Logische logistiek
‘Een onderzoek naar verbetermogelijkheden van het logistieke proces bij Louis Reyners te Zaandam’
1
Titelpagina
Titel Logische logistiek
Auteur Mirjam Loos
Vrolikstraat 48-hs 1091 VG Amsterdam Tel.nr. 06-16452656 Studentnummer 1228722
Bedrijf Louis Reyners B.V. Symon Spiersweg 13-A 1506 RZ Zaandam
Opleiding Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Productie en Service Management Begeleiding Dr. N.D. van Foreest (Rijksuniversiteit Groningen)
Dr. Ir. S. Brinkman (Rijksuniversiteit Groningen) Dhr. J.I.P. Gitsels (Louis Reyners B.V.)
Mevr. A. van Duinen (Louis Reyners B.V.) Afstudeerperiode Juni 2006 – November 2006
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie over het doorlichten van het logistieke proces bij Louis Reyners. Via een tussenpersoon kwam ik bij deze importeur groothandel terecht. Hun opdracht klonk uitdagend en ik greep hem daarom met beide handen aan.
Dit was vanuit mijn studie Bedrijfskunde de eerste echte kennismaking met het bedrijfsleven. Alle theorieën uit de boeken dacht ik toe te kunnen passen, maar in de praktijk bleek dat niet altijd even makkelijk te gaan. Dat gold voor mij als een ware eye-opener en deed mij beseffen dat het bedrijfsleven hoogstwaarschijnlijk nog veel leermomenten voor mij in petto heeft. Toch heb ik met plezier mijn afstudeerstage uitgevoerd en mijn scriptie geschreven.
Graag wil ik langs deze weg een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Nicky van Foreest bedanken voor zijn kritische blik op al mijn versies van mijn scriptie. Hij maakte mij over dingen aan het nadenken en hij gaf mij waardige feedback. Ten tweede wil ik graag Bas Brinkman bedanken voor het feit dat hij de tijd heeft weten te vinden om mijn concept te beoordelen. Een woord van dank gaat eveneens uit naar Annemarie van Duinen voor de begeleiding bij Louis Reyners. Jouw universitaire blik zorgde ervoor dat ik tijdens het onderzoek pluriform bleef kijken. Daarnaast wil ik graag Hans Gitsels bedanken voor het openstellen van zijn organisatie en alle werknemers voor de tijd en energie, die zij mij geschonken hebben. Verder wil ik ook graag een woord van dank geven aan prof. Wijngaard en Ruud Koster voor hun verhelderende ideeën met betrekking tot het bestellen. Tenslotte wil ik Trude, Gert en Wouter bedanken voor hun steun en geduld tijdens mijn afstudeerperiode. Veel leesplezier toegewenst!
Mirjam Loos
3
Samenvatting
Logisch. Wanneer is iets eigenlijk logisch? Volgens de Dikke van Dale betekent logisch het
op juiste beredenering berustend. Logische logistiek zou dan zoiets zijn als het op juiste beredenering berustend organiseren van het beheersingsproces van goederenbewegingen. En
dat is precies datgene wat in deze scriptie centraal staat, namelijk het doen van onderbouwde uitspraken met betrekking tot het beheersingsproces van de goederenbewegingen om zodoende het logistieke proces efficiënter te laten verlopen.
De laatste twee jaar heeft Louis Reyners als zeer positief ervaren. Deze importeur groothandel van hijs- en hefwerktuigen heeft in die tijd haar omzet zien stijgen en haar marktaandeel weten te behouden. Wat effectiviteit betreft kan geconcludeerd worden dat zij goed presteert. Ondanks het feit dat Louis Reyners de juiste dingen doet (=effectiviteit), doet zij de dingen niet geheel juist (=inefficiëntie). Zij heeft voornamelijk moeite met het beheer van haar voorraden. De geregistreerde voorraad volgens het ERP-systeem komt niet overeen met de voorraad zoals die in het magazijn ligt.
Eén van de gevaren, die bijvoorbeeld in dit probleem schuilt, is een afname van de totale performance van de organisatie. De markt, waarin Louis Reyners opereert, kenmerkt zich door het gebruik van standaard assortiment. In een dergelijk situatie kunnen klanten bij nee-verkopen zeer gemakkelijk overstappen naar de concurrent en daar blijven afnemen. Een ander gevolg is een verandering in de sfeer op de afdelingen vanwege ontstane irritaties. Hierdoor kan Louis Reyners in een neerwaartse spiraal terechtkomen. Een gespannen sfeer kan de mate van efficiëntie namelijk nog meer aantasten.
Louis Reyners werd zich bewust van de problemen en begon zich af te vragen of haar logistieke proces logischer ingevuld kon worden op dusdanige wijze dat èn de werknemers meer tevreden zijn èn de continuïteit van de organisatie gewaarborgd is. Daarnaast wilde Louis Reyners weten wat de meest logische bestelmethode voor de organisatie zou zijn. De aanleiding voor een afstudeerstage was geboren en een onderzoeksopdracht werd geformuleerd.
In dit onderzoek is als doel gesteld om knelpunten met betrekking tot het logistieke proces te identificeren, te rangschikken en hiervoor oplossingen aan te dragen, opdat in de toekomst een verbetering van de leverbetrouwbaarheid te bewerkstelligen is. De vraagstelling, die hierop aansluit, luidt:
Hoe dient het logistieke proces van Louis Reyners vormgegeven te worden, opdat in de nabije toekomst een verbetering van het uit voorraad leveren van een compleet pakket aan hijs- en hefwerktuigen bewerkstelligd kan worden?
4
Aandacht in dit onderzoek is verdeeld tussen het goederenbeheer en het daaraan voorafgaande proces van bestellen. De eerste stap in de analyse-fase was het afnemen van oriënterende interviews. Functies en verhoudingen werden hierdoor duidelijk. Een volgende ronde van interviews maakten de problemen bij Louis Reyners inzichtelijker. Door middel van een classificatie kon een bepaalde rangschikking in de problemen gecreëerd worden. Het belangrijkste probleem bleek het goederenbeheer te zijn. Andere problemen leken òf hieruit voort te komen òf hadden ten opzichte van het goederenbeheer minder prioriteit om aangepakt te worden.
Vervolgens zijn de activiteiten, die onder het goederenbeheer vallen nader geanalyseerd. Hierbij werd onder andere gebruik gemaakt van interviews en observatie tijdens de werkweek in het magazijn. Verder boden de klachten en retouren registratie ondersteuning. Uit de analyse kwamen een aantal oorzaken naar voren van het gebrekkige goederenbeheer. Zo is er bijvoorbeeld sprake van afwezigheid van geautomatiseerde systemen voor het controleren van zendingen, een gebrek aan planning en een gebrekkige informatieoverdracht. Daarnaast hebben de onduidelijke taakverdelingen in het magazijn, moeilijk herkenbare producten, niet nageleefde werkinstructies en een variërende werkdruk eveneens een negatief effect op het goederenbeheer.
Het goederenbeheer kan verbeterd worden door bijvoorbeeld gebruik te maken van scanapparatuur of andere WMS applicaties. De kans op het maken van fouten zal hierbij aanzienlijk lager zijn dan wanneer men activiteiten met de hand blijft uitvoeren. Ook kan gedacht worden aan het gebruik van planning, de introductie van een beloningsstructuur en implementatie van cycle counting. Planning zal meer inzicht in de werkdruk geven en men kan hier vervolgens beter op anticiperen. Taken zullen secuurder uitgevoerd worden, omdat men alles beter kan overzien en niet meer veel hoeft te switchen tussen verschillende taken. Een beloningsstructuur moet werknemers motiveren om hun taken correct uit te voeren. Hier kan tevens gedacht worden aan het gebruik van Key Performance Indicators (KPI’s). Verder kan cycle counting voor een verhoging in de voorraadbetrouwbaarheid zorgen.
Daarnaast kunnen diverse activiteiten ondernomen worden om de herkenbaarheid van de producten te verhogen. Hierbij kan gedacht worden aan het houden van presentaties of het verduidelijken van artikelomschrijvingen. Om de verbetervoorstellen te laten slagen moet Louis Reyners rekening houden met de bereidwilligheid van de werknemers en de tijd die het duurt voordat er verbeteringen zichtbaar worden.
In het tweede gedeelte van deze scriptie wordt stilgestaan bij het gebruik van een bestelmethode. Uit een korte analyse blijkt dat het voor Louis Reyners gunstig zou zijn om
5
zich te oriënteren op een andere bestelmethode dan de manier waarop ze het nu doen. Naast een besparing in de arbeidsuren, zal met een andere bestelmethode ook de voorraden beter beheerd kunnen worden.
