BOUWEN AAN EEN OPTIMALE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE

(1)

BOUWEN AAN EEN OPTIMALE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE

VOOR LAUDY

P.G.J. Averdijk

(2)

BOUWEN AAN EEN OPTIMALE ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE

VOOR LAUDY

Een onderzoek naar de inrichting van de administratieve organisatie van Laudy in het kader van het doctoraal examen Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen in opdracht van

het accountantskantoor Vola en Leinders.

P.G.J. Averdijk Maastricht, juni 2002

Afstudeerbegeleiders:

Drs. A. Smeenge RA Dr. M.A.G. van Offenbeek De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

Voorwoord

Voor u ligt de afstudeerscriptie ‘Bouwen aan een optimale administratieve organisatie voor Laudy’. Deze scriptie is een verslag van een onderzoek dat uitgevoerd is ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Ik ben er achter gekomen dat het schrijven van een afstudeeropdracht moeilijk te combineren valt met een volledige baan. Uiteindelijk is het toch gelukt om mijn opdracht af te ronden en daarom wil ik een aantal mensen bedanken.

Ik wil allereerst mijn afstudeerbegeleiders Meneer Smeenge en Mevrouw Van Offenbeek danken voor de kritische feedback, nuttige suggesties en hulp.

Bovendien wil ik de organisaties Vola en Leinders en Laudy bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek.

Tijdens deze periode ben ik gesteund door mijn vrienden, familie en mijn vriendin. Zonder de aanmoediging en ontspanning van hun kant was het afstuderen een stuk moeilijker geweest.

(4)

Samenvatting

Dit afstudeerverslag is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd bij Laudy Bouw en Planontwikkeling, een regionaal bouwbedrijf in Limburg, in opdracht van het accountantskantoor Vola en Leinders. Vola en Leinders had aan mij de opdracht gegeven om de AO van Laudy te beschrijven en te beoordelen, zodat zij aan Laudy advies zou kunnen geven over de besturing van de organisatie. De voornaamste reden was dat de AO van Laudy niet op papier stond. Deze opdracht heb ik vertaald in de volgende vraagstelling:

Welke verschillen bestaan er tussen de wenselijke en de werkelijke inrichting van de AO bij Laudy en op welke manier kan de organisatie daar, rekening houdend met verschillende perspectieven, het best mee omgaan?

Om de AO te beschrijven en te beoordelen zijn voornamelijk de methoden van Jans (1988) en Starreveld (1999) gebruikt. Voordat beschrijving en beoordeling van de AO van Laudy mogelijk was, is de context van de organisatie beoordeeld aan de hand van algemene bedrijfskundige theorieën zoals de theorie van Porter (1980) om de omgeving en de strategie van Laudy te beoordelen en de theorie van Mintzberg (1983) om de structuur van de organisatie in kaart te brengen. Daarnaast is de cultuur van de organisatie beschreven met behulp van het concurrerende waardenmodel. De primaire processen van de organisatie zijn beschreven om de beschrijving en analyse van de werkelijke AO mogelijk te maken.

Ook is er in dit onderzoek, naast de hierboven vermelde literatuur, gebruik gemaakt van half- gestructureerde interviews. Deze interviews werden gehouden met medewerkers van het accountantskantoor Vola en Leinders en met medewerkers van het bouwbedrijf Laudy die tijdens de uitoefening van hun functie het meest te maken hebben met de AO. De gebruikte theoretische concepten hebben de structuur en de inhoud van de interviews bepaald.

Tijdens de beoordeling van de organisatie is gebleken dat Laudy afhankelijk is van haar dynamische en complexe omgeving. Daardoor moet zij flexibel zijn. Laudy probeert door middel van een differentiatie strategie, weerstand te bieden tegen de concurrentie. Uit de analyse van de cultuur van de organisatie blijkt dat de organisatie zich veelal richt op normen en waarden die onderverdeeld kunnen worden in de familie- en adhocratiecultuur. Aan de hand van deze typering kan geconcludeerd worden dat de klassieke AO-criteria niet de hoogste prioriteit hebben. De structuur van de organisatie is een mengvorm van de professionele bureaucratie en de adhocratie. De organisatie is decentraal ingericht in

projectgroepen die autonoom functioneren. Er vindt weinig formalisatie plaats en er is sprake van veel training.

De AO is voor Laudy van belang, maar deze AO moet ingepast worden in de gehele context van de organisatie. Bij de inrichting van de AO moet rekening gehouden worden met de dynamische en complexe omgeving waar Laudy afhankelijk van is. Bovendien dient bij de inrichting rekening gehouden te worden met de strategie, structuur en cultuur van de organisatie. De ontwerpcriteria die met deze disciplines samenhangen wegen in sommige gevallen zwaarder dan de ontwerpcriteria die voortkomen uit de AO van Laudy.

In de hoofdstukken waarin de huidige en de theoretisch wenselijke AO zijn beschreven, is de nadruk gelegd op de beschrijving van de processen; daarnaast zijn de controlemaatregelen beschreven en is aangegeven welke informatie voor de uitvoering van die processen nodig is.

(5)

Uit de analyse van de theoretisch wenselijke AO en de werkelijke AO is een aantal verschillen naar voren gekomen. De meest opvallende verschillen worden genoemd. De organisatie maakt nauwelijks gebruik van begrotingen, terwijl dit wel wenselijk is. De functies zijn niet op een strikte manier gescheiden en men maakt geen gebruik van toegangsbeveiliging . De AO-theorie daarentegen schrijft strikte functiescheiding en

toegangsbeveiliging voor. Voordat de contractprocedure afgerond is wordt begonnen met de uitvoering van de opdracht, terwijl dat risico’s met zich meebrengt. De meer-en

minderwerken worden niet volledig en juist geregistreerd, waardoor de volledigheid van de opbrengsten in gevaar kan komen. Theoretisch wenselijk is dat de offerteaanvragen geregeld worden door de inkoopafdeling. In de huidige situatie wordt deze procedure door de

calculatieafdeling afgehandeld. Er wordt veel gebruik gemaakt van mondelinge opdrachten.

