Analyse van de Administratieve Organisatie / Interne Controle binnen AkzoNobel Delfzijl

(1)

Analyse van de Administratieve

Organisatie / Interne Controle binnen

AkzoNobel Delfzijl

Delfzijl, 21 januari 2009

Esther Kuiper

(2)

Master Scriptie

Titel: Analyse van de Administratieve Organisatie / Interne Controle binnen AkzoNobel Delfzijl

Auteur: Esther Kuiper

Studentnummer: 1382187

Telefoon: 06 52 71 08 61

E-mail : Estherkuiper@hotmail.com

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control Begeleider RuG: drs. J. Westra- de Jong 2e beoordeelaar RuG: dr. R.B.H. Hooghiemstra

AkzoNobel

Business Unit: Base Chemicals Sub- Business Unit: Chlor-Alkali

Locatie: Delfzijl

Afdeling: Finance & Control

Begeleider AkzoNobel: S. Müller-Kuiper en F. Stolwijk

Delfzijl, 21 januari 2009

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie die ik heb geschreven ter afronding van de Master of Science in Business Administration, specialisatie Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd voor AkzoNobel Base Chemicals in Delfzijl. Op 15 mei 2008 ben ik begonnen op het Chemiepark Delfzijl bij AkzoNobel met het onderzoek over de Administratieve Organisatie / Interne Controle (AO/IC). Met als doel de AO/IC te analyseren en de knelpunten te verbeteren. Dit onderwerp is tijdens mijn studie niet aan bod gekomen maar door middel van literatuur en onderzoek heb ik binnen een paar maanden mijn kennis over dit onderwerp sterk weten te ontwikkelen. Zeven maanden later is een relevant AO/IC handboek voor AkzoNobel ontstaan en tevens de scriptie voor het volbrengen van mijn master.

Ten eerste wil ik een woord van dank richten tot mijn begeleidster Sasja Müller-Kuiper voor haar goede begeleiding, betrokkenheid en adviezen. Ten tweede Frederik Stolwijk voor zijn supervisie tijdens het onderzoek. Tevens wil ik de AkzoNobel werknemers bedanken die mij tijdens het onderzoek hebben geholpen en overige werknemers die mij hartelijk hebben ontvangen binnen de organisatie, waardoor ik mijn tijd bij AkzoNobel Delfzijl als zeer prettig en leerzaam heb ervaren.

Tot slot wil ik Mevrouw Westra-De Jong bedanken voor haar begeleiding vanuit de universiteit. Ondanks dat we elkaar niet vaak hebben gezien, hebben de aanwijzingen geleid tot de noodzakelijke bijsturing om tot dit resultaat te komen.

Delfzijl, 21 januari 2009

(4)

Samenvatting

Deze scriptie heeft tot doel om een advies uit te brengen aan het management van AkzoNobel met betrekking tot het verbeteren van het huidige Administratieve Organisatie/Interne Controle (AO/IC) systeem aan de gewijzigde organisatiestructuur. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Service Unit (SU) en bij de fabriek het MEB op het Chemiepark Delfzijl (CPD) van AkzoNobel Base Chemicals (ANBC). De SU verzorgt verschillende diensten die optioneel of verplicht door de diverse participanten op het CPD moeten worden afgenomen. Onder non-optionele diensten valt bijvoorbeeld de brandweer en beveiliging onder de optionele diensten de catering of tankstation.

De AO beschrijvingen waren niet meer up to date en aangezien de organisatiestructuur door verschillende reorganisaties de afgelopen jaren sterk is veranderd was er de noodzaak ontstaan om deze opnieuw te ontwikkelen. De processen zijn verdeeld over zes hoofdstukken: Finance & Control, Maandafsluiting en Rapportage, Bezittingen, Shared Service Center, Inkoop en Human Resource.

Door middel van interviews en het gebruik van oude documenten binnen de organisatie zijn de verschillende processen geanalyseerd . In deze scriptie is dit beschreven in drie stappen. Ten eerste werd de AO/IC opzet beoordeeld, aan de hand van organisatieschema’s, procedurebeschrijvingen en handboeken. De volgende stap was het beoordelen van deze opzet met het vaststellen van het bestaan. Ten derde werd de werking getoetst, in welke mate de bestaande AO/IC past bij de organisatie. Hieruit werden verschillende knelpunten gevonden welke verbeterd moeten worden om een goede AO/IC binnen de organisatie te realiseren.

Ten eerste de concentratie van teveel operationele werkzaamheden bij één persoon. Dit risico kan verkleind worden door deze proceskennis over te dragen aan een andere werknemer. Ten tweede wordt er binnen het afvalverwerkingsproces een beschikkende functie uitgevoerd door het plaatsen van een order bij afvalverwerkingsbedrijven. Deze activiteiten moeten formeel gezien plaatsvinden bij de afdeling Inkoop maar vanwege de noodzakelijke specialistische kennis van de verschillende soorten chemisch afval is de afvalcoördinator hiervoor bevoegd. Deze persoon moet regelmatig worden gecontroleerd over de keuze van leverancier. Tenslotte zijn er twee knelpunten binnen Inkoop vastgesteld. Het eerst gaat over de keuze van de leverancier, deze moet op basis van het beste aanbod worden gekozen. In de huidige werkwijze van de inkopers is het invullen van een evaluatieformulier over deze keuze nog niet standaard, deze is voor de controle van de gemaakte keuze wel noodzakelijk. Ten tweede is het voor werknemers mogelijk producten te bestellen of kosten te maken zonder Inkoop daarin te betrekken. De rekening dient achteraf door de leidinggevende te worden goedgekeurd. Een verbetering van dit proces zou zijn om dit tot kleine bedragen te beperken, waardoor er minder risico wordt gelopen.

(5)

Afkortingen

AIS Accounting Informatie Systeem

ANBC Akzo Nobel Base Chemicals AO Administratieve Organisatie ATB Aanvraag tot bestelling

BBI Brandweer, Beveiliging, Infrastructuur BU Business Unit Base Chemicals CPD Chemiepark Delfzijl

CT Competence Team

FSM Facilities Service Management

IC Interne Controle

HR Human Resources

MCA Monochloorazijnzuur Fabriek MEB Membraam Elektrolyse Bedrijf

SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung. SLA Service Level Agreement

SOX Sarbanes-Oxley Act

SSC Shared Service Center

SU Service Unit

TiCo Tijdsregistratiesysteem

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 3 Samenvatting ... 4 Afkortingen ... 5 1.1 AkzoNobel ... 7 ... 7

1.2 AkzoNobel Base Chemicals Delfzijl ... 8

2 Onderzoeksontwerp ... 11 2.1 Conceptueel ontwerp ... 11 2.2 Onderzoekstechnisch ontwerp ... 14 2.3 Hoofdstukindeling ... 15 3 Theoretisch Kader ... 17 3.1 Administratieve Organisatie ... 17 3.2 Interne Controle ... 18 3.3 Doelstellingen AO/IC ... 19 3.4 Onderzoek AO/IC ... 20 3.5 Corporate governance ... 20 3.6 Risico ... 22 3.7 Functiescheidingen ... 23

4 Finance & Control ... 25

4.1 Beoordelen van de opzet ... 25

4.2 Vaststellen van bestaan ... 26

4.3 Toetsen van de werking ... 27

5 Maandafsluiting en Rapportage ... 29

5.2 Vaststellen van het bestaan ... 29

6 Bezittingen ... 31

7 Shared Service Center ... 34

8 Inkoop ... 38

9 Human Resources ... 42

(7)

1 AkzoNobel Base Chemicals Delfzijl

1.1 AkzoNobel

1

1_{www.akzonobel.nl}

Figuur 1.1:

Logo Akzo Nobel door de jaren heen

Bron: www.akzonobel.intra

‘Tomorrow’s Answers Today’ is de nieuwe positionering van

AkzoNobel en wordt door een vernieuwd logo belichaamd. Op 25 april 2008 is het logo vervangen door een dynamischer en eigentijdser beeldmerk (zie figuur 1.1, hiernaast).

