INTERNE KLANTTEVREDENHEID

(1)

INTERNE KLANTTEVREDENHEID

Een casestudy naar de beschrijving en beoordeling van

de kwaliteit van interne dienstverlening binnen de zorg

door

Willem-Jan Vos

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde en Economie

MScBa Operations and Supply Chains

(2)

Interne Klanttevredenheid

Een casestudy naar de beschrijving en beoordeling van de

kwaliteit van interne dienstverlening binnen de zorg

Afstudeeronderzoek Willem-Jan Vos

Januari 2007

Eerste afstudeerbegeleidster:

dr. M.A.G. van Offenbeek

Tweede afstudeerbegeleidster:

dr. G.A. Welker

Rijksuniversiteit Groningen

Landleven 5

9747 AD Groningen

Faculteit Bedrijfskunde en Economie

Operations and Supply Chains

Delfzicht Ziekenhuis

Jachtlaan 50

9934 JD Delfzijl

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in opdracht van het Delfzicht Ziekenhuis te Delfzijl in het kader van mijn afstudeeronderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het zoeken naar een leuke en leerzame afstudeerplek was gezien mijn interessegebied niet gemakkelijk. Mijn interessegebied ligt namelijk in de dienstverlenende sector. Tijdens mijn zoektocht kwam ik in contact met mevrouw Van Offenbeek die mij vroeg of ik een onderzoek wilde uitvoeren binnen de zorg. Dit leek mij een uitdagende opdracht. Ik had namelijk al enige ervaring met de financiële dienstverlening. Door het uitvoeren van deze opdracht kon ik tevens ervaring opdoen met de zorgverlening. Nadat mevrouw Van Offenbeek mij de grote lijnen van het onderzoek had uitgelegd volgde een gesprek bij het Delfzicht Ziekenhuis met mevrouw Peterson.

Mijn afstudeeronderzoek ging van start in maart 2006. De opdracht was om te onderzoeken welk meetinstrument inzicht kon verschaffen in de interne klanttevredenheid binnen het Delfzicht Ziekenhuis. Dit onderzoek heb ik als zeer leerzaam ervaren en ik heb mijn kennis kunnen verbreden.

Tot slot, maar niet in de laatste plaats, wil ik een aantal personen bedanken. Voor de begeleiding binnen het Delfzicht Ziekenhuis wil ik Renée Peterson bedanken. Zij gaf mij alle vrijheid en steun om dit onderzoek tot een succes te brengen. Daarnaast wil ik alle personeelsleden van het ziekenhuis bedanken die mee hebben gewerkt aan dit onderzoek.

Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik Marjolein van Offenbeek en Gera Welker bedanken. Ik wil hen bedanken voor de kritische blik en de tijd en moeite die ze in mijn scriptie hebben gestoken. Wat ik zeer waardeer is dat ik de mogelijkheid heb gekregen om zelf de passende literatuur te vinden en te analyseren, die inging op het onderzoeksprobleem.

Voor de steun bij het verwezenlijken van mijn wens om af te studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben het mogelijk gemaakt om na afronding van de HEAO door te kunnen studeren.

Hoogkerk, januari ’07

(4)

Managementsamenvatting

Inleiding

In dit deel van het onderzoeksrapport wordt een managementsamenvatting van het onderzoek gegeven welke is verricht binnen het Delfzicht Ziekenhuis. Deze samenvatting is gericht aan het managementteam van het ziekenhuis, personen betrokken bij dit onderzoek en andere geïnteresseerden. Ten eerste wordt een korte samenvatting van de aanleiding en probleemstelling van het onderzoek gegeven. Vervolgens wordt een specificatie van het product gegeven waarna aan de hand van deelvragen invulling wordt gegeven aan de samenvatting. Er wordt aangegeven welke methodieken er in het algemeen zijn om interne klanttevredenheid te beschrijven en te beoordelen. Vervolgens wordt aangegeven voor welke methodiek in dit onderzoek is gekozen en op grond van welke overwegingen. Hierop volgt een samenvatting van de invulling en aanpassing van de in dit onderzoek gekozen methodiek. Tot slot volgt een conclusie en aanbevelingen gericht aan de teamleiders, zorgmanagers, hoofd Facilitair Bedrijf, projectcoördinator kwaliteit en overige betrokkenen bij dit onderzoek.

Aanleiding

De externe verantwoording wordt steeds belangrijker in de zorgsector. Het Delfzicht Ziekenhuis werkt daarom aan een ziekenhuisbreed kwaliteitssysteem voor de patiëntenzorg. Vanuit de visie op kwaliteit is in het Delfzicht Ziekenhuis behoefte aan een meetinstrument welke de interne klanttevredenheid beschrijft en helpt beoordelen. De onderzoeksopdracht van het managementteam van het ziekenhuis luidde dan ook als volgt:

1. OP GROND VAN ONDERZOEK AANGEVEN WELK MEETINSTRUMENT GESCHIKT IS VOOR HET VERKRIJGEN VAN INZICHT IN DE TEVREDENHEID VAN MEDEWERKERS MET DE DIENSTEN EN PRESTATIES VAN VERSCHILLENDE AFDELINGEN. DIT KAN EEN BESTAAND, AANGEPAST DAN WEL NIEUW TE ONTWIKKELEN INSTRUMENT BETREFFEN WELKE DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VASTSTELT.

(5)

Uit de zojuist geformuleerde onderzoeksopdracht is de volgende doelstelling afgeleid:

HET DOEL VAN DIT ONDERZOEK IS DE OPLEVERING VAN EEN GESCHIKT MEETINSTRUMENT DAT INZICHT VERSCHAFT IN DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS EN ZODOENDE EEN BIJDRAGE LEVERT AAN DE KWALITEITSZORG EN ALS ZODANIG DOOR DE INSTELLING WORDT GEDRAGEN.

Bij de hierboven geformuleerde doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:

OP WELKE WIJZE KAN DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS WORDEN BESCHREVEN EN BEOORDEELD TENEINDE DE WAARGENOMEN KWALITEIT VAN DE INTERNE DIENSTVERLENING VAST TE KUNNEN STELLEN?

Deze vraagstelling viel uiteen in vier deelvragen. Alvorens de beantwoording van deze deelvragen aan bod komt, wordt het op te leveren product gespecificeerd.

Productspecificatie

(6)

Hieronder volgt een samenvatting van de beantwoording van de deelvragen van dit onderzoek.

Deelvraag 1: Welke methodieken zijn er in het algemeen om klanttevredenheid te beschrijven en te beoordelen?

Om een tevreden interne klant te krijgen, moet de dienstverlening van goede kwaliteit zijn. Kwaliteit is in dit onderzoek gedefinieerd als ‘het tegemoet komen aan en/of overtreffen van verwachtingen van interne klanten’ (Reeves en Bednar, 1994: p.423). Twee methodieken die worden gebruikt bij het vaststellen van de zojuist gehanteerde definitie van kwaliteit zijn de SERVQUAL- en SERVPERF methodiek.

Deelvraag 2: Welke methodiek is het meest geschikt om de interne klanttevredenheid van het Delfzicht Ziekenhuis te beschrijven en te beoordelen? Vanuit het ziekenhuis bezien, bestond enerzijds, gezien datgene waartoe een methodiek moet leiden, behoefte aan de SERVQUAL methodiek. De uitkomsten moeten leiden tot verbetering. Anderzijds was er, gezien vanuit de karakteristieken van de meting, behoefte aan de SERVPERF methodiek. Enquêtes moeten gemakkelijk en snel in te vullen als ook te analyseren zijn. Om dit dilemma op te lossen is een trade-off gemaakt. Er is gekozen voor een aangepaste versie van de SERVPERF methodiek, waarin tevens karakteristieken van de SERVQUAL methodiek zijn terug te vinden.

Deelvraag 3: Welke invulling en aanpassing van deze methodiek zijn nodig om deze toepasbaar te maken voor het Delfzicht Ziekenhuis?

Dit onderzoek heeft plaatsgevonden op de afdelingen Intensive Care (IC), Technische Dienst (TD) en Orthopedie/Chirurgie (OC) van het Delfzicht Ziekenhuis. De gekozen methodiek is vertaald naar de specifieke situatie van een interactie tussen de afdelingen IC, TD en OC. Hiertoe zijn dimensies en items veranderd als ook toegevoegd en weggelaten. Enkel de relaties IC/OC – TD konden bijna geheel met behulp van de oorspronkelijk gedefinieerde dimensies en items worden beschreven en beoordeeld. Bij de relaties IC – OC/OC – IC moesten dimensies en items worden aangepast omdat deze relaties veelal zijn gericht op de wijze van handelen, kennis, kunde en gedrag van verpleegkundigen. Bij de relaties TD – IC/OC moesten dimensies en items worden aangepast omdat deze relaties zijn gericht op communicatie.

(7)

deze worden beschreven en beoordeeld. Hierdoor kunnen, naast de in dit onderzoek beschreven en beoordeelde interacties, tevens andere interacties en bijbehorende afdelingen binnen het ziekenhuis worden onderscheiden. Hierbij kan sprake zijn van een interactie tussen twee zorgafdelingen, een zorgafdeling en een ondersteunende afdeling of tussen twee ondersteunende afdelingen (zie bijlage III). Elk met hun eigen invulling en aanpassing wat betreft de beschrijving en beoordeling van de waargenomen kwaliteit.