Na een afweging van diverse bestelmethoden bleek de s,S methode het meest bij Louis Reyners aan te sluiten. De s,S methode houdt in dat er periodiek tot niveau S bijbesteld wordt op het moment dat de economische voorraad onder het niveau s is gekomen. Indien de voorraad niet onder s is tijdens het tijdsinterval, dan wordt er geen bestelling geplaatst. Dit genereert nog een voordeel voor Louis Reyners. In plaats van elke maand in ieder geval vijf zendingen van grote leveranciers te moeten wegwerken, zullen er nu misschien gemiddeld twee of drie zendingen per maand afgehandeld moeten worden. Verder heeft de s,S methode als voordeel boven de huidige methode dat zij in haar calculatie van de variabelen rekening houdt met zowel de variatie in de levertijd als de variatie in de vraag. In dit opzicht is deze methode betrouwbaarder dan de huidige methode.
Vervolgens is de s,S methode verder uitgewerkt. Een aantal parameters, zoals de servicegraad, de voorraadkosten en de nettowinst, zijn voor de s,S methode uitgerekend. Deze zijn daarna vergeleken met de huidige manier van bestellen. Hieruit bleek inderdaad dat het gebruik van de s,S methode voor Louis Reyners voordeliger zou zijn dan de huidige bestelmethode.
Voor de implementatie van de s,S methode zijn drie scenario’s bedacht. Na het schatten van de kosten en opbrengsten van de verschillende scenario’s kon uiteindelijk geconcludeerd worden welk scenario voor Louis Reyners het meeste rendement zou opbrengen. Dit bleek het scenario van het schrijven van een query voor de koppeling tussen Exact en formules in Excel. Louis Reyners kan op deze manier een bestelwijze hanteren die betrouwbaarder is dan de huidige en minder tijd en/of geld kost dan de andere scenario’s.
Elk onderzoek roept uiteindelijk een nieuw onderzoek op. Een vervolgonderzoek op deze scriptie zou gericht kunnen zijn op de mate van motivatie onder het personeel en daarmee samenhangend het bepalen van KPI’s. Daarnaast kan onderzocht worden in hoeverre de inkoop- en de verkoopfuncties gescheiden kunnen worden, waardoor men zich meer bezig kan houden met hun kernactiviteiten. Tenslotte wordt Louis Reyners aangeraden de effecten van het vertrek van het hoofd logistiek nader te onderzoeken.
6
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inleiding 8
Hoofdstuk 1 Bedrijfsprofiel van Louis Reyners 10
§ 1.1 De geschiedenis 10
§ 1.2 Het primaire proces 10
§ 1.3 De omgeving 11
§ 1.4 De toekomst 12
Hoofdstuk 2 Het vooronderzoek 13
§ 2.1 Aanleiding voor het onderzoek 13
§ 2.2 Uitvoering van de PSM-scan 13
§ 2.2.1 De performance indicator kwaliteit 14
§ 2.2.2 De performance indicator snelheid 15
§ 2.2.3 De performance indicator betrouwbaarheid 15
§ 2.2.4 De performance indicator flexibiliteit 15
§ 2.2.5 De performance indicator kosten 16
§ 2.3 Probleemdefinitie 17 § 2.4 Samenvatting 19 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 20 § 3.1 Probleemstelling 20 § 3.2 Conceptueel model 21 § 3.3 Deelvragen 22 § 3.4 Randvoorwaarden 23 § 3.5 Methodologie 23 § 3.6 Dataverzamelingsmethoden 25
Hoofdstuk 4 Diagnose van het goederenbeheer 27
§ 4.1 Goederenbeheer in het algemeen 27
§ 4.2 ‘Beweging’ binnen het goederenbeheer 29
§ 4.2.1 Ontvangsten 29
§ 4.2.2 Wegzetten van binnengekomen goederen 30
§ 4.2.3 Orderpicken 30
§ 4.2.4 Expeditie 31
§ 4.3 ‘Opslag’ binnen het goederenbeheer 31
§ 4.4 ‘Informatieoverdracht’ binnen het goederenbeheer 32 § 4.5 Besturing met betrekking tot het goederenbeheer 33
§ 4.6 Samenvatting 34
Hoofdstuk 5 Ontwerp van maatregelen voor het goederenbeheer 35
§ 5.1 Rangschikking van de knelpunten 35
§ 5.2 Maatregelen voor inputfase 35
§ 5.3 Maatregelen voor outputfase 37
§ 5.4 Maatregelen voor de totale performance 38
7
Hoofdstuk 6 Het bestelproces 43
§ 6.1 Aanleiding voor het onderzoek 43
§ 6.2 Keuze van bestelmethode 44
§ 6.3 Simulatie van de s,S methode 47
§ 6.4 Toepasbaarheid van de s,S methode 48
§ 6.5 Samenvatting 51
Conclusie en aanbevelingen 52
Literatuurlijst 55
Bijlage I Organogram van Louis Reyners Bijlage II Uitwerking van de interviews Bijlage III Classificatie van de problemen
Bijlage IV Conceptueel model
Bijlage V Matrix met verbetervoorstellen
Bijlage VI Voorraadverloop van H50A-01000 bij 65% service level Bijlage VII Voorraadverloop van H50A-01000 bij 95% service level Bijlage VIII s,S methode: berekening van de variabelen
8
Inleiding
Logistiek: een onmisbaar begrip in onze samenleving! Een deel van de belangstelling voor dit begrip heeft te maken met de verschuiving van een ‘sellers’ naar een ‘buyers’ markt1. De nadruk komt steeds meer te liggen op het voldoen aan klantenwensen en de manier waarop dat bewerkstelligd wordt, oftewel het logistieke proces. Logistiek is tevens in een breder daglicht komen te staan doordat men meer is gaan beseffen dat een optimale beheersing van het voortbrengingsproces een concurrentievoordeel teweeg kan brengen. Geen wonder dat organisaties tegenwoordig hun logistiek proces doorgelicht willen hebben om te zien in hoeverre zij hun proces efficiënter kunnen inrichten. Zo ook Louis Reyners B.V. Zij wil weten hoe haar logistieke proces vormgegeven dient te worden om een hogere algehele performance te bereiken. Met andere woorden, Louis Reyners B.V. is geïnteresseerd in de manier waarop haar logistieke proces zo logisch mogelijk ingevuld kan worden. De vraagstelling, die hieruit voortvloeit en als rode draad fungeert in dit onderzoek, is als volgt:
Hoe dient het logistieke proces van Louis Reyners vormgegeven te worden, opdat in de nabije toekomst een verbetering van het uit voorraad leveren van een compleet pakket aan hijs- en hefwerktuigen bewerkstelligd kan worden?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden dient allereerst het begrip ‘logistiek’ nader bestudeerd te worden. In de literatuur blijken veel definities te circuleren van dit begrip, waarbij opvalt dat er grote verschillen zijn in hoe uitgebreid de definitie is. Volgens Van Goor
2 is business logistics bijvoorbeeld de verzamelnaam voor alle distributieactiviteiten die worden uitgevoerd om de in- en uitgaande goederenstroom te beheersen. Deze definitie is
enigszins algemeen wanneer die vergeleken wordt met de definitie volgens de NEVEM-werkgroep. Deze luidt: logistiek is de organisatie, planning, implementatie en controle van de
aanschaf-, de transport- en de opslagactiviteiten van de aankoop van grondstoffen tot aan de aflevering van eindproducten aan de klanten3. Een nog meer gedetailleerde definitie van ‘logistiek’ is als volgt: logistiek is het gedeelte van het supply chain proces dat zich
bezighoudt met de planning, implementatie en controle van de efficiënte en effectieve stroom en opslag van goederen, services en de daarmee gerelateerde informatie van het begin tot het
eindpunt om zodoende te kunnen voldoen aan de wensen van de klant4.Aan de hand van de
verschillende definities kan geconcludeerd worden dat logistiek een veelomvattend begrip blijkt te zijn. Ook het menselijke aspect en informatiestromen spelen hierbij een grote rol. In
1 De Vries, 1999, p.30 2 De Vries, 1999, p.34 3 NEVEM-group, 1989, p.1 4 Stock & Lambert, 2001, p.57
9
dit onderzoek zal de definitie van Stock & Lambert gehanteerd worden, waarbij enkele processen dieper uitgelicht worden.
Volgens De Vries gaan een groot aantal publicaties op het gebied van de logistiek uit van een verdeling van de logistiek in materials management en fysieke distributie5. Daar waar materials management refereert aan de interne of ‘inbound’ logistiek, refereert de term fysieke distributie aan externe of ‘outbound’ logistiek. In dit onderzoek ligt de nadruk op de ‘inbound’ logistiek. De ‘outbound’ logistiek is van ondergeschikt belang omdat deze activiteiten uitbesteed worden, waardoor Louis Reyners weinig controle hierover heeft. Activiteiten als procurement, transport, warehousing en inventory planning en controle zullen nader geanalyseerd worden om te onderzoeken wat de oorzaken van een verminderd logistiek proces zijn. Materials management wordt in dit onderzoek in tweeën gesplitst. In het eerste deelonderzoek ligt de nadruk op het goederenbeheer, oftewel op het transport, warehousing en inventory planning en controle. In het tweede deelonderzoek wordt de focus op de procurement activiteit gelegd, oftewel op het bestellen.