Volgens de AO-theorie is het gebruik van schriftelijke opdrachten wenselijk. In de huidige situatie worden de prestaties niet gedetailleerd nagecalculeerd, terwijl de theorie dit voorschrijft.

Door de vergelijking te maken tussen de theoretisch wenselijke AO en de werkelijke AO en rekening te houden met de verschillende perspectieven op de organisatie konden

aanbevelingen gedaan worden. De voornaamste aanbevelingen om de organisatie op een betere manier te besturen en te beheersen waren:

- de belangrijkste oorzaken van de verschillen tussen de budgetten van de afdelingen/werkbegrotingen en de werkelijkheid dienen achterhaald te worden - er dient een striktere functiescheiding plaats te vinden

- de automatisering dient te worden verbeterd

- de contractprocedure afronden alvorens met de productie begonnen kan worden - offerteaanvragen laten regelen door de inkoopafdeling

- periodieke inventarisatie materieel en verbruiksgoederen - betere (productie)registratie van gegevens

- sneller factureren van het meer- en minderwerk - beter omgaan met de onderhanden werk positie - gebruik maken van gedetailleerde nacalculatie

Dit onderzoek heeft zoals hierboven blijkt aanbevelingen opgeleverd om de AO van Laudy te verbeteren. Dit onderzoek kan als een beleidsondersteunend onderzoek getypeerd worden.

Het bevredigt een gedeelte van de kennisbehoefte van het management van Laudy en de leidinggevenden van Vola en Leinders.

(6)

Inhoudsopgave

Samenvatting Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Introductie 10

§1.1 Algemene trends en ontwikkelingen 10

§1.2 Vola en Leinders, introductie 10

§1.3 Introductie onderzoek, behandeling van het vraagstuk 11

§1.4 Hoofdstukindeling en uitleg 11

Hoofdstuk 2 Probleemverkenning en probleemstelling 13

§2.1 Vola en Leinders en de AO 13

§2.2 De klant en de AO 14

§2.3 Conclusie: noodzaak tot verbetering van de AO 14

§2.4 Resulterende probleemstelling 15

Hoofdstuk 3 Concepten en theorieën 17

§3.1 De omgeving en strategie 17

§3.2 De cultuur 18

§3.3 De structuur 18

§3.4 De administratieve organisatie (AO) 19

§3.5 Besturing in relatie met de AO 21

§3.6 Controles 23

§3.6.1 Functiescheiding 23

§3.7 Typologie van Starreveld toegepast op Laudy 24

§3.8 Beperkingen van de AO-theorie van Starreveld 24

§3.9 De functieverrijkingsmethodiek 25

§3.10 Conclusie 26

Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet 27

§4.1 Onderzoekstypering 27

§4.2 Onderzoeksproces 28

§4.2.1 Onderzoeksproces per deelvraag 28

§4.2.2 Onderzoeksproces: cyclisch 29

§4.3 Conclusie 31

Hoofdstuk 5 De organisatie Laudy 32

§5.1 Introductie 32

§5.2 Omgeving en strategie 32

§5.3 Organisatiecultuur 35

§5.4 Organisatiestructuur 37

§5.5 Primaire processen 41

§5.6 Conclusie 44

Hoofdstuk 6 De theoretisch wenselijke AO voor Laudy 45

§6.1 Typologie en aandachtspunten 45

§6.2 Randvoorwaarden 46

§6.2.1 Begroting 46

(7)

§6.2.3 Automatisering 48

§6.2.4 Richtlijnen directie 48

§6.3 Verkoopproces 48

§6.3.1 Offertebehandeling 48

§6.3.2 Contractbehandeling 49

§6.3.3 Meer- en minderwerk 49

§6.4 Inkoopproces 50

§6.4.1 Inkoopsignaal 50

§6.4.2 Offerteaanvraag 51

§6.4.3 Contractprocedure 51

§6.4.4 Bestelorder 52

§6.4.5 Goederenontvangst 52

§6.4.6 Retourzendingen 52

§6.4.7 Inkoop van materieel en verbruiksgoederen 53

§6.4.8 Onderaanneming 53

§6.4.9 Inkoopcontrole 53

§6.5 Goederenbeheerproces (M&T) 53

§6.5.1 Typologie 54

§6.5.2 Attentiepunten 54

§6.5.3 Magazijnproces 57

§6.6 Productieproces 59

§6.6.1 De voorbereidingsfase 60

§6.6.2 De uitvoeringsfase 62

§6.6.3 De afsluitingsfase 64

§6.7 Administratieve proces 64

§6.7.1 Activiteiten vanuit het verkoopproces 65

§6.7.2 Activiteiten vanuit het inkoopproces 67

§6.7.3 Activiteiten vanuit het goederenbeheerproces 68

§6.7.4 Activiteiten vanuit het productieproces 68

§6.7.5 Activiteiten ten behoeve van de personeels- en 70

loonadministratie

§6.7.6 Activiteiten vanuit de geldmiddelen 70

§6.7.7 Informatie aan de directie 72

§6.8 Conclusie 73

Hoofdstuk 7 De bestaande AO van Laudy 74

§7.2.1 Offertebehandeling 76

§7.2.2 Contractbehandeling 76

§7.2.3 Meer- en minderwerk 76

§7.3.1 Inkoopsignaal 77

§7.3.3 Contractprocedure 78

(8)

