voor het te beperkte faciliteitgebruik. Daarom zijn logistieke prestatie-indicatoren nuttig om in de conceptuele analyse op te nemen. Deze indicatoren maken het namelijk mogelijk om te voorzien in een terugkoppeling van logistieke planningen naar hoofdtaken en om de noodzaak tot nader onderzoek te signaleren, en waar nodig, corrigerende maatregelen te nemen (Sijbrands, 1993, p.300). Logistieke prestatie-indicatoren kunnen de logistieke prestatie dus meetbaar, onderzoekbaar en bestuurbaar maken. De prestatie-indicatoren bestaan uit kosten-, tijd-, kwaliteits-, locatie- en markt/productbeslissingsfactoren (Sijbrands, 1993, p.94). Door bij deze indicatoren benaderingen van andere auteurs te betrekken, kunnen de meest relevante in het onderzoek worden opgenomen.
Reijs et al maken duidelijk dat voor de afweging van het gebruikmaken van logistieke faciliteiten de volgende drie belangrijkste criteria gelden: (grond)prijzen, uitbreidingsmogelijkheden en aansluiting op transportassen (Reijs et al, 2001, p.36). Wanneer deze eigenschappen vergeleken worden met het voornoemde SERVQUAL-model, de kwaliteitsdefiniëring volgens Shahin, de logistieke prestatie-indicatoren van Sijbrands en het kenmerkende primaire proces van de Ontwikkelingsmaatschappij, dan zouden de volgende eigenschappen in relatie tot logistiek faciliteitgebruik relevant kunnen zijn:
- Prijs (van grond, opslag, faciliteiten en handling); - Kwaliteit (bereikbaarheid en inzetbaarheid).
- het RSCG als agrologistieke facilitator;
- (potentiële) agrologistieke concurrenten van het RSCG; - AVEBE als (potentiële) afnemer van logistieke faciliteiten.
Logistieke prestatie: prijs/kwaliteitverhouding
Kwaliteit kan worden uitgedrukt in dimensies, zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid en respons (Shahin, 2004, p.4). Echter, kwaliteit kan niet worden beoordeeld zonder een koppeling met de prijs te maken. Een relevante eigenschap die mogelijk van invloed is op het logistiek faciliteitgebruik is dus de prijs. Hoe duurder het imago van het RSCG in relatie tot de kwaliteit van de geboden faciliteiten, hoe minder aannemelijk het is dat (potentiële) afnemers (meer) gebruik gaan maken van deze faciliteiten. Concurrenten van het RSCG leveren in hun ogen immers een betere prijs/kwaliteitsverhouding. Een te slechte prijs/kwaliteitverhouding als eigenschap van de logistieke prestatie met als gevolg een afname van het logistiek faciliteitgebruik zou ook verklaard kunnen worden door de instrumentele uitspraak over het feit dat het RSCG in het verleden actiever is geweest op de agrobusiness markt. Door een te duur imago zou de organisatie marktaandeel in termen van logistiek faciliteitgebruik verloren kunnen hebben. Prijs en kwaliteit zijn eigenschappen die in relatie tot elkaar worden beoordeeld, vandaar dat een wederzijdse onderlinge relatie tussen deze twee eigenschappen wordt verondersteld.
Kwaliteit
Bereikbaarheid
Reijs et al merken de aansluiting op transportassen als een van de belangrijkste criteria voor een vestigingsplaatskeuze aan (Reijs et al, 2001, p.36). Bereikbaarheid is dus van groot belang voor het bepalen van de kwaliteit van de logistieke dienstverlening, omdat bijvoorbeeld een slechte aansluiting op het achterland de prijs/kwaliteitverhouding van het RSCG in de ogen van afnemers van logistieke faciliteiten negatief zou kunnen beïnvloeden. Ook Sijbrands onderstreept het belang van bereikbaarheid. Uit haar onderzoek blijkt namelijk dat infrastructurele mogelijkheden het belangrijkst zijn bij de vestigingsplaatskeuze (Sijbrands, 1993, p.224). Dit is de reden waarom bereikbaarheid als eigenschap van de kwaliteit van logistieke dienstverlening in de conceptuele analyse wordt aangehaald.