In het eerste hoofdstuk zal allereerst een algemene beschrijving van de firma Louis Reyners gegeven worden. Hiermee wordt inzicht verkregen in de kernactiviteiten van deze organisatie. Vervolgens wordt het vooronderzoek uiteengezet. In dit betreffende hoofdstuk zal de huidige performance van Louis Reyners geanalyseerd worden met behulp van de PSM-scan en een PH-analyse. Door middel van een categorisatie zal bepaald worden welke problemen voor Louis Reyners het meest belangrijk zijn en voorrang moeten krijgen bij het verbeterproces. De uitkomsten van het vooronderzoek gelden als basis van het hoofdonderzoek, welke wordt behandeld in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 zal een diagnose van het logistieke proces bijdragen aan een overzicht van de problemen die bij Louis Reyners spelen. Met het beschrijven van de oorzaken van de problemen wordt tegelijkertijd de richting bepaald waarin naar mogelijke oplossingen gezocht kan worden. Deze oplossingen komen in hoofdstuk 5 aan bod. Hier zal bepaald worden welke oplossingen in welke volgorde geïmplementeerd moeten worden. Met deze volgorde wordt het eerste deelonderzoek afgesloten. In het volgende hoofdstuk komt het bestelproces aan bod. Onderzoek wordt gedaan naar de meest optimale bestelmethode voor Louis Reyners, waarbij de huidige bestelmethode vergeleken wordt met andere mogelijkheden. Uiteindelijk zal het onderzoek afgesloten worden met een conclusie en aanbevelingen.
10
Hoofdstuk 1
Bedrijfsprofiel van Louis Reyners
In dit hoofdstuk zal een algemene beschrijving van het bedrijf Louis Reyners B.V. (verder te benoemen als Louis Reyners) gegeven worden, waarbij kort stilgestaan wordt bij de geschiedenis van het bedrijf, het primaire proces en de omgeving waarin de organisatie zich bevindt.
§ 1.1 De geschiedenis
In 1892 begint de koopman Ludovicus Reijners in het hartje van Amsterdam op de Kloveniersburgwal een handel in “roosterbaren, houten riemschijven, lederen drijfriemen, blankstalen, drijfassen en riemenvet”. Daarmee is in feite de latere unit Reijners Technische Handel geboren, wat nu beter bekend staat als Louis Reyners.
Tegenwoordig is Louis Reyners een midden-klein bedrijf, dat begin jaren ‘90 overgenomen werd door Crepa B.V en in 2006 door de directeur-eigenaar. Louis Reyners levert hoogwaardige hijs- en hefwerktuigen en verspanende gereedschappen uit voorraad aan diverse afnemers.
Midden 2002 is besloten van Amsterdam te verhuizen naar een nieuwbouwpand in Zaandam, alwaar het tot nu toe nog steeds gevestigd is. Momenteel zijn er 14 personen werkzaam bij Louis Reyners. Het bijbehorende organogram staat in bijlage I.
§ 1.2 Het primaire proces
Louis Reyners is een importeur groothandel in hijs- en hefwerktuigen. Hierbij kan gedacht worden aan diverse takels, hijsbanden en kettingwerk. Door een groot assortiment producten aan te houden probeert zij zich te onderscheiden van haar concurrenten. Haar missie luidt: ’Louis Reyners is een slagvaardige groothandel met een compleet pakket aan oplossingen voor de hijs- en hefproblemen’. Het magazijn van Louis Reyners is momenteel gevuld met 2000 Stock Keeping Units (SKU’s). Het totale assortiment bestaat uit 5000 verschillende artikelen. Het is de bedoeling dat dit aantal in de toekomst uitgebreid wordt. Het primaire proces van Louis Reyners wordt geschetst in figuur 1.1. Louis Reyners creëert waarde voor haar klanten door enerzijds de juiste producten in de juiste hoeveelheden op het juiste moment af te leveren en anderzijds door het assembleren van producten. Daarnaast voert Louis Reyners reparaties uit en worden er producten in de werkplaats getest en gecertificeerd. Wat het assembleren betreft, kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het toevoegen van kettingen aan takels. Deze kettingen kunnen in elke lengte geleverd worden al naar gelang de specificaties van de klant.
11
Figuur 1.1 Het primaire proces van Louis Reyners
§ 1.3 De omgeving
Er zijn verschillende stakeholders van Louis Reyners te definiëren. Zo spelen de klanten een belangrijke rol, maar hebben ook de leveranciers en de aandeelhouder belang bij het functioneren van Louis Reyners.
De afnemers van Louis Reyners kunnen verdeeld worden in twee verschillende groepen. Het eerste marktsegment is de metaalindustrie. In dit geval wordt er voornamelijk aan de technische vakhandel geleverd. Voorbeelden van producten in deze industrie zijn takels, kettingen, sjorbanden, hijsbanden en boren. Het tweede marktsegment is de entertainmentindustrie. Dit is een opkomende markt, waarbij gedacht moet worden aan producten zoals onopvallende takels, die lampen boven podia tillen en aluminium truss waar de lampen aanbevestigd moeten worden.
Momenteel behaalt Louis Reyners 51% van haar omzet op de Nederlandse markt voor professionele hijs- en hefmiddelen. De overige 49% wordt behaald op de markten in Engeland, België en Amerika. Op deze buitenlandse markten wordt op dit moment geen actief verkoopbeleid gehanteerd. De verwachting is dat met de onderhanden zijnde site hier verandering in gaat komen. De Nederlandse markt kan getypeerd worden als volwassen en verzadigd. De feitelijke omvang krimpt door het vertrek van producerende industrie naar landen in Oost-Europa en/of Azië. Om zich in de volwassen markt te kunnen onderscheiden van haar concurrenten, ligt bij Louis Reyners de nadruk op professionalisering van de verkoop en distributie. Dit komt tot uiting door een klantgerichte houding en uitbesteding van het transport.
Louis Reyners importeert haar producten vanuit verschillende landen. De grote leveranciers zijn gevestigd in de Verenigde Staten, Japan en China. Eén van de leveranciers uit China levert goederen die Louis Reyners als huismerk Eller verkoopt aan haar afnemers. Louis Reyners moet rekening houden met lange levertijden, variërend van twee tot drie
12
maanden wanneer de producten uit Azië en de Verenigde Staten komen. Variatie in de levertijden kan ontstaan vanwege slecht weer tijdens de reis of door bijvoorbeeld uitgebreide douanecontroles.
Het transport van de goederen wordt uitbesteed. Er worden verschillende transporteurs ingeschakeld afhankelijk van het gewicht van de order en de plaats van bestemming. In geval van spoedorders kunnen ook koeriers ingeschakeld worden.
Zoals al eerder vermeld levert Louis Reyners voornamelijk aan de tussenhandel in plaats van aan de eindgebruiker. Met betrekking tot het leveren aan de tussenhandel vallen in Nederland vier andere leveranciers te typeren als directe concurrenten van Louis Reyners, te weten Rema, Estil, Holland Hoisting en Breamark. Zij leveren grotendeels dezelfde producten als Louis Reyners en daarom is het voor Louis Reyners van belang om zich van hen te onderscheiden met hun diensten.
§ 1.4 De toekomst
In 2004 is een bedrijfsplan opgesteld voor de jaren 2004-2007. Louis Reyners ziet zich in de toekomst nog steeds als handelsorganisatie, dat wil zeggen dat zij zich niet zal toeleggen op een uitbreiding van de productie en dat de focus bij het leveren uit voorraad blijft. Zij probeert daarnaast de beste prijskwaliteit verhouding van de producten in de markt te kunnen zetten. Dit doet Louis Reyners door prijzen van de concurrent nauwlettend in de gaten te houden en zeer bewust om te gaan met de marges van producten. Aansluitend bij de eerder aangehaalde missie van Louis Reyners, kan geconcludeerd worden dat zij streven naar het aanbieden van een totaal pakket hijs- en hefwerktuigen om de klant beter van dienst te kunnen zijn. Op deze manier hoeft de klant niet naar andere leveranciers toe, maar kan zij alles bij Louis Reyners afnemen.
13
Hoofdstuk 2
Het vooronderzoek
Het onderzoek van deze scriptie bestaat uit drie delen: het vooronderzoek, het eerste deelonderzoek en het tweede deelonderzoek. Dit hoofdstuk dient ter verduidelijking van het vooronderzoek. De aanleiding voor het onderzoek zal nader toegelicht worden. Daarnaast zal aan de hand van de PSM-scan duidelijk worden hoe Louis Reyners momenteel presteert en vervolgens zal een probleemhebbersanalyse meer inzicht verschaffen in de problemen die bij Louis Reyners spelen. Het hoofdstuk zal afgesloten worden met een classificatie van de problemen op basis waarvan het belangrijkste probleem gekozen wordt. Dit probleem zal gedurende het onderzoek centraal staan.
