Logistiek Management

(1)

LO L O G G I I S S T T I I E E K K M M A A N N AG A G EM E ME EN NT T

I I N N T T E E L L E E C C O O M M S S E E R R V V I I C C E E O O R R G G A A N N I I S S A A T T I I E E

Logistiek Management

Telecomservice- organisatie

D D D o o o c c c t t t o o o r r r a a a a a a l l l S S S c c c r r r i i i p p p t t t i i i e e e Kien Pham

RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN

Verkort Doctoraal Bedrijfskunde

(2)

KPN EnterCom Operations Business Support 1

LOGISTIEK MANAGEMENT

IN TELECOMSERVICE ORGANISATIE;

Een logistiek besturingsconcept ter beheersing van het logistieke serviceproces en van de logistieke servicekosten

Auteur: Kien Pham

Studentnummer: 1445707

Studierichting: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Specialisatie: Supply Chain Management Mail: kien.pham@kpn.com

Plaats: IJsselstein

Datum: 12 december 2006 Begeleider KPN: Drs. Dirk Buijtelaar

Begeleiders RUG: Dr. Ir. H. van de Water Drs. F.B. Bakker

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(3)

Voorwoord

Ter afronding van mijn opleiding Verkort Doctorale Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit

Groningen ben ik in de gelegenheid gesteld om een onderzoek binnen KPN EnterCom te verrichten.

KPN EnterCom maakt deel uit van KPN Telecom B.V. Met 2700 medewerkers ontwerpt, levert, integreert en beheert KPN EnterCom communicatieoplossingen voor zowel spraak als data voor de zakelijke markt in Nederland.

Service is een dienst en tevens een van de producten van KPN EnterCom. Deze dienst houdt in:

herstel van technische storingen bij de klant. Om de technische storing op tijd (conform de gemaakte afspraak met de klanten) op te kunnen heffen, is er een voorraad gevormd, zogenaamde

servicevoorraad. De kosten ten behoeve van de exploitatie van het serviceproces bedragen €4 mln per jaar en de waarde van de servicevoorraad bedraagt €9 mln. Op dit moment heeft KPN EnterCom geen inzage in en onvoldoende invloed op de besturing van het logistieke serviceproces.

Gedurende mijn onderzoek heb ik me bezig gehouden met het zoeken naar de

inrichtingsmogelijkheden van een logistiek besturingsconcept binnen de serviceorganisatie van KPN EnterCom ten behoeve van de optimale sturing op het logistieke serviceproces.

Zelf vind ik het een heel interessante en leerzame periode. Hierdoor heb ik geleerd hoe ik mijn theoretische bedrijfskundige kennis in de praktijk kan brengen. Ook heb ik ervaren hoe belangrijk een betrouwbare informatiestroom is voor het management om de organisatie efficiënt te sturen.

Bij dezen wil ik graag alle managers, teamleiders en medewerkers van KPN EnterCom bedanken voor hun prettige samenwerking tijdens mijn onderzoek.

Mijn speciale dank gaat uit naar mijn begeleiders de heren Henricus van der Water en Dirk Buijtelaar.

Ook de belangrijkste personen, die ik niet mag vergeten te bedanken, zijn mijn vrouw Thu Hien en mijn zoon VietLinh. Ik bedank voor hun begrip, geduldigheid en steun gedurende mijn studie.

Kien Pham

IJsselstein, 12 december 2006

(4)

Samenvatting

Deze casestudy is gericht op het zoeken naar mogelijkheden om het logistieke serviceproces van KPN EnterCom op een duidelijke manier te besturen en de logistieke kosten te beheersen.

De reden hiervoor is dat op dit moment de afdeling Business Support (BS) geen inzage heeft in en onvoldoende invloed heeft op de besturing van het logistieke serviceproces.

Daarom heeft het management van de afdeling Business Support voor de jaarplanning 2006 een doelstelling vastgesteld: het inrichten van een duidelijke logistieke besturingsconcept voor het logistieke serviceproces, waardoor:

¾ het logistieke serviceproces optimaal wordt bestuurd;

¾ de logistieke servicekosten op een eenduidige manier worden beheerd.

Het onderzoek bestaat uit vier hoofdlijnen:

1. Onderzoek hoe het logistieke serviceproces in elkaar zit en welke logistieke kosten van service er zijn en hoe wordt het proces bestuurd.

2. Vervolgens wordt een literatuurstudie gedaan om in kaart te brengen wat de theorie van logistiek management zegt over het logistieke serviceproces en de besturing van dat proces

3. Tevens worden de verschillen tussen de theorie en de praktijk in beeld gebracht.

4. Ten slotte wordt gekeken hoe wij een logistiek besturingsconcept met behulp van de theorie ontwikkelen, dat de bezwaren van de huidige praktijk kan ondervangen.

Door middel van inhoudsanalyse van de bestaande gegevens en het afnemen van diepte-interviews met deskundige medewerkers van de betrokkene afdelingen van KPN EnterCom wordt het logistieke serviceproces, logistieke servicekosten en de besturing van het logistieke serviceproces inzichtelijk gemaakt.

Het logistieke serviceproces van KPN EnterCom verloopt vanaf het moment dat er een storing bij de klant optreedt, meldt hij dit bij EnterCom Service Center servicedesk (ESC). Wanneer na analyse wordt vastgesteld dat er geen oplossing op afstand voorhanden is dan wordt het incident doorgezet naar een oplossende partij binnen EnterCom (KPN EnterCom Regio’s). De regioplanner ontvangt de serviceopdracht en zet deze door naar de betreffende Fieldengineer. Indien het onderzoek blijkt dat er alsnog materiaal nodig is om de storing op te lossen, dan zal het benodigde materiaal door de

Fieldengineer worden aangevraagd. De aanvraag wordt door Teleplan verwerkt en de transporteur (TNT) wordt aangestuurd om die gevraagde materialen naar de Fieldengineer te vervoeren. Tevens wordt TNT aangestuurd om de retour gelijk mee te nemen.

Met de geleverde materialen gaat de Fieldengineer naar de klant om de storing op te lossen. De Field Engineer demonteert of vervangt een defect onderdeel van een configuratie. Het krat met de te retourneren en te repareren artikelen wordt door de monteur in zijn auto klaargezet.

Dit wordt tijdens de aflevering van de aangevraagde materialen door TNT meegenomen en bij Teleplan afgeleverd. De defecte materialen worden verschrot of gerepareerd.

Van uit het logistieke serviceproces zijn acht kostencomponenten geïdentificeerd. Deze zijn inslag, uitgifte, innight-transport, inname, spoedorder, mailservice (levering bij klant), reparatie en opslag.

Deze kosten worden gemaakt door de exploitatie van het logistieke serviceproces en het beheer van

de servicevoorraad.

(5)

De huidige logistieke besturing bestaat uit drie niveaus, namelijk onderneming (strategisch), logistieke beheersing (tactisch) en afdeling (uitvoering).

¾ Op strategisch niveau bepaalt het productmanagement van KPN EnterCom de hoogte van de servicevoorraad (minimaal en maximaal peil), voorkeur leveranciers en maakt prijsafspraak met Teleplan ten behoeve van de exploitatie en beheer van de servicevoorraad.

¾ Op tactisch niveau bepaalt de afdeling Business Support van KPN EnterCom de richtlijnen voor materiaalaanvragen, voorwaarden voor verschrotten en reparaties, de aanvulling van de

servicevoorraad en uitbetaling van de facturen van Teleplan.

¾ Op operationeel niveau bestuurt de operationele planning (de planner) van KPN EnterCom Regio’s het uitvoeringsproces om de storing op te heffen. De planner van Teleplan beheert de servicevoorraad en coördineert transporteur ( TNT) om het gevraagde materiaal af te leveren en tegelijkertijd de defecte materialen op te halen.