meten is ook deze benadering voor het onderzoek van belang. Mocht een terminal bijvoorbeeld beperkte openingstijden hebben, dan kan een potentiële afnemer ervoor kiezen om van een terminal met ruimere openingstijden gebruik te maken, omdat deze afnemer zo z’n eigen klanten ook beter zou kunnen bedienen. Bereikbaarheid wordt dus onderverdeeld in infrastructurele en organisatorische eigenschappen.
Inzetbaarheid
Vervolgens is er een mogelijk relevante eigenschap van kwaliteit van logistieke dienstverlening die noch in de benadering van Grönroos noch in die van Sijbrands terugkomt. Het gaat om inzetbaarheid. Bij inzetbaarheid gaat het om fysieke middelen, dus de inzet van bijvoorbeeld vrachtwagens, kranen, warehouses, maar ook terreinen. Hoe breder inzetbaar het RSCG is, des te groter de kans op een intensiever faciliteitgebruik door (potentiële) afnemers, want er zou wat deze eigenschap betreft beter kunnen worden ingespeeld op (toekomstige) vervoersbehoeften van (potentiële) afnemers. Hoe meer (goedkope) alternatieven voorhanden zijn, des te groter de kans op klantenbinding. Ook Reijs et al onderstrepen het belang van inzetbaarheid, omdat deze eigenschap volgens hen uitbreidingsmogelijkheden kan bewerkstelligen, hetgeen een van de voornaamste criteria voor een vestigingsplaatskeuze is (Reijs et al, 2001, p.38). De inzetbaarheid kan met behulp van andere partijen (bijvoorbeeld logistieke dienstverleners) worden vergroot. De aanwezigheid van voldoende en geschikte logistieke dienstverleners in de nabijheid van een railterminal zou daarom voor AVEBE een reden kunnen zijn om (meer) gebruik te maken van logistieke faciliteiten van het RSCG. Ook de instrumentele uitspraak over het niet/te weinig bedienen van lokale spelers op de agrobusiness markt zou verklaard kunnen worden door een beperkte inzetbaarheid, omdat er te weinig zou worden gedaan aan het oplossen van vervoersbehoeften van lokale spelers. Dit zou eveneens kunnen resulteren in een te beperkt faciliteitgebruik.
Omgevingsonzekerheid
Naast de logistieke prestatie is er ook nog andere variabele die mogelijk van invloed kan zijn op het gebruik van de aangeboden faciliteiten. Het betreft hier de onzekerheid vanuit de omgeving. Frambach en Nijssen (1999, p.40-42) noemen in het kader hiervan een zestal omgevingsvariabelen, te weten: economische, technologische, juridische, politieke, sociaal-culturele en demografische omgevingsvariabelen. Volgens de auteurs geven deze variabelen de omgeving weer in termen van dynamiek en complexiteit. Onder dynamiek verstaan Frambach en Nijssen het tempo waarin ontwikkelingen in de ondernemingsomgeving zich voltrekken en de invloed hiervan op het plannen van toekomstige situaties (Frambach en Nijssen, 1999, p.41). Complexiteit wordt volgens hen bepaald door de veelvoud aan krachten die ten grondslag ligt aan veranderingen. Deze twee subvariabelen worden als mogelijk relevante eigenschappen van de omgevingsonzekerheid aangemerkt. Frambach en Nijssen stellen dat hoe hoger de omgevingsonzekerheid is, hoe moeilijker de ontwikkelingen die zich in de omgeving afspelen beheersbaar zijn en hoe sterker de prestatie van de organisatie op de proef wordt gesteld (Frambach en Nijssen, 1999, p.41). Dus de omgevingsonzekerheid beïnvloedt mogelijk de logistieke prestatie van het RSCG (en andere spelers).