§ 2.1 Aanleiding voor het onderzoek
Eén van de grote kostenposten, die door de directie van Louis Reyners geïdentificeerd is, is het beheer van de voorraden. Het schijnt een veelvoorkomend fenomeen te zijn dat de plankvoorraad niet klopt met wat er volgens Exact Globe 2003 (verder te benoemen als Exact) zou moeten zijn. Exact is het ERP systeem, dat gebruikt wordt door Louis Reyners. Een foutieve voorraad levert zowel intern als extern klachten op. Aan de klant beloofde orders kunnen bijvoorbeeld niet of slechts gedeeltelijk geleverd worden. Een voorbeeld van een interne klacht is het ontstaan van irritatie, wat de sfeer op de afdeling niet ten goede kan komen. De directie wil dat alle werknemers zich zoveel mogelijk met hun eigen taak bezighouden en dat de plankvoorraden overeenkomen met wat er in Exact staat. Momenteel gaat er volgens de directie teveel tijd verloren met het achterhalen en oplossen van voorraadverschillen. Louis Reyners is daarom benieuwd naar de acties die ondernomen moeten worden met betrekking tot het goederenbeheer opdat er sprake zal zijn van een verbetering in het logistieke proces. Daarnaast wil de directie graag dat er onderzoek gedaan wordt naar de bestelwijze van de inkopers. Men wil weten wat de beste manier is om de producten in te kopen. Momenteel wordt er ingekocht met behulp van gegevens uit Exact. De vraag is echter in hoeverre die gegevens in het verleden correct zijn ingevoerd en of het systeem optimaal benut wordt voor het inkopen van de producten.
§ 2.2 Uitvoering van de PSM-scan
Voordat met het onderzoek gestart kon worden, is allereerst een PSM-scan uitgevoerd. Dit is een operationeel instrument voor het diagnosticeren van voortbrengingsprocessen en dient ter verduidelijking van de prestaties van Louis Reyners op dit moment6. Elk van de vijf
14
performance indicatoren wordt beschreven, waarbij gaten tussen de gewenste en de huidige performance naar voren zullen komen. Daarnaast zullen de indicatoren onderverdeeld worden in qualifying en orderwinning factoren7. Qualifying betekent dat er aan een bepaald minimum voldaan moet worden en orderwinning geeft de reden aan waarom klanten gebruik maken van de diensten van Louis Reyners. Door deze classificatie toe te passen kan een organisatie meer inzicht verkrijgen in haar totale performance. Op het moment dat een organisatie verminderd presteert op een orderwinning factor zal zij alle zeilen bij moeten zetten om dit te verbeteren, aangezien de continuïteit van de organisatie in gevaar kan komen als hier niks aan gedaan wordt.
§ 2.2.1 De performance indicator kwaliteit
Onder kwaliteit wordt verstaan ‘doing things right’8, maar de dingen die een organisatie goed
kan doen verschilt per operatie. In geval van Louis Reyners betekent kwaliteit voornamelijk het voldoen aan klantenspecificaties. Daarnaast verwachten klanten ook klantvriendelijkheid en een snelle afhandeling van vragen en/of klachten. Voor klanten is dit een doorslaggevende reden, oftewel de orderwinning factor, om bij Louis Reyners producten af te nemen. Louis Reyners probeert hieraan te voldoen door onder andere een kwaliteitshandboek volgens de ISO 9001-2000 normen aan te houden. Om een snelle afhandeling van klachten en vragen te kunnen waarborgen, dienen de werknemers voldoende kennis te hebben van de producten. Om vragen vóór te zijn, geeft de verkoop buitendienst van Louis Reyners, indien daar vraag naar is, een productpresentatie aan afnemers. Deze extra service van Louis Reyners is tot op heden niet terug te vinden bij de concurrenten.
Bij Louis Reyners wordt een K&R (klachten en retouren) bestand bijgehouden. In dit bestand worden klachten van zowel klanten als leveranciers geregistreerd en het aantal producten wat retour komt. Daarbij wordt ook geregistreerd wat de oorzaak is geweest van de klacht c.q. retour. Hieruit kan geconcludeerd worden dat klanten vaak verkeerde producten ontvangen of dat er bij een order producten te weinig dan wel teveel zitten. Naar het oordeel van de directie komt het nog te vaak voor dat er verkeerd geleverd wordt.
De klantvriendelijkheid van het personeel ligt op een hoog niveau. Dit blijkt uit het feit dat de verkopers de klant veelal snel te woord staan en trachten om klachten en/of vragen dezelfde dag nog af te handelen.
15
§ 2.2.2 De performance indicator snelheid
Volgens Van de Vaart wordt onder snelheid verstaan de klantorderlevertijd oftewel het orderverwerkingsproces. Wanneer een order vóór 16.00 uur binnenkomt dan verzekert Louis Reyners dat de producten dezelfde dag nog verzonden worden. Dit geldt alleen voor orders waarbij geen assemblage benodigd is. In geval van leveringen binnen Nederland worden de goederen veelal de dag erna geleverd. Indien er assemblage plaats moet vinden, worden deze ‘specials’ bezorgd na nader overleg met de klant en de leverancier. De doorlooptijd van deze orders varieert zo dat er geen gemiddelde bewerkingstijd bepaald kan worden.
De directe concurrenten van Louis Reyners zijn allen eveneens groothandelaars en ook zij bieden net als Louis Reyners over het algemeen de garantie dat de geplaatste orders op dezelfde dag de deur uitgaan. Hieruit valt af te leiden dat klanten van Louis Reyners niet vanwege de snelheid bij hen kopen. De performance indicator snelheid is hiermee dan ook geen orderwinning maar een qualifying factor.
§ 2.2.3 De performance indicator betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid wordt geïnterpreteerd als de mate waarin een bedrijf voldoet aan de overeengekomen leveringscondities9, dat wil zeggen de datum waarop de klant de goederen
wil ontvangen. De klanten van Louis Reyners zijn afhankelijk van de leveringen van de groothandels. Op het moment dat zij niet goed geleverd krijgen, kunnen zij de beloftes aan hun klanten niet waar maken. In het geval van een benedenmaatse prestatie van de groothandels kunnen de klanten op zoek gaan naar een groothandel die wel volgens de leveringscondities levert. Net als kwaliteit is betrouwbaarheid voor Louis Reyners een orderwinning factor.
Betrouwbaarheid bij Louis Reyners is ook intern van belang. Bij een hoge interne betrouwbaarheid is de kans groot dat de algehele performance van een organisatie toeneemt. Indien werknemers steeds meer op elkaar en de informatieverschaffing kunnen vertrouwen, zal het uitvoeren van ieders werkzaamheden vergemakkelijkt worden.
§ 2.2.4 De performance indicator flexibiliteit
Flexibiliteit betekent volgens Slack10 het vermogen om een operatie op een bepaalde manier te veranderen. Bij Louis Reyners ligt de nadruk, zoals reeds eerder vermeld, in ieder geval op
8 Slack, 2001, p.45 9 Slack, 2001, p.50 10 Slack, 2001, p.51
16
het aanbieden van een groot assortiment hijs- en hefwerktuigen. Er zijn verschillende vormen van flexibiliteit. Met betrekking tot de volumeflexibiliteit kan geconcludeerd worden dat deze bij Louis Reyners een grote rol speelt, omdat zij streven naar het aanbieden van een compleet pakket. Hiermee wil zij voorkomen dat klanten voor een enkel onderdeel naar de concurrent uitwijken. De productverantwoordelijken11 stellen dan ook alles in het werk om aan de klantenwens te voldoen. In de meeste gevallen wordt namelijk aan de klant beloofd dat wijzigingen in orders dezelfde dag uitgevoerd worden. Dit dient echter wel in goed overleg met de magazijnmedewerkers geregeld te worden. Naast volumeflexibiliteit streeft Louis Reyners tevens naar leverflexibiliteit. Klanten kunnen immers een order plaatsen die over een week of een maand uitgeleverd moet worden. Het ERP-systeem speelt hierin een grote rol. De verkopers moeten op een dergelijk moment de orders vasthouden tot het moment dat ze uitgeleverd moeten worden. Het grootste percentage van de orders betreft orders die gelijk de deur uit moeten. Vanwege deze day-to-day insteek wil het wel eens gebeuren dat leverdata die in de toekomst liggen niet goed in de gaten gehouden worden.
§ 2.2.5 De performance indicator kosten
Volgens Slack12 worden de interne kosten beïnvloed door de overige performance objectives.