§7.3.4 Bestelorder 78

§7.3.5 Goederenontvangst 78

§7.3.7 Inkoop van materieel en verbruiksgoederen 79

§7.3.8 Onderaanneming 79

§7.3.9 Inkoopcontrole 79

§7.5.1 Productontwerp 81

§7.5.2 Procesanalyse 82

§7.5.3 Calculatie 82

§7.5.4 Planning 82

§7.5.5 Werkdistributie 82

§7.5.6 Productieregistratie 83

§7.5.7 Voortgangscontrole 83

§7.5.8 Kwaliteitscontrole 83

§7.5.9 Oplevering 83

§7.6.3 Activiteiten vanuit het goederenbeheerproces 85

§7.6.5 Activiteiten ten behoeve van de personeels- en 86 loonadministratie

§7.6.7 Informatie directie 87

§7.7 Conclusie 87

Hoofdstuk 8 Het voorstel tot verbetering van de AO van Laudy 88

§8.1 De verschillende criteria afgewogen 88

§8.3.1 Offertebehandeling 95

§8.3.2 Contractbehandeling 95

§8.3.3 Meer- en minderwerk 95

§8.4.3 Inkoopcontract 97

§8.4.5 Inkoop materieel en verbruiksgoederen 97

§8.4.6 Onderaannemers 97

(9)

§8.6.1 Procesanalyse 99

§8.6.2 Calculatie 100

§8.6.3 Werkdistributie 100

§8.6.4 Productieregistratie 100

§8.6.5 Kwaliteitscontrole 101

§8.7.3 Activiteiten vanuit het magazijnproces 103

§8.7.5 Activiteiten ten behoeve van de loon- en 105 personeelsadministratie

§8.7.7 Informatie directie 106

§8.8 Conclusie 106

Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen 107

Literatuurlijst 109 Bijlagen

(10)

Hoofdstuk 1 Introductie

§1.1 Algemene trends en ontwikkelingen

De ontwikkelingen op het gebied van de informatiehuishouding, de ontwikkelingen op het gebied van het organiseren van een organisatie en de internationalisatie hebben allemaal een weerslag op de administratieve organisatie (AO). Het gevolg is dat het vakgebied administratieve organisatie sterk in beweging is. De accountant zal op de hoogte moeten blijven van de ontwikkelingen (Kamermans e.a.: 1998).

Vroeger was de administratieve organisatie het exclusieve domein van de accountant, maar het blijkt dat steeds meer andere adviseurs actief zijn op dit gebied (Heukensfeld Jansen e.a.:

1998). De reden hiervoor is dat de accountant relatief te ‘duur’ wordt gevonden voor het geven van advies. ‘Duur’ moet worden gezien in de sfeer van toegevoegde waarde.

De algemene functie van de openbare accountant is die van vertrouwensman van het maat- schappelijk verkeer. De belangrijkste hieruit voortvloeiende specifieke functie is het toe- voegen van zekerheid aan de jaarrekening. Daarnaast bestaat de toegevoegde waarde van de accountant uit zijn invulling van de natuurlijke adviesfunctie. Dit is de adviesfunctie van de accountant die logisch voortvloeit uit zijn primaire functie, zoals het signaleren van gebreken in de AO tijdens de uitvoering van de controlewerkzaamheden. Deze adviesfunctie moet onderscheiden worden van de bijzondere adviesfunctie van de accountant, zoals het onderzoek naar de kwaliteit van de AO op grond van een specifiek verleende opdracht (Westra e.a.:

1996). De beide (secundaire) adviesfuncties zal de accountant meer en meer ter hand moeten nemen om zijn domein omtrent het vakgebied van de AO veilig te stellen. Kansen liggen er om de positie te verbeteren op het gebied van advisering en begeleiding van de ondernemingsleiding.

In deze scriptie zal op de beoordeling van de AO en indirect op de adviesfunctie van de accountant nader ingegaan worden.

§1.2 Vola en Leinders, introductie

In deze paragraaf wordt de organisatie van de opdrachtgever Vola en Leinders besproken.

Vola en Leinders is een accountantskantoor gelegen in Sittard. Dhr. Vola, die de organisatie overgenomen heeft van zijn vader, is al vijftig jaar werkzaam in deze organisatie. De samen- werking met Dhr. Leinders werd vijf jaren geleden beklonken toen de oprichting van de maat- schap Vola en Leinders een feit was. De twee leidinggevenden zijn beide registeraccountants.

Het bedrijf heeft tien vaste krachten in dienst bestaande uit twee secretaresses en een achttal accountants. Daarnaast geeft de onderneming de kans aan stagiaires om zich te verrijken in de accountancywereld. De meeste accountants zijn al geruime tijd werkzaam in de organisatie.

Zij hebben veel ervaring en worden gekenmerkt door hun grote loyaliteit naar de onderneming toe. Zij stellen het jaarverslag op met pen en papier en deze informatie wordt dan later verwerkt door de secretaresses. De jongere werknemers maken veelal gebruik van speciaal ontwikkelde software voor het controleren en opstellen van de jaarrekening. Vola en Leinders heeft zo’n vijfhonderd klanten. De organisatie heeft met de meeste klanten een langdurige

(11)

relatie. Het zijn vooral huishoudingen in het Midden- en Kleinbedrijf. Er zijn ook enkele grotere organisaties.

Het primaire proces van de onderneming bestaat uit de uitoefening van de functie van de openbare accountant; het controleren van de getrouwheid van de jaarrekening en alle secundaire adviesfuncties die hierbij aan de orde komen. Om deze functie uit te kunnen oefenen heeft de organisatie gekozen voor een bepaalde taakverdeling.