Door de reorganisatie mede als gevolg van het wegvallen van de EU-landbouwsteun aan telers neemt het belang van de prijs van logistieke faciliteiten in verhouding tot de kwaliteit voor AVEBE dus mogelijk toe. AVEBE zou op basis van een toenemende omgevingsonzekerheid andere eisen kunnen stellen aan de logistieke prestatie van een terminal.
De omgevingsonzekerheid is ook anderzijds mogelijk van invloed op het logistiek faciliteitgebruik. Als bijvoorbeeld gekeken wordt naar de invoering van het tolheffingsysteem MAUT in Duitsland, dan zou op basis daarvan overwogen kunnen worden om naar alternatieve vervoersoplossingen te zoeken of om een vervoerstraject naar andere landen, zonder MAUT, te gaan ontwikkelen. De regelgeving omtrent MAUT zou er ook toe kunnen leiden dat vervoer over de as efficiënter wordt ingezet, bijvoorbeeld door de beladingsgraad te optimaliseren. Het voorbeeld van MAUT maakt dus duidelijk dat de onzekerheid van invloed kan zijn op het logistiek faciliteitgebruik vanwege een toenemende complexiteit als eigenschap van onderzekerheid vanuit de omgeving. Het is dus een kracht die ten grondslag ligt aan verandering, zoals Frambach en Nijssen stellen.
Frambach en Nijssen merken ten aanzien van de ondernemingsomgeving nog een belangrijke eigenschap op. Het gaat om de rivaliteit (Frambach en Nijssen, 1999, p.61). Verondersteld wordt dat de mate van rivaliteit de winstgevendheid in een bedrijfstak beïnvloedt (Porter, 1979). In de logistieke branche staan de marges sterk onder druk en er wordt soms getenderd met verliezen. Dit kan een directe invloed hebben op de logistieke prestatie van het RSCG en op het logistiek faciliteitgebruik, omdat de prijs/kwaliteitverhouding wellicht heringericht dient te worden.
2.3.2 Conceptueel model
De doelvariabele, de mogelijk relevant geachte eigenschappen van de benoemde vier systeemelementen en hun relaties zijn nu dus geïdentificeerd. De onderlinge samenhang hiertussen wordt in het onderstaande conceptueel model (figuur 8) ondervangen. Het model fungeert als blauwdruk voor het onderzoek en geeft de visie van de onderzoeker omtrent de problematiek weer.
LOGISTIEKE PRESTATIE LOGISTIEK
FACILITEITGEBRUIK RSCG Prijs Rivaliteit OMGEVINGSONZEKERHEID Dynamiek Complexiteit Inzetbaarheid Bereikbaarheid Kwaliteit
2.3.3 Empirische analyse: hoofdvraag en deelvragen
De gestelde relaties uit het conceptuele model worden hieronder beschreven aan de hand van de hoofdvraag en deelvragen. Door deze vragen te onderzoeken kan het conceptuele model worden gevalideerd.
4. Hoe beïnvloedt de logistieke prestatie van concurrenten van het RSCG het gebruik van haar logistieke faciliteiten?
3. Hoe beïnvloedt de logistieke prestatie van het RSCG het gebruik van haar logistieke faciliteiten?
2. Hoe beïnvloedt de omgevingsonzekerheid de logistieke prestatie? Hoofdvraag
Hoe kan het RSCG het gebruik van haar logistieke faciliteiten vanuit de agrobusiness markt laten toenemen?
Deelvragen
1. Hoe beïnvloedt de omgevingsonzekerheid het gebruik van logistieke faciliteiten?
Door beantwoording van de deelvragen en de hoofdvraag wordt aan de doelstelling voldaan die luidt (zie ook paragraaf 2.2.3):
Het onderzoeken van mogelijkheden voor het RSCG tot het ontwikkelen van logistieke diensten op de agrobusiness markt om het gebruik van haar logistieke faciliteiten te laten toenemen.