De geschiedenis van AkzoNobel kan terug gaan naar 1792, toen de oudste voorloper uit Nederland van start ging in Groningen. Dit is Sikkens, de fabriek van verven en lakken. Na vele fusies, overnames en verkopen in de afgelopen eeuwen is Akzo Nobel nu gericht op twee kernsegmenten: Coatings en Chemicals. Tegenwoordig is AkzoNobel een van ‘s werelds toonaangevende industriële ondernemingen. Het hoofdkantoor staat in Amsterdam en heeft vestigingen overal op de wereld, met in totaal 68.000 werknemers. Er wordt een breed assortiment verven, coatings en specialistische chemicaliën geproduceerd. In 2007 bedroeg de totale omzet € 14,4 miljard, 49% hiervan is afkomstig uit Europa. Het is de grootste verf- en coatingsproducent ter wereld. Als belangrijke fabrikant van specialistische chemicaliën voorziet AkzoNobel industrieën overal ter wereld van kwaliteitsingrediënten voor producten die essentieel zijn voor het menselijk bestaan.

(8)

1.2 AkzoNobel Base Chemicals Delfzijl

Sinds 1954 zijn er in Delfzijl industriële activiteiten ontwikkelend. Als gevolg van de ontdekking van duurzaam verkrijgbare grondstoffen, zoals zout en gas in de omgeving. Het ontstane chemiepark is anno 2008 uitgegroeid tot 100 hectare met 1250 werknemers. Op het huidige park zijn diverse ondernemingen actief, behorende tot zowel AkzoNobel Base Chemicals (ANBC) als tot andere concerns zoals Brunner Mond, BioMethanol Chemie Nederland, Noveon, Stork en Teijn Aramid. Er zijn drie fabrieken geheel eigendom van AkzoNobel: MEB, Monochloorazijnzuur Bedrijf (MCA) en de Zoutfabriek. Daarnaast zijn er twee Joint Ventures, ten eerste samen met Essent de op aardgas producerende stroomcentrale Delesto BV. Ten tweede Delamine, samen met het Japanse bedrijf Tosoh Corporation, dit is de producent van het veel gebruikte tussenproduct ethyleenamine. De verschillende bedrijven zijn als een keten met elkaar verbonden en maken allen deel uit van het Chemiepark Delfzijl (CPD). De fabrieken produceren zout, energie, chloor en chloorderivaten voor verschillende industriële doeleinden. Deze producten worden uiteindelijk gebruikt voor de productie van alledaagse dingen als papier, roomijs, bakmiddelen, cosmetica, plastic, glas, soep, verf, lijm, asfalt en zelfs in golfballen.

1.2.1 Services

Op het park is een service afdeling van AkzoNobel gevestigd. Vanuit hier worden services verricht ten behoeve van de bedrijven op het park. AkzoNobel heeft tot doel zich te focussen op hun haar kernactiviteiten en alle processen die daar niet noodzakelijk voor nodig zijn willen ze afstoten. Hierdoor zijn er binnen deze services de afgelopen jaren diverse organisatiewijzigingen doorgevoerd, met als gevolg het sluiten van meerdere fabrieken en services. Eén praktisch voorbeeld hiervan is het outsourcen van de technische dienst aan Stork, deze is nu zelfstandig gevestigd op het park en verzorgt de technische diensten.

AkzoNobel is aanbieder van verschillende diensten op het CPD. Een deel hiervan is optioneel (vrijblijvend), een ander deel is non-optioneel (verplicht) voor de bedrijven, deze afspraken worden vastgelegd in langlopende contracten en beschreven in Service Level Agreements (SLA’s). Een non-optional is bijvoorbeeld de brandweer van het park, door middel van een verdeelsleutel is elk bedrijf verplicht hieraan mee te betalen.

De organisatie van de services is onderverdeeld in competence teams (CT’s) en een Shared Service Center (SSC). De Site Manager is hiervoor verantwoordelijk. Een ander component van de organisatie is de Zout fabriek, daaronder valt het CT inkoop. Deze verzorgt ook de inkoopactiviteiten voor de services.

1.2.2 Het MEB

(9)

ton chloor per jaar. Voor de input van de productie is pekel de basis en met behulp van stroom (elektrolyse) en speciale membranen, dat zijn hele fijne filters, wordt dit gescheiden in verschillende producten zoals chloor, waterstof, bleekloog en natronloog. De afnemers zijn voor het grotendeels gelokaliseerd op het CPD, welke per pijplijn worden bereikt. De fabriek is nog sterk bezig te optimaliseren om uiteindelijk zo efficiënt mogelijk en met een minimale bezetting de processen uit te kunnen voeren.

De verschillende AkzoNobel fabrieken op het CPD vallen niet allemaal onder dezelfde sub-Business Unit Chlor Alkali. De energiefabriek Delesto valt onder Energy van AkzoNobel en de MCA onder een gelijknamige Business Unit. Het organogram van de organisatie staat in bijlage I, in de figuren 2,3 en 4 (pagina 49).

In bijlage I (pagina 49) is door middel van drie figuren het gebied van dit onderzoek schematisch weergegeven. Binnen de hier beschreven gebieden zal het onderzoek plaatsvinden. De overige componenten zijn niet relevant voor het schrijven van deze scriptie.

1.3 Factoren die van invloed zijn

2

Op het gebied van vastlegging kunnen veel problemen ontstaan. Er zijn een aantal factoren, binnen de organisatie, welke van invloed zijn op de effectiviteit van de AO. De AO vastlegging moet aansluiten bij de organisatie en de mensen die er werken. Hieronder worden voor ANBC de factoren toegelicht.

• Cultuur: Er bestaan geen strikte voorgeschreven werkwijzen. Wel zijn er bepaalde bedragen/

goedkeuringen duidelijk begrensd. Hiervoor is een bijbehorend autorisatieschema ontwikkeld. Het doel halen is belangrijk, de werkwijze is daarbij minder van belang. De werknemers zijn gewend kritisch mee te denken en eigen initiatief wordt gewaardeerd.

• Omgeving: De eindproducten staan vrij vast, wel is er altijd ontwikkeling in het proces op het

gebied van efficiency. De leveranciers en afnemers zijn weinig variërend op deze stabiele markt. Op het CPD is veiligheid erg belangrijk en zorgt voor de noodzakelijke wettelijke verplichtingen. Deze zijn gericht op de veiligheid van de werknemers maar ook op de inwoners van Delfzijl en omgeving. ANBC is afgelopen jaren veel in beweging geweest met het afstoten en aantrekken van organisaties binnen de Business Unit en is op dat vlak wel dynamisch.

• AO geschiedenis: In Delfzijl is er in 2003 ‘Huis op orde project’ geweest, hierdoor is er een

AO ontwikkeld. Sindsdien is deze niet meer geüpdatet en inmiddels verouderd. Binnen ANBC is er een werknemer die zich bezighoudt met het AO beheer op BU niveau.

(10)

• Automatisering: Net als elke moderne organisatie is er veel geautomatiseerd, tegen dit

(11)

2 Onderzoeksontwerp

Dit onderzoek bestaat uit twee delen, te weten het conceptuele ontwerp en het onderzoekstechnische ontwerp. Het eerste gaat over wat, waarom en hoeveel er met het onderzoek bereikt wil worden en het tweede ontwerp geeft aan hoe dit bereikt gaat worden3_.

2.1 Conceptueel ontwerp

Het conceptueel ontwerp bestaat uit een doelstelling, onderzoeksmodel, probleemstelling en conceptueel model. De doelstelling dient te zijn afgeleid van en ingebed in wat het projectkader wordt genoemd. Dit kader geeft aan wat er haalbaar is in de beschikbare tijd en geeft de context van het probleem weer.

2.1.1 Projectkader Aanleiding tot onderzoek

In 2002 is er binnen de toenmalige Services Unit (SU) van AkzoNobel een project geweest om de bedrijfsprocessen transparant te maken en te optimaliseren, door middel van een AO/IC beschrijving. Tevens is er een beheer en onderhoudsplan opgesteld om toekomstige wijzigingen te kunnen verwerken, zodat deze documenten altijd up-to-date gehouden konden worden. Sinds 2002 zijn er talloze veranderingen doorgevoerd en zijn vooral veel services afgestoten en is de vernieuwde structuur met CT’s en een SSC ingevoerd. Hiervan is geen terugkoppeling gemaakt in de AO/IC documenten. Daarom bestaat er nu, zes jaar later, wederom de behoefte een juiste AO/IC te ontwikkelen die aansluit op de huidige organisatiestructuur.