De finale controle van de jaarrekening wordt gedaan door Dhr. Vola. Hij is bevoegd om de definitieve goedkeurende handtekening te zetten. Dhr. Leinders’ verantwoordelijkheid betreft o.a. de acquisitie van opdrachten, het onderhouden van contacten. Tevens voldoet hij aan de bijzondere adviesfunctie van de accountant door aan allerlei specifieke opdrachten van de klanten te voldoen. Daarnaast coördineert hij de werkzaamheden en stemt de behoefte van de klant af met de werkzaamheden van zijn werknemers. De werknemers zijn hoofdzakelijk bezig met de controle van de jaarrekening van de klanten.

Het accountantskantoor heeft als doel een kwalitatief hoogwaardige dienst te leveren aan de klant (primair proces). Door het naleven van de Verordening op de collegiale toetsing en andere kwaliteitsprojecten van het Koninklijk NIVRA bijv. de Richtlijnen van de Accoun- tantscontrole (RAC) probeert deze organisatie de kwaliteit te beheersen. Deze regels en procedures worden door het accountantskantoor gebruikt als leidraad voor het opzetten en hand- haven van een goed functionerend stelsel van kwaliteitsbeheersing. Hierdoor kan de uitvoering van de opdrachten efficiënter en effectiever geschieden, hetgeen weer leidt tot een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Deze regels worden opgesteld door het NIVRA omdat dit voor hen een wettelijke taakopdracht is namelijk het bevorderen van de goede beroepsuitoefening door registeraccountants.

§1.3 Introductie onderzoek, behandeling van het vraagstuk

Nu op de organisatie is ingegaan, is het zinvol om duidelijk te maken welke relatie de scriptie heeft met het accountantskantoor.

Vola en Leinders heeft een aantal klanten die in korte tijd enorm is gegroeid en waarvan de administratieve organisatie (AO) niet beschreven is. Laudy Bouw Groep BV (kort: Laudy) is zo’n organisatie. Doordat Vola en Leinders de prioriteit heeft gegeven aan het controleren van de jaarrekening zonder gebruik te maken van het in detail beschrijven van de AO, staat de AO bij deze organisaties niet op papier. De vraag van de organisatie was om van een aantal klanten de AO te beschrijven in de bestaande vorm. De opdracht vanuit de universiteit is een bedrijfskundig onderzoek te verrichten. Dit houdt in dat je pluriform moet kijken naar de organisatie (vanuit meerdere functionele gebieden). De keuze is gemaakt, gezien de randvoorwaarden die bij dit onderzoek gelden, om bij één organisatie de AO te beoordelen. De AO wordt in een bedrijfskundig kader geplaatst waarbij meerdere concepten worden gebruikt.

Hierbij is de keuze gemaakt om het onderzoek te verrichten bij een grote klant van Vola en Leinders, omdat bij grotere organisaties er meer beschreven dient te worden. Bij kleine organisaties is er over het algemeen minder sprake van taakverdeling tussen verschillende functies en is het ook minder relevant de AO te beschrijven.

Aan de hand van gesprekken met werknemers van Vola en Leinders kwam naar voren dat het advies dat gegeven wordt aan klanten over de AO in ‘management letters’ niet als relevant of niet noemenswaardig wordt ervaren. In ieder geval wordt er weinig met het advies gedaan.

(12)

Daardoor komt men in de organisatie elk jaar weer veelal dezelfde AO-gebreken tegen. Door het accountantskantoor wordt niet specifiek advies gegeven over de besturing en beheersing van de organisatie. Dit zal voor de klant en voor Vola en Leinders desalniettemin wel toegevoegde waarde opleveren.

Dit probleem speelt ook bij het aannemingsbedrijf Laudy Bouw Groep BV. Daarom is de keuze gemaakt om de AO van het aannemingsbedrijf Laudy Bouw Groep BV (Laudy) te beschrijven en te beoordelen. Het onderzoek naar de (administratieve) organisatie van Laudy zal met behulp van verscheidene bedrijfskundige theorieën uitgevoerd worden met als doel een relevant advies te geven aan Laudy over de inrichting van de AO in de gehele organisatie- problematiek. De scriptie wordt uitgevoerd in opdracht van Vola en Leinders.

§1.4 Hoofdstukindeling en uitleg

In dit hoofdstuk is de opdrachtgever en de relatie met het onderzoek aan bod gekomen.

In het volgende hoofdstuk zal de probleemverkenning voorop staan. Het hoofdstuk geeft de belangrijkheid en de richting van het onderzoek weer. In hoofdstuk drie worden de

theoretische concepten uitgelegd die gebruikt worden om de hoofdvraag van het onderzoek op te lossen. In hoofdstuk vier wordt de onderzoeksopzet beschreven. De methode van het onderzoek en het kader waarin het onderzoek heeft plaats gevonden, worden behandeld.

In hoofdstuk vijf start het definitieve onderzoek. De organisatie Laudy wordt beschreven. De omgeving en de strategie van Laudy worden geanalyseerd in de eerste paragraaf van het hoofdstuk. In de volgende twee paragrafen van het hoofdstuk komen de cultuur en structuur van de organisatie aan bod. In de laatste paragraaf worden de primaire processen van Laudy beschreven. Aan de hand van hoofdstuk vijf is het mogelijk om in hoofdstuk zes het AO- ontwerp van Laudy op basis van de AO-theorie te maken. De werkelijke AO van Laudy wordt in hoofdstuk zeven beschreven met behulp van het theoretisch kader van hoofdstuk zes. In het hoofdstuk worden de belangrijkste processen voor de inrichting van de AO beschreven. In hoofdstuk acht worden de verschillen tussen de werkelijke AO en de in theoretische zin wenselijke AO verklaard. Op basis van de analyse van de verschillen worden conclusies en aanbevelingen gegeven inzake de AO per deelproces rekening houdende met verschillende perspectieven op de organisatie.