Op basis van de opgedane kennis over het logistieke serviceproces, servicekosten en logistieke besturing wordt een literatuurstudie gedaan om in kaart te brengen wat de theorie van logistiek management zegt over de situatie van KPN EnterCom.

Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat de basisstructuur van het primaire serviceproces van KPN EnterCom kan getypeerd worden als “van voorraad – naar klant op order van de klant”. Dat houdt in dat er pas in bewerking wordt genomen als er een storing bij de klant optreedt. Om de storing op tijd, conform de contractafspraak met de klant, op te kunnen lossen, dient in de meeste gevallen de

defecte apparatuur vervangen te worden. Hiervoor moet de serviceorganisatie van KPN EnterCom beschikbare apparatuur in voorraad hebben liggen. De goederenstoom loopt van de leverancier naar de centrale voorraad, van de centrale voorraad naar de afdeling, die de storing oplost en vervolgens naar de klant.

De basisstructuur “van voorraad – naar klant op order van de klant” wordt bestuurd door een combinatie tussen prognose- en voorraadgestuurd proces. Deze grondvorm van logistieke besturing toont aan welke activiteiten van essentieel belang zijn voor de dagelijkse besturing om effectiviteit en efficiëntie te kunnen behalen. Deze activiteiten zijn assortimentsbewaking, primaire procesbewaking, opruiming van ongebruikte artikelen en informatiestroom.

¾ Assortimentsbewaking: het assortiment dient regelmatig te worden geactualiseerd. Op deze manier worden de kosten ten behoeve van het beheer van de artikelen in de voorraad en van opslag van de artikelen scherp gehouden. Om dit te besturen dient een duidelijk beleid te worden vastgesteld over de periodieke actualisatie van het assortiment.

¾ Primaire procesbewaking: de verantwoordelijkheidsgebieden dienen te worden geformuleerd.

Deze verantwoordelijkheidsgebieden worden gevormd door de essentiële activiteiten die de afdeling uit moet voeren om haar bijdrage aan de organisatie te maximaliseren. De afdeling stelt vast waar zij voor staat en waar zij verantwoordelijk voor is. Goede

verantwoordelijkheidsgebieden zijn helder geformuleerd voor de direct betrokken personen en vormen een positieve bijdrage aan de gehele organisatie. Tevens dekken ze alle belangrijke aspecten van het werk af.

¾ opruiming van ongebruikte artikelen: er dient een duidelijk beleid over afwaardering van de oudere artikelen te worden vastgesteld. Deze factor heeft wel een directe invloed op de waarde van de voorraad en het aantal artikelen.

¾ Informatiestroom: er dient goede afstemming tussen de goederenstroombeheersing en de

verantwoordelijkheidstelling te worden vastgelegd.

(6)

Als de bovengenoemde aandachtspunten in de praktische situatie van KPN EnterCom worden afgespiegeld, zijn de volgende verschillen in relatie tot de logistieke besturing te constateren.

¾ De bewaking van de assortimenten: de eindverantwoordelijkheid van de actualisatie van het assortiment ligt bij het Productmanagement van KPN EnterCom. Voor dit punt is tot zo ver geen duidelijkheid over het beleid en besturing. Een optimale assortimentsbewaking heeft directe invloed op de voorraadhoogte, kosten van artikelbeheer en opslag van artikelen.

¾ De bewaking van het primaire serviceproces: er zijn drie partijen betrokken in dit proces, de afdeling Business Support, Regio´s en Teleplan (externe partij). De afdeling Business Support is verantwoordelijk voor de inkoop en kostenbeheersing. Regio´s zijn verantwoordelijk voor de storingoplossing en daarmee verbruik van materialen. Teleplan is verantwoordelijk voor het beheer van de voorraad. Er is gebrek aan een integrale besturing over deze keten (er vinden geen interacties plaats tussen de afdelingen BS Regio’s en Teleplan). De informatiestroom loopt met een eenrichtingsverkeer van Productmanagement naar Business Support en vervolgens naar Teleplan en EnterCom Regio’s. Door deze niet optimale informatiestroom zijn de kosten niet altijd geverifieerd aan de door de regio´s uitgevoerde activiteiten, waardoor de besturing daarop soms onmogelijk en/of oncontroleerbaar is.

¾ De opruiming van de ongebruikte artikelen (voorraadafschrijving): de ongebruikte artikelen werden niet altijd uit de voorraad verwijderd. Er is ook geen beleid over afwaardering van de oudere artikelen. Deze twee factoren zijn wel een directe invloed op de voorraadwaarde en het aantal artikelen, dat in de kosten van opslag en artikelbeheer resulteren.

¾ De integrale besturing: er is geen goede afstemming tussen de goederenstroombeheersing en verantwoordelijkheidsstelling. De afdeling Business Support is verantwoordelijk voor de besturing op de goederenstroom. De Regio’s van KPN EnterCom zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het primaire serviceproces. De afstemming tussen deze afdelingen is niet optimaal om de servicekosten (inname, reparatie en uitlevering) scherp te houden.

De bovengenoemde punten zorgen ervoor dat de afdeling Business Support geen inzage in en onvoldoende invloed heeft op de besturing van het logistieke serviceproces.

Door een literatuurstudie op het gebied van logistiek management is een logistiek besturingsconcept ontwikkeld. Dit logistieke besturingsconcept kan het bestaande besturingsconcept van KPN

EnterCom aangepast worden. Met dit logistieke besturingsconcept kan de afdeling Business Support van KPN EnterCom het logistieke serviceproces op een beheersbare manier besturen.

Het ontwikkelde logistieke besturingsconcept heeft twee facetten:

¾ de sturingsinformatie om het logistieke serviceproces te kunnen volgen;

¾ het logistieke beheersingsmodel en de formulering van duidelijke verantwoordelijkheidsgebieden.

Ieder bestuurlijk proces kenmerkt zich doordat het ergens start en ergens naar toe gaat. Er is dus

sprake van een bestaande situatie die moet veranderen naar een gewenste situatie, met andere

woorden een bepaalde richting doen volgen. Om het logistieke serviceproces te kunnen volgen, is

een inventarisatie gemaakt welke informatie nodig is. Deze informatie gaat over het verloop van de

goederenstroom van het logistieke serviceproces vanaf moment dat het nodige materiaal door de

Fieldengineer wordt aangevraagd om het incidenten op te kunnen lossen. De aanvraag wordt door

TelePlan verwerkt en TNT wordt aangestuurd om die gevraagde materialen naar de Fieldengineer te

vervoeren. Tevens wordt TNT aangestuurd om de retour gelijk mee te nemen. De retourartikelen

(7)

(defecte materialen) worden door TNT bij Teleplan geleverd. De defecte materialen worden of verschroot of gerepareerd.

Met behulp van de geïnventariseerde informatie wordt de informatie ten behoeve van de besturing vastgesteld. Deze informatie wordt in de tabel 7: stuurinformatie vastgelegd.

Met de vastgestelde stuurinformatie (tabel 7: stuurinformatie) kan de afdeling Business Support de effectiviteit en efficiëntie van het logistieke serviceproces besturen. Ook kunnen de facturen van Teleplan op een makkelijke en duidelijke manier worden geverifieerd. Dit heeft KPN EnterCom nodig om de logistieke servicekosten te kunnen beheersen.

Vervolgens is het logistieke beheersingsmodel ontwikkeld. De beheersing is toegespitst op drie niveaus, namelijk onderneming (strategisch), logistieke beheersing (tactisch) en afdeling

(uitvoering). Voor elk niveau wordt helder gedefinieerd met doel, beslissingen en besturingstaken.

Dit model zorgt ervoor dat het logistieke serviceproces van KPN EnterCom op een duidelijker manier wordt beheerd.