Verondersteld wordt dat de kosten afnemen zodra de overall performance toeneemt. Voor Louis Reyners zijn de belangrijkste kosten, die op dit moment voortvloeien uit de andere performance objectives, kosten die gemoeid gaan met het beheer van de voorraden en kosten van gemiste klantorders. De kosten die gemoeid gaan met het goederenbeheer bestaan voornamelijk uit arbeidsuren die verloren gaan met het corrigeren van de voorraden. Allereerst wordt er tweemaal per week een locatie geteld. Daarnaast moeten voorraadverschillen achterhaald worden en worden artikelen die niet meer te traceren zijn afgeboekt. De kosten van gemiste klantorders, oftewel de kosten van het nee-verkopen, zijn moeilijk te kwantificeren. Het vermoeden bestaat dat Louis Reyners gederfde inkomsten heeft op het moment dat zij niet uit voorraad kunnen leveren. Bij een verbetering van de totale performance zullen naar verwachting de kosten beter beheerst worden en de inkomsten verhoogd worden.
11 Productverantwoordelijken bij Louis Reyners hebben ieder hun eigen gedeelte inkoop. Gezamenlijk doen zij
de verkoop.
17
§ 2.3 Probleemdefinitie
In de voorgaande paragrafen zijn de indicatoren operationaliseerbaar gemaakt, kort beschreven en onderverdeeld in orderwinning en qualifying factoren. De orderwinning factoren zijn kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit. De qualifying factoren omvatten snelheid en kosten. Kort samengevat kan gezegd worden dat Louis Reyners momenteel niet goed in staat is om aan klanten- en leveringsspecificaties te voldoen en heeft zij moeite met het beheer van haar goederen. Om een beeld te krijgen van de problemen die nog meer bij Louis Reyners spelen, is een probleemhebbersanalyse13 uitgevoerd.
Een probleemhebbersanalyse helpt bij het in kaart brengen van de problemen die volgens de werknemers bij de organisatie spelen. Een veelgebruikte methode hierbij is het houden van interviews. Een uitwerking van de probleemkluwen staat in bijlage II. Naar aanleiding van de interviews kan geconcludeerd worden dat men problemen heeft met de volgende onderwerpen:
- de variatie in drukte in het magazijn. Doordat de drukte in het magazijn varieert, hebben de magazijnmedewerkers het de ene keer heel erg rustig en de andere keer komen ze om in het werk en moet er zelfs overgewerkt worden.
- communicatie tussen de magazijnmedewerkers en productverantwoordelijken. Bij Louis Reyners werken de magazijnmedewerkers in het magazijn en het overige personeel boven op kantoor. Afgezien van het feit dat er enige afstand is tussen beide groepen, is er tevens een verschil in visie merkbaar. De productverantwoordelijken streven naar maximale omzet, terwijl de magazijnmedewerkers, of beter gezegd het hoofd logistiek, bijvoorbeeld streeft naar een minimalisatie van de kosten. Dit verschil in visie botst wel eens, waardoor communicatie tussen beide groepen bemoeilijkt wordt.
- Exact. Bij de aanschaf van Exact is het systeem zoveel mogelijk naar de processen van Louis Reyners gevormd. Desondanks blijkt het systeem niet optimaal voor de situatie van Louis Reyners, waarin orderpicken met assemblage gecombineerd wordt. In de realiteit loopt men geregeld tegen mankementen van het systeem op. Deze mankementen worden veelal met eigen hulpmiddelen opgevangen.
- kennis van het assortiment. De afgelopen twee jaar is de omzet van Louis Reyners exponentieel toegenomen. Dit werd onder andere bereikt door een uitbreiding van het assortiment. Een uitbreiding van het assortiment gaat eveneens met een toename in te
18
verwerken informatie over artikelen gepaard. De kennis blijft momenteel veelal geconcentreerd bij degene die de productgroep inkoopt.
- de uitvoering van taken. Om de samenwerking binnen Louis Reyners te verbeteren zijn er werkinstructies opgesteld. Hier dient iedereen zich aan te houden maar in de praktijk blijkt dat er in een aantal gevallen van afgeweken wordt.
- het beheer van de voorraden. In de ideale situatie komt de plankvoorraad overeen met wat er in Exact staat. Dit is echter niet het geval bij Louis Reyners. Dit probleem zorgt geregeld voor onderlinge irritaties, omdat men niet weet wat de oorzaak van dit probleem is.
Bovenstaande opsomming geeft een beeld van de problemen die bij Louis Reyners spelen. Vervolgens dient bepaald te worden welk probleem het meest belangrijk is en welk probleem als eerste aangepakt dient te worden. Deze keuze komt tot stand door middel van een classificatie. De volgende criteria spelen hierbij een rol:
a) duur van het probleem
b) invloed op de continuïteit van de organisatie c) irritatieverwekking bij de werknemers
d) mate waarin men reeds bezig is om met het genereren van oplossingen Uit bijlage III valt op te maken dat bij de problemen, die al meer dan een jaar spelen, al getracht is oplossingen te bedenken en uit te voeren. Men is zich bewust van de problemen en probeert hiermee om te gaan. Uit het overzicht komt echter ook naar voren dat voor drie gesignaleerde problemen nog geen oplossingen bedacht zijn. Alledrie de problemen zorgen zowel in het magazijn als op het kantoor voor spanningen onder het personeel. Echter, er is maar één probleem dat direct effect kan hebben op de continuïteit van de organisatie en dat is het probleem van het beheer van de goederen. Indien blijkt dat een productverantwoordelijke te weinig kennis heeft over een product, dan kan die persoon zich wenden tot degene die er meer verstand van heeft en zo zal het gebrek aan kennis niet bij de klant opvallen. En op het moment dat een werknemer zijn taken niet correct uitvoert, kan dat door iemand anders opgevangen worden. Het gebrekkig uitvoeren van taken hoeft dan eveneens niet merkbaar voor de klant te zijn. Maar op het moment dat de voorraden niet kloppen met wat er in het systeem staat en een order aan de klant beloofd wordt, welke uiteindelijk niet geleverd kan worden, dan moet dit aan de klant gecommuniceerd worden. De klant kan vervolgens besluiten om de producten bij een concurrent, die ze misschien wel op voorraad heeft, af te nemen in plaats bij Louis Reyners.
19
§ 2.4 Samenvatting
Voordat met het daadwerkelijke onderzoek begonnen kan worden, heeft een vooronderzoek plaats te vinden. Met behulp van de PSM-scan en de probleemhebbersanalyse is de performance van Louis Reyners in algemene zin geëvalueerd. Belangrijke conclusies zijn dat de performance indicatoren kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit de belangrijkste redenen voor klanten zijn om bij Louis Reyners hun producten af te nemen. Momenteel heeft Louis Reyners moeite met het beheersen van deze performance indicatoren. Het goederenbeheer heeft namelijk momenteel een negatief effect op deze orderwinning factoren. In het volgende hoofdstuk wordt onderzocht welke oorzaken ten grondslag liggen aan het inefficiënte goederenbeheer.
20
Hoofdstuk 3
Onderzoeksopzet
In het voorgaande hoofdstuk is het vooronderzoek uiteengezet. De uitkomst hiervan dient als input voor het daadwerkelijke onderzoek. In dit hoofdstuk zal de probleemstelling verduidelijkt worden samen met de deelvragen, de randvoorwaarden, de dataverzamelingsmethoden en het theoretisch kader.
§ 3.1 Probleemstelling
In de probleemstelling staan de volgende twee vragen centraal: waarom is het belangrijk om onderzoek uit te voeren en wat wordt er onderzocht? De reden voor het onderzoek is de wens van de directie om hun processen efficiënter en logischer in te richten. Het leveren van een compleet pakket hijs- en hefwerktuigen uit voorraad staat onder druk, waardoor hun concurrentiepositie in gevaar kan komen. Nu dient er onderzoek gedaan te worden naar oorzaken van dit probleem en de te ondernemen acties door Louis Reyners zodat zij in de toekomst meer aan haar missie kan voldoen. De doelstelling in dit onderzoek luidt daarom als volgt:
Reeds in het begin van dit onderzoek is bepaald wat onder logistiek verstaan wordt. Dit onderzoek is tweeledig. Allereerst zal een algemene diagnose uitgevoerd worden met betrekking tot het gedeelte materials management van Louis Reyners. De organisatie ontleent haar bestaansrecht voor het grootste gedeelte aan het verhandelen van hijs- en hefwerktuigen. Het overige gedeelte wordt ingevuld met assemblageactiviteiten. Dit betekent dat functies met betrekking tot productie van ondergeschikt belang zijn en niet aan bod zullen komen in dit onderzoek. Tijdens de diagnose zullen voornamelijk activiteiten als procurement, intern transport en warehousing centraal staan. Er zal onderzocht worden welke activiteiten ondernomen worden vanaf het moment dat de goederen de organisatie binnenkomen tot het moment waarop de goederen de organisatie verlaten. De vraagstelling, die zal bijdragen aan het oplossen van de huidige problematiek binnen Louis Reyners, luidt als volgt:
Het doorlichten en beoordelen van het logistieke proces van Louis Reyners, om knelpunten te identificeren, te rangschikken en oplossingen voor te stellen, waardoor een verhoging van de leverbetrouwbaarheid van Louis Reyners bewerkstelligd kan worden.