Het ontwikkelen van logistieke diensten kan namelijk een mogelijkheid zijn om het logistiek faciliteitgebruik te laten toenemen, waardoor de marktpositie van het RSCG op de NOA kan verbeteren.
2.4 Randvoorwaarden
Ten slotte bevat de probleemstelling randvoorwaarden die de beperkingen aangeven waaraan de onderzoeksmethoden en –resultaten onderhevig zijn. Daaronder vallen tevens de eisen en voorwaarden die de opdrachtgever ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt (zie bijlage I).
Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoek dient maximaal 4,5 maand in beslag te nemen. Productrandvoorwaarden:
- Dit onderzoek beperkt zich tot AVEBE als onderdeel van de agrobusiness markt; - De aanbevelingen in de vorm van handreikingen voor mogelijk te ontwikkelen
logistieke diensten op de agrobusiness markt beperken zich geografisch gezien tot de NOA;
2.5 Definities van belangrijke begrippen
2.5.1 NOA
Samenstelsel van economische kerngebieden, die onderling en met de kerngebieden buiten Nederland zijn verbonden door een bundel hoofdinfrastructuur voor wegvervoer, binnenvaart, short sea-shipping, luchtverkeer en railvervoer. De NOA maakt een verbinding mogelijk tussen het economisch kerngebied in Nederland en de belangrijkste kernen in Noord-/West-Duitsland, Scandinavië en op langere termijn Oost-Europa (Ruimtelijk Strategische Agenda Interprovinciaal Overleg, 2004). In paragraaf 1.3 is de NOA al uitgewerkt.
2.5.2 Logistieke diensten
Grootschalige transporttechnieken of combinaties daarvan per spoor, binnenvaart, short-sea/binnenvaart, short-sea/spoor (zie bijlage I). Concreet betekent dit de ontwikkeling van vervoersoplossingen (inclusief mogelijke aanpassingen aan de logistieke prestaties) tussen en voor productenten, leveranciers en eindafnemers.
2.5.3 Agrobusiness
Het onderzoek richt zich op de logistieke trajecten van zetmeelaardappelen, natief zetmeel en derivaten van AVEBE en mogelijke retourstromen, omdat in de marktnotitie gesteld wordt dat het marktonderzoek vooral dient in te gaan op de logistieke behoefte van AVEBE (zie bijlage I). Daarnaast wordt ingegaan op de logistieke prestatie die AVEBE wenselijk acht. Het concern is actief op de NOA en bevindt zich in de directe nabijheid van het RSCG. Het belang van de markt voor zetmeelaardappelen en gereed product wordt extra onderstreept door het feit dat het RSCG in het verleden intensiever contact heeft gehad met AVEBE en er dus kansen liggen om dit contact weer te herstellen, met een mogelijk beter logistiek faciliteitgebruik door AVEBE tot gevolg. Het marktgebied voor zetmeelaardappelen betreft voor dit onderzoek Noord-Nederland en Noord-Duitsland, omdat de leveranciers van AVEBE (telers) zich in dit marktgebied bevinden. Bovendien zijn in Noord-Nederland en Noord-Duitsland de twee grootste Europese spelers (AVEBE en Emsland-Stärke) gevestigd en zij hebben voor het RSCG geografisch gezien de beste marktpotentie. Natief zetmeel en derivaten (gereed product) hebben een groter afzetgebied en worden in het licht van de NOA onderzocht.
2.6 Gegevensbronnen
De volgende gegevensbronnen zullen tijdens het onderzoek geraadpleegd worden: - documenten (bibliotheek, notities, beleidsstukken, onderzoeksrapporten, scripties); - media (internet, elektronische vakbladen);
- de werkelijkheid ( interviews, observaties);
- databanken (bibliotheekbestanden RuG: Business Source Premier, Picarta).