Een goede AO/IC zorgt voor informatie ten behoeve van het besturen en beheersen van een organisatie, ten behoeve van het doen functioneren en ten behoeve van het verantwoorden van de organisatie4_{. Deze informatie zorgt vervolgens voor duidelijkheid en zekerheid. Binnen de}

gewijzigde organisatie kan dit helpen de toekomst te beheersen. Het hiervoor genoemde verantwoorden van de organisatie kan vergeleken worden met het ‘In Control’ zijn. Dit is een nieuwe en zeer belangrijke term in de accountancy en controlling wereld. Hierbij gaat het om het vertrouwen in de verslaggeving terug te krijgen. Er zijn nieuwe regels van kracht op het gebied van interne en externe beheersing. In Nederland is er sinds 2003 een wetgeving actief waardoor de accountant moet verklaren dat eventuele tekortkomingen zelf zullen worden gemeld aan toezichthouders en publiek. Tevens moeten de bestuurders verantwoordelijkheden nemen voor de financiële verslaglegging. Dit zorgt voor veranderingen in de werkwijze, ook voor AkzoNobel. Het is wettelijk verplicht om ‘In Control’ te zijn, daarvoor is het belangrijk betrouwbare kennis te bezitten van de processen, anders gezegd een correct AO/IC systeem is hierbij noodzakelijk.

Een tweede reden om de AO/IC nader te onderzoeken is de efficiency van de processen. Uitzoeken of er geen taken dubbel worden uitgevoerd binnen de organisatie of wellicht zijn er werknemers erg omslachtig aan het werk. De services op het CPD hebben de afgelopen jaren

(12)

veel moeten veranderen en de omvang is sterk gereduceerd. Daarom is het zeer nuttig om hier de AO/IC te onderzoeken, aangezien de werknemers op een andere manier werken dan voorheen. Door de analyse van het gehanteerde AO/IC systeem zullen de knelpunten naar voren komen.

In de derde plaats is het van belang om bij het opstellen van een volledige AO/IC een autorisatieschema te ontwikkelen om inzicht te geven in de tekenbevoegdheden van de werknemers. Deze bevoegdheid is van belang voor de dagelijkse bedrijfsuitoefening, bij het aangaan van verplichtingen met derde partijen en voor het inzicht en beheersen van de interne controle.

Scope van het onderzoek

Het onderzoek zal ten eerste plaats vinden binnen de SU van AkzoNobel op het CPD. Er zijn zeven afdelingen in dit onderzoek relevant: Finance & Control en IT, Human Resources, Communication, Healthcare, Safety, Shared Services en Inkoop, zie figuur I.3 en I.5 in bijlage I (pagina 49).

Ten tweede is er de MEB. Doordat deze fabriek nog maar recentelijk is ontwikkeld, is er de vraag gerezen in hoeverre deze processen voldoen aan een goede AO/IC beschrijving. De relevante afdelingen binnen de MEB zijn: Maintenance, Production, Technology, QHSE en de MEB Academy, zie figuur I.4 (pagina 49).

Dit onderzoek beperkt zich tot de administratieve organisatie van de Services en de MEB. Hierdoor kunnen de tegenstellingen tussen een serviceproces en een productieproces in relatie met AO/IC worden behandeld.

2.1.2 Doelstelling

Voortvloeiend uit de aanleiding van dit onderzoek is het doel:

Een advies uitbrengen aan het management met betrekking tot het verbeteren van het huidige AO/IC systeem aan de gewijzigde organisatiestructuur binnen de Services en het MEB van AkzoNobel te Delfzijl.

Er zijn verschillende producten die aan het eind van dit onderzoek zullen worden afgeleverd. Ten eerste een verbeterde AO/IC beschrijving, inclusief een geüpdatet autorisatieschema. Ten tweede de scriptie, hierbij is het meest van belang om de vastgestelde vraagstellingen te beantwoorden.

2.1.3 Onderzoeksmodel

(13)

Figuur 2.1: Onderzoeksmodel Advies uitbrengen Beoordelingscriteria Huidige AO/IC Interne documenten * Verouderde * Van andere AN locatie * Van het hoofdkantoor Interviews * Managers * Werknemers Literatuur Onderzoek * AO/IC * Dienstverlening * Productieproces Diagnosefase Ontwerpfase Uitwerkingsfase Onderzoeksoptiek

In de eerste fase is dit een diagnostisch onderzoek waarin de achtergronden en oorzaken van het probleem in kaart worden gebracht. Deze fase bestaat uit de confrontatie met de praktijk en theorie. Dit vormt de basis voor de verbeterpunten die opgesteld dienen te worden in de volgende fase, het ontwerpgericht onderzoek. De uitkomst hiervan is een vaststelling van de verbeteringen. De invloedrijke factoren en condities welke nodig zijn voor een succesvolle afronding worden hierbij vastgesteld. De laatste fase is bedoeld voor de uitwerking van het advies. Dit bestaat uit een beschrijving van hoe de organisatie moet omgaan en de verbeterpunten moet implementeren.

2.1.4 Probleemstelling

Volgens De Leeuw5_{is een scherpe formulering van de probleemstelling driedelig: vraagstelling,}

doelstelling en de randvoorwaarden. De doelstelling staat hierboven al beschreven, de overige componenten zijn hieronder vastgesteld. Het is nodig deze goed te onderscheiden om tot de correcte probleemstelling te komen.

Hoofdvraag

Stemt de AO/IC van de services en het MEB van ANBC Delfzijl overeen met de literatuur?

(14)

Deelvragen

Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is het nuttig de onderstaande deelvragen te beantwoorden.

1 Wat zijn de knelpunten van de AO/IC binnen de services en het MEB ANBC Delfzijl?

2 Op welke manier moeten de knelpunten in het vastgestelde AO/IC systeem worden opgelost?

Randvoorwaarden

Deze voorwaarden kunnen opgesplitst worden in twee soorten6_.

Ten eerste de productrandvoorwaarden, deze stellen randvoorwaarden aan de oplossing.

• Deze afstudeerscriptie wordt geschreven in de Nederlandse taal, aangezien het onderwerp van dit onderzoek zeer veel beschreven wordt in de Nederlandse literatuur.

• Het volbrengen van deze afstudeeropdracht is 20 European Credits waard.

De procesrandvoorwaarden geven de grenzen aan waarbinnen de organisatie van het ontwerpproces moet blijven.

• Het onderzoek vindt plaats van half mei 2008 tot en met november 2008.

• Binnen het locatiekantoor van ANBC Delfzijl is in deze periode de beschikking over een eigen werkplek.

• Het onderzoek vindt plaats bij de services en bij de fabriek MEB van ANBC te Delfzijl.

• Vertrouwelijk informatie zal niet openbaar worden gemaakt.

2.2 Onderzoekstechnisch ontwerp

Het onderzoektechnisch ontwerp gaat over de manier waarop we antwoorden willen krijgen op onze probleemstelling. In tegenstelling tot ander methodologieboeken beschrijven Verschuren en Doorewaard7_{de zaken die nodig zijn voor een onderzoekstechnisch ontwerp. Er wordt een}

overzicht gegeven betreft de onderzoeksstrategie, onderzoeksmateriaal en onderzoeksplanning. 2.2.1 Onderzoeksstrategie

Om het aan te laten sluiten bij de opdracht van ANBC Delfzijl is het een empirisch onderzoek met een meer kwalificerende benadering. Er is gekozen voor een kleinschalige aanpak, deze leidt tot minder generaliseerbare kennis maar zorgt voor meer diepgang, detaillering en de ontwikkeling van een meer sterke onderbouwing. Aan de hand van de eerder genoemde karakteristieken is het duidelijk een casestudy. Maar er zijn ook kenmerken van een gefundeerde theoriebenadering aangezien de werkelijkheid zal worden vergeleken met de theoretische uitgangspunten.

6_{De Leeuw, 2000, p.414}

(15)

2.2.2 Onderzoeksmateriaal

Voor het operationaliseren van de probleemstelling is het belangrijk het relevante onderzoeksmateriaal te definiëren. Het verzamelen van informatie zal op meerdere manieren plaats vinden. Ten eerste zal deze scriptie bestaan uit een literatuurgedeelte. Dit is erop gericht om de verschillende kanten van het onderwerp te belichten. Er zal informatie worden gehaald uit literatuur over AO/IC. Hoofdzakelijk in de Nederlandse literatuur is ruim voldoende artikelen en boeken te vinden over dit onderwerp, het is alleen van belang de meest bruikbare gegevens te behandelen en de grote hoeveelheid literatuur goed te filteren. Ten eerste zal het literatuuronderzoek zorgen voor de noodzakelijke achtergrondinformatie en zal het leiden tot de vaststelling van de meest relevante begrippen. Daarnaast zal er ook veel informatie gehaald worden uit interne documenten. Deze kunnen van andere vestigingen of het hoofdkantoor afkomstig zijn, ook lokale verouderde gegevens zijn interessant.