21
Om tot een gedegen antwoord te komen op bovenstaande vraagstelling worden een aantal deelvragen gebruikt.
§ 3.2 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt14. Bijlage IV toont het conceptueel model voor dit onderzoek. In paragraaf 2.1
is al aangekaart welke onderwerpen dieper uitgelicht worden. Deze omvatten het goederenbeheer en de bestelwijze. Wat het goederenbeheer betreft, is de achterliggende gedachte als volgt: er zijn een aantal factoren, die direct effect uit kunnen oefenen op het uitvoeren van het goederenbeheer. En een inefficiënt goederenbeheer kan uiteindelijk resulteren in een verminderde klanttevredenheid. De eerste factor, die het goederenbeheer direct kan beïnvloeden, is de cultuur van Louis Reyners. De manier van werken bij Louis Reyners kan zowel een positief als een negatief effect hebben op het goederenbeheer. Het kan zijn dat het goederenbeheer niet correct uitgevoerd wordt, omdat bijvoorbeeld onnauwkeurigheid teveel geaccepteerd wordt binnen Louis Reyners. Het zou misschien ook kunnen zijn dat er een te strikt leiderschap gehanteerd wordt, waardoor werknemers zich niet kunnen ontwikkelen en gedemotiveerd raken. Een tweede factor die invloed kan hebben op het goederenbeheer is de wijze waarop informatie gedeeld wordt. Dit heeft voornamelijk betrekking op de informatie-uitwisseling tussen de productverantwoordelijken en de magazijnmedewerkers. Indien in deze communicatie enige ruis te bespeuren valt, kan het ervoor zorgen dat de activiteiten van het goederenbeheer onvoldoende uitgevoerd worden. Een derde factor kan de hoogte van de werkdruk zijn. Indien men te gestresst werkt, kan dat ten koste gaan van het precies uitvoeren van de taken. Hierbij zal gekeken worden naar de mate van taakverdeling en in hoeverre de indeling van het magazijn effect kan hebben op de werkdruk.
14 De Leeuw, 2001, p.56
Hoe dient het logistieke proces van Louis Reyners vormgegeven te worden, opdat in de nabije toekomst een verbetering van het uit voorraad leveren van een compleet pakket aan hijs- en hefwerktuigen
22
Het tweede onderwerp is zoals al eerder vermeld de bestelwijze. De productverantwoordelijken reguleren de voorraadhoogtes door middel van het plaatsen van bestellingen bij leveranciers. Een gebrekkig inkoopbeleid leidt tot een gebrekkige beheersing van de voorraden. Een gebrekkige beheersing van de voorraden kan leiden tot ontevreden klanten. Mede hierom is het van belang dat er een kritische blik op het bestelproces geworpen wordt.
De verschillende bovengenoemde factoren zijn tijdens het onderzoek doorgelicht. De beschrijvingen en de hieruit voortvloeiende conclusies zullen in de hierop volgende hoofdstukken behandeld worden.
§ 3.3 Deelvragen
Deelvragen dienen ter ondersteuning van de hoofdvraagstelling. Voordat er uitspraken gedaan kunnen worden over het logistieke proces is het allereerst van belang te weten welke activiteiten met het goederenbeheer gemoeid gaan. De eerste vraag luidt dan ook:
Hoe valt het logistieke proces van Louis Reyners te definiëren?
Eén van de conclusies uit het vooronderzoek heeft betrekking op voorraadverschillen en de tijd die men er mee kwijt is om die te achterhalen. De oorzaken van deze voorraadverschillen bepalen de richting waar naar de oplossingen voor het probleem van Louis Reyners moet worden gezocht. De deelvraag, die hier op aansluit, is:
Welke oorzaken liggen ten grondslag aan een inefficiënt goederenbeheer?
Naast het achterhalen van de oorzaken en het analyseren van de huidige situatie, zal er tevens aandacht geschonken moeten worden aan de manier waarop Louis Reyners in de toekomst een verbetering van het goederenbeheer kan genereren. De vragen, die dit ondersteunen, zijn als volgt:
Welke veranderingen met betrekking tot het logistieke proces dient Louis Reyners door te voeren opdat het goederenbeheer geoptimaliseerd wordt?
Het tweede deel van het onderzoek is toegespitst op de manier waarop de hijs- en hefwerktuigen ingekocht worden. Allereerst zal nagegaan moeten worden hoe de huidige bestelwijze ingericht is. De vraag, die dit ondersteunt, is als volgt:
Hoe valt momenteel de bestelwijze van de productverantwoordelijken te definiëren? Uiteindelijk is Louis Reyners benieuwd naar de inrichting van de bestelwijze, die het meeste rendement oplevert. De bijbehorende deelvraag luidt:
Met behulp van welke methode kan de bestelwijze van Louis Reyners geoptimaliseerd worden?
23
Na de keuze van een bestelmethode komt de veranderfase aan bod. Er zijn een aantal scenario’s denkbaar voor de implementatie van de bestelmethode. Voor- en nadelen worden tegen elkaar afgezet, waardoor het uiteindelijk mogelijk is om de volgende vraag te beantwoorden:
Welk implementatiescenario geldt als meest optimaal voor Louis Reyners?
Bij de implementatie van processen, zoals in dit geval een andere bestelmethode, moet rekening gehouden worden met een aantal factoren zoals financiële gevolgen, weerstand, tijd, etc. Deze factoren worden bij de keuze van het ontwerp van maatregelen behandeld.
§ 3.4 Randvoorwaarden
Bij het eerste gedeelte van het onderzoek ligt de nadruk voornamelijk op de activiteiten die door de magazijnmedewerkers uitgevoerd worden. De relatie tussen de magazijnmedewerkers en de productverantwoordelijken zal eveneens uitgelicht worden. In het tweede deel zal de focus bij de inkopers liggen. Er zal gekeken worden naar de manier waarop zij bestellen en welke gegevens zij gebruiken bij het plaatsen van een bestelling. Kort samengevat zal het onderzoek zich richten op alle processen en relaties die een effect hebben op het goederenbeheer en de wijze van inkopen. De financiële afdeling zal buiten beschouwing gelaten worden. De werkplaats is een op zichzelf staande afdeling binnen het magazijn. Deze werknemers zijn in mindere mate belast met het goederenbeheer en zullen dan ook, tenzij niet anders kan, buiten beschouwing gelaten worden.
De werknemers van Louis Reyners werken met het ERP-systeem Exact Globe 2003. Dit systeem is een jaar geleden geïntroduceerd en geïmplementeerd. Gedurende het onderzoek wordt stilgestaan bij de werking van Exact Globe. Implementatie van een nieuw systeem is voor Louis Reyners geen optie.
De uitkomst van dit wetenschappelijke onderzoek moeten bruikbaar en relevant zijn voor Louis Reyners. De oplossing moet uitvoerbaar zijn voor de organisatie.
Louis Reyners stelt verder gedurende een periode van zes maanden haar bronnen ter beschikking voor het onderzoek.
§ 3.5 Methodologie
Het DOV-model van de Leeuw15 zal als leidraad door deze scriptie lopen. De diagnose bestaat uit pluriform kijken en analyseren, beoordelen, beschrijven en tenslotte een controle op volledigheid van de diagnose. In de ontwerpfase zal de oplossingsrichting bepaald worden
24
en het uitwerken daarvan in een ontwerp van concrete maatregelen. De fase van veranderen is de stap waarin de bedachte oplossing wordt verwezenlijkt.
Bij het beoordelen en vastleggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zal de TRA-session16 volgens Ahaus en van de Water17 gebruikt worden. Deze methode ondersteunt bij het inzicht krijgen in de manier waarop momenteel de bevoegdheden en verantwoordelijkheden georganiseerd zijn en hoe deze georganiseerd zouden moeten zijn.
Volgens Slack e.a. 18 zorgt enige mate van planning en controle voor een overeenstemming tussen het aanbod van producten en diensten van een organisatie en de vraag hiernaar door de klanten. Het is een manier om vraag en aanbod met elkaar te verzoenen. Bij een planning&control systeem voor Louis Reyners kan gedacht worden aan activiteiten zoals bijvoorbeeld scheduling19 en monitoring&control20. Door middel van scheduling kunnen de werknemers op de hoogte blijven van de uit te voeren werkzaamheden in de toekomst en zich hierop instellen. Monitoring houdt in dat zowel de processen in het magazijn als de processen op het kantoor geregistreerd worden en door middel van control kan er ingegrepen worden bij processen die niet voldoende uitgevoerd blijken te worden.