2.7 Meet- en waarnemingsmethoden
Na de vraag waar de benodigde gegevens vandaan dienen te worden gehaald, volgt de vraag hoe deze eruit moeten worden gehaald. Volgens De Leeuw (2001, p.103-111) zijn er verschillende methoden om te meten. Hij maakt daarbij onderscheid tussen registreren en meten met prikkels en registreren en meten zonder prikkels. Bij de eerste methode wordt in dit onderzoek voornamelijk gebruik gemaakt van het bestuderen van documenten en het analyseren van cijfermatige gegevens. Bij meten met prikkels wordt het interview als belangrijkste meetmethode gehanteerd. Het type interview wordt gekenmerkt door open vragen en ongestructureerde interviewschema’s, omdat de interviewer in principe zelf de woorden kan kiezen en omdat de geïnterviewde op basis van de open vragen mag zeggen wat hij/zij wil (Emans, 2002, p.21-22). Een kwalitatief, verkennend onderzoek als dit leent zich goed voor dergelijke interviews, omdat op voorhand niet vaststaat welke specifieke informatie vereist is. Er kan gebruik worden gemaakt van telefonische- en oog-in-oog interviews alsmede vragenlijsten per e-mail of combinaties van deze drie methoden. In bijlage III is het interviewschema volgens Emans (hoofdstuk 8, 2002) uitgewerkt om de informatiebehoefte in kaart te brengen en om deze informatiebehoefte te kunnen vertalen naar interviewvragen
2.8 Analysemethoden
Hoe wordt het materiaal geanalyseerd? De verkregen informatie wordt onderzocht met behulp van een DESTEP-analyse, een Bedrijfstakanalyse (Vijf Krachtenmodel van Porter, 1979) een Gap-analyse aan de hand van het SERVQUAL-model (Parasuraman et al, 2000) en met behulp van een SWOT-analyse (Frambach en Nijssen, 1999).
2.8.1 DESTEP-analyse
Deze analysemethode structureert de relevante ontwikkelingen voor het RSCG en voor AVEBE uit de macro-omgeving aan de hand van demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke omgevingsfactoren (DESTEP). Omdat het organisatieprobleem wordt beschouwd vanuit een technisch-economisch perspectief, waarvoor doelmatigheid dus het criterium is (Haselhoff, 1977), zouden op voorhand met name de economische, technologische en politieke omgevingsfactoren relevant kunnen zijn. De overige drie factoren zijn vanuit dit perspectief meer indirect van invloed op de problematiek. Zo kunnen de dynamiek en complexiteit als eigenschappen van de omgevingsonzekerheid in relatie tot logistieke prestaties en logistiek faciliteitgebruik inzichtelijk worden gemaakt.
2.8.2 Bedrijfstakanalyse
2.8.3 Gap-analyse
Nadat uit de bedrijfstakanalyse de relevante spelers in relatie tot AVEBE zijn geïdentificeerd, kunnen de logistieke prestaties, in termen van een prijs/kwaliteitverhouding, door middel van een gap-analyse aan de hand van een literatuuronderzoek en interviews worden onderzocht. Alleen de mogelijk vast te stellen discrepanties tussen percepties en verwachtingen (gap 5) die AVEBE heeft omtrent de logistieke prestaties van het RSCG en nader te identificeren concurrenten van het RSCG zullen worden onderzocht. Deze gap geeft namelijk de daadwerkelijke kwaliteit van de dienstverlening weer vanwege het directe contact met de klant, zoals eerder werd geconstateerd. Terugkoppeling naar de interne organisatie van het RSCG maakt oplossingen voor het opheffen van deze discrepantie inzichtelijk.