Het tweede deel bestaat uit een casestudy onderzoek binnen de services en binnen de MEB van ANBC Delfzijl. Hierbij zal gekeken worden op welke manier de AO/IC binnen deze organisatie is georganiseerd. Deze informatie zal worden verzameld via interviews met managers en werknemers binnen deze afdelingen.

Methode per deelvraag

Deelvraag 1 zal worden beantwoord naar aanleiding van de gehouden interviews en gesprekken binnen de ANBC, voor de lijst met werknemers zie bijlage II (pagina 50). Tevens zal het AO handboek hierna worden ontwikkeld. Interne documenten worden ook gebruikt voor het beantwoorden van deze vraag. Voor de tweede deelvraag zal de AO/IC worden geanalyseerd en wordt er gekeken hoe de theorie is toegepast in de praktijk. De werking van de administratieve organisatie wordt geconfronteerd met de behandelde theorie. Hieruit voortkomend worden verbeterpunten geformuleerd om daarmee de AO/IC knelpunten op te kunnen lossen.

2.2.3 Onderzoeksplanning

De diagnostische fase zal de eerste maanden van het onderzoek in beslag nemen. Hierin zullen introducerende gesprekken en interviews worden afgewisseld met het theorieonderzoek. Deze verschillende manieren van informatie verzamelen vinden gelijktijdig plaats.

Wanneer alle informatie is verwerkt zal er worden begonnen met de ontwerpfase, dit zal ongeveer halverwege het onderzoeksproces moeten plaats vinden.

De conclusie en uitwerkingsfase zullen tot het laatst overblijven maar omdat die afgeleid worden uit de analyse zal dit niet een complexe en langdurige bezigheid worden tijdens dit onderzoek.

2.3 Hoofdstukindeling

(16)

deze begrippen. Hierbij wordt dezelfde indeling aangehouden als in het AO handboek van ANBC Delfzijl, welke bestaat uit: Finance & Control, Maandafsluiting en Rapportage, Bezittingen, Shared Service Center, Inkoop en Human Resources.

(17)

3 Theoretisch Kader

Dit hoofdstuk bestaat uit een beschrijving van de relevante begrippen aan de hand van de beschikbare literatuur. In deze scriptie zijn er verschillende begrippen die tevens binnen de bedrijfskunde en controlling wereld van invloed zijn: Administratieve Organisatie, Interne Controle, AO/IC, Corporate Governance, Risico en Functiescheidingen. Deze begrippen worden hieronder beschreven.

3.1 Administratieve Organisatie

Het begrip Administratieve Organisatie (AO) is lang geleden op de kaart gezet. Rond 1900 begon de ontwikkeling vanwege de toenemende complexiteit in de bedrijfsvoering. AO was in het begin van deze eeuw een vakgebied dat zich uitsluitend bezighield met de inrichting van de boekhouding. Tegenwoordig wordt het steeds meer gezien als middel tot beheersing8_{. De kern}

van het vakgebied werd door Starreveld in 1962 gepubliceerd, zijn definitie luidt:

‘het gehele complex van organisatorische maatregelen, dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de administratie’.

De term administratie dient niet verward te worden met de registratieve boekhoudkundige kant van dit woord. Mensen die niet bekend zijn met deze termen zullen in de trant van het verwerken van financiële gegevens denken. Dit is niet correct, tegenwoordig wordt administratie gedefinieerd als3_:

‘het systematisch verzamelen, verwerken en vastleggen van informatie ten behoeve van het besturen en functioneren van een huishouding’.

De meer moderne omschrijving van Jans9_{voegt nog het ‘afleggen van verantwoordelijkheden’}

hieraan toe. In dit rapport wordt dat ook mee genomen aangezien een correct autorisatieschema één van de doelen is die wordt nagestreefd binnen ANBC Delfzijl.

AO bestaat internationaal niet zoals we dat in Nederland kennen. Uiteraard is er in het buitenland ook sprake van informatieverzorging. Eén term is Accounting Information Systems (AIS) welke sterke verwantschap vertoont met AO.1_{Andere mogelijke namen zijn ‘Bestuurlijke}

Informatieverzorging, Informatiemanagement of Accounting Information Systems’.10_{Ook is er een}

sterke relatie tussen Accounting en AO, afgekort als één term AAO. In de rest van dit rapport zal AO worden gebruikt voor het geheel van de hiervoor benoemde termen, aangezien het verder

8_{Vaassen, 2000, p.424-425} 9_{Jans, 2001, p.130-136}

(18)

onderzoeken van de minimale verschillen tussen de termen hier niet relevant is voor dit onderzoek.

Vaassen11_{combineert de praktijk, onderwijs en theorie en biedt diverse inzichten over}

AIS en definieert dit als volgt:

‘AIS bestudeert de structurering en operationalisering van de planning en control processen welke gericht zijn op het:

• verzorgen van informatie voor het beslissingsproces en de verantwoordelijkheden voor interne en externe stakeholders welke voldoen aan de gespecificeerde kwaliteitscriteria;

• verzorgen van de juiste voorwaarden voor het maken van goede beslissingen;

• verzekering dat geen bezittingen onwetmatig de organisatie verlaten.

Voor het besturen van een organisatie moet er de wil zijn om de organisatie te controleren, met als gevolg het op koers houden van de organisatie. Hierbij is de voorziening van management informatie van belang, deze informatie kan alleen worden verzorgd door data te verzamelen. AO aan de andere kant, gaat over de structurering van de bestuurlijke processen binnen de organisatie en zij bevat de gehele verzameling van factoren welke het functioneren van een management informatie systeem kunnen beïnvloeden.

Concluderend, AO dient bij te dragen aan een integere informatiehuishouding zodat het bestuur, toezichthouders en overige stakeholders ervan uit kunnen gaan dat de informatie betrouwbaar is. Aangezien er de laatste jaren is gebleken dat dit niet altijd juist wordt weergegeven, is er een uitdaging voor AO ontstaan.

3.2 Interne Controle

Voortvloeiend uit beheersing is controle. Deze kan extern of intern plaatsvinden, in dit geval wordt interne controle (IC) gebruikt. Deze is door Starreveld als volgt gedefinieerd:

‘de controle op de oordeelsvorming en de activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve van de leiding van de betrokken huishouding door of namens die leiding wordt uitgeoefend’.

Controle dient objectief te zijn, afstand en functiescheiding zijn erbij van belang. Mede daarom heeft de accountant een grote invloed op IC. Omdat er in een organisatie verantwoordelijkheden en macht worden gedelegeerd vanaf hogere naar lagere level heeft dit als gevolg dat de behoefte voor controle van de lagere level ontstaat om te meten of de doelen worden gerealiseerd. In dit kader is het van invloed dat er geen belangentegenstellingen ontstaan als gevolg van het samenvoegen van taken. Bijvoorbeeld tussen de magazijnbeheerder en de inkoper, deze functies

(19)

zijn in een gezonde controle omgeving onverenigbaar met elkaar en moeten, om de verleiding tot fraude te minimaliseren, gescheiden blijven. Een goede controle van de accountant achteraf mag niet de reden zijn voor het ontbreken van functiescheidingen. Meer hierover op pagina 23, paragraaf 3.6.

In Nederland is het begrip IC vrij breed en vergelijkbaar met die van management control. Het toevoegen van IC na het informatiesysteem is niet voldoende, het dient geïntegreerd en geactiveerd te worden in de organisatie12_.

Een intern controlesysteem heeft vier doelen13_:

1. reduceren van risico, dat waarde kan verminderen;

2. zekerheid op het gebied van nauwkeurige en betrouwbare accounting informatie; 3. effectiviteit en efficiency in de bedrijfsprocessen;

4. naleving van de wet en regelgeving.

Een goed intern controlesysteem werkt als een bescherming voor de organisatie en beveiligt het tegen ongewenste gebeurtenissen. Dit is noodzakelijk aangezien zowel de eigen organisatie als de omgeving van de organisatie sterk veranderbaar is14_{. Als consequentie kan er bijvoorbeeld}

ongeautoriseerde toegang tot de organisatie worden verkregen of fraude door personen van binnen en buiten de organisatie worden gepleegd of worden er fouten door incapabele werknemers of fouten in computerprogramma’s gerealiseerd. Wanneer deze gebeurtenissen werkelijkheid worden, zal de organisatie financieel geraakt worden15_.

3.3 Doelstellingen AO/IC

In de voorgaande subparagrafen zijn de begrippen AO en IC apart behandeld. Deze vormen samen een veelvuldig gebruikt controlling systeem: AO/IC. Vandaar dat deze verder gezamenlijk worden gebruikt.