(13)

Hoofdstuk 2 Probleemverkenning en probleemstelling

§2.1 Vola en Leinders en de AO

In dit hoofdstuk zal de aanleiding en de relevantie van het onderzoek verwoord worden.

De accountants die al geruime tijd in dienst zijn, hebben veel kennis opgedaan bij verschillende klanten van het bureau waar ze vaak al een lange tijd de controleopdracht verrichten.

Bij een aantal snel groeiende en redelijk grote klanten zoals Laudy staat de AO niet duidelijk en exact op papier. In management letters worden aanbevelingen gedaan omtrent de AO van de betreffende organisatie. Aan de hand van een checklist AO wordt er door het kantoor een onderzoek naar de AO gedaan. Er worden antwoorden gegeven op de vragenlijst. Op papier worden alleen de tekortkomingen in de AO voorgelegd aan de betreffende organisatie. De gehele AO is en wordt bij veel bedrijven niet beschreven (Laudy). De accountants weten door hun ervaring hoe de organisatie functioneert is de opvatting. Aan deze werkwijze kleeft een aantal bezwaren.

Allereerst bestaat er het gevaar dat als de accountants om de een of andere reden niet meer beschikbaar zijn voor Vola en Leinders er tacit knowledge uit de organisatie verdwijnt.

Hiermee wordt bedoeld dat er kennis die in de hoofden van deze mensen zit, verdwijnt. Veel van deze kennis zou vastgelegd moeten zijn, maar dat is niet gebeurd omdat aan het samen- stellen van jaarrekeningen van andere organisaties prioriteit werd geboden door de directie.

Bepaalde accountants hebben de klant (bijv. Laudy) al een geruime tijd in hun portefeuille.

Daarom hebben ze veel kennis van de administratief-organisatorische processen in de organisatie. Deze kennis zal uit de organisatie wegvloeien als de werknemers niet meer beschikbaar zijn voor de organisatie. Het accountantskantoor ondermijnt dit risico gedeeltelijk door jonge werknemers op te leiden en samen te laten werken met de meer ervaren accountants. De visie van het kantoor is dat zij in de toekomst dan de controle kunnen verrichten.

Een tweede bezwaar is dat de accountant de AO beschreven moet hebben om een goede dienst te kunnen leveren. De AO-beschrijving bepaalt de controleerbaarheid van de organisatie. Het bepaalt in hoeverre de accountant kan steunen op de interne controles en uiteindelijk de hoeveelheid werkzaamheden die hij zelf moet gaan verrichten om zeker te zijn van de getrouwheid van de jaarrekening. Als er uiteindelijk bij de organisatie iets aan het licht komt, kan er aangetoond worden dat het accountantskantoor de AO goed onderzocht heeft zodat haar geen blaam treft.

Kortom aan de hand van de AO-beschrijving kan bepaald worden welke tekortkomingen er bestaan en welke maatregelen er genomen dienen te worden om de vaktechnische verantwoordelijkheid te kunnen dragen.

(14)

§2.2 De klant en de AO

Als de AO op een goede manier is beschreven kan het accountantskantoor de interne controle die aanwezig is gebruiken om de zekerheid omtrent de getrouwheid van de jaarrekening vast te stellen. Het accountantskantoor kan alleen gebruik maken van de interne controlemaatregelen als zij de AO beoordeeld heeft. Door gebruik te maken van de bestaande controles is het accountantskantoor minder genoodzaakt om externe controles te verrichten waardoor over het algemeen de accountantskosten voor de gecontroleerde organisatie minder hoog zijn dan wanneer dat niet het geval zou zijn. Er zal echter wel altijd een bepaald minimum aan controlewerkzaamheden verricht moeten worden alleen al om de interne controles te toetsen.

In de AO zal over het algemeen vaak een aantal gebreken aanwezig zijn. Deze gebreken kunnen onvermijdbaar zijn vanwege de kosten/opbrengstenverhouding. Deze gebreken worden tijdens dit onderzoek zichtbaar, wanneer de AO wordt onderzocht. Bovendien worden de consequenties die deze gebreken hebben op de organisatie besproken. Ook de klant is gebaat bij een goede AO om de organisatie op een goede manier te besturen en te beheersen.

De directie wil betrouwbare informatie in handen hebben zodat zij de organisatie de goede richting op kan sturen. Bovendien wil de organisatie de risico’s van ontvreemding van zaken minimaliseren.

Dit onderzoek richt zich op de AO ter besturing en beheersing van de gehele organisatie. De klant van het accountantskantoor (Laudy) wil over het algemeen een goedkeurende verklaring en het accountantskantoor is gebaat bij een goede beschrijving van de AO om zodoende voor haar onderzoek naar de getrouwheid van de jaarrekening meer te steunen op de interne controle, waardoor de organisatie minder controlewerkzaamheden hoeft te verrichten. Zij heeft bovendien ook meer inzicht in de organisatie, waardoor ook zij zich beter kan richten op de werkzaamheden waar de meeste risico’s aanwezig zijn.

De klant wil betalen voor de aanbevelingen die zij krijgt van het accountantskantoor indien de aanbevelingen als toegevoegde waarde door de klant worden ervaren. Deze externe deskun- digheid kan van enorm belang zijn voor de besturing en beheersing van de organisatie door de ondernemingsleiding.