In dit onderzoek wordt tevens stilgestaan bij de mogelijkheden van private en public warehousing. Stock & Lambert zeggen dat één van de belangrijkste beslissingen voor warehousing de keuze is tussen private en public warehousing21. In geval van private warehousing investeert een bedrijf in de aankoop van een eigen magazijn. Public warehousing is een vorm van outsourcing, waarbij men geen eigen ruimte heeft maar deze ruimte huurt.
Tijdens het ontwerp van maatregelen worden de mogelijkheden met betrekking tot voorraadbetrouwbaarheid besproken. Naast een periodieke telling, waarbij het proces geheel stilgelegd wordt, is er ook de mogelijkheid van cycle counting22. Voorraden worden in dit geval vaker geteld wat uiteindelijk de betrouwbaarheid doet verhogen.
In het tweede gedeelte van het onderzoek ligt de focus op het bestelproces. Durlinger en Bemelmans behandelen in hun boek diverse bestelmethodieken. Eén van deze methoden is de zogeheten s,S methode23. Het idee achter deze methode is dat men periodiek een hoeveelheid tot aan S bestelt indien de economische voorraad lager dan s is. S geldt hier dus als een maximale voorraadhoogte en s is het bestelniveau.
16 TRA staat voor Task Responsibility Authority 17 Ahaus en van de Water, 1994
18 Slack, 2001, p.315
19 scheduling = het bepalen van de tijd en het tijdstip waarop activiteiten uitgevoerd moeten worden 20 monitoring&control = bijhouden in hoeverre activiteiten gaan zoals gepland
21 Stock & Lambert, 2001, p.401 22 Sch nsleden, 2004, p.521
25
§ 3.6 Dataverzamelingsmethoden
Allereerst zijn semi-gestructureerde interviews met open vragen afgenomen in een poging om een meer helder beeld te creëren van Louis Reyners. De interviews dienden tevens als een middel om de problemen die bij Louis Reyners spelen boven tafel te krijgen en in een later stadium van het onderzoek als middel om inzicht te krijgen in de huidige bestelmethodiek van Louis Reyners. Elke werknemer is minimaal één keer geïnterviewd. De uitkomsten van de diverse interviews, die afgenomen waren om een algemeen beeld te krijgen, zijn vervolgens geclassificeerd op basis van een aantal criteria. Voorbeelden van criteria zijn de duur van het probleem, de impact van het probleem en de mate waarin men reeds met oplossingen uitvoeren bezig is.
Een tweede vorm van informatie verzamelen is geschied door gebruik te maken van reeds bestaande data. De grootste informatiebron betreft het ERP-systeem Exact Globe 2003. Uit het systeem kan onder andere opgemaakt worden hoe vaak voorraadcorrecties plaatsvinden, wat de kosten hiervan zijn en door wie die gedaan worden. Daarnaast worden in het systeem de klachten en de redenen hiervan bijgehouden. Met betrekking tot het tweede deelonderzoek is eveneens data verzameld door gebruik te maken van Exact.
Observatie is een derde vorm van data verzamelen. Dit heeft zowel op het kantoor als in het magazijn plaatsgevonden. Door een week lang activiteiten te verrichten die in het dagelijkse leven door de magazijnwerkers uitgevoerd worden, is een duidelijk beeld verkregen over onder andere de werkdruk, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en de problemen waar de magazijnmedewerkers tegenaan lopen bij het uitvoeren van hun dagelijkse activiteiten. Daarnaast heeft observatie tot kwantitatieve data geleid wat het bestelproces betreft.
Een laatste manier van data verzamelen heeft bestaan uit het registreren van voorraadverschillen. Gedurende een periode van twee maanden zijn deze verschillen genoteerd, waarbij de nadruk lag op het achterhalen van de oorzaken van de verschillen. Op deze manier werd duidelijk welke activiteiten bijgedragen hebben aan het ontstaan van voorraadverschillen. Deze activiteiten dienen verbeterd te worden en geven de richting aan waarin naar oplossingen gezocht moet worden.
26
DEELONDERZOEK I
27
Hoofdstuk 4
Diagnose van het goederenbeheer
De eerste aanleiding tot het doen van onderzoek waren de problemen die Louis Reyners had met het beheren van de voorraden. Een slechte beheersing van goederen kan uiteindelijk resulteren in een verslechtering van de totale performance van Louis Reyners. Het is daarom van belang om dit onderwerp nauw te analyseren. In de literatuur worden op het gebied van logistiek geregeld begrippen door elkaar gebruikt. In dit onderzoek wordt het beheer van de voorraden gezien als onderdeel van het goederenbeheer, wat de vertaling van het Engelse woord ‘warehousing’ is. Dit hoofdstuk begint met een korte introductie in het goederenbeheerproces zoals dat in principe behoort te gaan. Vervolgens zal elke functie van het goederenbeheer nader geanalyseerd worden. Oorzaken van problemen worden aan de kaak gesteld en oplossingsrichtingen worden duidelijk.
§ 4.1 Goederenbeheer in het algemeen
Het goederenbeheerproces wordt vooraf gegaan door het proces van bestellen. Een bestelling wordt geplaatst door een werknemer en de leverdatum wordt gecommuniceerd aan de persoon, die verantwoordelijk is voor de logistieke uitvoering van de organisatie. Op een bepaald moment komt er een zending binnen. Deze zending dient normaliter gecontroleerd te worden met datgene wat er daadwerkelijk besteld is. Indien de zending klopt, worden de goederen op de juiste locatie in het magazijn gelegd. Wanneer de zending niet klopt, wordt er contact opgenomen met de betreffende leverancier. Dit zijn enkele activiteiten, die met de binnenkomst van goederen te maken hebben. Onder het goederenbeheer vallen echter ook activiteiten, die met de uitgaande stroom van goederen te maken hebben. Geaccepteerde klantorders worden aan de magazijnmedewerkers medegedeeld, die vervolgens de producten uit de stellingen halen. Een volgende logische stap is het controleren van de gepickte producten en het verzendklaar maken van de order. Sommige organisaties hebben het externe transport in eigen handen en sommige organisaties besteden dit proces uit, wat betekent dat transporteurs verantwoordelijk zijn voor zending op het moment dat de zending de organisatie verlaat.
Een korte scan van het goederenbeheer van Louis Reyners laat zien dat men dagelijks met voorraadverschillen te maken heeft. Soms ligt er meer op voorraad en soms ligt er minder op voorraad dan door Exact wordt aangegeven. Naast het feit dat het een grote bron van ergernis is binnen het bedrijf, kan het ook nog eens een gevaar voor de continuïteit van het bedrijf opleveren. Vooral de situatie, waarbij er minder op voorraad ligt dan dat er behoort te zijn, kan de ontevredenheid van klanten doen vergroten met uiteindelijke overstap naar de concurrent als gevolg. In de hijs- en hefbranche zit het onderscheidend vermogen in de
28
merkproducten èn in de diensten, die de bedrijven aan de klant aanbieden. Op het moment dat Louis Reyners haar belofte van ‘snelle levering van een compleet pakket aan hijs- en hefmiddelen’ niet kan waar maken, riskeert zij het verlies van klanten. Verder blijkt dat men gemiddeld drie kwartier bezig is met het uitzoeken van een voorraadverschil. Als men nagaat dat er in twee dagen gemiddeld gezien vijf voorraadverschillen zijn, dan betekent dit dat er vier arbeidsuren verloren gaan met activiteiten rondom de voorraadverschillen. In de ogen van de directie is elk voorraadverschil een verschil teveel. Louis Reyners streeft namelijk naar een zero-defect flow situatie. Deze argumenten ondersteunen de keuze om het goederenbeheer verder uit te diepen en te onderzoeken waar verbetermogelijkheden liggen.
Gedurende een periode van twee maanden, oftewel 9 weken, is een overzicht bijgehouden van de voorraadverschillen. Deze dataverzamelingsmethode bood eveneens inzicht in de processen die uiteindelijk voor de verschillen zorgden. Dit geeft een indicatie van de problemen, die tijdens het goederenbeheer spelen en waardoor de leverbetrouwbaarheid van de organisatie aangetast wordt. Tabel 4.1 toont de activiteiten, die incorrect uitgevoerd zijn, waardoor uiteindelijk voorraadverschillen ontstaan zijn. In totaal zijn gedurende 9 weken 116 voorraadverschillen waargenomen.