Deelvraag 4: Hoe kan deze methodiek een blijvende bijdrage leveren aan de kwaliteit van de interne dienstverlening van het Delfzicht Ziekenhuis?

De methodiek is uitgeprobeerd door de interne tevredenheid tussen de afdelingen IC, TD en OC te beschrijven en te helpen beoordelen. Hiermee is aanzet gegeven tot beantwoording van deelvraag 4. Uit de resultaten kwam naar voren dat de aanwending van de methodiek in het geding kan komen als er enerzijds sprake is van een kleine steekproefomvang (n ≤ 30) en anderzijds respondenten niet een uitgesproken mening hebben. Het is dan ook van groot belang om een representatieve steekproef te nemen van voldoende omvang. Als dit niet haalbaar is, biedt de focusgroep uitkomst. Bij een focusgroep kan worden volstaan met een omvang van 4 tot 12 participanten. In alle andere gevallen kan worden volstaan met een aangepaste versie van de SERVPERF methodiek. Hierbij dienen in de meeste gevallen specifiek voor de situatie geldende dimensies en items te worden geformuleerd.

Ter afsluiting van deze managementsamenvatting wordt aangegeven wie op welke wijze met de resultaten van dit onderzoek aan de slag dient te gaan.

Aanbevelingen

Uit de resultaten van de pilotstudy blijkt dat de voornaamste moeilijkheden zich voordoen door het feit dat elke afdeling haar eigen doelen en prioriteiten heeft en er veelal een gebrek aan begrip, integratie en onderlinge informatie en contact is. Daarnaast bestaat er binnen één relatie tussen twee afdelingen soms substantiële variëteit in de kwaliteit van de interne dienstverlening. Er bestaat namelijk verschil in kwaliteit van dienstverlening tussen individuele medewerkers.

Voor de beide teamleiders van de verpleegafdelingen Intensive Care en Orthopedie/Chirurgie van het Delfzicht Ziekenhuis betekenen de bovenstaande punten dat:

(8)

handelingen. Hierdoor wordt voor beide partijen duidelijk wat van elkaar wordt verwacht bij een overdracht en verrichting zodat hiermee de kwaliteit en eenvormigheid van overdracht en verrichting wordt verbeterd.

Voor de teamleider van de Technische Dienst van het ziekenhuis betekenen de bovenstaande punten dat:

Afspraken dienen te worden gemaakt over leveringstijden zodat hierover geen onduidelijkheden meer bestaan.

Afspraken dienen te worden gemaakt over de wijze van dienstverlening zodat hiermee de kwaliteit en eenvormigheid van reparaties en onderhoud wordt verbeterd.

Voor de zorgmanagers, hoofd Facilitair Bedrijf en projectcoördinator kwaliteit van het ziekenhuis betekenen de bovenstaande punten dat:

Intern kwaliteitsbewustzijn gevormd dient te worden.

Het mogelijk maken en erop toezien dat veranderingen worden doorgevoerd zodat de in dit onderzoek geconstateerde aandachtspunten door de verantwoordelijke partijen worden verbeterd.

(9)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave bijlagen ... 11

Begrippenlijst ... 12

Hoofdstuk 1 Inleiding onderzoek ... 14

1.1 Inleiding ... 14 1.2 De instelling ... 14 1.3 Aanleiding onderzoek... 15 1.4 Probleemstelling onderzoek ... 18 1.4.1 Doelstelling onderzoek ... 18 1.4.2 Vraagstelling onderzoek ... 19 1.4.3 Randvoorwaarden... 20 1.5 Opzet onderzoeksrapport ... 20 1.6 Conclusie... 21

Hoofdstuk 2 Interne klanttevredenheid ... 22

2.1 Inleiding ... 22

2.2 Interne klant(tevredenheid) ... 22

2.3 Interne marketing... 23

2.4 Typering instelling ... 25

2.5 Classificatie interne dienstverlening ... 26

2.6 Aandachtspunten interne marketing ... 27

2.7 Conclusie... 29 Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethodiek... 30 3.1 Inleiding ... 30 3.2 Onderzoeksontwerp ... 30 3.2.1 Onderzoekseenheden... 31 3.2.2 Gegevensbronnen ... 32

3.2.3 Gegevensverzamelings-, analysemethoden en onderzoeksfasen ... 33

3.3 Conclusie... 36

Hoofdstuk 4 Onderbouwing keuze methodiek ... 38

4.2 Kwaliteit van diensten... 38

(10)

Inhoudsopgave

4.4 De SERVPERF methodiek ... 40

4.5 Eigenschappen en toepassingen SERVQUAL- en SERVPERF methodiek 41 4.5.1 Keuze methodiek ... 41

4.6 Aandachtspunten kwaliteitsbepaling interne dienstverlening ... 43

4.7 Conclusie... 43

Hoofdstuk 5 Vertaling methodiek en pilotstudy ... 44

5.2 Beschrijving interacties... 44

5.2.1 Relaties IC/OC – TD ... 45

5.2.2 Relaties TD – IC/OC ... 45

5.2.3 Relaties IC – OC/OC – IC ... 46

5.3 Verwachtingen en ervaringen teamleiders ... 47

5.3.1 Verwachtingen en ervaringen relaties IC/OC – TD... 47

5.3.2 Verwachtingen en ervaringen relaties TD – IC/OC... 49

5.3.3 Verwachtingen en ervaringen relaties IC – OC/OC – IC ... 51

5.4 Resultaten pilotstudy meting interne klanttevredenheid... 54

5.4.1 Onderzoekspopulatie en respons ... 55

5.4.2 Resultaten en analyse relaties IC/OC – TD ... 56

5.4.3 Resultaten en analyse relaties TD – OC/IC ... 56

5.4.4 Resultaten en analyse relaties IC – OC/OC – IC... 57

5.5 Conclusie... 58

Hoofdstuk 6 Conclusies, aanbevelingen en discussie ... 59

6.2 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen... 59

6.2.1 Beantwoording deelvragen 1, 2 en 3... 59

6.2.2 Conclusie beantwoording deelvragen 1, 2 en 3 ... 62

6.3 Kwaliteit van het onderzoek... 63

6.4 Aanbevelingen ... 65

6.4.1 Aanbeveling methodiek en vervolgonderzoek ... 65

6.4.2 Praktische aanbeveling naar aanleiding enquêtes ... 66

6.4.3 Algemene aanbeveling ... 67

6.5 Terugblik gebruikte methodiek en discussie ... 68

Referenties ... 70

(11)

Inhoudsopgave bijlagen

BIJLAGEN ... 75

Bijlage I: Ontwikkelingsfasen... 76

Bijlage II: Arbeidsbelevingsonderzoek ... 77

Bijlage III: Organogram Delfzicht Ziekenhuis ... 78

Bijlage IV: Vragenlijst fase 0 ... 79

Bijlage V: Vragenlijsten fase 1... 80

Bijlage VI: Vragenlijst fase 2a ... 81

Bijlage VII: Vragenlijst fase 2b ... 82

Bijlage VIII: Enquête voor Intensive Care fase 3 ... 86

Bijlage IX: Enquête voor Orthopedie/Chirurgie fase 3... 95

Bijlage X: Enquête voor Technische Dienst fase 3... 100

Bijlage XI: Verschillende definities kwaliteit ... 105

Bijlage XII: Items SERVQUAL- / SERVPERF methodiek ... 106

Bijlage XIII: Drie wijzen voor bepaling van kwaliteit ... 107

Bijlage XIV : Vergelijking wijzen voor bepaling kwaliteit... 108

Bijlage XV: Relaties IC/OC – TD ... 109

Bijlage XVI: Uitkomsten enquêtes relaties IC/OC – TD... 110

Bijlage XVII: Uitkomsten enquêtes relaties TD – IC/OC ... 120

Bijlage XVIII: Uitkomsten enquêtes relaties IC – OC/OC – IC ... 126

Bijlage XIX: Aantal interacties die plaatsvinden ... 135

(12)

Begrippenlijst

Betrouwbaarheidsinterval Focusgroep Interne diensten Interne klant Interne klanttevredenheid Interne marketing

Interne service encounter

Kwaliteit

Kwaliteitssysteem

NIAZ-INK model

Non-profit organisatie

Professionele bureaucratie

Service Level Agreement

SERVPERF methodiek

SERVQUAL methodiek

Geeft aan welke getallen waarschijnlijk zijn voor het populatiegemiddelde.

Een gestructureerde discussie onder een kleine groep van stakeholders (4 – 12 personen), begeleid door een ervaren gespreksleider.

Diensten verstrekt door interne leveranciers aan interne klanten.

Iedereen binnen een organisatie die wordt voorzien van goederen of diensten door anderen binnen diezelfde organisatie.

De tevredenheid van interne klanten met prestaties van interne leveranciers.