§2.3 Conclusie: noodzaak tot verbetering van de AO

Voor beide partijen is de noodzaak aanwezig om de organisatie administratief organisatorisch goed in te richten. Bovendien heeft het voor beide partijen toegevoegde waarde wanneer het accountantskantoor relevante en realiseerbare adviezen geeft over de besturing en beheersing van de organisatie. Hierbij kan het accountantskantoor gebruik maken van de AO-theorie, maar kan zij de organisatie ook vanuit andere theoretische concepten onderzoeken. Dit onderzoek geeft het accountantskantoor de mogelijkheid om advies te geven aan de organisatie Laudy op een andere manier dan zij tot op heden gedaan heeft. De reden hiervoor is dat Laudy met de adviezen die zij gekregen heeft van Vola en Leinders weinig heeft gedaan en dat daardoor meerdere jaren achtereen min of meer dezelfde adviezen worden gegeven.

Hierdoor betaalt het aannemingsbedrijf onnodig veel accountantskosten. Dit komt de relatie tussen cliënt en accountant niet ten goede.

(15)

§2.4 Resulterende probleemstelling

De Leeuw (1997) stelt, dat in een probleemstelling een aantal vragen beantwoord moet worden: wat wil je weten, voor wie en waarom. Hierbij dienen de randvoorwaarden waaronder dit zal geschieden te worden vermeld.

De probleemstelling bestaat uit drie componenten: de doelstelling, een vraagstelling met deelvragen en randvoorwaarden. De doelstelling geeft aan welk doel het onderzoek wil verwezenlijken. De vraagstelling en de deelvragen geven aan welke informatie nodig is om het doel van het onderzoek te bereiken. De randvoorwaarden gelden als beperkingen die aan het onderzoek gesteld worden. Een probleemstelling dient aan drie eisen te voldoen: relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid. Relevantie houdt in, dat je kunt aangeven op welk punt en hoe de geproduceerde kennis aansluit bij een kennisbehoefte. Relevantie betekent, dat het onderzoek voor de opdrachtgever een duidelijke waarde vertegenwoordigt. Bij onderzoekbaarheid gaat het erom of de onderzoeker in staat is om binnen de gestelde randvoorwaarden een deugdelijk product te maken. Doelmatigheid houdt het streven naar een redelijke

verhouding tussen de kosten van het onderzoek en de baten in. De baten kunnen worden vastgesteld door de relevantie te beoordelen.

Naar aanleiding van bovenstaande, kan de probleemstelling geformuleerd worden. Deze dient te voldoen aan bovenvermelde eisen.

Doelstelling:

Het beschrijven, analyseren en beoordelen van de administratieve organisatie (AO) van Laudy op basis waarvan Vola en Leinders advies kan geven over door te voeren

veranderingen in de besturing van deze organisatie.

Vraagstelling:

Welke verschillen bestaan er tussen de wenselijke en de werkelijke inrichting van de AO bij Laudy en op welke manier kan de organisatie daar, rekening houdend met verschillende perspectieven, het best mee omgaan?

Deelvragen:

Deelvraag 1:Hoe ziet de organisatie van Laudy eruit?

Deelvraag 2:Hoe ziet de in theoretische zin wenselijke AO van Laudy eruit?

Deelvraag 3:Hoe ziet de AO van Laudy er in werkelijkheid uit?

Deelvraag 4:Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan op basis van de

verschillen tussen de bestaande en de wenselijke AO van Laudy om de besturing voor deze organisatie te verbeteren rekening houdend met verschillende perspectieven op de organisatie?

Randvoorwaarden:

Met betrekking tot het proces:

• Het onderzoek dient voor mijn afstuderen en de eisen die daaraan verbonden zijn door de faculteit Bedrijfskunde zijn op dit onderzoek van toepassing.

(16)

• Er dient een bedrijfskundig onderzoek gedaan te worden, waaronder wordt verstaan dat er naar meer functionele gebieden en vanuit meer disciplines wordt gekeken.

• Het onderzoek dient in een bepaald tijdsbestek passende binnen mijn voetbalcarrière gedaan te worden.

• De mogelijkheden en de bereidheid van de organisaties tot medewerking

Definities van de gebruikte termen:

Om een duidelijk wederzijds begrip van datgene dat onderzocht gaat worden zeker te stellen, worden de begrippen in de probleemstelling gedefinieerd. Deze termen worden in het gehele rapport gebruikt en genoemd, en daarom is het belangrijk om ze als lezer te begrijpen.

• De termen ‘administratieve organisatie (AO)’ en ‘besturing’ worden gedefinieerd en uitgelegd in hoofdstuk 3.

• Laudy: de organisatie Laudy Bouw- en planontwikkeling B.V. en haar 100 % dochter Laudy Materieel en Transport B.V.(M&T).

• De in theoretische zin wenselijke AO: de algemene richtlijnen van Jans (1988) en

Starreveld (1999) worden op een doelmatige (toegespitst op de specifieke situatie) manier gebruikt.

• Werkelijke AO: de huidige, bestaande AO van Laudy.

In dit hoofdstuk is de aanleiding en de relevantie van het onderzoek naar voren gekomen, uitmondend in een probleemstelling. In het volgende hoofdstuk zal worden gekeken met behulp van welke theorieën de probleemstelling kan worden beantwoord.

(17)

Hoofdstuk 3 Concepten en theorieën

In dit hoofdstuk wordt beschreven met welke concepten naar de organisatie van Laudy wordt gekeken. Het doel van dit hoofdstuk is om het kader van het onderzoek weer te geven.

Bij de keuze van te gebruiken theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol.

Enerzijds moeten de concepten de onderzoeker in staat stellen de problematiek werkelijk goed te grijpen: duidelijk, precies en volledig aan te geven waar het onderzoek om begonnen is.

Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid. Met behulp van theoretische concepten moet het mogelijk zijn om richting te geven aan het onderzoek van het actuele probleem.

In hoofdstuk vijf wordt met behulp van verscheidene concepten de organisatie Laudy

beschreven. Deze concepten worden in de eerste drie paragrafen van dit hoofdstuk behandeld.