2.8.4 SWOT-analyse
Deze analysemethode maakt het mogelijk om de interne inrichting van het RSCG te koppelen aan de externe functie die het vervult. Met behulp van een Confrontatiematrix worden de relaties tussen de sterkten en zwakten van het RSCG en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving van het RSCG duidelijk gemaakt. Vervolgens kan duidelijk worden gemaakt welke handreikingen aan het RSCG meegegeven zouden kunnen worden om de ontwikkeling van logistieke diensten op de agrobusiness markt te kunnen initiëren (Business Opportunities).
2.9 Typering onderzoek en onderzoeksmethode
Om het onderzoek en het management op elkaar te kunnen afstemmen, is enerzijds een typering naar beoogd kennisproduct van belang, omdat zo wordt bepaald waarmee de klant (hier GSP en het RSCG) geholpen wordt (De Leeuw, 2001, p.69-70). Anderzijds is er een typering te ontwaren die zich richt op de onderzoeksmethode waarmee een globale inventarisatie van te kiezen methoden wordt gegeven (De Leeuw, 2001, p.92).
In algemene zin is het onderzoek naar type kennisproduct te typeren als beleidsondersteunend (De Leeuw, 2001, p.76), want het beoogt concrete kennis op te leveren bruikbaar in een specifieke situatie (relevante aandachtspunten voor het mogelijk ontwikkelen van logistieke diensten op de NOA) van aanwijsbare klanten (RSCG en GSP) en het bevredigt een gedeelte van de totale kennisbehoefte (goederenstromen en logistieke prestaties op de agrobusiness markt).
2.10 Structuur onderzoek, verwerking en rapportage
Ter bevordering van de reproduceerbaarheid van het onderzoek wordt in tabel 1 de methodologische vormgeving van het onderzoek aan de hand van een hoofdstukindeling uiteengezet.
Onderwerp Onderzoeksfase Gegevensbronnen Meet- en
waarnemingsmethoden Analysemethoden Hoofdstuk 1: Organisatieprofiel RSCG; Aanleiding onderzoek; marktkeuze
Vooronderzoek Logistieke experts;
probleemhebbers GSP en RSCG; www.evd.nl; www.nea.nl; www.ndl.nl; www.tln.nl ; www.snnonline.nl; www.rscgroningen.nl Vragenlijsten; interviews; deskresearch Delphi-methode Hoofdstuk 2: Probleemstelling Vooronderzoek Probleemhebbers GSP en RSCG; jaarverslag RSCG; www.rscgroningen.nl; literatuur Marketing, Logistiek en Methodologie
Deskresearch; interviews Probleemanalyse;
conceptuele analyse; Hoofdstuk 3: Business case AVEBE Aanleiding; in kaart brengen goederenstromen AVEBE Jaarverslag AVEBE; www.avebe.nl; telers; vervoerders; landbouwdeskundigen; probleemhebbers GSP en RSCG; medewerkers AVEBE Deskresearch; field research; interviews Inkomende en uitgaande logistieke stromen, retourstromen Hoofdstuk 4: Macroanalyse
Deelvraag 1,2 Logistieke experts;
jaarverslag AVEBE; www.tln.nl; www.ndl.nl; www.railcargo.nl; literatuur Marketing en Logistiek
Deskresearch, interviews DESTEP-analyse
Hoofdstuk 5: Bedrijfstakanalyse
Deelvraag 1,2 Jaarverslag AVEBE;
medewerkers AVEBE; literatuur Marketing en Logistiek
Deskresearch; interviews Vijf Krachtenmodel
Porter
Hoofdstuk 6: Gap-analyse
Deelvraag 3,4 Medewerkers AVEBE;
probleemhebbers GSP en RSCG; literatuur Marketing en Logistiek
Deskresearch; interviews SERVQUAL-model
Parasuraman et al (gap 5) Hoofdstuk 7: Business Opportunities Logistieke behoefte AVEBE; gewenste prestatie RSCG Resultaten hoofdstuk 1 en 3 t/m 6; probleemhebbers GSP en RSCG