Om voldoende invloed uit te kunnen oefenen op de besturing van het logistieke serviceproces zijn

duidelijke besturingstaken per niveau vastgesteld. In deze besturingstaak is het duidelijk opgenomen

hoe de voortgang bij elk niveau wordt gecontroleerd. Het gaat om het meten van de resultaten, het

vergelijken van de voortgang met de planning, het analyseren van afwijkingen en het eventueel

bijsturen van het plan en de uitvoering.

(8)

Afkortingslijst

BS Business Support

DCS Decentrale servicevoorraad

ERP Enterprise Resource Planning

ESC EnterCom Service Desk

FE Field Engineer

MKB Middel Klein Bedrijf

MT Managementteam

SLA Service Level Agreement

SPM Spare Part Management

(9)

Inhoudsopgave 1. Inleiding ... 9

2. KPN EnterCom ... 10

3. Probleemstelling... 11

3.1. Context ...11

3.2. Afstudeeronderzoek...11

3.3. Afbakening van het onderzoek ...11

3.4. Doelstelling van het onderzoek ...11

3.5. Centrale vraagstelling van het onderzoek ...11

3.6. Deelvragen ...12

4. Onderzoeksopzet... 13

4.1. Onderzoeksmodel...13

4.2. Plan van aanpak...14

5. Het logistieke serviceproces van KPN EnterCom... 17

5.1. Het primaire serviceproces ...17

5.2. Beschrijving van het primaire serviceproces ...17

5.3. Logistieke servicekosten ...20

5.4. Huidige logistieke besturing...22

5.5. Samenvatting ...25

5.6. Theoretische kaders...27

5.6.1. Basisstructuur ...27

5.6.2. Besturingstructuur...28

5.7. Confrontatie tussen de ideale situatie en de praktijk ...29

6. Logistiek besturingsconcept ... 30

6.1. Stuurinformatie ...31

6.1.1. Inventarisatie van informatiebehoefte ...32

6.1.2. Stuurinformatie ...37

6.2. Logistiek beheersingsmodel...39

6.2.1. Theoretische kaders...39

6.2.2. Op de situatie van KPN Entercom...39

6.2.3. Logistieke beheersingsniveaus ...41

6.3. Samenvatting ...45

7. Conclusies ... 46

8. Aanbevelingen ... 50

(10)

1. Inleiding

KPN EnterCom is een onderdeel binnen KPN Telecom B.V. Met 2700 medewerkers ontwerpt, levert, integreert en beheert KPN EnterCom communicatieoplossingen voor zowel spraak als data voor de zakelijke markt in Nederland.

Service is een dienst en tevens een van de producten van KPN EnterCom. Deze dienst houdt in:

herstel van technische storingen bij de klant. Met service van KPN EnterCom weet de klant zich verzekerd van herstel met de snelste respons, een gegarandeerde hersteltijd en dekking van gemaakte kosten. Om de technische storing op tijd (conform de gemaakte afspraak met de klanten) op te kunnen heffen, is er een voorraad gevormd, zogenaamde servicevoorraad. Het beheer van deze voorraad is uitbesteed aan de leverancier Teleplan. De afdeling Business Support is een onderdeel van KPN EnterCom en is verantwoordelijk voor de logistieke besturing van het logistieke

serviceproces. Op dit moment heeft de afdeling Business Support geen inzage in en onvoldoende invloed op de besturing van dat logistieke serviceproces,

De afstudeeropdracht is gericht op de inrichtingsmogelijkheden van een logistiek besturingsconcept binnen de serviceorganisatie van KPN EnterCom ten behoeve van de optimale sturing en

kostenbeheersing van het logistieke serviceproces.

Bij succesvolle realisatie van de opdracht zal het logistieke serviceproces van KPN EnterCom in de toekomst op een duidelijke manier worden bestuurd. Om het logistieke besturingsconcept binnen de serviceorganisatie van KPN EnterCom in te kunnen richten, moeten de volgende stappen uitgevoerd worden:

1) onderzoeken hoe het huidige logistieke serviceproces functioneert om het primaire proces en eventuele bezwaren in beeld te brengen;

2) onderzoeken hoe de situatie van de serviceorganisatie van KPN EnterCom volgens de theorie getypeerd kan worden;

3) Onderzoeken hoe wij een logistiek besturingsconcept met behulp van theorie ontwikkelen, dat de bezwaren van de huidige praktijk kan ondervangen.

In hoofdstuk 2 wordt KPN EnterCom geïntroduceerd.

De probleemstelling wordt in hoofdstuk 3 beschreven.

Hoe het afstudeeronderzoek is opgezet en welke methoden en technieken voor het beantwoorden van de deelvragen zijn gehanteerd, zijn in hoofdstuk 4 opgenomen.

Het huidige logistieke serviceproces wordt gemodelleerd door middel van gesprekken met

deskundige medewerkers en door de analyse van de interne gegevens (SLA en procesdocument). Met deze analyse worden het primaire logistieke serviceproces en de mogelijke knelpunten in beeld gebracht. In hoofdstuk 5 wordt deze stap uiteengezet.

Aan de hand van de in beeld gebrachte primaire serviceprocessen en knelpunten worden theoretische modellen op het gebied van logistieke besturing neergezet. Dit logistieke besturingsconcept komt in hoofdstuk 6 aan de orde.

De onderzoekresultaten leiden tot een logistiek besturingsconcept voor de serviceorganisatie van KPN EnterCom. Deze resultaten worden als conclusies in hoofdstuk 7 vermeld.

Verder wordt er een aanbeveling voor het vervolg gedaan. De aanbevelingen worden in hoofdstuk 8

beschreven.

(11)

2. KPN EnterCom

KPN EnterCom is een onderdeel binnen KPN Telecom B.V. Met 2700 medewerkers ontwerpt, levert, integreert en beheert KPN EnterCom communicatieoplossingen voor zowel spraak als data voor de zakelijke markt in Nederland. De organisatiestructuur van KPN EnterCom staat in bijlage 1 vermeld.

Het portfolio van KPN EnterCom kan als volgt schematisch worden weergegeven.

Figuur 1: Producten van KPN EnterCom

De drie producten van KPN EnterCom kunnen als volgt beschreven worden:

¾ Ontwerp, Levering, Integratie en Consultancy;

¾ Service: is het herstel van storingen bij de klant. Met Service weet de klant zich verzekerd van herstel met de snelste respons, een gegarandeerde hersteltijd en dekking van gemaakte kosten.

¾ Beheer en Uitbesteding. Geheel of gedeeltelijke uitbesteding van TelecomManagement en infrastructuur

KPN EnterCom wil de belangrijkste partner zijn voor alle zakelijke klanten in Nederland als full service provider van communicatieoplossingen op klantlocaties.

KPN EnterCom heeft de volgende ambities:

¾ Behoud leidenden positie in Voice markt en herstel marktaandeel in met name MKB markt

¾ Groei realiseren in “datacommunicatie oplossingen” markt

¾ Het bereiken van Business excellence: operatiën en besturing best in class

Om deze ambities waar te kunnen maken, zal de afdeling Operations van KPN EnterCom de volgende bijdrage leveren:

¾ het verbeteren van de concurrentiepositie door middel van het realiseren van operational excellence en continue kostenverlaging;

¾ het professioneel leveren, servicen en beheren van KPN EnterCom producten en diensten aan/van klanten van KPN EnterCom, tegen zo laag mogelijke kostprijs, op een kwaliteitsniveau dat met de klant is afgesproken;

¾ minimaal 85% van de klanten is tevreden of zeer tevreden;

In st a n d h o u d i n g

(co rr e ct ie f (st o r in g so p h e f f in g ) & p r e v e n t ie f o n d e rh o u d )

“Le v e ri n g ”

(A d vi e s, o n t w e r p , le ve r i n g e n i n st a lla t ie ) Be h e e r

(b e w a k in g , m u t a t ie s, co n f ig u r a t ie a a n p a sse n e n in st e lle n v a n f u n ct io n a lit e it e n )

U i t b e st e d in g v a n Le v e r in g , in st a n d h o u d i n g & b e h e e r.