Een proces welke marktvoorwaarden schept binnen een organisatie om er zeker van te zijn dat de behoeften van de interne klant worden bevredigd.

De tweewaardige wisselwerking tussen interne klanten en interne dienstverleners.

Kwaliteit is tegemoet komen aan en/of overtreffen van verwachtingen van klanten.

Een stelsel van bedrijfkundige regels die waarborgen dat zorg van een constante en goede kwaliteit wordt verleend. Een integraal besturingsmodel dat is opgebouwd uit negen met elkaar samenhangende aandachtsgebieden, vijforganisatie- en vier resultaatgebieden.

Een non-profit organisatie heeft niet als doel winst te maken.

Een symbiose van hoog gespecialiseerde functionaliteit (de professionele kern) en op productie gericht routinewerk (de ondersteunende mantel).

Een afspraak tussen twee partijen waarin beschreven staat aan welke kwaliteitseisen een dienst moet voldoen.

Eén van de voornaamste varianten van de SERVQUAL methodiek. Bij de SERVPERF methodiek wordt bij het vaststellen van kwaliteit van de dienstverlening enkel ingegaan op ervaringen

(13)

Begrippenlijst

Template benadering

Total Quality Management

Waardeketen

vatten in een vijftal onderliggende dimensies, te weten: betrouwbaarheid, responsievermogen, zorgzaamheid, inlevingsvermogen en tastbare zaken.

Nadat een tekst in fragmenten is ingedeeld, wordt nagegaan of die fragmenten onder te brengen zijn in het op de theorie gebaseerde labelingssyteem. Er wordt in feite nagegaan of de gegevens in een mal (= template) zijn onder te brengen. Een managementstroming die zich richt op kwaliteitsverbetering in het gehele proces van het tot stand komen van een product of dienst.

(14)

Inleiding onderzoek

Hoofdstuk 1

Inleiding onderzoek

1.1 Inleiding

Dit onderzoek ging in op de beschrijving en beoordeling van interne klanttevredenheid binnen een zorginstelling. Hierbij stond de wijze van beschrijving en beoordeling van de tevredenheid van interne klanten met diensten en prestaties van interne leveranciers centraal. Dit inleidende hoofdstuk beschrijft ten eerste de instelling ten behoeve waarvan het onderzoek heeft plaatsgevonden en de aanleiding tot het onderzoek. Vervolgens wordt de probleemstelling geformuleerd die bestaat uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003). Tot slot wordt een overzicht gegeven van de structuur van dit onderzoeksrapport.

1.2 De instelling

Het Delfzicht Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis in de regio Oost Groningen. In een algemeen ziekenhuis kan men terecht voor onderzoek, behandeling en verpleging (Meloen et al., 2000). Daarnaast worden er vaak artsen en verpleegkundigen opgeleid. Alle basisspecialismen en de meeste deelspecialismen zijn vertegenwoordigd, waarmee het ziekenhuis medisch specialistische dienstverlening kan leveren die voldoet aan de eisen van patiënten, ziektekostenverzekeraars, overheid en beroepsgroepen.

(15)

Inleiding onderzoek

wordt verleend’ (Sluijs et al., 2000: p.1). Een instelling kan een aantal redenen hebben om een kwaliteitssysteem in te voeren. Voor het Delfzicht Ziekenhuis is het hebben van een kwaliteitssysteem onder andere noodzakelijk om een certificaat te verwerven om zich op die manier op kwaliteit te profileren. Een dergelijk certificaat kan door externe partijen namelijk worden beschouwd als een bewijs dat het ziekenhuis de zorgverlening op een dusdanige wijze heeft georganiseerd dat een gerechtvaardigd vertrouwen in de kwaliteit van de zorg kan bestaan.

Het profileren op kwaliteit door het Delfzicht Ziekenhuis komt terug in de doelstelling en missie (Delfzicht, 2004), welke als volgt luiden:

DE DOELSTELLING VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS IS TE VOORZIEN IN DE BEHOEFTE AAN ONDERZOEK, KLINISCHE EN POLIKLINISCHE BEHANDELING, VERPLEGING EN VERZORGING VAN PERSONEN DIE MEDISCH SPECIALISTISCHE EN VERPLEEGKUNDIGE HULP NODIG HEBBEN.

HET DELFZICHT ZIEKENHUIS BIEDT AAN DE INWONERS VAN DE REGIO OOST GRONINGEN SPOEDEISENDE EN REGULIERE MEDISCH SPECIALISTISCHE ZORG EN STREEFT HIERBIJ NAAR EEN KWALITATIEF UITSTEKEND NIVEAU. DE ZORGBEHOEFTE VAN DE PATIËNT VORMT HIERBIJ DE LEIDRAAD. DE AANSLUITING MET EERSTE LIJNSZORG EN VERPLEEGHUIS- EN THUISZORG MOET HIERBIJ PERFECT ZIJN.DIT ALLES WORDT GEREALISEERD MET MEDEWERKERS DIE KLANTGERICHT ZIJN EN HET PRETTIG VINDEN OM IN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS TE WERKEN.

Gegeven deze doelstelling en missie blijkt het Delfzicht Ziekenhuis te streven naar een kwalitatief uitstekend niveau van de geboden zorg. Om dit doel te bereiken, biedt de invoering van een kwaliteitssysteem uitkomst. Zodoende wordt enerzijds gewaarborgd dat het ziekenhuis zorg van een constante en goede kwaliteit verleent. Anderzijds toont het ziekenhuis na certificering aan externe partijen aan dat het een uitstekend niveau van zorg biedt. Een methodiek die de kwaliteit van interne dienstverlening beschrijft en helpt beoordelen, concretiseert het kwaliteitssysteem door inzicht te verschaffen in de kwaliteit van de interne dienstverlening van het Delfzicht Ziekenhuis. Het door het ziekenhuis gebruikte kwaliteitssysteem en de concretisering hiervan worden in de volgende paragraaf behandeld.

1.3 Aanleiding onderzoek

(16)

Inleiding onderzoek

kwaliteitssysteem voor de patiëntenzorg. In 2005 is het projectvoorstel voor implementatie van een kwaliteitssysteem voltooid en in 2006 is begonnen met de implementatie. Het Delfzicht Ziekenhuis streeft naar een NIAZ-accreditatie. Het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen (NIAZ) toetst of instellingen een acceptabel niveau van kwaliteit van zorg voortbrengen (NIAZ, 2005). Is dat het geval, dan wordt de instelling voor vier jaar geaccrediteerd: een bewijs voor een adequate en veilige organisatie. Tijdens accreditaties vormt de instellingsbrede NIAZ Kwaliteitsnorm Zorginstelling de leidraad. Deze norm beschrijft aan welke organisatorische voorwaarden een ziekenhuis moet voldoen om kwaliteitszorg te borgen.

Figuur 1: NIAZ-INK model (NIAZ, 2005: 8).

(17)

Inleiding onderzoek

proces) naar externe oriëntatie (klantgerichtheid) en naar een grotere mate van flexibiliteit van de organisaties. Ontwikkelt een organisatie verder, naar fase vier, dan zal dit een andere instelling van de organisatie vragen; de cultuur zal veranderen. De organisatie moet nog meer extern georiënteerd zijn en flexibeler worden. Medewerkers moeten bereid zijn te veranderen om fase vijf te bereiken (INK, 2005). Kortom, naarmate organisaties zich verder ontwikkelen in deze fasen, neemt de mate van externe gerichtheid op klanten en samenwerkingspartners toe. De motor voor verandering is de zogenaamde ‘Plan-Do-Check-Act-cirkel’ van Deming (zie figuur 2).

Figuur 2: PDCA-cirkel (Shewhart, 1939).

Voor het behalen van het NIAZ-accreditatiebewijs is de Kwaliteitsnorm Zorginstelling zodanig opgesteld, dat de gewenste ontwikkelingsfase van een instelling overeenkomt met ‘een typering van een organisatie in tenminste fase twee en met elementen van fase drie’ (NIAZ, 2005: p.8). Het Delfzicht Ziekenhuis is in 2006 begonnen met de verwezenlijking van een ziekenhuisbreed kwaliteitssysteem en bevindt deze zich in fase één, de activiteit georiënteerd fase. Deze fase wordt gekenmerkt door losstaande activiteiten en projecten en de instelling reageert ad hoc op situaties. Dit kwam bijvoorbeeld naar voren tijdens gesprekken met zorgmanagers van het Delfzicht Ziekenhuis in het vooronderzoek. Deze gaven aan dat medewerkers van het ziekenhuis zich te weinig bewust zijn dat er moet worden gestreefd naar een gezamenlijk einddoel.