Deskresearch; interviews Empirisch model;
SWOT-analyse (Confrontatiematrix) Hoofdstuk 8: Conclusies en aanbevelingen Beantwoording hoofdvraag; handreikingen voor het ontwikkelen van logistieke diensten Voorgaande hoofdstukken; probleemhebbers GSP en RSCG Deskresearch; interviews Hoofdstuk 9: Reflectie op het onderzoek
Reflectie Voorgaande hoofdstukken;
literatuur Business Development, Marketing, Methodologie en Logistiek
Deskresearch Kwaliteit en
relevantie
Tabel 1. Structuur onderzoek
2.11 Samenvatting
Hoofdstuk 3: Business case AVEBE
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk gaat in op het bedrijf AVEBE. Op basis van resultaten uit de Delphi-interviews waaruit de agrobusiness markt als kansrijk naar voren is gekomen (paragraaf 1.4), interviews met de probleemhebbers, relevante onderzoeksrapporten en vakbladen en het feit dat AVEBE al gebruik maakt van de logistieke faciliteiten van het RSCG is AVEBE namelijk als kansrijke organisatie uit de agrobusiness markt naar voren gekomen. De geïnterviewde actoren voor deze business case betreffen telers, vervoerders, een landbouwadviseur en medewerkers van AVEBE (zie bijlagen IV, VI, VII en VIII voor een overzicht van de interviewvragen). Alvorens in te zoomen op de problematiek, te weten de logistieke behoefte van AVEBE, is het belangrijk om de achtergrond van het bedrijf toe te lichten. Paragraaf 3.2 geeft dan ook een organisatieprofiel van AVEBE weer met aansluitend de paragrafen 3.3 en 3.4 waarin de structuur respectievelijk de strategie van het bedrijf worden beschreven. Daaropvolgend gaat paragraaf 3.5 in op de belangrijkste concurrent van AVEBE in het marktgebied Noord-Nederland en Noord-Duitsland: Emsland-Stärke. AVEBE en Emsland-Stärke zijn in Europa namelijk de grootste zetmeelproducenten en ze liggen ook nog eens dicht bij elkaar. Vervolgens beschrijft paragraaf 3.6 voor het RSCG mogelijk kansrijke ontwikkelingen waar AVEBE mee te maken heeft. Tot slot vat paragraaf 3.7 dit hoofdstuk samen.
3.2 Organisatieprofiel
AVEBE is een wereldwijd opererend zetmeelbedrijf, actief in 20 landen, met circa 2.000 medewerkers. Het bedrijf maakt en verkoopt zetmeelproducten voor voeding, veevoer, papier, de bouw, textiel, de olie-industrie, de waterzuiveringindustrie, de mijnbouw en kleefstoffen (Jaarverslag AVEBE 2005, p.2).
3.2.1 Grondstoffen
zetmeelaardappelen uit de twee Duitse districten Weser en Ems voor haar rekening, waar jaarlijks zo’n 450.000 ton vandaan komt. Voor Nederland en Duitsland (Weser/Ems) worden tijdens de campagne 22 vervoerders ingezet, ongeveer 8 maanden lang, 6 dagen per week, 16 uur per dag. Hiervan rijden 6 vervoerders zowel voor Nederland als voor Duitsland, terwijl de overige 16 alleen voor Nederland rijden. Per vervoerder wordt dus tijdens een campagne gemiddeld 111.364 ton zetmeelaardappelen naar de twee productielocaties in Nederland gebracht. Elk van deze 22 vervoerders rijdt óf voor Gasselternijveen óf voor Ter Apelkanaal. Uitbetaling van deze vervoerders geschiedt op basis van netto geleverde tonnen zetmeelaardappelen (zie bijlage X). Tabel 2 geeft de aanvoer van zetmeelaardappelen voor AVEBE weer.