U it b e st e d i n g v an g e b ru ik e rslo ke t U it b e st e d i n g v an t a ct isch e e n

st ra t e g isch e p ro ce sse n

U it b e st e d in g

(o u t so u rci n g o f o u t t a ski n g)

In st a n d h o u d i n g

(co rr e ct ie f (st o r in g so p h e f f in g ) & p r e v e n t ie f o n d e rh o u d )

“Le v e ri n g ”

(A d vi e s, o n t w e r p , le ve r i n g e n i n st a lla t ie ) Be h e e r

(b e w a k in g , m u t a t ie s, co n f ig u r a t ie a a n p a sse n e n in st e lle n v a n f u n ct io n a lit e it e n )

U i t b e st e d in g v a n Le v e r in g , in st a n d h o u d i n g & b e h e e r.

U it b e st e d i n g v an g e b ru ik e rslo ke t U it b e st e d i n g v an t a ct isch e e n

st ra t e g isch e p ro ce sse n

U it b e st e d in g

(o u t so u rci n g o f o u t t a ski n g)

(12)

3. Probleemstelling

3.1. Context

De afdeling Business Support (BS) is een onderdeel van KPN EnterCom Operations en is

verantwoordelijk voor het managen van de logistieke processen. Doelstelling van Business Support is het organiseren van de logistieke processen gericht op op tijd en op maat uitleveren van goederen voor levering en service.

In het logistieke proces zitten twee centrale voorraden: één voor service en één voor levering. Het beheer van de leveringsvoorraad is gedeeltelijk uitbesteed aan een externe partij (Teleplan). Dat betekent dat KPN EnterCom een gedeelte van de beheeractiviteiten zelf uitvoert en een ander gedeelte door Teleplan.

Het beheer van de servicevoorraad is volledig uitbesteed aan een leverancier Teleplan. In dit geval worden alle beheeractiviteiten door Teleplan uitgevoerd. De exploitatiekosten van de

servicevoorraad (uitvoering van logistieke serviceproces en voorraadbeheer) bedragen €4 mln per jaar en de waarde van de servicevoorraad bedraagt €9 mln.

Op dit moment heeft de afdeling Business Support geen inzage in en onvoldoende invloed op de besturing van het logistieke serviceproces.

Voor 2006 heeft de afdeling BS een doelstelling vastgesteld: het inrichten van een duidelijke logistieke besturingsconcept van het serviceproces, waardoor:

¾ het logistieke serviceproces optimaal wordt bestuurd;

¾ de logistieke servicekosten op een eenduidige manier worden beheerd;

3.2. Afstudeeronderzoek

De afstudeeropdracht vindt plaats binnen de afdeling Business Support en is gericht op het logistieke proces van service. De centrale servicevoorraad is volledig uitbesteed aan Teleplan.

3.3. Afbakening van het onderzoek

Het onderzoek is beperkt zich tot het logistieke serviceproces. De totale exploitatiekosten van dit proces bedraagt €4 mln per jaar.

Bij het onderzoek is het uitvoeringsproces van service een gegeven. Onderzoek spitst zich toe op de besturing van het logistieke serviceproces. Dit met als doel om het logistieke serviceproces te kunnen volgen om dit proces te besturen en de exploitatiekosten te beheersen.

3.4. Doelstelling van het onderzoek

Het doel van dit onderzoek is aanbevelingen te doen aan het management van Business Support over de inrichtingsmogelijkheden van een logistiek besturingsconcept binnen serviceorganisatie van KPN EnterCom ten behoeve van de optimale sturing op het logistieke serviceproces.

3.5. Centrale vraagstelling van het onderzoek

Hoe het logistieke besturingsconcept in te richten op het huidige logistieke serviceproces om dit

optimaal te kunnen volgen. Met andere woorden welke informatie heb ik vanuit het huidige

logistieke serviceproces nodig om dit te kunnen volgen en waar nodig bij te sturen.

(13)

3.6. Deelvragen

De centrale vraag wordt verdeeld in een aantal deelvragen. Dat zijn de volgende:

Structuur van het logistieke serviceproces in relatie tot de centrale vraag:

1. Hoe is de volgorde van het proces ingericht: grondvormen, processchema’s, lay-out, onderdelen grondvorm, belang grondvorm?

2. Welke kostenelementen er zijn?

3. Hoe wordt het huidige logistieke serviceproces bestuurd?

Met deze deelvragen wordt het onderzoek verdiept in het huidige logistieke serviceproces, de huidige logistieke servicekosten en de huidige besturing van dit proces.

4. Wat zegt de theorie van logistiek management over het logistieke serviceproces van KPN EnterCom en de besturing van dat proces?

5. Wat zijn de verschillen tussen de theorie en de praktijk voor wat betreft het logistieke serviceproces van KPN EnterCom en de besturing van dat proces?

Uitgangspunt van deze deelvragen is dat tijdens het onderzoek de stuurelementen in beeld worden gebracht, die meegenomen kunnen worden voor het ontwikkelen van een logistiek

besturingsconcept.

Logistiek besturingsconcept in relatie tot de centrale vraag:

6. Hoe ontwikkelen wij een logistiek besturingsconcept met behulp van theorie, dat de bezwaren van de huidige praktijk kan ondervangen?

Beantwoord van deze vraag is van belang om de theoretische kaders te ontwikkelen, die op de

praktijk van de besturing van het logistieke serviceproces van KPN EnterCom van toepassing kunnen zijn.

In het volgende hoofdstuk wordt in een model uitgewerkt hoe de bovenstaande vragen worden

onderzocht om tot concrete vragen te komen. Tevens wordt aangegeven welke hulpmiddelen

(theorie, interne documenten en personen) wij daarbij nodig hebben om het onderzoek te kunnen

gaan verrichten.

(14)

4. Onderzoeksopzet

4.1. Onderzoeksmodel

Om de vraagstellingen van het onderzoek op een duidelijke wijze te kunnen formuleren, is het gunstig om in grote lijnen aan te geven op welke wijze deze doelstelling wordt bereikt. Het onderstaande geeft een grafische weergave van de stappen die globaal in het onderzoek moeten worden gezet om de onderzoeksdoelstelling te bereiken.

Figuur 2: Het onderzoeksmodel

Om een globaal beeld over het logistieke serviceproces te vormen, worden de interne documenten over het logistieke serviceproces van EnterCom bestudeerd. Met deze algemene proceskennis wordt de praktijk verder verdiept door de gesprekken met de deskundigen gevoerd. De analyse uit de interne literatuurstudie en de afgenomen interviews met de medewerkers wordt het primaire logistieke serviceproces van EnterCom in kaart gebracht.

De andere kant van het onderzoek is een literatuurstudie om inzicht te verkrijgen welke

besturingsconcepten die afgestemd kunnen zijn op de situatie van KPN EnterCom om zijn logistieke serviceproces op een eenduidige manier te kunnen volgen.

Besturingsconcepten op het gebied van logistiek Theorie:

Supply Chain Management Logistiek Management Logistieke besturing

Theorie:

Management Control

Interne documenten:

SLA met Teleplan Logistieke documenten van EnterCom

Intranet van KPN

Processen/werkinstructies van service

Gesprekken met:

Field Engineers Logistieke

medewerkers/planners Medewerkers van Teleplan

Inzicht in huidige logistiek serviceproces

¾ Conclusies

¾ Aanbevelingen

(15)

4.2. Plan van aanpak

Er zijn drie bronnen, waar data kunnen worden verzameld. Dit zijn: personen, documenten en literatuur. In het onderstaande schema worden voor elke fase de processtappen beschreven.