(18)

Inleiding onderzoek

een kwalitatief uitstekend niveau moet worden geleverd dan dienen afdelingen, die contact hebben met de patiënt, goede ondersteuning te krijgen van andere partijen. Als deze ondersteunende partijen er namelijk naar zouden streven deze afdelingen nog beter van dienst te zijn, dan zal de kwaliteit die een patiënt ervaart ook verbeteren (Lings, 1999; Farner et al., 2001; Gremler et al., 1994). Daarnaast moeten ook afdelingen en professionals die direct een bijdrage aan de zorg leveren veelal intensief samenwerken om een kwalitatief uitstekend niveau te kunnen leveren. Kortom, iedereen binnen het Delfzicht Ziekenhuis draagt bij aan de levering van kwaliteit. Vanuit de visie op kwaliteit is in het Delfzicht Ziekenhuis behoefte aan een meetinstrument welke de interne klanttevredenheid beschrijft en helpt beoordelen. De onderzoeksopdracht van het managementteam van het ziekenhuis luidde dan ook als volgt:

1. OP GROND VAN ONDERZOEK AANGEVEN WELK MEETINSTRUMENT GESCHIKT IS VOOR HET VERKRIJGEN VAN INZICHT IN DE TEVREDENHEID VAN MEDEWERKERS MET DE DIENSTEN EN PRESTATIES VAN VERSCHILLENDE AFDELINGEN. DIT KAN EEN BESTAAND, AANGEPAST DAN WEL NIEUW TE ONTWIKKELEN INSTRUMENT BETREFFEN WELKE DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VASTSTELT.

2. AANBEVELINGEN AAN HET MANAGEMENTTEAM TE DOEN AAN DE HAND VAN DE BEVINDINGEN VAN HET ONDERZOEK.

1.4 Probleemstelling onderzoek

Zoals in paragraaf 1.3 werd vermeld, heeft het Delfzicht Ziekenhuis behoefte aan een meetinstrument welke de interne klanttevredenheid vaststelt. Deze behoefte kan worden geherdefinieerd in een probleemstelling die is opgebouwd uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003). De probleemstelling wordt in de volgende paragrafen uiteengezet.

1.4.1 Doelstelling onderzoek

Het Delfzicht Ziekenhuis wil, door middel van een meetinstrument voor de interne klanttevredenheid, inzicht krijgen hoe tevreden medewerkers zijn met de diensten en prestaties van verschillende afdelingen. Vervolgens wil ze de resultaten van een geschikt instrument als indicator voor kwaliteitszorg gebruiken. Hieruit valt de volgende doelstelling af te leiden:

(19)

Inleiding onderzoek

ZODOENDE EEN BIJDRAGE LEVERT AAN DE KWALITEITSZORG EN ALS ZODANIG DOOR DE INSTELLING WORDT GEDRAGEN.

Als wordt uitgegaan van de doelstelling van dit onderzoek dan valt er een bijdrage te leveren aan het resultaatgebied ‘Waardering door patiënten en klanten’ van het NIAZ-INK model. In dit resultaatgebied wordt aandacht besteed aan:

de mate waarin de instelling voldoet aan de reële wensen en verwachtingen van patiënten en andere belangrijke klantengroepen;

de wijze waarop de instelling omgaat met klachten en claims van patiënten, verwijzers, leveranciers en anderen;

de positie die de instelling inneemt te opzichte van andere instellingen; de beoordeling van de instelling door stakeholders.

De zojuist genoemde aandachtspunten zijn gericht op externe klanten maar zouden ook toegepast kunnen worden op medewerkers door deze als (interne) klanten te beschouwen. Door middel van de oplevering van een meetinstrument, welke inzicht verschaft in de waardering door interne klanten, wordt invulling gegeven aan het zojuist genoemde resultaatgebied en aan kwaliteitszorg in zijn geheel.

1.4.2 Vraagstelling onderzoek

Bij de doelstelling geformuleerd in paragraaf 1.4.1, is de volgende vraagstelling, welke uiteenvalt in vier deelvragen, geformuleerd:

‘OP WELKE WIJZE KAN DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS WORDEN BESCHREVEN EN BEOORDEELD TENEINDE DE WAARGENOMEN KWALITEIT VAN DE INTERNE DIENSTVERLENING VAST TE KUNNEN STELLEN?’

1. WELKE METHODIEKEN ZIJN ER IN HET ALGEMEEN OM KLANTTEVREDENHEID TE METEN EN TE BEOORDELEN?

2. WELKE METHODIEK IS HET MEEST GESCHIKT OM DE INTERNE KLANTTEVREDENHEID VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS TE BESCHRIJVEN EN TE BEOORDELEN?

3. WELKE INVULLING EN AANPASSINGEN VAN DEZE METHODIEK ZIJN NODIG OM DEZE TOEPASBAAR TE MAKEN VOOR HET DELFZICHT ZIEKENHUIS?

(20)

Inleiding onderzoek

1.4.3 Randvoorwaarden

Bij het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden geformuleerd:

Gezien het diagnostisch vermogen hebben het managementteam en projectcoördinator kwaliteit van het Delfzicht Ziekenhuis behoefte aan een methodiek welke bestuurlijke tussenkomst mogelijk maakt.

Gezien het gebruiksgemak hebben de teamleiders en projectcoördinator kwaliteit van het ziekenhuis behoefte aan een meetinstrument dat zo ‘klein en concreet’ mogelijk is.

Het onderzoek heeft plaatsgevonden op drie afdelingen binnen het ziekenhuis, namelijk op de Intensive Care, Orthopedie/Chirurgie en Technische Dienst.

Het ziekenhuis beschikt niet over het computerprogramma SPSS, dit betekent dat de verwerking van de meetresultaten mogelijk moet worden gemaakt met het computerprogramma Excel.

Het ziekenhuis bevindt zich in de activiteit georiënteerde fase (INK, 2005). Dit houdt in dat iedereen ernaar streeft om in zijn eigen werksituatie het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Deze fase wordt gekenmerkt door losse activiteiten zonder dat de samenhang van begin tot eind per afzonderlijk proces wordt ingezien. Dit heeft invloed op interne klanttevredenheid doordat medewerkers weinig tot geen inzicht in elkaar en de samenhang van werkzaamheden hebben.

1.5 Opzet onderzoeksrapport

(21)

Inleiding onderzoek

overwegingen. In hoofdstuk vijf worden de uit de interviews verkregen resultaten gepresenteerd voor respectievelijk de afdelingen Intensive Care, Technische Dienst en Orthopedie/Chirurgie van het Delfzicht Ziekenhuis. Ook wordt aangegeven hoe de in dit onderzoek gebruikte enquêtes zijn aangepast aan en ingevuld met de specifieke situatie van het ziekenhuis. Tot slot volgen in hoofdstuk zes de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek voor het ziekenhuis en mogelijke vervolgonderzoek(en).

1.6 Conclusie

In dit inleidende hoofdstuk zijn de doelstelling, probleemstelling en randvoorwaarden van het onderzoek gedefinieerd waarmee het doel is scherpgesteld. Ten eerste is de context van de instelling ten behoeve waarvan dit onderzoek heeft plaatsgevonden, beschreven. Namelijk het Delfzicht Ziekenhuis. Vervolgens is ingegaan op de aanleiding tot het onderzoek. Externe ontwikkelingen en het belang van externe en interne partijen spelen mee in het ontwikkelen en uitwerken van initiatieven en plannen van het ziekenhuis. Eén van deze initiatieven en plannen is de implementatie van een kwaliteitssysteem. Het ziekenhuis streeft naar een NIAZ-accreditatie en gebruikt hiertoe als instrument het NIAZ-INK model. Een methode die de kwaliteit van interne dienstverlening beschrijft en helpt beoordelen, concretiseert het NIAZ-INK model door inzicht te verschaffen in de waardering door interne klanten. Kortom, het doel van dit onderzoek is, gegeven de randvoorwaarden, de oplevering van een geschikt meetinstrument dat inzicht verschaft in de interne klanttevredenheid van het ziekenhuis. Om de kwaliteit van de zorgverlening continu te kunnen verbeteren, maakt het NIAZ-INK model gebruik van de PDCA-cirkel. Deze verbetercyclus bestaat uit vier onderdelen, namelijk: ‘Plan’, ‘Do’, ‘Check’ en ‘Act’. Gezien het doel van dit onderzoek, stond voornamelijk het derde onderdeel centraal. Er moest namelijk invulling worden gegeven aan het ‘check’ onderdeel door het mogelijk te maken om de interne klanttevredenheid te beschrijven en te helpen beoordelen.

(22)

Interne klanttevredenheid

Hoofdstuk 2

Interne klanttevredenheid

2.1 Inleiding

Dit onderzoek ging in op de beschrijving en beoordeling van interne klanttevredenheid. Alvorens hierop in te gaan, wordt in dit hoofdstuk het concept interne klant(tevredenheid) behandeld en wat hieronder in de context van dit onderzoek werd verstaan. Achtereenvolgens worden de volgende onderwerpen behandeld: definiëring interne klant(tevredenheid), definiëring interne dienstverlening, definiëring interne marketing, typering instelling, classificatie verschillende typen interne diensten en afdelingen en hiermee samenhangende kenmerken. Tot slot worden aan de hand van deze kenmerken aandachtspunten voor interne marketing afgeleid waaruit vervolgens het conceptueel model wordt afgeleid.