Het vastleggen van een AO/IC kan verschillende doelen dienen. Het meest gebruikte zijn: het geven van duidelijkheid, handig voor het inwerken van nieuwe werknemers, omdat de accountant het wil of voor het optimaliseren van de administratieve processen16_{. Een andere}

reden is het voorzien in betrouwbare informatie voor het nemen van beslissingen17_{. Waarop deze}

doelen zijn gebaseerd is de volgende basisdoelstelling: ‘voorkomen van het verlies van waarden voor de organisatie’.

Over AO/IC zijn verschillende opinies te vinden, Vaassen18_{stelt voorop dat AO in een}

economisch vakgebied thuis hoort, want het richt zich op verschijnselen die zich voordoen in

12_{Soeting en Spoor, 2003, p. 409-412} 13_www.coso.org

14_{Wilmots, 2006, p.13-25} 15_{Hall, 1998, p.135-138}

16_{Van den Oever en Noordam, 1999, p.11} 17_{Ernst & Young, 14 mei 2008}

(20)

bedrijfshuishoudingen. Soeting en Spoor19_{positioneren AO op drie gebieden, als een echt}

accountancyvak onder meer vanwege de auditing activiteiten, ten tweede een controllingvak als het gaat om de betrouwbaarheid en beheersing van de organisatie en als laatste een informatie managementvak vanwege het intensieve gebruik van een informatiesysteem.

Westra20_{is van mening dat een goede AO/IC belangrijk is voor de organisatie maar}

beschrijft dat deze nooit volledig accuraat kan zijn:

‘het theoretisch volledig zelfcontrolerend en zelfcorrigerend systeem van interne controle blijkt vaak een utopie, mede door de invloed van de menselijke factoren in de gehele AO/IC’.

3.4 Onderzoek AO/IC

Een accountant controleert de onderneming op betrouwbaarheid van de financiële verantwoording, hierbij is de AO/IC relevant. Wanneer er ernstige gebreken in de basis blijken te zijn kan dit leiden tot een oordeelonthouding van de accountantsverklaring21_{. Daarom moeten er}

verschillende stappen worden genomen in het onderzoek om de AO/IC vast te stellen. 3.4.1 Opzet, bestaan en werking

Ten eerste wordt er gekeken in hoeverre de accountant gebruik kan maken, wat de feitelijke waarde is van de AO/IC. Dit proces bestaat uit drie stappen welke in de hoofdstukken vier tot en met negen terug komen.

1. Het beoordelen van de opzet

De opzet van de AO/IC bestaat uit de formele organisatieopzet, zoals is vastgelegd in organisatieschema’s, procedurebeschrijvingen en handboeken. De werkelijkheid binnen de organisatie hoeft hier niet mee in overeenstemming te zijn.

2. Vaststellen van het bestaan

Alleen de formele organisatieopzet is niet voldoende, maar ook het vaststellen of deze zodanig bestaat is noodzakelijk. Organisatieschema’s, procedurebeschrijvingen, functiescheidingen en kennis van de aanwezige autorisaties moeten aanwezig zijn.22_.

3. Toetsen van de werking

In welke mate past de werking van het AO systeem bij de organisatie.

Nadat deze drie stappen in elk hoofdstuk zal worden behandeld zullen de adviezen van verbetering, welke na aanleiding van de hoofdstukken vier tot en met negen worden vastgesteld, in hoofdstuk tien worden weergegeven.

3.5 Corporate governance

Een vaak voorkomende en gebruikt term bij IC is corporate governance. De letterlijke vertaling van deze Engelse term is ondernemingsbestuur. Het heeft alles te maken met de wijze waarop

19_{Soeting en Spoor, 2003, p.409-411} 20_{Westra, 1996, p. 156}

(21)

ondernemingen hun bestuur en beleid organiseren. Met als doel de verschillende organen binnen de organisatie een rol toe te bedelen waardoor er een evenwicht wordt gevonden tussen de wensen van de diverse belangengroepen23_{. Zonder corporate governance is de controle niet}

compleet. De verschillende onderdelen van corporate governance zijn weergegeven in het onderstaande schema24_:

Figuur 3.1 De onderdelen van Corporate Governance

Bron: Vaassen, 2002, blz. 186

Doormiddel van het onderhouden van goede relaties met de stakeholders verzekerd de organisatie zich van continuïteit van de organisatie. Daarom worden organisatie verantwoordelijk gehouden voor hun uitgevoerde activiteiten en vandaar dat deze op de goede manier moeten plaats vinden een daarbij expliciet uitgedragen moeten worden. De organisaties stellen door middel van goed corporate governance de stakeholders in staat om een mening te vormen over de kwaliteit van de controle systemen

3.5.1 Code Tabaksblat

Ondanks deze aandachtspunten zijn er de laatste jaren schandalen geweest die de nood voor extra regelgeving hebben vergroot. In elk land is eraan gewerkt om het vertrouwen in de informatie aan toezicht- en aandeelhouders te herstellen en is er een code voor goed corporate governance ontworpen. Een code geeft voorschriften die moeten worden nageleefd om tot een goede, efficiënte en te verantwoorde leiding van een organisatie te komen. De code heeft als doel betere en effectievere IC systemen binnen de organisaties te ontwikkelen. In Nederland is de code Tabaksblat definitief ingevoerd in 2003, deze bestaat uit 21 principes voor goed

23_{Soeting en Spoor, 2003, p.409-411} 24_{Vaassen, 2002, p.184-187}

Verantwoordelijkheid bij het nemen van

beslissing Beheersen en controleren Integriteit en transparantie Verantwoordelijk-heden voor de stakeholders

Goede relaties met stakeholders onderhouden

(22)

ondernemingsbestuur. Als gevolg van de code heeft het topmanagement een grotere verantwoordelijkheid gekregen met daarbij behorende sancties die in de vorm van celstraffen kunnen eindigen. De code is wettelijk vastgelegd in boek twee van het Burgerlijk Wetboek. In navolging hiervan is in 2004 de monitoring commissie corporate governance code door de minister van Financiën, mede namens de minister van Justitie en de staatssecretaris van Economische Zaken, ingesteld. De monitoring commissie heeft tot officiële taak de actualiteit en bruikbaarheid van de code te bevorderen en de naleving ervan door de Nederlandse beursvennootschappen en institutionele beleggers te monitoren. Met het oog hierop is afgesproken dat de monitoring commissie jaarlijks een rapport over de naleving uitbrengt. 25

3.5.2 Audit Comité

Er moet zorgvuldig aandacht worden gegeven aan de inrichting van een zogenaamd audit comité. Deze heeft als taak een koppeling tussen de operationele bestuurders en onafhankelijke bestuurders te realiseren. Er wordt een brug geslagen tussen de aandeelhouders en het management van de onderneming. Het audit comité moet als deelorgaan van de raad van bestuur met behulp van interne en externe auditors aan de volledige raad regelmatig verslag uitbrengen over de kwaliteit van de informatieverstrekking en de interne organisatie. De belangrijkste voorwaarden voor dit comité om de kwaliteit te garanderen zijn objectiviteit en toegang tot alle informatie. De rapporterende werking van het comité kan voor spanningen zorgen binnen de organisatie, aangezien het verplichtingen heeft over de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de afdelingen26_.

3.6 Risico

Gebeurtenissen binnen en buiten de organisatie kunnen negatieve of positieve effecten met zich meebrengen. Risico’s worden vertegenwoordigd door gebeurtenissen met een negatief effect, die waardecreatie voorkomen of bestaande waarden verminderen. Het tegenovergestelde van risico’s zijn kansen, welke waarde creëren.

De mate van risicoafkeer van een organisatie beheerst het behalen van de doelstellingen. De tolerantie voor risico’s voor ambitieuze doelstellingen zijn kleiner dan bij minder ambitieuze doelstellingen. In het laatste geval kunnen tegenvallers beter opgevangen en fouten gecompenseerd worden. De mate waarin de organisatie geneigd is lagere doelstellingen te accepteren in ruil voor meer zekerheid, wordt risicoafkeer genoemd. Meestal is er een gebied afgebakend waar binnen de uitkomsten van de doelen als acceptabel worden beschouwd in relatie tot de aanvaarde risico’s. Bij het bepalen van de risico’s is het identificeren van de mogelijke gebeurtenissen die de haalbaarheid van de doelstellingen negatief beïnvloeden de eerste stap. Vervolgens kan er onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe gebeurtenissen. In het laatste geval ontstaan in de omgeving gebeurtenissen waar de organisatie op moet anticiperen of reageren omdat het deel uitmaakt van de context waarbinnen de

(23)

organisatie opereert. Interne gebeurtenissen zijn de verantwoording van de organisatie zelf. Ten tweede is de impact van de gebeurtenis van belang, een geringe impact leidt tot een nauwelijks waarneembare beïnvloeding en hoeft daarom niet tot een risico te leiden. Wanneer de kans op een negatieve afwijking van de doelstellingen groter is dan het risico dat de organisatie wenst te lopen moeten er maatregelen worden genomen27_.