Figuur 3: Plan van aanpak

Fase 1

Inzichtelijk hoe het logistieke proces functioneert (deelvragen 1, 2 en 3):

¾ hoe het logistieke proces in elkaar zit en welke servicekosten er zijn

¾ waardoor ontstaan deze kosten en wat is van invloed is op deze kosten

¾ hoe worden het logistieke serviceproces en de kosten bestuurd Fase 2

Gesprek voeren met de medewerkers en verslag leggen

Fase 3

Analyseren van de resultaten van de gevoerde

gesprekken en documenten Analyseren van de

documenten en voorbereiding voor de gesprekken met de medewerkers

Fase 4

Literatuur Onderzoek:

¾ Logistiek Management

Fase 5

¾ Analyseren van de resultaten van literatuuronderzoek

¾ Spiegelen de analyseresultaten af op de situatie van EnterCom

Fase 7 Deelvragen 4 en 5:

Inzicht in de verschillen tussen de theorie en de praktijk

Deelvraag 6.

Inzicht van besturingsconcepten op het gebied van logistiek

¾ Gepaste vorm tbv logistieke besturing

¾ Indien nodig de bestaande vormen met elkaar koppelen om tot een geschikte vorm voor EC te komen

¾ Conclusies

¾ Aanbeveling

¾ Rapportage Fase 6

Literatuur Onderzoek:

¾ Supply Chain Management

¾ Logistiek Management

¾ Management Control

¾ Analyseren van de resultaten van literatuuronderzoek

¾ Toepassen van deze resultaten om de verschillen tussen de theorie en de praktijk te ondervangen

(16)

Fase 1

In deze fase worden data verzameld en geanalyseerd. De doelstelling hiervan is om een globaal beeld over het logistieke serviceproces te vormen. Tevens wordt door middel van een inhoudsanalyse van de aanwezige documenten in kaart gebracht: hoe de volgorde van het proces is ingericht met

grondvormen, processchema’s, lay-out, onderdelen grondvorm en het belang van de grondvorm.

Er zijn meerdere bestaande gegevens die wij voor dit onderzoek nodig hebben.

In de eerste plaats zijn er diverse documenten, zoals:

¾ SLA tussen KPN EnterCom en Teleplan;

¾ Intranet

¾ Logistieke procesmap en de daarbij behorende werkinstructies

¾ Rapportages (financiële en procesmatige performance, etc.)

In de tweede plaats zijn er diverse soorten databestanden. Deze zijn onder andere:

¾ databestanden van de afdeling crediteurenadministratie met betrekking tot financiële cijfers;

¾ databestanden met betrekking tot geregistreerde apparatuur en servicecontracten;

De verzameling van de data betreffende het logistieke proces van service en de logistieke kosten van service gebeurt door middel van een inhoudsanalyse van de aanwezige documenten.

Op basis van de resultaten van de analyse van de aanwezige documenten wordt het gesprek met de deskundige medewerkers voorbereid. De doelstelling hiervan is om het gesprek in het kader van het onderzoek te beperken.

Fase 2

De doelstelling van fase 2 is om op basis van de resultaten van fase 1 inzicht in het logistieke serviceproces en typering ten behoeve van de theorie te krijgen. Dit gebeurt door middel van gesprekken met deskundige medewerkers en door analyse van die gesprekken.

De gesprekken met de deskundige medewerkers van de betrokken afdelingen worden gevoerd met behulp van een zogenaamd diepte-interview. Het gesprek wordt gevoerd met behulp van de vooraf vastgestelde onderwerpen en met behulp van de voorbedachte vragen. Tijdens het gesprek worden de logistieke serviceprocessen (volgens documenten) met de praktijk geconfronteerd om meer inzicht in het logistieke serviceproces te krijgen. De gesprekken worden in de vorm van een verslag vastgelegd.

De volgende afdelingen/medewerkers (zowel binnen als buiten KPN EnterCom) worden geïnterviewd:

¾ productmanagers;

¾ procesmanagers;

¾ medewerkers van Business Support;

¾ medewerkers van de servicedesk;

¾ fieldengineers en Regioplanners;

¾ medewerkers van Teleplan.

Het gesprek met de leveranciers wordt telefonisch gevoerd door middel van een diepte-interview.

Fase 3

In fase 3 vindt de analyse van de resultaten, van die gesprekken en de verzamelde documenten,

plaats. Het resultaat van deze analyse leidt tot een totaal inzicht hoe het logistieke serviceproces in

elkaar zit, hoe de kosten zijn opgebouwd en hoe het huidige proces wordt bestuurd.

(17)

Fase 4

Aan het einde van fase 3 weten wij hoe het logistieke serviceproces van KPN EnterCom functioneert.

Vanuit dit vertrekpunt wordt in de literatuur onderzocht wat de theorie zegt over het logistieke serviceproces van KPN EnterCom en over de besturing van dat proces.

De verzameling van de data, betreffende logistiek management, gebeurt door middel van een literatuuronderzoek. Dit wordt door een zoeksysteem gerealiseerd. Het zoeksysteem moet allereerst gericht worden op de sleutelwoorden logistiek management en logistieke besturing.

Fase 5

De in kaart gebrachte theorie over logistiek management worden in fase 5 geanalyseerd met het in fase 3, in beeld gebrachte logistieke serviceproces en de besturing van dat proces. Deze analyse resulteert in de verschillen tussen de theorie en de praktijk.

Fase 6

In deze fase wordt een logistiek besturingsconcept ontwikkeld met behulp van de theorie. Dit

concept wordt op de situatie van KPN Enterom afgestemd de in fase 5 in beeld gebrachte verschillen tussen de theorie en de praktijk te ondervangen.

Fase 7

De conclusies worden in deze fase getrokken. Dit is een korte weergave van de resultaten van de voorgaande fasen. Tevens worden in deze fase aanbevelingen gedaan aan het MT van de afdeling Business Support over de inrichtingsmogelijkheden van een logistiek besturingsconcept.

In de volgende hoofdstukken worden de resultaten van het onderzoek uitgewerkt.

(18)

5. Het logistieke serviceproces van KPN EnterCom

Door middel van inhoudsanalyse van de bestaande gegevens en het afnemen van diepte-interviews met deskundige medewerkers van de betrokken afdelingen is inzichtelijk gemaakt hoe het logistieke serviceproces in elkaar zit, welke logistieke kosten van service er zijn en daarnaast hoe deze zijn opgebouwd.

In het volgende paragrafen worden de resultaten van het onderzoek uitgewerkt.

5.1. Het primaire serviceproces

In het onderstaande schema wordt het primaire serviceproces in hoofdlijnen weergegeven.

Incidenten Onderzoek door

regio's

Spare Part Management

Incident oplossen

Incident opgelost

Verschrotten

Gerepareerde artikelen Repareren

Afgeboekte artikelen Onderzoek door

ESC Materiaal Transport

aanvraag Technische

storingen

Defecte materialen

Figuur 4: het primaire logistieke serviceproces

5.2. Beschrijving van het primaire serviceproces

In de volgende paragrafen wordt het primaire serviceproces beschreven met behulp van een blackbox. Hierdoor wordt duidelijk weergegeven wat de in- en output zijn van een processtap.

Incidentenonderzoek door ESC

Onderzoek door EnterCom Service Center

Klantincidenten Technische

storingen

Oplossing op afstand Figuur 5 : Incidentenonderzoek door ESC

Als er een storing bij de klant optreedt, meldt hij dit bij EnterCom Service Center servicedesk (ESC).

Alle incidenten worden in eerste instantie door deze afdeling geregistreerd in een zogenaamde Call.

Het incident wordt in behandeling genomen door de afdeling ESC en er vindt een eerste analyse plaats waarbij men kijkt of alle relevante informatie aanwezig is. De Incident Engineer moet, de via Internet of telefonisch gemelde incidenten altijd, vóór startanalyse contact opnemen met de melder van het incident. De klant weet op dat moment dat er gewerkt wordt aan de oplossing van het incident.