2.2 Interne klant(tevredenheid)

Om inzicht te krijgen in wat in dit onderzoek onder interne klant(tevredenheid) wordt verstaan, zal het begrip interne klant worden gedefinieerd. Gremler et al. (1994: p.34) definiëren een interne klant als ‘iedereen binnen een organisatie die wordt voorzien van diensten door anderen binnen diezelfde organisatie’. Als deze definiëring op dit onderzoek wordt toegepast dan kunnen de medewerkers van het Delfzicht Ziekenhuis enerzijds worden beschouwd als interne klanten en anderzijds als interne leveranciers. De medewerkers die worden voorzien van diensten zijn de interne klanten en de medewerkers die deze diensten leveren zijn de interne leveranciers. De diensten die deze medewerkers onderling aan elkaar leveren worden interne diensten genoemd. Interne diensten worden in dit onderzoek dan ook gedefinieerd als ‘diensten verstrekt door verschillende afdelingen of medewerkers hiervan aan andere afdelingen of medewerkers hiervan (Stauss, 1995: p.65)’. Hieruit kan worden afgeleid dat bijna iedereen in het ziekenhuis klanten heeft en belast is met de beantwoording van klantbehoeften, of deze klanten nu extern of intern zijn (Finn et al., 1996; Farner et al., 2001). Medewerkers zijn namelijk en/of belast met de beantwoording van behoeften van patiënten en/of met die van andere medewerkers.

(23)

onder andere invulling aan voor de zorgverlening. De grondslag naar klantgerichtheid wordt in dit onderzoek toegepast op interne klanten en diensten, wat inhoudt dat kwaliteitsmanagement gericht dient te zijn op de interne klanttevredenheid. Echter, interne klanttevredenheid dient niet verward te worden met medewerkertevredenheid genoemd in bijlage II. In de context van dit onderzoek werd interne klanttevredenheid gedefinieerd als ‘de tevredenheid van interne klanten met prestaties van interne leveranciers (Stauss, 1995: p.64)’. Oftewel, de tevredenheid van medewerkers van het Delfzicht Ziekenhuis met de levering van diensten van andere medewerkers of afdelingen binnen ditzelfde ziekenhuis. Om interne klanten tevreden te stellen, kan interne marketing worden toegepast. Interne marketing gaat namelijk in op ‘het proces van de verstrekking van (potentiële) interne diensten aan interne klanten door interne leveranciers’ (Brooks et al., 1999: p.51). Interne diensten worden hierdoor op een doordachte wijze samengebracht met interne klanten en zodoende tevreden gesteld. In de volgende paragraaf zal interne marketing worden toegelicht.

2.3 Interne marketing

Interne marketing kan worden gezien als een proces welke marktvoorwaarden schept binnen een organisatie om er zeker van te zijn dat de behoeften van interne klanten worden bevredigd. ‘Door de identificatie van interne klanten en interne leveranciers kunnen de hiermee samenhangende interacties in kaart kunnen worden gebracht en geanalyseerd’ (Brooks et al., 1999: p.51). Zodoende kunnen verbetervoorstellen worden aangedragen. Voor het Delfzicht ziekenhuis betekent dit dat de interacties tussen afdelingen en de medewerkers hiervan in kaart dienen te worden gebracht. De interacties kunnen zodoende worden geanalyseerd. Vervolgens dient het ziekenhuis maatregelen ter verbetering te nemen als zich afwijkingen in de interne klantbehoeften voordoen.

(24)

strategie en doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Kortom, afdelingen van het Delfzicht Ziekenhuis en medewerkers hiervan dienen zodanig samen te werken dat spoedeisende en reguliere medische zorg op een kwalitatief uitstekend niveau kan worden geleverd.

Reynoso en Moores (1995: p.68) hebben, met betrekking tot interne marketing, zes algemene stappen geïdentificeerd bij het implementeren van het concept interne marketing binnen een organisatie. Deze zijn:

1. ‘het vormen van intern bewustzijn’;

2. ‘het identificeren van interne klanten en leveranciers’;

3. ‘het identificeren van ervaringen en verwachtingen van interne klanten’;

4. ‘de communicatie van deze ervaringen en verwachtingen naar interne leveranciers ten einde hun eigen bekwaamheid en/of belemmeringen te bespreken bij de beantwoording van deze verwachtingen’;

5. ‘als gevolg van punt 4 zouden interne leveranciers de nodige veranderingen zó moeten doorvoeren dat ze in staat zijn om het verlangde serviceniveau te kunnen leveren’;

6. ‘tot slot, het verkrijgen van een maatstaf voor interne servicekwaliteit en terugkoppeling geven aan interne leveranciers als diensten verbeterd moeten worden’.

Als deze stappen worden gerelateerd aan het resultaatgebied ‘Waardering door patiënten en klanten’ van het NIAZ-INK model, vermeld in paragraaf 1.3, dan is er overeenstemming. De bijbehorende criteria van dit resultaatgebied zijn (NIAZ, 2005: p.20):

‘de belangrijkste klantengroepen, leveranciers en samenwerkingsrelaties zijn benoemd’;

‘voor het vaststellen van de waardering door onderscheiden groepen worden resultaten gemeten’;

‘de resultaatgebieden van deze metingen worden afgezet tegen geformuleerde doelstellingen en leiden onder andere tot maatregelen ter verbetering’.

(25)

interne marketing met de organisatiegebieden en overige resultaatgebieden. Als wordt uitgegaan van het doel van dit onderzoek, namelijk: ‘de oplevering van een geschikt meetinstrument’, dan dient de onderzoeker in dit onderzoek ten eerste de interne klanten, interne leveranciers en de hiermee samenhangende interacties van het Delfzicht Ziekenhuis in kaart te brengen. Vervolgens zal door middel van een geschikte methodiek inzicht moeten worden verkregen in hoeverre medewerkers tevreden zijn met de interne dienstverlening. Daarna zal dit inzicht moeten worden gecommuniceerd naar en besproken met de betreffende partijen binnen het ziekenhuis. Tot slot is het management van het ziekenhuis verantwoordelijk voor de vorming van intern bewustzijn, de vaststelling van een norm en het geven van terugkoppeling aan interne leveranciers als de interne dienstverlening moet worden verbeterd.

Interne klanten gaan talrijke interacties aan met verschillende interne leveranciers. Tijdens deze interacties worden verschillende interne diensten door verschillende interne leveranciers geleverd. In paragraaf 2.5 wordt een classificatie gegeven van de verschillende typen interne diensten en afdelingen en de hiermee samenhangende kenmerken. Alvorens deze classificatie wordt in paragraaf 2.4 een typering van de instelling gegeven waarbinnen deze interacties plaatsvinden.

2.4 Typering instelling

Zoals aangegeven in paragraaf 2.3 is interne marketing een proces welke marktvoorwaarden binnen een organisatie schept. Deze paragraaf geeft een typering van de organisatie waarbinnen dit proces is toegepast. Het Delfzicht Ziekenhuis is een zorginstelling. Zorginstellingen kennen ‘een zogeheten duale structuur: een samenspel van twee verschillende organisatietypen’ (Harteloh en Casparie 2004: p.26). De geneeskundige behandeling van patiënten of cliënten behoren tot de verantwoordelijkheid van artsen, verpleegkundigen of paramedici die allemaal een eigen werkwijze, deskundigheid en organisatievorm met zich meebrengen. Deze professionele kern van een zorginstelling is daardoor relatief autonoom en vertoont geen duidelijke hiërarchische structuur en is vooral op een broederschap van vakgenoten georiënteerd. Ondersteuning van de professionele kern bij de uitoefening van het beroep geschiedt door een aantal diensten met een sterk hiërarchische organisatiestructuur. Mintzberg (1979) typeert zorginstellingen op grond van deze duale structuur als professionele bureaucratieën.

(26)

winst te maken. Hoewel de instelling geen winstoogmerk heeft, heeft ze wel inkomsten nodig. Deze zijn over het algemeen afkomstig uit subsidies, giften en eigen inkomsten. Door deze inkomstenvorm is het ziekenhuis verantwoording schuldig aan diverse stakeholders. Dit betekent dat verantwoord met inkomsten moet worden omgegaan en dat dit als zodanig naar de verschillende stakeholders moet worden gecommuniceerd (Yorke, 2001).

De professionele kern en ondersteunende diensten maken dat er onderscheid in de interne dienstverlening kan worden gemaakt. In de volgende paragraaf wordt op basis van dit onderscheid de interne dienstverlening van het ziekenhuis geclassificeerd.

2.5 Classificatie interne dienstverlening

De definiëring van interne diensten in paragraaf 2.2 omvat een breed bereik van heterogene diensten. Vanwege deze heterogeniteit, is het verstandig om interne diensten te classificeren met als doel de verschillende diensttypen te identificeren. Brooks et al. (1999) nemen de waardeketen van Porter als uitgangspunt om diensten te classificeren (zie figuur 3).

Figuur 3: Waardeketen Porter (Vitale et al., 2002: p.20).