3.7 Functiescheidingen

Doordat waarden in een organisatie rond gaan, overgedragen worden van werknemer op werknemer, ontstaan er natuurlijke belangentegenstellingen tussen deze werknemers. Met waarden kunnen worden aangemerkt: goederen, diensten, prestaties en financiële middelen. In het onderstaande figuur is te zien hoe de waardekringloop binnen een organisatie is georganiseerd. De samenhang tussen de posities en gebeurtenissen, de relatie tussen de goederen en kasstroom. Er is in dit proces geen natuurlijk begin of eindpunt28_.

Figuur 3.2 Waardenkringloopproces

Bron: Jans, 2001, blz. 28

3.7.1 Controletechnische functiescheidingen

Controletechnische functiescheiding is een preventieve maatregel om de natuurlijke belangentegenstellingen tussen de diverse functies van werknemers te organiseren. Om de waarden van de organisatie te beveiligen is er onderscheid gemaakt in functies op basis van de aard van de activiteiten:

1. Beschikkende functie: Bevoegd zijn om de organisatie met derden te binden. 2. Bewarende functie: Zorg dragen voor het bewaren van goederen en geldmiddelen.

(24)

3. Registrerende functie: Het vastleggen van toestanden en gebeurtenissen. Bijvoorbeeld de administratieve functie, deze kan deels plaats vinden in elk van de overige functies. De functie is niet in het waardenkringloopproces schema weergegeven maar zou in het midden geplaatst kunnen worden.

4. Controlerende functie: Het controleren van de organisatie, hoe groter de organisatie is hoe meer deze (interne) controle verbijzonderd kan worden.

5. Uitvoerende functie: Alleen de primaire taken zijn van hier van belang want in elke functie vinden uitvoerende activiteiten plaats.

3.7.2 Doelen functiescheidingen

Deze functiescheiding is erop gericht om het risico van verlies van waarde te beperken. De ongewenste functiecombinaties zijn voornamelijk van toepassing op de drie eerstgenoemde functies: beschikkende, bewarende en registerend. Het creëren van belangentegenstellingen staat bekend als de controletechnische functiescheiding en heeft als doel de mogelijkheden tot fraude te minimaliseren. Een afweging tussen de efficiënte verdeling van arbeid en goede interne controle zal bepaald moeten worden aan de hand van kostenopbrengsten analyse. Door meerdere personen bij een transactie te betrekken vermindert de kans op samenspanning en vindt de overdracht van waarden gescheiden plaats 29_{. Toepassing van deze functiescheiding}

moet op operationele gronden plaatsvinden. De volgende doelen moeten nagestreefd worden30_:

1. De autorisatie van een transactie moet gescheiden zijn van de verwerking van de transactie, bijvoorbeeld om te voorkomen dat individuen onnodig gaan inkopen.

2. Verantwoordelijkheid voor het beheren van de voorraad moet gescheiden zijn van het bijhouden van de voorraden. Wanneer dit niet plaats vindt kunnen er bezittingen worden gestolen of vervalst.

3. Een organisatie zou zo gestructureerd moeten zijn dat succesvol frauderen alleen mogelijk is wanneer er twee of meer individuen met onverenigbare functies erbij betrokken zijn.

(25)

4 Finance & Control

De afdeling Finance & Control binnen het SSC bestaat uit drie werknemers en een manager. Deze afdeling heeft de afgelopen jaren sterk moeten inkrimpen aangezien er veel taken naar het BU hoofdkantoor in Amersfoort zijn verplaatst. Voor het MEB is er een controller en een parttime assistent werkzaam. De vier processen die onder dit hoofdstuk vallen zijn:

1. Facturering 2. Budgettering

3. Contract Management: goedkeuren 4. AO onderhouden

Voor informatie van deze processen is gesprokken met de Manager Finance & Control, de controllers en de financiële assistent. In dit hoofdstuk zullen de vier processen aan de hand van de theoretische begrippen (zie hoofdstuk drie) worden beoordeeld op hun opzet, bestaan en werking.

4.1 Beoordelen van de opzet

4.1.1 Corporate Governance

Aangezien AkzoNobel zijn aandelen heeft uitstaan op de Euronext te Amsterdam is het verplicht de code Tabaksblat te volgen. Budgettering en de AO onderhouden zijn intern gericht en noodzakelijk voor het maken van de juiste beslissingen. Facturering en Contract Management zorgen direct voor interactie met de stakeholders.

4.1.2 Risico

De opzet van de AO is dusdanig ontwikkeld dat er zo min mogelijk risico aanwezig is. De betrouwbaarheid van de facturering wordt beïnvloed door de noodzakelijke menselijke factor in dit proces.

Met goed en nauwkeurig budgetteren wordt het risico op tegenvallende resultaten verkleind. Mede door de grote invloed van externe factoren gedurende de budgetperiode, één jaar, zal het er in de werkelijkheid toe leiden dat er aanpassingen gemaakt moeten worden.

Het doel van goed Contract Management is om alle risico’s af te dekken en in een contract te beschrijven bij het aangaan van verbintenissen met derden. Akzo Legal Affairs moet worden betrokken in dit proces, deze bezitten veel kennis op dit gebied om de contracten af te sluiten.

Een correct AO handboek heeft meerdere doelen; het geven van duidelijkheid; handig voor het inwerken van nieuwe werknemers; omdat de accountant het wil of voor het optimaliseren van de administratieve processen31_{. Een andere reden is het voorzien in betrouwbare informatie}

(26)

voor het nemen van beslissingen32_{. Een goede AO/IC voorkomt het verlies van waarden in een}

organisatie en leidt tot het vergroten van risico wanneer deze niet aanwezig is. 4.1.3 Functiescheidingen

Ten eerste het proces van de factuurafwikkeling. Het tijdig en volledig versturen van facturen is een registratieve functie, die komt kijken bij het sturen van facturen. Hierbij is het van belang dat een interne controle op de juistheid van de gegevens wordt uitgevoerd. In de praktijk kan een fabriek op het CPD moeten betalen voor alle verschillende services die hij de afgelopen maand heeft gebruikt: afvalverwerking, een incidenteel project, de maandelijkse service fee afkomstig uit het budget, de huur, catering, de weegbrug, tankstation, post en kopie. Na het verzamelen van de gegevens afkomstig van de verschillende services moet de afdeling control dit samen tot één complete correcte factuur maken, per participant op het CPD. Vervolgens ligt de bewaarfunctie van de factuur in Amersfoort, dit is in essentie het houden van toezicht op het tijdig en volledig zorgdragen van de betalingen van de uitgezonden facturen. Deze functie vindt in zijn geheel plaats op de afdeling ‘Accounts Receivables’33_.

Het tweede proces, budgettering, wordt volledig uitgevoerd door de SSC controller en functiescheiding is hier niet aan de orde.

Het afsluiten van een contract is het uitvoeren van een beschikkende functie, er wordt een verbintenis aangegaan met een externe partij. Maar heeft ook een registrerende functie, aangezien het duidelijk op papier zet waar de organisatie zich aan heeft verbonden.

Bijhouden van het AO handboek valt onder de controlerende functie van de manager van de afdeling Finance & Control. AO het is een onderdeel van goede interne controle.

4.2 Vaststellen van bestaan

Het versturen van facturen is een directe interactie met de stakeholders. In sommige gevallen is communicatie gewenst vanaf de ontvanger betreffende de factuur, het goed te woord staan en afhandelen van de vragen resulteert in een goede relatie.

Bij het afsluiten van een contract met een externe partij moet ANBC dit contract nakomen en gebruiken bij het maken van beslissingen.