Als de mogelijke oorzaak is bepaald wordt eventueel in overleg met de klant de urgentie van het

incident besproken.

(19)

Wanneer na analyse wordt vastgesteld dat er geen oplossing op afstand voorhanden is dan wordt het incident doorgezet naar een oplossende partij binnen EnterCom. Men kan onafhankelijk van de configuratie een servicecenter selecteren. En vervolgens het incident naar de geselecteerde regio sturen. Er zijn vijf regio's, namelijk Midden, Zuid-Oost, Zuid-West, Noord-Oost en Noord-West.

Bij het doorzetten van een incident op deze wijze, dient het juiste vestigingsadres te worden vermeld.

Dit omdat het incident met zijn defaultadres wordt aangeboden aan de regio en deze kan worden gezien als een incident die naar de verkeerde regio is gestuurd.

Onderzoek door regio's

Onderzoek door EnterCom Regio’s

Storingsopdrachten Materiaalaanvraag

Oplossing zondermateriaal

Figuur 6 : Incidentenonderzoek door EC Regio’s

Wanneer na analyse wordt vastgesteld dat er geen oplossing op afstand voorhanden is dan wordt het incident doorgezet naar een oplossende partij binnen EnterCom. Men kan onafhankelijk van de configuratie een servicecenter selecteren.

De regioplanner ontvangt de storingsopdracht en zet deze door naar de betreffende Fieldengineer.

Indien het onderzoek blijkt dat er alsnog materiaal nodig is om de storing op te lossen, dan zal de FIELD ENGINEER dit aanvragen bij de servicevoorraad.

De aanvraag van het materiaal bestaat uit twee opties:

1. het onderdeel ligt standaard niet in de auto: FE maakt een incidentele order aan. Het benodigde materiaal wordt de volgende dag geleverd, normale materiaalaanvraag;

2. afhankelijk van het servicecontract van de klant maakt de Field Engineer een spoedorder aan.

Benodigd materiaal wordt binnen 4 uur geleverd, spoed materiaalaanvraag;

Spare Part Management

Spare Part Management Materiaalaanvraag

Spoed transportopdracht Normaal transportopdracht

Figuur 7 : Verwerking van materiaalaanvraag

De materiaalaanvraag wordt omgezet in orderpickopdrachten. Dit proces wordt automatisch aan het

begin van elke avond (van een werkdag) uitgevoerd in Fresco. Magazijnmedewerkers (Teleplan)

DCS verzamelt aan de hand van de distributieopdrachten de artikelen. Verzamelde artikelen worden

per Field Engineer in een krat gedaan. Het krat wordt voorzien van adresgegevens van de Field

Engineer en klaargezet voor de transporteur (TNT).

(20)

¾ TNT haalt de kratten op bij het Teleplan-magazijn. De kratten worden in de auto van de Field Engineer afgeleverd.

¾ Gelijktijdig met het afleveren van materialen aan de Field Engineer, worden er zogenaamde retouren mee teruggenomen. Met retour worden eigenlijk alle terugleveringen bedoeld waar de Field Engineers decentraal geen behoefte aan hebben en/of geen gebruiksmogelijkheid voor hebben. Dit kunnen defecte materialen zijn, overtollige voorraad, lege kratten, etc.

Storing oplossen

Storing oplossen Storingsopdracht

Oplossing

Retouren Uitlevering

van materiaal

Figuur 8: oplossen van storingen

Met de geleverde materialen gaat de Fieldengineer naar de klant om de storing op te lossen. De Field Engineer demonteert of vervangt een defect onderdeel van een configuratie.

De defecte apparatuur dient naar Teleplan te worden geretourneerd.

Nadat de geplande activiteiten bij de klant zijn uitgevoerd, de servicebon is ondertekend en de aantekeningen in systeem FIT

¹

zijn aangemaakt, wordt de order in FIT in de status “gereed gemeld”

gezet en naar de regioplanner gecommuniceerd.

Vervolgactie voor de regioplanner is het administratief gereed melden van de servicebon in FIT- systeem.

In het geval dat de defecte apparatuur teruggestuurd moet worden, vult de Field Engineer een KPN- reparatieformulier in: gegevens over artikel, klant, voorraadpunt, FE, soort storing.

Reparatieformulier gaat samen met het artikel in het retourkrat.

Hij doet reparatievooraanmelding in FIT. De vooraanmeldingen in FIT worden automatisch geinterfaced naar Fresco. Op basis van deze melding stuurt Teleplan TNT aan om de defecte apparatuur op te halen.

Het krat met te retourneren en te repareren artikelen, die de monteur in de auto heeft klaargezet, wordt door TNT meegenomen en afgeleverd bij Teleplan-magazijn.

Reparatie

Reparatie Vooraankondiging

reparaties

Gerepareerde materialen

Figuur 9: reparaties

1 FIT is workflowmanagementsysteem, die door de monteur wordt gebruikt om de voortgang van de door hem opgeloste incidenten te bewaken en te communiceren. FIT heeft automatische interface met meerdere systemen binnen KPN EnterCom.

(21)

De magazijnmedewerker van Teleplanfecte artikel uit het krat en controleert of de reparatiebon en de voorraadmelding correct zijn ingevuld. Het defecte artikel wordt ontvangst gemeld. Op basis van de vooraanmelding en de artikelgegevens in Fresco wordt een reparatieorder gegenereerd.

Wanneer het artikel niet te repareren is, geeft het systeem aan, dat het artikel moet worden afgevoerd; het zogenaamde verschrotten.

De te repareren artikelen worden met het ingevulde KPN-reparatieformulier naar de betreffende leverancier / reparateur gestuurd. Tevens worden de voorraadgegevens aangepast in reparatie.

De leverancier / reparateur ontvangt de defecte apparatuur en repareert het. Na de reparatie stuurt hij het terug naar Teleplan en maakt tevens een reparatiefactuur aan. Deze factuur wordt naar Teleplan verzonden.

Verschrotten

Figuur 10: verschrotten

De niet te repareren artikelen dienen afgeboekt te worden. Teleplan dient een verschrottingsvoorstel in bij KPN EnterCom. Op basis van goedkeuring kunnen die artikelen door Teleplan verschroot worden.

De planner van Teleplan boekt de voorraad in Fresco af en stuurt de magazijnmedewerker aan, om de betreffende artikelen af te voeren.

5.3. Logistieke servicekosten

Door middel van inhoudsanalyse van de financiële rapportages en de SLA tussen KPN EnterCom en Teleplan worden de kostencomponenten in beeld gebracht. De kosten worden gemaakt door de exploitatie van het logistieke serviceproces en het beheer van de servicevoorraad. De totale kosten bestaan uit acht componenten. Deze zijn inslag, uitgifte, innight-transport, inname, spoedorder, mailservice (levering bij klant), reparatie en opslag.

Opslagkosten

Kosten ten behoeve van de opslag van de artikelen in de centrale voorraad. Dit tarief wordt gerekend per artikelnummer per maand.

Deze totale kosten zijn afhankelijk van het aantal artikelen, dat in de centrale voorraad bij Teleplan in Zoetermeer liggen. Het aantal artikelen wordt door het productmanagement bepaald. De frequentie van de actualisatie van dit aantal is tot zover niet structureel gebeurd.

Kosten ten behoeve van artikelbeheer

Het betreft de kosten om de servicevoorraad te beheren. Het tarief wordt per artikel op de voorraad berekend.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal artikelen, dat in de centrale voorraad bij Teleplan in Zoetermeer liggen. Het aantal artikelen wordt door het productmanagement bepaald. De frequentie van de actualisatie van dit aantal is tot zover niet structureel gebeurd.