De waardeketen bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product of dienst te kunnen aanbieden. Kortom, de waardeketen geeft aan welke toegevoegde

(27)

waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie (Van Dam, 1999). Op basis van de waardeketen van Porter kan binnen het Delfzicht Ziekenhuis onderscheid worden gemaakt tussen interacties welke direct een bijdrage leveren aan de zorgverlening (primaire activiteiten) en interacties welke deze ondersteunen en het mogelijk maken de directe uit te voeren (ondersteunende activiteiten). Aan de hand van deze indeling kunnen twee interne markten worden onderscheiden, namelijk: een ‘directe interne markt’ en een ‘indirecte interne markt’. Binnen deze interne markten zijn volgens Stauss (1995: p.66) grofweg een tweetal interne diensten te onderscheiden. Als er direct een bijdrage wordt geleverd aan de zorgverlening is er sprake van een ‘workflow’. Wordt er echter indirect een bijdrage geleverd aan de zorgverlening dan is sprake van een ‘ondersteunende/adviserende dienst’. In het verdere verloop van dit onderzoek zal een workflow worden aangeduid als een ‘zorg gerelateerde dienst’ en een ondersteunende/adviserende dienst als ‘semi-zorg gerelateerde dienst’. Afdelingen binnen het ziekenhuis welke direct een bijdrage leveren aan de zorgverlening worden aangeduid als ‘zorgverlenende afdelingen’ en de overige afdelingen als ‘ondersteunende afdelingen’ (zie bijlage III). Hierbij dient opgemerkt te worden dat ook zorgverlenende afdelingen indirect een bijdrage kunnen leveren aan de zorg. Bijvoorbeeld als een ondersteunende afdeling door een zorgverlenende afdeling wordt voorzien van feedback ter verbetering van de interne dienstverlening. Op basis van de bovenstaande definiëringen kunnen voor dit onderzoek dan ook de volgende interacties worden onderscheiden:

1. zorg gerelateerd, welke direct een bijdrage levert aan de zorgverlening, wordt geleverd door een zorgverlenende afdeling en vindt plaats op de directe interne markt;

2. semi-zorg gerelateerd, welke indirect een bijdrage levert aan de zorgverlening, wordt geleverd door een ondersteunende- als wel zorgverlenende afdeling en vindt plaats op de indirecte interne markt.

In hoofdstuk 1 en de vorige paragrafen zijn karakteristieken van de onderzochte instelling benoemd die mogelijk van invloed kunnen zijn op de aanwending en toepasbaarheid van interne marketing. Deze worden in de volgende paragraaf besproken.

2.6 Aandachtspunten interne marketing

(28)

voordoen. Interne klanten verschillen van externe klanten (Farner et al., 2001; Finn et al., 1996; Gremler et al., 1994; Stauss, 1995). Interne klanten hebben bijvoorbeeld meer kennis wat betreft de geleverde dienst dan externe klanten. Ook kunnen interne klanten soms hun ervaringen en verwachtingen moeilijk onder woorden brengen. Bovendien worden potentiële interne klanten enkel klant wanneer deze worden geconfronteerd met een specifiek probleem en er zich van bewust zijn dat er een interne leverancier bestaat welke een oplossing kan bieden. De mate van dit bewustzijn heeft onder andere te maken met de ontwikkelingsfase waarin de instelling zich bevindt (zie paragraaf 1.3). Daarnaast herkennen interne klanten vaak niet dat bij de oplossing van een probleem de inschakeling van een specifieke dienst handig kan zijn. Ook kunnen soort en de omvang van bepaalde interne diensten vaak niet vanaf het begin worden bepaald. Deze dienen vaak aan behoeften van de interne klant worden aangepast (Stauss, 1995). Doordat de instelling een non-profit organisatie is, kan een besluit tot aanschaf ook collectief zijn. Hierdoor is onduidelijk wie de interne klant is als bijvoorbeeld een commissie deelneemt aan het besluitvormingsproces. Een collectief neemt dan een besluit in plaats van een individu. Tot slot stuit het toepassen van kwaliteitsbewaking doorgaans op veel weerstand bij de professionele kern van de organisatie. ‘De activiteiten van deze professionele kern zijn moeilijk te normeren, dynamisch van karakter, en betreffen doorgaans niet een product dat af te keuren of te herroepen is’ (Hartelo et al., 2004: p.27).

(29)

Figuur 4: Conceptueel model.

2.7 Conclusie

(30)

Onderzoeksmethodiek

Hoofdstuk 3

Onderzoeksmethodiek

3.1 Inleiding

Zoals blijkt in hoofdstuk 2 bestaan er al theorieën over het begrip interne klant en interne klanttevredenheid. Door middel van interviews werd nagegaan of deze bestaande theorieën bruikbaar waren om de interne klanttevredenheid binnen het Delfzicht Ziekenhuis te kunnen beschrijven en beoordelen. Kortom, of de theorieën overeenstemden met wat er zich in de werkelijkheid voordeed. Dit wordt ook wel aangeduid als een toetsende, deductieve benadering. Tevens was het onderzoek min of meer explorerend. Er werd namelijk door middel van aanpassing en invulling tot een bruikbare methodiek gekomen. Hierdoor is ook sprake van een inductieve benadering. Bij beide benaderingen werden de karakteristieken van onderzoekseenheden ‘in termen van kwaliteit benoemd en geïnventariseerd’ (Baarda et al., 2005: p.95). Er was dan ook sprake van een kwalitatief onderzoek. Tot slot werd het meetinstrument welke is afgeleid uit het kwalitatief onderzoek getest in een kwantitatief onderzoek. Kwantitatief wil zeggen: uitgedrukt in getallen. Kwalitatief- en kwantitatief onderzoek werden dan ook gecombineerd gedurende dit onderzoek. Daarnaast heeft de onderzoeker in goed onderling overleg met participanten van de instelling een methodiek ontwikkeld, ook wel een subject-subjectrelatie genoemd (Ramondt, 1996). Door middel van deze relatievorm werd draagvlak gecreëerd omdat participanten meedachten in het ontwikkelingsproces. In de volgende paragrafen staat het ontwerp van het onderzoek centraal en de belangrijkste hiermee samenhangende overwegingen. Tot slot is de tijdsplanning van het onderzoek terug te vinden in bijlage XX.

3.2 Onderzoeksontwerp

(31)

Onderzoeksmethodiek

De interactie tussen medewerkers van twee verschillende afdelingen werd als onderzoekseenheid gekarakteriseerd. Binnen het Delfzicht Ziekenhuis vinden verschillende interacties plaats tussen afdelingen waardoor een keus moest worden gemaakt welke interacties werden onderzocht. Daarna moest keuzes worden gemaakt welke gegevensbronnen en verzamelingsmethoden werden geraadpleegd dan wel gehanteerd om de gekozen interacties te onderzoeken. De onderbouwing van deze keuzes wordt in de volgende paragrafen uiteengezet.

3.2.1 Onderzoekseenheden

(32)

Onderzoeksmethodiek

TD hebben ook een interactie met elkaar waardoor nog een geval van een interactie tussen een zorgverlenende- en ondersteunende afdeling is geanalyseerd. De afdelingen en hun interacties zijn weergegeven in figuur 5.

Figuur 5: Geselecteerde afdelingen en onderzochte interacties.

3.2.2 Gegevensbronnen

(33)

Onderzoeksmethodiek

instellingsrapportages over medewerkertevredenheid. Hieruit zijn kwalitatieve gegevens verkregen waarmee het theoretisch raamwerk is opgezet. Door middel van deductieve als ook inductieve benadering hebben de verkregen kwalitatieve gegevens van de teamleiders, zorgmanagers en literatuur geleid tot het ontwerp van een methodiek. De in de literatuur voorgestelde methodieken zijn aan de hand van specifieke eigenschappen vergeleken met door de zorgmanagers, teamleiders en projectcoördinator kwaliteit gestelde criteria. De hieruit verkozen methodiek is ingevuld met en aangepast aan de door de teamleiders omschreven werkelijke situatie binnen het ziekenhuis. Met deze methodiek zijn kwantitatieve gegevens verzameld bij het personeel van de afdelingen IC, TD en OC. Gedurende de kwalitatieve- en kwantitatieve gegevensverzameling vond er veelvuldig overleg plaats met de projectcoördinator kwaliteit. Tot slot werd er bij het verzamelen en analyseren van gegevens gebruik gemaakt van verschillende gegevensverzamelings- en analysemethoden. In de volgende paragraaf wordt aangegeven welke methoden dit zijn.

3.2.3 Gegevensverzamelings-, analysemethoden en onderzoeksfasen Er is gebruik gemaakt van verschillende methoden van gegevensverzameling welke zijn onderverdeeld in vier fasen. Per fase zal worden aangegeven welke methode van gegevensverzameling is gehanteerd en welke deelvraag hiermee in welk hoofdstuk wordt beantwoord en uitgewerkt. Tot slot wordt aangegeven welke analysemethoden zijn gebruikt om de verzamelde gegevens te analyseren.

3.2.3.1 Gegevensverzamelingsmethoden en onderzoeksfasen

(34)

Onderzoeksmethodiek

(35)

Onderzoeksmethodiek

gegeven op de vierde en laatste deelvraag hoe de methodiek een blijvende bijdrage kan leveren aan de interne klanttevredenheid binnen het Delfzicht Ziekenhuis.