4.2.2 Risico

De schaal waarop het factureren plaatsvindt op de locatie maakt het mogelijk dat één werknemer hiermee is belast. Hiermee wordt het risico vergroot omdat deze persoon de enige is met de juiste kennis over de controle van dit proces. Ook heeft deze persoon alleen de verantwoordelijkheid voor het juist factureren van de geleverde diensten. Een tweede punt van risico is de diverse manieren waarop de coördinators van de diensten de gegevens voor facturering aanleveren. Elke maand komen deze gegevens bij de afdeling control op

32_{Ernst & Young, 14 mei 2008}

(27)

verschillende manieren binnen. Bijvoorbeeld via het Facilities Service Management (FSM) systeem, zie ook hoofdstuk zeven SSC (pagina 34). De diensten die niet met FSM werken leveren de gegevens aan via SAP of bij eenmalige projecten via een Excel bestand.

De SSC controller heeft een ingewikkelde taak om zo realistisch mogelijk het budget te ontwikkelen. Het budget dient als basis voor het bepalen van de vaste service fee van de participanten voor het komende jaar. De SSC controller wil alle vaste kosten gedekt hebben door het totaal van de service fee terwijl de participanten natuurlijkerwijs zo min mogelijk willen betalen. De totale kosten worden op basis van een verdeelsleutel verdeeld over de participanten. Mede door de grote invloed van externe factoren gedurende de budgetperiode zal het er in de werkelijkheid toch toe leiden dat er aanpassingen gemaakt moeten worden of dat er een waarden vermindering plaats vindt binnen het SSC. In het budgettering proces wordt geen waarde gecreëerd maar er wordt wel risico gelopen.

Er worden alleen contracten afgesloten welke door Akzo Legal Affairs zijn goed gekeurd nadat deze nauwkeurig zijn bekeken en onderzocht. Het risico dat onzorgvuldig contracten voor ANBC worden afgesloten is hierdoor zeer klein.

4.2.3 Functiescheidingen

Het grootste deel van de facturering vindt plaats in Delfzijl maar het laatste gedeelte wordt verplaatst naar Amersfoort. De boekhoudkundige bewaarfunctie op BU niveau en de registratieve control functie in Delfzijl34_{. In Amersfoort is er toegang tot het SAP systeem van Delfzijl, de details}

van de factuur zijn hierin geplaatst zodat alle informatie beschikbaar is.

4.3 Toetsen van de werking

De relaties worden goed onderhouden met de stakeholders binnen deze processen en zorgen niet voor een negatieve beïnvloeding van de organisatie.

4.3.2 Risico

Het feit dat er voor het belangrijke proces facturering maar één persoon beschikbaar is om dit uit te voeren zorgt voor een groot risico. In de praktijk werkt het dusdanig goed dat deze werknemer altijd aanwezig is of in ieder geval alles heeft voorbereid voor de maandelijkse verzending. Er bestaat een reële kans dat dit eens zal veranderen en hierop zou de afdeling voorbereid moeten zijn.

Het onderhouden van het AO document is nog niet te beoordelen op de werking aangezien dit nog van start moet gaan. Op dit moment heeft de afdeling Control geen manager en omdat deze functionaris de eigenaar is van het document ligt het mede aan de opinie van deze nieuwe manager in hoeverre het actief bijgehouden zal worden.

(28)

Binnen ANBC is de control en bewaarfunctie gescheiden. De derde doelstelling van de functiescheiding is hier van toepassing: succesvol frauderen is alleen mogelijk wanneer twee of meer individuen met onverenigbare functies erbij betrokken zijn. Met deze inrichting van het factureerproces zijn er minstens drie personen nodig om te frauderen en wordt er aan deze doelstelling voldaan.

(29)

5 Maandafsluiting en Rapportage

Elke maand moet er een financiële afsluiting plaats vinden bij de afdeling Control. Aansluitend worden er verschillende rapportages opgesteld om informatie terug te koppelen naar het management. De drie processen die relevant zijn voor de AO zijn:

1. Resultatenrekening 2. Balans

3. Rapportage

De eerste twee processen beschrijven de correcte manier om de resultatenrekening en balans op te stellen en het derde gaat om het opstellen van de rapportages. Net als bij hoofdstuk vier zijn de werknemers van de afdeling Control over deze processen geïnterviewd.

5.1 Beoordelen van de opzet

De financiële verslaggeving is een zeer belangrijk onderwerp van de huidige regelgeving betreffende corporate governance. Deze dient betrouwbaar te zijn voor het management welke de verantwoordelijkheid voor deze gegevens moet nemen aangezien ze zich aan de code Tabaksblat moet houden. Een boekhoudschandaal zou de relatie met de stakeholders negatief beïnvloeden en is daarom belangrijk te voorkomen.

5.1.2 Risico

Binnen de afdeling is er één persoon die het grotendeel van de handelingen uitvoert om tot de juiste resultatenrekening en balans te komen.

Bij deze processen op de locatie Delfzijl valt een groot deel binnen de registrerende functie maar er vinden ook controlerende werkzaamheden plaats. Deze laatste wordt door de manager uitgevoerd maar tevens op hoger niveau, in Amersfoort.

5.2 Vaststellen van het bestaan

(30)

5.2.2 Risico

In het geval dat de werknemer met alle kennis over de processen van het afsluiten van de maand uitvalt of niet beschikbaar is op de betreffende dagen ontstaat er een groot probleem. Er zal dan door de andere betrokkenen een benadering worden gemaakt. De nauwkeurigheid van die gegevens zijn in dat geval een stuk lager dan gewenst.

Het bestaan is zoals de opzet. Er is sprake van een uitgebreide controlerende functie aangezien de productielocaties de eerste input zijn voor de maandafsluiting van het gehele concern AkzoNobel.

5.3 Toetsen van de werking

Het nemen van verantwoordelijkheid voor de uitgedragen financiële gegevens is een positief signaal voor de stakeholders. Aangezien er in het verleden binnen AkzoNobel geen fraudezaken aan het licht zijn gekomen zal het vertrouwen zijn ontstaan dat dit in de toekomst ook niet gaat gebeuren.

5.3.2 Risico

Gelijk aan de facturering in hoofdstuk vier wordt er bij deze processen teveel vertrouwd op één werknemer met de benodigde operationele kennis. In de praktijk levert het tot nu toe nog geen problemen op omdat deze werknemer betrouwbaar is en rekening houdt met de maandafsluiting, bijvoorbeeld bij het plannen van de vakantie. Het is beter wanneer deze kennis gedeeld gaat worden binnen de afdeling zodat de werkzaamheden gemakkelijk overgenomen kunnen worden. 5.3.3 Functiescheidingen

(31)

6 Bezittingen

Dit hoofdstuk bestaat uit vier processen die te maken hebben met het waarderen van de bezittingen. Deze worden grotendeels uitgevoerd door de controller of financieel assistent van de afdeling Control, deze personen zijn ook geïnterviewd hierover. De volgende processen worden behandeld:

1. Investeren/divesteren

2. Project administratie: Investeringen 3. Activeren/ depreciëren van bezittingen 4. Verzekerde waarde

De processen beschrijven de correcte manier van het verwerken van een investering binnen de organisatie en het administratief aanpassen van de gegevens wanneer een bezitting in waarde toe- of afneemt.

6.1 Beoordelen van de opzet

De eerste drie processen vinden volledig intern plaats en hebben geen directe interactie met de stakeholders. Net als in hoofdstuk vijf, maandafsluiting en rapportage, gaat het om administratieve processen die moeten voldoen aan de Code Tabaksblat.

Het verzekeren van de waarden tijdens de uitvoer van de projecten is verplicht gesteld als het project meer dan € 100.000 kost, dit heeft als doel de waarden binnen de organisatie te beschermen. Zeker bij grote investeringen is dit wenselijk om de continuïteit te waarborgen. 6.1.2 Risico

De aanvrager en controller bij het project beschouwen de risico’s van het project in de aanvraag welke op BU niveau moet worden goed geautoriseerd. Dit is alleen mogelijk indien de benodigde informatie op de juiste manier wordt aangeleverd. Deze controle op BU niveau heeft tot doel de risico’s te beperken.

Het tweede proces, de project administratie, wordt gecontroleerd op hoger niveau. De handelswijze van de controller wordt door middel van rapportages in de gaten gehouden. ANBC zal risico’s proberen af te dekken door de projecten niet uit te voeren of aan te passen zodat er minder risico wordt gecreëerd. Tijdens de uitvoering van een project kunnen door interne of externe gebeurtenissen de kosten hoger uitvallen. Wanneer de afwijking meer dan 10% bedraagt van het voorgecalculeerde bedrag, moet er conform het autorisatieschema opnieuw toestemming worden aangevraagd.

(32)

verbeteren. Het activeren of deactiveren kan risico opleveren wanneer dit niet op een realistische basis wordt uitgevoerd, dit kan leiden tot noodzakelijke aanpassingen en afboekingen in de toekomst. Het doel is om de boekwaarde niet te laten afwijken van de werkelijke waarde van de bezittingen.