Verschrotten Vooraankondiging

verschrotten Afgeboekte

materialen

(22)

Kosten ten behoeve van uitgifte van aangevraagde materialen

De kosten ten behoeve van de uitlevering van materialen aan een servicepunt (op de auto van de field engineer). Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal materiaalaanvragen. Deze aanvragen zijn door de Fieldengineer gedaan ten behoeve van storingsopheffing. Deze kosten worden maandelijks door Teleplan in rekening gebracht bij KPN EnterCom en door de afdeling BS betaalbaar gesteld.

Kosten ten behoeve van het vervoer van materialen (Innight-transport)

Kosten om de materialen van de centrale voorraadlocatie bij Teleplan naar de servicepunten van KPN EnterCom te vervoeren en om retouren gelijktijdig mee te nemen.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal materiaalaanvragen. Deze aanvragen zijn door de Fieldengineer gedaan ten behoeve van storingsopheffing. Het is wel de bedoeling dat de materialen van de centrale voorraadlocatie bij Teleplan naar de servicepunten van KPN EnterCom worden vervoerd en gelijktijdig retouren mee te nemen. Als deze handelingen niet gelijktijdig gebeurd, moeten twee keer aan transportkosten worden betaald, namelijk een keer voor het vervoeren van de gevraagde materialen en een keer voor het ophalen van de retouren. Op dit moment is er geen zicht op of deze handelingen tegelijkertijd worden uitgevoerd.

Kosten ten behoeve van inname

Deze kosten zijn bedoeld voor de uitlevering, collectie, de voorraad houden van apparatuur en registratie van de retourontvangsten van defecte artikelen. Deze defecte artikelen zijn door middel van innight-transport terug meegenomen en daarna bij Teleplan geleverd. Ook zijn de defecte artikelen door de klanten teruggestuurd naar Teleplan.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal retourontvangsten van defecte artikelen. Deze kosten worden maandelijks door Teleplan in rekening gebracht bij KPN EnterCom en door de afdeling BS betaalbaar gesteld.

Inslagkosten

KPN EnterCom bestelt de goederen ten behoeve van aanvulling van haar voorraad en laat ze zelf afleveren bij Teleplan. Het in ontvangst nemen van deze orders behelst deze kosten post.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal bestellingen, dat door de afdeling BS heeft geplaatst.

Kosten ten behoeve van spoedbestelling

Deze bestelling wordt binnen 4 klokuur geleverd op locatie. Dit tarief behelst de waakdienst, het spoedtransport, de aanwezigheid van bewaking en de verwerking van de order in SPM.

Deze totale kosten zijn afhankelijk van het aantal spoedbestellingen. Deze bestelling is door de Fieldengineer gedaan en door BS goedgekeurd voordat de bestelde materialen door Teleplan worden geleverd.

Kosten ten behoeve van uitfasering

Verwerking van de uitgefaseerde artikelen in het systeem van Teleplan die zorgt voor de afwaardering.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal artikelen dat op voorraad is en wordt uitgefaseerd. De

uitgefaseerde artikelen worden door Productmanagement van KPN EnterCom bepaald. De

beoordeling daarvan is tot zover niet structureel gebeurd.

(23)

Kosten ten behoeve van verschrotting en afwaardering

Deze kostenpost behelst het administratief verschroten. Dit houdt in het orderpicken van alle resterende goederen in de centrale servicevoorraad, het eventueel naar “0” tellen van de decentrale servicevoorraad en het aanbieden aan een vernietigingsbedrijf van goederen.

Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal verschrote artikelen.

Reparatiekosten

Deze kosten zijn alle eerst door de leveranciers (reparateurs) berekend aan Teleplan. Teleplan gaat eerst betalen en berekent vervolgens maandelijks door aan KPN EnterCom.

Alle bovengenoemde kosten worden maandelijks door Teleplan in rekening gebracht bij KPN EnterCom.

In de onderstaande figuur worden de kostencomponenten voor 2005 weergegeven.

Figuur 11: logistieke servicekosten

In bovenstaande figuur zijn de stappen in het primaire serviceproces en de hieruit voortvloeiende kosten beschreven. In de volgende paragraaf wordt beschreven hoe het primaire serviceproces en de logistieke servicekosten worden bestuurd.

5.4. Huidige logistieke besturing

Door middel van inhoudsanalyse van de bestaande gegevens en het afnemen van diepte-interviews met deskundige medewerkers van de betrokken afdelingen wordt inzichtelijk gemaakt hoe het huidige logistieke serviceproces en de logistieke servicekosten bestuurd.

Het logistieke serviceproces van KPN EnterCom wordt bestuurd door drie lagen: het strategische niveau door productmanagement, goederenstroomniveau door Business Support en

uitvoeringsniveau door de Regio’s en Teleplan.

In de onderstaande figuur wordt de huidige logistieke besturing van KPN EnterCom weergegeven.

Logistieke servicekosten 2005

€ 58.583 € 58.583

€ 206.502

€ 113.176 € 141.309

€ 591.172

€ 115.982

€ 565.877

€ 2.490.117

€ 19.282 € 7.852 € 9.111 € 19.809

€ -

€ 500.000

€ 1.000.000

€ 1.500.000

€ 2.000.000

€ 2.500.000

€ 3.000.000

Ma ilservice hee

n

Mailservice retour Op

slag

Uitgifte+ Inna me

Innigh t-tran

sport Inslag

Spoed

Artikel-beheer Repa

ratie Introd

uctie Uitfasering

Verschrotting Statiegel

d

(24)

Operationele Planning Voorraad Beheer Operationele

Planning Voorraad Beheer

Goederenstroom Besturing

Storings

opdracht Orderpickopdracht

Vervoer Opdracht (wegbrengen

en terugnemen) Voorwaarden

materiaalaanvraag

Voorwaarden Reparaties/

verschrotten Verbruikte

materialen Bestelopdracht

tbv aanvulling servicevoorraad

Vrijgave van facturen Leveranciers

(actuele artikelen)

Min....Max

Servicevoorraad Prijsafspraken

(contracten met TelePlan) Logistieke strategie

Jaarplanning

Incidenten Onderzoek door

regio's

Spare Part Management

Incident oplossen

Incident opgelost

Verschrotten

Gerepareerde artikelen Repareren

Afgeboekte artikelen Onderzoek door

ESC Materiaal Transport

aanvraag Technische

storingen

Gereedmelding

Defecte materialen

VerschrotopdrachtReparatieopdracht Vooraankondiging

verschrotten Vooraankondiging

reparaties

Figuur 12: huidige logistieke besturing

(25)

De huidige logistieke besturing bestaat uit drie niveaus, namelijk ondernemingsniveau, goederenstroomniveau en afdelingsniveau.

Logistieke strategie (sturing op ondernemingsniveau door productmanagement)

¾ Productmanagement van KPN EnterCom bepaalt op basis van het aantal contracten de hoogte van de servicevoorraad (minimaal en maximaal peil).

¾ Productmanagement van KPN EnterCom stelt vast met welke leveranciers KPN EnterCom zaken doet. Bij deze leveranciers kan de afdeling Business Support de materialen ten behoeve van de servicevoorraad bestellen.

¾ Productmanagement van KPN EnterCom maakt prijsafspraak met Teleplan ten behoeve van de exploitatie en beheer van de servicevoorraad.

Goederenstroombesturing (sturing op goederenstroomniveau door Business Support)

De besturing van de servicevoorraad bestaat uit twee kernactiviteiten. KPN EnterCom stuurt op de waarde van de voorraad (het gewenste voorraadniveau en de ophoging van de voorraad).

Bestuuractiviteiten ten behoeve van voorraadbeheer zijn uitbesteed aan Teleplan.