In hoofdstuk zes en zeven wordt de theoretische en de werkelijke AO beschreven. Het AO- kader wordt vanaf §3.4 uitgelegd. In de laatste paragraaf wordt een HRM-theorie uitgelegd, die in het laatste hoofdstuk gebruikt zal worden.

§3.1 De omgeving en strategie

Om de omgeving te diagnosticeren wordt gebruik gemaakt van de theorie van Porter (Mintzberg, 1996). Porter duidt vijf krachten aan die de aard van de concurrentie in de bedrijfstak bepalen (zie bijlage 1):

- risico van nieuwe toetreders tot de sector/niche - de onderhandelingspositie van afnemers - de onderhandelingspositie van leveranciers - de bedreiging van substituut-producten - de intensiteit van de interne concurrentie.

Deze krachten bepalen o.a. hoe de organisatie in de omgeving staat en hierop zal de organisatie haar strategie baseren. Overigens bepaalt de strategie van de onderneming weer hoe zij in de omgeving staat.

De organisatie zal volgens Porter (Mintzberg: 1996) moeten kiezen tussen een viertal algemene concurrentiestrategieën (zie bijlage 2):

- kostenleiderschap - differentiatie - kosten focus - differentiatie focus.

De reden om de theorie van Porter te gebruiken is dat met behulp van deze theorie goed naar voren komt met welke concurrenten Laudy te maken heeft in haar bedrijfstak. Tevens wordt Laudy’s positie ten opzichte van de concurrenten in de directe omgeving op deze manier verduidelijkt. Hoe afhankelijk is Laudy van de omgeving en welke strategie gebruikt Laudy om de eventuele afhankelijkheid van de omgeving een positieve wending te geven? De positie die de organisatie in de omgeving inneemt heeft invloed op de inrichting van de organisatie en dus ook op de administratieve organisatie.

(18)

§3.2 De cultuur

De keuze van de strategie heeft invloed op de gehele inrichting van de organisatie. Bovendien zal de strategie de cultuur van de organisatie beïnvloeden en andersom. Met behulp van het Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) wordt vastgesteld hoe de organisatie ervoor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Het verschaft een beeld van de wijze waarop Laudy functioneert en van de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt. Het OCAI is ontleend aan het theoretische model van de concurrerende waarden (zie bijlage 3). Er zijn een viertal dominante cultuurtypen die uit het model naar voren komen. Deze vier typen vormen de leidraad van het OCAI. Omdat de cultuur bepalend is voor de centrale waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die de organisatie kenmerken, zullen andere kenmerken van een organisatie eveneens in de vier culturele typen weerspiegeld worden. Met het model wordt inzichtelijk welke cultuurtypen bij Laudy dominant zijn en welke typen in de toekomst dominant zouden moeten zijn. Dit model geeft aan hoe de effectiviteit van Laudy door middel van de cultuur verhoogd kan worden. De vier organisatietypen waar het model op doelt zijn:

- de familiecultuur: een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, aandacht voor het personeel en zeer klantgevoelig is.

- de hiërarchische cultuur: een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

- de adhocratiecultuur: een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

- de marktcultuur: een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Met behulp van de analyse van de cultuur aan de hand van het model van de concurrerende waarden is het mogelijk om de cultuur van Laudy te beschrijven. Dit is van belang omdat daardoor de normen en waarden die de organisatie nastreeft en in de toekomst na zal moeten streven, naar voren komen. Met het model wordt de plaats die de AO in het gehele normen- en waardenstelsel van Laudy inneemt zichtbaar. Bij de inrichting van de AO zal rekening gehouden moeten worden met deze cultuur.

§3.3 De structuur

Nadat de organisatie onderverdeeld is in de culturele dimensies die hierboven geschetst zijn, zal de inrichting van de organisatie aan bod komen. De structuur van de organisatie wordt beschreven aan de hand van de configuraties van Mintzberg (1979).

In de theorie van Mintzberg worden vijf configuraties beschreven met hun coördinatie- mechanismen en hun belangrijkste deel van de organisatie. Elke configuratie kent zijn eigen ontwerpparameters, functionele en situationele factoren. De totale structuur van een

organisatie bestaat volgens Mintzberg uit een vijftal hoofdonderdelen:

- operating core: het primaire proces, bevat het gedeelte van de organisatie waar de feitelijke voortbrenging van producten of diensten plaats vindt

- strategische top: houdt zich voornamelijk bezig met de missie van de organisatie - middle lijn: managers met de formele macht tussen de strategische top en de uitvoering

van de organisatie

- technostructuur: houdt zich bezig met de standaardisatie van werkprocessen, vaardigheden en output

(19)

- ondersteunende staf: levert ondersteunende diensten die niet direct in verband staan met het primaire proces

Tevens onderscheidt Mintzberg organisaties in een vijftal configuraties, elk met een dominant hoofdonderdeel en een geschikt coördinatiemechanisme om de organisatie te besturen:

- simpele structuur: jonge, kleine organisatie, eenvoudige technologie, dynamische soms vijandige omgeving. Dominant hoofdonderdeel is de strategische top en het geschikte coördinatiemechanisme is directe supervisie en onderlinge afstemming.

- machine bureaucratie: grote, oudere organisatie die in een stabiele, eenvoudige omgeving opereert met een regulerend technisch systeem. Dominant hoofdonderdeel is de

technostructuur en het geschikte coördinatiemechanisme is standaardisatie van het werkproces.

- professionele bureaucratie: complexe stabiele omgeving, niet regulerend, complex technisch systeem. Dominant hoofdonderdeel is de operating core en het geschikte coördinatiemechanisme is standaardisatie van vaardigheden.