3.2.3.2 Kwalitatieve analysemethode

In fase 2 zijn de interviews die zijn afgenomen bij de teamleiders opgenomen met een bandrecorder. Na de interviews zijn de bandopnamen afgeluisterd en zo veel mogelijk letterlijk uitgetypt in het tekstverwerkingsprogramma Word. Vervolgens zijn de verzamelde gegevens geordend en gereduceerd. De eerste reductie bestond uit het verwijderen van tekst die niet relevant was voor de beantwoording van de vraagstelling. Daarna zijn de interviews geanalyseerd op ‘fragmentniveau’ (Baarda et al., 2005; Boeije, 2005). De overgebleven relevante tekst is opgedeeld in ‘fragmenten’, die slechts over één onderwerp informatie bevatten. De fragmenten zijn vervolgens voorzien van een ‘label’ (Baarda et al., 2005). De labels gaven de inhoud van de fragmenten kernachtig weer. In dit onderzoek is nagegaan of een bestaande methodiek bruikbaar was. In dit verband wordt gesproken van een ‘template-benadering’ (Baarda et al., 2005). De labels zijn geformuleerd op basis van de in hoofdstuk 4 voorgestelde kwaliteitsdimensies. Na het indelen van de tekst in fragmenten is nagegaan of die fragmenten onder te brengen waren in het op de kwaliteitsdimensies gebaseerde labelingsysteem. Er is nagegaan of de tekstfragmenten onder te brengen waren in de dimensies betrouwbaarheid, responsievermogen, zorgzaamheid, inlevingsvermogen en tastbare zaken. De mate waarin deze dimensies toepasbaar waren op de fragmenten, zei iets over de bruikbaarheid en de volledigheid van de bestaande methodiek. Labels, die niet in de bestaande methodiek pasten, zijn gebruikt om de methodiek in te vullen en aan te passen. De ontwikkeling van het labelingsysteem was hierdoor een ‘iteratief proces’, ‘een wisselwerking tussen ideeën en gegevens’ (Baarda et al., 2005: p.324). Nadat het labelingsysteem volledig was, zijn de nieuwe labels gedefinieerd (zie hoofdstuk 5).

In dit onderzoek zijn de methodiek en de bijhorende labelingstructuur van tevoren opgesteld op basis van bestaande documenten en oriënterende gesprekken uit fase 0 en 1. De verwerking van de interviews en het invullen en aanpassen van labels is in overleg met de teamleiders en projectcoördinator kwaliteit gebeurd. Het uiteindelijke labelingsysteem is echter niet door andere onderzoekers getest waardoor gevonden resultaten mogelijk afhankelijk zijn van de persoon van de onderzoeker.

3.2.3.3 Kwantitatieve analysemethode

(36)

Onderzoeksmethodiek

grootte van de steekproef van belang was bij de uiteindelijke keuze voor een analysetechniek (Baarda et al., 2001). De omvang van de steekproef was niet groot genoeg, namelijk n ≤ 30. Hierdoor konden nauwelijks betrouwbare uitspraken worden gedaan. Om toch nog iets te zeggen over een gemiddelde is gebruik gemaakt van ‘betrouwbaarheidsintervallen’ (Erven, 1997). Een betrouwbaarheidsinterval geeft aan welke getallen waarschijnlijk zijn voor het populatiegemiddelde. In formulevorm wordt het betrouwbaarheidsinterval als volgt weergegeven (zie vergelijking 1):

σ n z = = = = gemiddelde standaarddeviatie participatie aantallen standaardnormale waarde Vergelijking 1: Betrouwbaarheidsinterval (Buijs, 1999: p.209).

Respondenten konden op een zevenpuntsschaal aangeven in hoeverre ze het eens waren met een stelling. Bij elke stelling kon tevens worden aangegeven welke verbetering een respondent zou willen zien. Per stelling is het 95%-betrouwbaarheidsinterval berekend. De uitkomsten van deze berekening zijn als volgt geïnterpreteerd: bij een interval met getallen die lager dan 4 liggen, is het waarschijnlijk dat er ontevredenheid heerst over een stelling. Bij een interval met getallen die hoger dan 4 liggen, is het waarschijnlijk dat er tevredenheid heerst over een stelling. Daarnaast is gekeken welke opmerkingen er bij een stelling werden geplaatst. Aan de hand van deze twee gegevens is in hoofdstuk 5 een indicatie gegeven van de interne klanttevredenheid van de afdelingen IC, TD en OC van het Delfzicht Ziekenhuis.

3.3 Conclusie

(37)

Onderzoeksmethodiek

Onderzoeksfasen Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3

Onderzoekstypen Kwalitatief (case study) Kwantitatief (pilotstudy) Onderzoeks-methoden Bestaande documenten en open interviews Open interviews en half- gestandaar-diseerde interviews Open interviews en half- gestandaar-diseerde interviews Schriftelijke interviews Informanten/ gegevensbronnen Jaarverslag, instellings-rapportages en literatuur Zorgmanagers, hoofd Facilitair Bedrijf en teamleiders IC, TD en OC Teamleiders IC, TD en OC Teamleiders en personeel IC, TD en OC Projectcoördinator kwaliteit Uitwerking gegevens en analyse Hoofdstuk 1, 2 en 4 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Resultaat Product- specificatie en beantwoording deelvraag 1 Beantwoording deelvraag 2 Beantwoording deelvraag 3 Initieel inzicht interne klant-tevredenheid

(38)

Onderbouwing keuze methodiek

Hoofdstuk 4

Onderbouwing keuze methodiek

4.1 Inleiding

Uit paragraaf 2.3 blijkt dat de bepaling van de kwaliteit van een dienst plaatsvindt tijdens de interacties welke interne klanten en interne leveranciers met elkaar hebben. Via kwaliteitsmetingen, die gebaseerd zijn op de ervaringen en eventueel verwachtingen van interne klanten, kan het aanbod worden afgestemd op de behoeften van interne klanten. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op begrippen die samenhangen met kwaliteit, diensten en het vaststellen van tevredenheid. Zodoende wordt gedefinieerd welke methodieken er in het algemeen zijn om klanttevredenheid te beschrijven en te beoordelen. Ook wordt aangegeven welke methodiek het meest geschikt is om de interne klanttevredenheid van het Delfzicht Ziekenhuis te beschrijven en te beoordelen waarmee in dit hoofdstuk de eerste en de tweede deelvraag worden beantwoord.

4.2 Kwaliteit van diensten

Kwaliteit wordt erkend als een strategisch instrument voor het verwerven van operationele efficiency en verbetering van de bedrijfsprestaties (Jain en Hupta, 2004). Dit gaat zowel voor de goederen- als dienstensectoren op. Zoals vermeld in paragraaf 2.5 nemen de medewerkers van het Delfzicht Ziekenhuis verschillende interne diensten af. Het probleem echter bij het managen van de kwaliteit van diensten is dat deze niet gemakkelijk is te identificeren of vast te stellen vanwege de inherente eigenschappen welke ze bezit. Deze zijn (Fitzsimmons en Fitzsimmons, 2006):

1. ontastbaarheid, diensten zijn prestaties of acties en geen objecten en kunnen hierdoor niet gezien, gevoeld, geroken of aangeraakt worden zoals dat bij goederen kan die tastbaar zijn;

2. heterogeniteit, diensten zijn specifiek aangezien er geen volledige standaardisatie kan plaatsvinden;

3. vergankelijkheid, diensten liggen niet op voorraad en kunnen niet geruild of teruggebracht worden;

4. productie en consumptie vinden gelijktijdig plaats, de klant is medeproducent en participeert actief in het leveringsproces en beïnvloedt hierdoor de kwaliteit van de dienst.

(39)

er verschillende alternatieve methodieken voorgesteld bij de vaststelling van kwaliteit. Op basis van de inherente eigenschappen van diensten, wordt kwaliteit in dit onderzoek gedefinieerd als ‘het tegemoet komen aan en/of overtreffen van verwachtingen van interne klanten’ (Reeves en Bednar, 1994: p.423). Twee methodieken welke veelal worden gebruikt bij het vaststellen van de zojuist gehanteerde definiëring van kwaliteit zijn de SERVQUAL- (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1988; 1994) en de SERVPERF methodiek (Cronin en Taylor, 1992; Brady, Cronin en Brand, 2002). Bij de vaststelling van de kwaliteit van interne diensten wordt in de literatuur veelal de SERVQUAL methodiek of een afgeleide hiervan gebruikt (Reynoso et al., 1995; Finn et al., 1996; Lings et al., 1998; Lings, 1999; Brooks et al., 1999 en Farner et al., 2001). In de volgende paragrafen worden beide methodieken gedefinieerd. Op grond van deze definiëring worden een aantal overwegingen gemaakt. Op basis van deze overwegingen is bepaald welke methodiek voor het Delfzicht Ziekenhuis het meest geschikt is.