Naar: Ter
Apelkanaal
Gasselternijveen Lüchow/Dallmin
Vanuit:
Nederland (44.000 ha) 22 vervoerders 1.000.000 ton 1.000.000 ton - Duitsland Weser/Ems (12.000 ha) 6 vervoerders
(tevens voor Nederland)
450.000 ton - -
Duitsland Prignitz/Wendland (20.000 ha)
Eigen vervoer - - 800.000 ton
Tabel 2. Gemiddelde aanvoer van zetmeelaardappelen per campagne
De campagne in Nederland duurt van augustus tot april, terwijl de campagne in Duitsland voor de Weser/Ems-gebieden ongeveer 6 maanden duurt. Ten gevolge van het overhevelen van de activiteiten van de productielocatie Foxhol naar Ter Apelkanaal is de totale verwerkingscapaciteit teruggelopen van 100.000 ton zetmeelaardappelen naar 80.000 ton per week, omdat Foxhol geen productielocatie meer is. Hierdoor moest de campagne worden verlengd. Bijlage IX maakt duidelijk hoe de campagne voor Nederland en Duitsland wordt ingedeeld. In bijlage XII staan alle teelgebieden met hun productiegegevens weergegeven.
3.2.2 Gereed product
AVEBE is in Nederland de enige aardappelzetmeelproducent. In het boekjaar 2004-2005 realiseerde het concern een bruto-omzet2 van 662,1 miljoen euro uit zetmeel, derivaten en nevenproducten en een verkoopvolume aan zetmeel en derivaten van 1,14 miljoen ton (Jaarverslag AVEBE 2005, p.3,56). Het afzetvolume groeit nog met ruim 1,5% per jaar. AVEBE is in Nederland (inclusief de Weser/Ems-gebieden) goed voor een jaarlijkse afzet van 500.000 ton zetmeel. De bruto-omzet laat over de afgelopen vijf jaar een gemiddelde daling van 2% per jaar zien (Jaarverslag AVEBE 2005, p.3). In boekjaar 2004-2005 was er sprake van een negatief resultaat vanwege de reorganisatiekosten die 75 miljoen euro bedroegen (Jaarverslag AVEBE 2005, p.11). Waren die reorganisatiekosten niet gemaakt, dan was er een positief resultaat geweest van 5,7 miljoen euro (Jaarverslag AVEBE 2005, p.14).
2
Tabel 3 geeft de verdeling van de omzetcategorieën in het boekjaar 2004-2005 weer.
Omzetcategorie: Bruto-omzet in euro’s % van de totale bruto-omzet
Zetmeel 206.419 31%
Derivaten 402.489 61%
Nevenproducten 53.221 8%
Totale bruto-omzet 662.129 100%
Tabel 3. Verdeling van de bruto-omzet over de omzetcategorieën in boekjaar 2004-2005
In het boekjaar 2004-2005 kwam 52% van de totale bruto-omzet in de EU tot stand.
3.3 Organisatiestructuur
AVEBE wordt gekenmerkt door een coöperatiestructuur. De leden van de coöperatie zijn ingedeeld in zes districten: vier in Nederland en twee in Duitsland. Deze leden/leveranciers zijn dus de telers van AVEBE, totaal in Nederland en Duitsland Weser/Ems zo’n 2.800 en in Duitsland Prignitz/Wendland nog eens 1.200. De leden van elk district kiezen een Districtsraad die bestaat uit tien leden. Alle leden van de zes districtsraden vormen tezamen de Ledenraad. De Jongerenraad heeft slechts een adviserende rol. De Raad van Commissarissen bestaat uit vijf tot negen leden. De meerderheid van deze raad moet lid zijn van de coöperatie. Het Bestuur bestaat uit drie leden die geen lid van de coöperatie hoeven te zijn (www.avebe.nl). Figuur 9 maakt de coöperatiestructuur duidelijk. Prignitz/Wendland heeft een eigen structuur. De coöperatiestructuur geeft de organisatie van de besluitvorming binnen AVEBE weer.