Het vierde proces is geheel gericht op het beheersen van de risico’s. Bij het uitvoeren van kostbare projecten is het noodzakelijk om de bezitting te verzekeren zodat bij ongelukken geen extra kosten gegenereerd worden. Deze verzekeringen zijn centraal geregeld in Arnhem. 6.1.3 Functiescheidingen

Het activeren van de bezittingen gaat om uitgevoerde en afgeronde projecten waardoor de waarden van de activa is toegenomen. De eerste drie processen geven weer hoe de beslissingen binnen de organisatie worden genomen en op welke manier dit proces dient te verlopen. Autorisaties zijn benodigd, afhankelijk van de hoogte van de investering, en zijn conform het autorisatieschema. Tevens wordt elke aanvraag schriftelijk ingediend en in SAP geplaatst. De aanvrager samen met de controller op het CPD hebben een registrerende en uitvoerende functies.

De controlerende functie valt samen met het management supervisie, deze is nodig aangezien het kan gaan om grote bedragen. De richtlijnen van ANBC moeten hierbij worden gevolgd. Deze functie wordt vervuld door de betrokken controller maar ook op BU niveau worden de gegevens maandelijks gecheckt op juistheid. Via SAP kan de controle onzichtbaar en gemakkelijk worden uitgevoerd.

Het activeren van een afgerond proces gebeurd in SAP aangezien er vanuit wordt gegaan dat de investering meerdere jaren opbrengsten zal genereren of over een langere periode afschreven moet worden. Door middel van regelmatig herwaarderen van de activa wordt de valkuil dat de activa niet juist is gewaardeerd ondervangen.

6.2 Vaststellen van het bestaan

Conform de opzet is het bestaan van deze processen niet direct van invloed op de stakeholders. 6.2.2 Risico

In de eerste plaats wordt er altijd een bepaalde mate van risico geaccepteerd bij het uitvoeren van projecten. Extra uitgaven als gevolg van tegenvallers moet dan ook in enige mate worden geaccepteerd. Doordat er een strak autorisatieschema binnen de organisatie wordt gehandhaafd is het niet mogelijk dat werknemers zonder de juiste kennis en autoriteit goedkeuring geven.

(33)

Er wordt aangegeven dat de controller elke maand de waardes checkt op correctheid om vervolgens met die informatie de juiste boekwaarde te noteren35_{. Het risico dat de boekwaardes}

niet overeen komen met de werkelijkheid wordt door een extra controle op BU niveau verkleind. Er moet voorkomen worden dat er later negatieve aanpassingen op de balans moeten worden gemaakt omdat de juiste boekwaardes niet zijn gehanteerd.

Op BU niveau vindt elke maand een extra controle plaats waardoor de controlerende functie niet alleen voorkomt in combinatie met een registrerende en of uitvoerende functie maar ook als enkelvoudig functie. Hierdoor zijn er ook altijd meer dan twee individuen betrokken bij de uitgaven.

6.3 Toetsen van de werking

De werking van de corporate governance is gelijk aan de opzet en het bestaan. 6.3.2 Risico

De risico’s van deze processen worden niet alleen beoordeeld door werknemers in Delfzijl maar tevens op hoger niveau. Bij bedrijfsprocessen horen risico’s en deze worden geaccepteerd, ANBC zorgt door de extra controles ervoor dat er geen risicovolle projecten worden uitgevoerd. 6.3.3 Functiescheidingen

Door de controles en richtlijnen waaraan ANBC Delfzijl zich dient te houden zijn er veel werknemers bij de processen betrokken. Aan de controletechnische functiescheiding wordt voldaan bij de processen binnen dit hoofdstuk.

(34)

7 Shared Service Center

Het SSC zorgt voor verschillende services op het CPD voor alle participanten. Drie uitvoerende processen zijn hierbij van toepassing:

1. Afval verwerking

2. Afsluiten van een incidentele service 3. Facilities Service Management (FSM)

De informatie over het eerste proces is gegeven door de afvalcoördinator en beschrijft de correcte procedure waarop het afval verwerkt dient te worden. Ten tweede gaat het om de behandeling van een incidentele service door het SSC, hiervoor zijn de infra medewerkers geïnterviewd. Net als over het derde proces het FSM systeem, dit is een specifiek ontwikkeld informatiesysteem waarin de uitgevoerde services worden ingevoerd door de coördinators van de verschillende services: weegbrug, tankstation, catering, post en kopie. Met als doel de informatie vanaf de verschillende servicecentra voor de facturering volledig en juist aan te leveren.

Bij het uitvoeren van diensten zijn er vanuit het oogpunt van IC twee aandachtspunten: de beperkte mogelijkheid tot functiescheidingen en het ontbreken van controleverbanden afkomstig uit het waardenkringloopproces36_.

7.1 Beoordelen van de opzet

Afval verwerking en het FSM systeem zijn zeer specifiek voor de locatie en worden niet sterk beïnvloed op hoger niveau. Afvalverwerking is van invloed op de omgeving van ANBC aangezien ze verantwoordelijk worden gehouden voor het legaal en correct verwerken van het gevaarlijke chemische afval.

7.1.2 Risico

Het verwerken van (hoofdzakelijk) chemisch afval is zeer specialistisch en moet voldoen aan strenge regels en wetten. Het overtreden van die wetten kan leiden tot boetes. Het afval is niet te voorkomen en moet geaccepteerd worden aangezien het noodzakelijk is bij het uitvoeren van deze productieprocessen.

Het SSC voert incidentele diensten uit voor participanten van het CPD en daarmee wordt elke keer een risico geaccepteerd dat er onverwachtse dingen gebeuren met negatieve financiële gevolgen voor ANBC. Het autorisatieschema moet ook bij het accepteren van de order worden gevolgd.

Bij het FSM systeem loopt ANBC het risico dat het systeem niet goed werkt of dat er verkeerde informatie wordt ingevoerd wat weer leidt tot verkeerde bedragen bij de facturering.

(35)

7.1.3 Functiescheidingen

Wat betreft het eerste proces, de afvalverwerking, heeft het SSC vooral een registrerende- en uitvoerende functie. Na een melding van afval of een opdracht tot verwerking gaat de afvalcoördinator van SSC actie ondernemen en zoeken naar de juiste transporteur en verwerker om deze vervolgens in te plannen. De manier waarop de kosten worden doorberekend is via vaste contracten, die door het inbrengen van ‘impuls’ gegevens leiden tot het verwerken van het afval. Jaarlijks wordt een contract afgesloten met de opdrachtgevers, de participanten van het CPD, om de afvalverwerking te mogen uitvoeren. Het bijbehorende ordernummer wordt in het SAP systeem geplaatst en vervolgens kan er per opdracht tot verwerking van afval een order worden aangemaakt in SAP.

Bij het tweede proces, het uitvoeren van incidentele services, is er ook sprake van een regelende- en uitvoerende functie. De berekening van de kosten vindt plaats op basis van het overeengekomen bedrag.

Het derde proces betreft diverse facilitaire diensten waar de participanten gebruik van maken. Hier gaat het uitsluitend om de registrerende functie. De data en informatie worden verzameld om de juiste gegevens te gebruiken voor het factureringsproces, zie pagina 35.

7.2 Vaststellen van het bestaan

Het goed functioneren van de afvalverwerking is een onderwerp wat volgens de regels moet verlopen. Aangezien er strenge regelgeving geldt waarbij alles geregistreerd moet worden en er straffen zullen volgen bij het niet volgen van deze regels verwerkt ANBC het afval op de legale manier. En het zal daarom niet leiden tot een verslechtering van de relatie met de stakeholders. 7.2.2 Risico

De eigenaren van het afval dragen alleen afval aan wat zorgvuldig is afgesloten en op een veilige manier is opgeslagen. Tevens is duidelijk bijgeleverd hoeveel en wat voor soort afval het betreft. Het risico dat het chemische afval schade oplevert op het CPD is daardoor erg laag. Vervolgens zal het afvalverwerkingsbedrijf alleen afval meenemen wat hij kan en wil verwerken, hier zal strikt mee worden omgegaan, aangezien er strenge wettelijke eisen aan zijn verbonden.

Bij het uitvoeren en een incidentele service is het SSC een tussenpersoon tussen de vrager van de service (één van de participanten of het CPD) en de uitvoerders. Het risico dat de prijs afwijkt, kan worden doorberekend en het SSC loopt daarom geen groot financieel gevaar.