4.3 De SERVQUAL methodiek

De kwaliteit van een dienst kan volgens de SERVQUAL methodiek worden gezien als een ‘gap’ of verschil tussen een klant zijn ‘verwachtingen’ en ‘ervaringen’. Dit houdt in dat de kwaliteit van de dienstverlening voldoende is als de ervaringen gelijk aan of groter zijn dan het verwachte niveau van de dienst. Werknemers binnen het Delfzicht Ziekenhuis nemen verschillende diensten af bij andere afdelingen. Hierbij hebben medewerkers bepaalde verwachtingen en ervaringen. Kortom, verwachtingen en ervaringen van medewerkers gelden als basis voor kwaliteit. Kwaliteit welke als minder wordt ervaren dan de kwaliteit welke wordt verwacht, brengt lagere tevredenheid met zich mee. Echter, wanneer minder kwaliteit wordt verwacht dan de kwaliteit welke wordt ervaren dan brengt deze hogere tevredenheid met zich mee. Parasuraman, Zeithaml en Berry (1988) stelden vast dat een negatieve verhouding tussen ervaringen en verwachtingen leidt tot ontevredenheid terwijl een positieve verhouding leidt tot tevredenheid. Als de ervaring van een werknemer met zijn verwachting overeenstemt of deze overtreft, dan is er dus sprake van tevredenheid. Parasuraman et al. geven aan dat er een vijftal onderliggende dimensies zijn waarin de kwaliteit van de dienstverlening is samen te vatten, namelijk:

1. Betrouwbaarheid, de bekwaamheid om de toegezegde dienst zowel betrouwbaar als accuraat uit te voeren;

2. Responsievermogen, de bereidheid om klanten te helpen als wel de prompte voorziening van een dienst;

(40)

4. Inlevingsvermogen, de voorziening van individuele zorg en aandacht aan klanten; 5. Tastbare zaken, de fysieke verschijning van faciliteiten, uitrusting, personeel en

communicatief materieel.

Om de kwaliteit op elk van de vijf dimensies vast te stellen, is er een reeks van 22 items verdeeld over deze dimensies (zie bijlage XII). Aangezien de kwaliteit van een dienst wordt geoperationaliseerd als het verschil tussen ervaringen en verwachtingen bestaat het meetinstrument uit 44 items (22 voor de verwachtingen en 22 voor de ervaringen). Als vergelijking kan de operationalisering van kwaliteit als volgt worden weergegeven (zie vergelijking 2): SQ(i) k P E = = = =

waargenomen kwaliteit van een dienst door individu ‘i’ aantal items

ervaring van een individu ‘i’ met betrekking tot de prestatie van een variabele ‘j’

verwachting van een variabele ‘j’ welke de relevante norm voor individu ‘i’ is

Vergelijking 2: SERVQUAL (Jain en Gupta, 2004).

4.4 De SERVPERF methodiek

Ondanks dat de SERVQUAL methodiek veelvuldig is toegepast binnen verschillende dienstsectoren, wordt deze op diverse gronden bekritiseerd (Cronin en Taylor, 1992). Onder andere de validiteit van de bepaling van het verschil tussen een klant zijn verwachtingen en ervaringen is onder druk komen te staan. Ervaringen kunnen op een eenvoudige manier worden gedefinieerd en gemeten als ‘de ervaring die een klant heeft bij de afname van een dienst’. Echter, verwachtingen kunnen op verschillende manieren worden opgevat en hierdoor is er geen duidelijkheid wat hieronder verstaan moet worden. Vandaar dat er behoefte is ontstaan naar de ontwikkeling van een methodologisch betere methodiek. De SERVPERF methodiek – ontwikkeld door Cronin en Taylor (1992) – is één van de voornaamste varianten van de SERVQUAL methodiek. Bij de SERVPERF methodiek wordt bij het vaststellen van kwaliteit van de dienstverlening enkel ingegaan op ervaringen. Verwachtingen worden buiten beschouwing gelaten. Omdat de SERVPERF methodiek is afgeleid van de SERVQUAL methodiek wordt gebruik gemaakt van dezelfde vijf kwaliteitsdimensies. Aangezien de SERVPERF methodiek enkel gebruik maakt van het perceptiedeel, bestaat het meetinstrument uit 22 items (22 voor de ervaringen). Als vergelijking kan de operationalisering van kwaliteit als volgt worden weergegeven (zie vergelijking 3):

SQ(i) k P = = =

waargenomen kwaliteit van een dienst door individu ‘i’ aantal items

ervaring van een individu ‘i’ met betrekking tot de prestatie van een variabele ‘j’

(41)

4.5 Eigenschappen en toepassingen SERVQUAL- en SERVPERF methodiek Methodologisch zou bij de bepaling van tevredenheid gekozen moeten worden voor de SERVPERF methodiek. Deze methodiek voorziet wat betreft validiteit in een betere uiteenzetting van kwaliteit door enkel in te gaan op ervaringen van klanten. Echter, de SERVPERF methodiek is onvolkomen bevonden wat betreft haar diagnostisch vermogen. De SERVQUAL methodiek beschikt op haar beurt over een beter diagnostisch vermogen. Deze methodiek wijst namelijk op dimensies welke bestuurlijke tussenkomst nodig hebben als er zich tekortkomingen voordoen. Organisaties zijn vaak gebonden aan beperkingen van tijd en voorzieningen. Met behulp van de SERVQUAL methodiek kan men zich dan ook richten op dimensies welke vanuit het oogpunt van de klant kritiek zijn. Daar staat tegenover dat deze methodiek een veelomvattende dataverzameling en dataverwerking met zich meebrengt. Op basis van methodologie en diagnostiek zijn er dan ook twee situaties te onderscheiden waarvoor de methodieken het beste te gebruiken zijn. De SERVPERF methodiek is het beste toe te passen in een situatie waar de algemene bepaling van kwaliteit van een afdeling of tussen afdelingen van belang is. Echter, wanneer het doel de identificatie van dimensies is welke bestuurlijke tussenkomst nodig hebben dan biedt de SERVQUAL methodiek uitkomst (Parasuraman et al., 1994; Jain en Gupta, 2004). In de volgende paragraaf zullen dan ook de overwegingen worden besproken op grond waarvan voor het Delfzicht Ziekenhuis voor een bepaalde methodiek is gekozen.

4.5.1 Keuze methodiek

(42)

als de ervaringen van een respondent in. De derde optie gaat enkel in op de ervaringen van een respondent en is dan ook gerelateerd aan de SERVPERF methodiek (zie bijlage XIII). De teamleiders en projectcoördinator kwaliteit gaven aan dat een enquête zowel gemakkelijk als snel in te vullen moet zijn door medewerkers. Op basis van deze criteria zou dan ook gekozen moeten worden voor optie drie (zie bijlage XIV voor de karakteristieken van een optie). Vandaar dat op grond van de voorgaande punten de SERVPERF methodiek het meest geschikt zou zijn.

Kortom, enerzijds was er gezien vanuit datgene waartoe een methodiek moest leiden, behoefte aan de SERVQUAL methodiek. De uitkomsten moeten leiden tot verbetering. Anderzijds was gezien vanuit de karakteristieken van een methodiek behoefte aan de SERVPERF methodiek. Hierbij is voornamelijk gelet op gemak. Om antwoord te kunnen geven aan beide behoeften, is optie drie aangepast door er een extra antwoordmogelijkheid aan toe te voegen. Namelijk, naast de algemene bepaling van kwaliteit kan door middel van opmerkingen worden aangegeven welke verbeteringen een medewerker graag ziet. Zodoende wordt meer specifieke feedback gegeven, opdat de interacties tussen afdelingen nog beter kan gaan verlopen. De vragen hebben de vorm van stellingen die zijn afgeleid uit de vijf kwaliteitsdimensies. Medewerkers kunnen aangeven in hoeverre zij het eens zijn met een stelling. Er is gebruik gemaakt van zeven antwoordmogelijkheden lopend van ‘volstrekt oneens’ tot ‘volstrekt eens’ (Cronin et al., 1992). Kortom, de enquête is als volgt voorgelegd aan de medewerkers (zie figuur 7):

Oordeel: Stelling: Volstrekt oneens Volstrekt eens X 1 2 3 4 5 6 7 Opmerking:

Figuur 7: Toegepaste schaal.

(43)

4.6 Aandachtspunten kwaliteitsbepaling interne dienstverlening

In paragraaf 2.6 is het conceptueel model weergegeven met variabelen die invloed kunnen hebben op de identificatie van ervaringen en verwachtingen om interne klanttevredenheid te beschrijven en te beoordelen. Enkele voorbeelden hiervan zijn dat het kan voorkomen dat er collectief besluiten moeten worden genomen, interne klanten meer kennis hebben betreffende de geleverde dienst dan externe klanten en zorg gerelateerde diensten moeilijk te normeren zijn. De variabelen hebben op twee manieren invloed op de kwaliteitsbepaling van interne dienstverlening. Enerzijds komt de aanwending van de methodiek in het geding. Anderzijds heeft dit tot gevolg dat dimensies en items niet relevant zijn, aangevuld of aangepast dienen te worden. Dimensies als ook items moesten dan ook worden vertaald naar de specifieke situatie binnen het Delfzicht Ziekenhuis. De vertaling van de dimensies als ook items en de kwaliteitsbepaling worden behandeld in hoofdstuk 5.

4.7 Conclusie