De afdeling Business Support van KPN EnterCom bepaalt:

¾ de richtlijnen voor materiaalaanvragen. In deze richtlijnen worden aangegeven wanneer mag materiaal met spoed besteld worden en wanneer niet;

¾ de voorwaarden voor wat betreft verschrotten en reparaties van defecte materialen;

¾ de aanvulling van de servicevoorraad. Op basis van de vergelijking tussen verbruikte en uitgefaseerde materialen en de norm van voorraadhoogte wordt een aanvullend voorstel

gegenereerd. Dit voorstel wordt in eerste instantie beoordeeld door de afdeling Business Support.

Na goedkeuring wordt dit omgezet in een bestelopdracht. Deze bestelopdracht wordt door de afdeling Business Support geplaatst bij de door productmanagement vastgestelde leveranciers.

De leverancier leveren de bestelde goederen aan het Teleplan-magazijn (de centrale voorraad);

¾ de uitbetaling van de facturen van Teleplan. De kosten ten behoeve van de exploitatie en het beheer van de servicevoorraad worden door Teleplan aan KPN EnterCom gefactureerd. De afdeling Business Support neemt de facturen van Teleplan in ontvangst en controleert of die correct zijn. Na de controle keurt Business Support die facturen goed en stelt die betaalbaar.

Door niet optimale informatiestroom zijn de kosten niet altijd geverifieerd aan de door de regio´s uitgevoerde activiteiten, waardoor de besturing daarop soms onmogelijk en/of oncontroleerbaar is;

Operationele planning en voorraadbeheer (sturing op afdelingsniveau door Regio’s en Teleplan)

Op afdelingsniveau wordt de sturing toegespitst op twee delen.

1. De uitvoering van het logistieke serviceproces om de storing op te lossen. Dit proces wordt door de operationele planning van KPN EnterCom regio’s bestuurd.

2. De exploitatie en het beheer van de servicevoorraad. Dit proces wordt door de leverancier (Teleplan) bestuurd.

Door KPN EnterCom Regio’s

De operationele planning (de planner) van KPN EnterCom Regio’s stuurt de monteurs aan om de

storing op te lossen. Het door de klant aangemelde incident wordt eerst bij de afdeling ESC in

(26)

behandeling genomen en wordt naar een oplossende partij binnen KPN EnterCom doorgezet. Er zijn vijf regio's, namelijk Midden, Zuid-Oost, Zuid-West, Noord-Oost en Noord-West.

Bij het doorzetten van een incident op deze wijze, dient het juiste vestigingsadres te worden vermeld.

Welke engineer wordt hier ingeschakeld om de storing te verhelpen?

De planner van de regio neemt het incident in ontvangst en wijst dit toe aan een field engineer. In het ERP systeem wordt de bezetting van de engineer weergegeven. Op basis daarvan bepaalt hij welke Fieldengineer geschikt is en wordt aangestuurd om het incident op te gaan lossen.

Tijdens de storingsoplossing wordt een belangrijke beslissing genomen door de Fieldengineer: welke materialen worden aangevraagd ten behoeve van storingsopheffing.

Aan de hand van de inhoud van de storing wordt door de fieldengineer bepaald welk soort apparatuur nodig is om de storing op te lossen. Die apparatuur kan bij de centrale voorraad aangevraagd worden en zal vervolgens binnen de responsetijd worden afgeleverd.

Door Teleplan

De planner van Teleplan stuurt de exploitatie en beheer van de servicevoorraad aan.

Afhankelijk van de vorm van het servicecontract bepaalt hij een leverdatum. Deze datum moet zo gepland worden dat de uitvoering binnen de afgesproken hersteltijd plaatsvindt. Vervolgens stuurt de planner van Teleplan de transporteur aan om de aangevraagde materialen in de auto van de Field Engineer af te leveren en gelijktijdig de retouren terug te nemen.

Het is voor Teleplan een cruciale besturingsactiviteit om de aflevering van materialen en het ophalen van defecte materialen in één keer worden georganiseerd. Dit met als doel om de transportkosten een keer te betalen.

Na het oplossen van de storing moet de engineer de defecte apparatuur meenemen. Deze worden door de field engineer in een krat in de auto klaargezet en worden vervolgens door TNT

meegenomen en afgeleverd bij het Teleplan-magazijn.

Op basis van de verschrottingsvoorwaarden (deze worden door de afdeling Business Support van KPN EnterCom bepaald) stelt de planner van Teleplan vast welke artikelen uit de servicevoorraad afgevoerd kunnen worden en geeft de opdracht aan de aannemer om die artikelen te vernietigen.

Op basis van de reparatievoorwaarden (deze worden door de afdeling Business Support van KPN EnterCom bepaald) wordt door de planner van Teleplan vastgesteld welke artikelen ter reparatie kunnen worden aangeboden.

5.5. Samenvatting

Tot zover is het duidelijk: hoe de volgorde van het logistieke serviceproces is ingericht met

grondvormen, processchema’s, lay-out en onderdelen. Ook is in beeld gebracht welke kosten uit dit proces voortvloeien.

Het logistieke serviceproces van KPN EnterCom verloopt vanaf het moment dat er een storing bij de klant optreedt, meldt hij dit bij EnterCom Service Center servicedesk (ESC). Wanneer na analyse wordt vastgesteld dat er geen oplossing op afstand voorhanden is dan wordt het incident doorgezet naar een oplossende partij binnen EnterCom (KPN EnterCom Regio’s). De regioplanner ontvangt de serviceopdracht en zet deze door naar de betreffende Fieldengineer. Indien het onderzoek blijkt dat er alsnog materiaal nodig is om de storing op te lossen, dan zal het benodigde materiaal door de

Fieldengineer worden aangevraagd. De aanvraag wordt door Teleplan verwerkt en de transporteur

(27)

(TNT) wordt aangestuurd om die gevraagde materialen naar de Fieldengineer te vervoeren. Tevens wordt TNT aangestuurd om de retour gelijk mee te nemen.

Met de geleverde materialen gaat de Fieldengineer naar de klant om de storing op te lossen. De Field Engineer demonteert of vervangt een defect onderdeel van een configuratie. Het krat met de te retourneren en te repareren artikelen wordt door de monteur in zijn auto klaargezet.

Dit wordt tijdens de aflevering van de aangevraagde materialen door TNT meegenomen en bij Teleplan afgeleverd. De defecte materialen worden verschrot of gerepareerd.

Door middel van inhoudsanalyse van de financiële rapportages en de SLA tussen KPN EnterCom en Teleplan worden de kostencomponenten in beeld gebracht. De kosten worden gemaakt door de exploitatie van het logistieke serviceproces en het beheer van de servicevoorraad. De totale kosten bestaan uit acht componenten. Deze zijn inslag, uitgifte, innight-transport, inname, spoedorder, mailservice (levering bij klant), reparatie en opslag.

De huidige logistieke besturing bestaat uit drie niveaus, namelijk onderneming (strategisch), logistieke beheersing (tactisch) en afdeling (uitvoering).

¾ Op strategisch niveau bepaalt het productmanagement van KPN EnterCom de hoogte van de servicevoorraad (minimaal en maximaal peil), voorkeur leveranciers en maakt prijsafspraak met Teleplan ten behoeve van de exploitatie en beheer van de servicevoorraad.

¾ Op tactisch niveau bepaalt de afdeling Business Support van KPN EnterCom de richtlijnen voor materiaalaanvragen, voorwaarden voor verschrotten en reparaties, de aanvulling van de

servicevoorraad en uitbetaling van de facturen van Teleplan.

¾ Op operationeel niveau bestuurt de operationele planning (de planner) van KPN EnterCom Regio’s het uitvoeringsproces om de storing op te heffen. De planner van Teleplan beheert de servicevoorraad en coördineert transporteur ( TNT) om het gevraagde materiaal af te leveren en tegelijkertijd de defecte materialen op te halen.