Activiteit
In aantallen
In %
Onbekend 58 50 Orderpicken en expeditie 14 12 Ontvangst 10 9 Informatieoverdracht 10 9 Wegzetten 8 7Systeeminvoer door verkoop 6 5
Opslag 5 4
Systeeminvoer door administratie 3 2
Systeeminvoer door magazijn 2 2
Totaal 116 100
Tabel 4.1 Overzicht geconstateerde oorzaken van voorraadverschillen
Uit het overzicht valt op te maken dat de meeste voorraadverschillen te wijten zijn aan fouten in het orderpicken, de expeditie, de ontvangsten en informatieoverdracht. In dit opzicht zijn een aantal knelpunten geïdentificeerd, maar deze kunnen nog dieper geanalyseerd worden om de kern van de problemen aan te kunnen pakken. Bij deze analyse wordt de definitie van goederenbeheer volgens Stock & Lambert gehanteerd. Stock & Lambert verdelen het
29
goederenbeheer onder in drie verschillende functies. Deze drie functies zijn achtereenvolgend
movement, storage en information transfer24. De Nederlandse termen, die in dit onderzoek gebruikt worden, zijn in dezelfde volgorde beweging, opslag en informatieoverdracht. Door het goederenbeheer op te splitsen in verschillende functies wordt deze activiteit overzichtelijker. Daarbij sluit deze opsplitsing goed aan bij de reeds gemaakte verdeling in tabel 4.1. De functies zullen in de komende paragrafen één voor één geanalyseerd worden. Hierdoor zal duidelijk worden waarom handelingen in bepaalde processen uiteindelijk voor voorraadverschillen zorgen.
§ 4.2 ‘Beweging’ binnen het goederenbeheer
De taken, die van toepassing zijn op Louis Reyners en onder ‘beweging’ vallen, zijn: Ontvangsten / receiving
Wegzetten van binnengekomen goederen / transfer or put away Orderpicken / customer order picking
Expeditie / shipping
In paragraaf 4.1 is al kort toegelicht hoe het goederenbeheerproces zou moeten functioneren. In deze paragraaf worden geconstateerde afwijkingen besproken.
§ 4.2.1 Ontvangsten
Wat gelijk opvalt bij Louis Reyners, is het handmatig binnenboeken van ontvangsten. Daar waar tegenwoordig steeds meer organisaties overstappen op het gebruik van scanapparatuur en/of WMS applicaties, boekt Louis Reyners de goederen met de hand binnen. Dit houdt in dat op het oog de pakbon met de geplaatste order vergeleken wordt. Naast veel kleine ontvangsten, krijgt Louis Reyners maandelijks ongeveer vijf zeer grote zendingen binnen. Het betreft in deze gevallen zendingen van diverse pallets en/of dozen, waarmee veel tijd gemoeid gaat voordat alles gecontroleerd is. De kans dat men fouten maakt is met het handmatig binnenboeken vele malen groter dan bij het gebruik van scanapparatuur. Deze fouten kunnen gelijk bij het binnenboeken van zending al zorgen voor voorraadverschillen.
Uit onderzoek is gebleken dat het met regelmaat voorkomt dat men binnengekomen zendingen niet correct controleert. Dit valt bijvoorbeeld te wijten aan de diverse pakbonnen in een andere taal dan het Nederlands. De leveranciers zijn namelijk overwegend in het buitenland gesitueerd. Een andere reden heeft te maken met de verpakkingen waarin de producten geleverd worden. De medewerkers van Louis Reyners doen veelal een beroep op
30
de leveranciers pas nadat er een gebrek geconstateerd is. De verpakkingen hoeven dus niet standaard aan een door Louis Reyners van tevoren bepaalde standaard te voldoen.
§ 4.2.2 Wegzetten van binnengekomen goederen
Toen Louis Reyners naar het pand in Zaandam verhuisde, had men de overtuiging dat de grootte van het magazijn voldoende zou zijn voor de komende jaren. Helaas blijkt nu echter dat door de enorme groei, die Louis Reyners de laatste twee jaar heeft meegemaakt, zij te maken heeft met krapte in de opslagmogelijkheden. Na observatie in het magazijn bleek dat er dagelijks goederen zonder beschrijving op een bepaalde plaats in het magazijn staan. Dit komt bijvoorbeeld omdat men weggeroepen wordt van zijn taak en hem niet goed kan afmaken of omdat er op dat moment geen plaats was om de goederen neer te zetten. Dit vormt met name bij de binnengekomen zendingen nogal eens een probleem. Pallets worden in grote getale uitgeladen en kunnen nergens neergezet worden zonder dat ze vervolgens in de weg staan.
Op het moment dat goederen al wel binnengeboekt zijn in Exact maar nog niet op de juiste locatie liggen, ontstaat er een voorraadverschil. Goederen waarvan men denkt dat deze op voorraad liggen, worden op een klantenorder gezet. De magazijnmedewerkers lopen vervolgens naar het betreffende vak en treffen daar geen producten aan. Deze staan immers nog in de gangpaden. De omvang van het magazijn is daarmee een belangrijke factor voor het inefficiënte goederenbeheer.
§ 4.2.3 Orderpicken
De derde activiteit van de functie ‘beweging’ is het orderpicken. Net als het binnenboeken van de goederen wordt ook het orderpicken handmatig gedaan. Op het moment dat een klant een order heeft geplaatst, wordt deze zichtbaar in Exact. Een picklist wordt vervolgens uitgedraaid en aan een magazijnmedewerker uitgedeeld. Het hoofd logistiek bepaalt welke werknemers welke orders picken. Er bestaat geen vast patroon waarin orders gepickt worden. Elke situatie wordt door het hoofd logistiek opnieuw ingeschat. Op het moment van orderpicken moet men kunnen vertrouwen op de juistheid van de locaties. Dat wil zeggen dat de juiste producten op de juiste locatie behoren te liggen. Bij Louis Reyners speelt het orderpicken ook een rol bij het inefficiënte goederenbeheer. Op basis van de klachten & retouren registratie van Louis Reyners valt te concluderen dat er het afgelopen jaar wekelijks een verkeerde zending het pand heeft verlaten. Dit betreft dan meestal een combinatie van verkeerd orderpicken en het niet correct controleren van de zending. In de volgende paragraaf
31
wordt op dit laatste punt ingegaan. Wanneer er verkeerd gepickt wordt, resulteert dit in een voorraadverschil en daarmee van belang voor dit onderzoek.
§ 4.2.4 Expeditie
Na het orderpicken worden producten verzendklaar gemaakt. Het inpakken mag echter alleen geschieden op het moment dat er door twee personen gecontroleerd is. In de vorige paragraaf is gesproken over de verkeerde zendingen, die het pand verlaten hebben. Men heeft bijvoorbeeld teveel of te weinig gepickt, maar soms ook een heel ander product dan dat er door de klant besteld was. Het feit wil dat er in het voorgaande proces, namelijk het orderpicken, al fouten gemaakt worden, die vervolgens niet door de controleurs opgemerkt worden. Net als bij de controle bij binnenkomst is de controle bij uitgang soms moeilijk uitvoerbaar wegens slechte herkenbaarheid maar ook wegens gebrek aan kennis over de producten. Daarnaast is gebleken dat één van de werknemers een Amerikaanse achtergrond heeft en daarom moeite heeft met de Nederlandse taal. Hierdoor worden wel eens verkeerde producten gepickt of zelfs dus gecontroleerd.
Verder is er op dit moment sprake van een variërende werkdruk in het magazijn. Het kan voorkomen dat er drie grote zendingen van leveranciers op één en dezelfde dag binnenkomen. Hierbij valt te denken aan het ontvangen van ongeveer 30 verschillende pallets, die allemaal gecontroleerd moeten worden. Zelfs met inzet van alle magazijnmedewerkers is dit teveel om gelijk weg te werken. Op dergelijke momenten worden de controles verminderd uitgevoerd of wordt er soms voor gekozen om helemaal niet te controleren. Het gevolg is dat er voorraadverschillen ontstaan omdat een verkeerde zending naar de klant toegestuurd is. § 4.3 ‘Opslag’ binnen het goederenbeheer
De tweede functie van het goederenbeheer is opslag. In het magazijn wordt onderscheid gemaakt tussen palletstellingen en artikelstellingen. Er wordt gebruik gemaakt van vaste locaties, dat wil zeggen dat een artikel éénmaal een locatie krijgt en daar in principe blijft liggen. Hier wordt in een enkel geval vanaf geweken wanneer het product bijvoorbeeld uit het assortiment gaat. In de palletstellingen worden enkel en alleen pallets geplaatst. In de artikelstellingen liggen kleine producten, soms los en soms samen verpakt. Deze laatste stellingen zijn te klein om pallets te herbergen. Wat de artikelstellingen betreft is er nog wel enige speling op het gebied van ruimte. Dit is echter niet het geval voor de palletstellingen. Er zijn ongeveer 180 palletplaatsen in het magazijn, waarvan ongeveer 165 plaatsen standaard in gebruik zijn. De overige plaatsen worden opgevuld door lege pallets, lege boxen en ander