- divisie structuur: gediversifieerde markten, oude grote organisatie. Dominant hoofdonderdeel is de middle lijn en het geschikte coördinatiemechanisme is standaardisatie van de output.

- adhocratie: jonge organisatie in complexe, dynamische omgeving met een modern technisch systeem. Dominant hoofdonderdeel is de support staf en het geschikte coördinatiemechanisme is onderlinge afstemming.

De theorie van Mintzberg wordt gebruikt, omdat daardoor een analyse van de

organisatie(structuur) onderverdeeld in allerlei dimensies mogelijk wordt gemaakt. Met behulp van deze theorie kan de wijze waarop de organisatie gecoördineerd wordt, geanalyseerd worden. De theorie geeft een andere kijk op de inrichting van de organisatie dan de AO- theorie. De theorie typeert organisaties en deze typering heeft invloed op de inrichting van de AO. De AO van Laudy die met behulp van de traditionele AO-theorie beschreven zal worden, zal met de structuur van de organisatie rekening moeten houden.

Na de diagnose van de omgeving, strategie, cultuur en structuur van de organisatie is het mogelijk om verband te leggen tussen deze afzonderlijke dimensies (hoofdstuk vijf). Aan de hand van deze diagnose is het mogelijk om de AO te beschrijven. De beschrijving van de AO vindt plaats met behulp van de AO-theorieën van Jans (1988) en Starreveld (1999). De AO- theorie wordt in de volgende paragrafen uitgelegd.

§3.4 De administratieve organisatie (AO)

Deze paragraaf dient tot een definitie van administratieve organisatie te komen. Volgens Starreveld, die het handboek voor Bestuurlijke informatieverzorging schreef en als eerste auteur een volledig overzicht van het vakgebied AO gaf, is Administratieve organisatie:

‘Het gehele complex van organisatorische maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de administratie’ (Starreveld, deel 1, 1999: p. 54).

Daarentegen definieert Jans (1988: p.23) AO als:

‘het complex organisatorische maatregelen dat gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van de informatieverzorging in en omtrent de organisatie’.

Informatieverzorging zelf omvat:

(20)

‘het verkrijgen, vastleggen en verwerken van gegevens alsmede het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen en doen functioneren van de organisatie alsmede voor het afleggen van verantwoording’.

In 1977 werd door Starreveld besloten deze term te vervangen door ‘Bestuurlijke informatievoorziening’ (BIV), omdat die beter de lading zou dekken. De term Administratieve

Organisatie zou te veel verbonden zijn met het comptabele informatiesysteem (de

boekhouding, de financiële administratie) (Starreveld, deel 1, 1999: p.55). Met administratie wordt hier echter bedoeld de brede betekenis van het Latijnse woord ‘administratio’, wat zowel ‘heersen’ (leiding, beheer, bestuur) als ‘dienen’(dienstbetoon) betekent. De term administratie in de naam administratieve organisatie omvat dus het gehele beheer van een organisatie, inclusief de technieken die daarbij gebruikt worden. De definitie van Jans voor informatieverzorging komt grotendeels overeen met de definitie van bestuurlijke informatieverzorging van Starreveld. Volgens hem is BIV:

‘Het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het

verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd’ (Starreveld, deel 1, 1999:

p.28).

Dit duidt erop dat AO en BIV niet als synoniemen gebruikt zouden mogen worden. Het valt op dat Starreveld (1999) het heeft over systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, terwijl Jans (1988) uitgaat van het complex van organisatorische maatregelen.

In dit onderzoek wordt van de ruime uitleg van Starrevelds (1999) definitie uitgegaan, omdat de gehele informatievoorziening hierbij een belangrijke rol speelt. De definitie wordt

ondersteund door de definitie van Jans (1988). Het model in bijlage 4 geeft de beide definities van Jans en Starreveld over de AO samenhangend en samenvattend weer. In dit onderzoek wordt hiervan gebruik gemaakt.

In dit onderzoek zal, ondanks de genoemde tekortkomingen, toch aan de term Administratieve organisatie (AO) vastgehouden worden waar Bestuurlijke informatievoorziening bedoeld wordt. Dit is gedaan om twee redenen: in de eerste plaats zijn meer mensen bekend met het begrip Administratieve Organisatie (verder AO genoemd) dan met Bestuurlijke informatievoorziening (BIV) en in de tweede plaats wordt in alle handboeken van de accountants- controle gebruik gemaakt van de term AO/IC (Administratieve Organisatie/ Interne Controle).

De term is in de accountancywereld ingeburgerd.

Het informatieverzorgingsproces van het verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens gericht op het verstrekken van informatie staat dus centraal. De AO dient aan te geven wat organisatorische maatregelen zijn ten aanzien van de informatieverzorging. De AO heeft betrekking op enerzijds de organisatie van de informatieverzorging en anderzijds op de inhoud van de informatie.

Voor de beschrijving en beoordeling van de administratieve organisatie wordt gekozen voor de concepten van Jans (1988) en Starreveld (1999). De opdracht om de AO in kaart te brengen, te analyseren en te verbeteren ligt hieraan ten grondslag. Jans en Starreveld zijn de belangrijkste grondleggers van de theorie van de administratieve organisatie in Nederland.

Deze theoretische concepten zijn op de praktijk gebaseerd en vormen een algemene leidraad.

Deze theorieën zijn goed te gebruiken in dit onderzoek, omdat deze theorieën duidelijk aangeven hoe de informatieverzorging er uit zou moeten zien in verschillende omstandigheden. Daardoor kan de theoretische situatie op een toepasbare manier vergeleken worden

(21)

met de praktijk. In de praktijk is niet één situatie gelijk en er zijn dan ook vele variaties mogelijk. De gebruikte concepten van Jans (1988) en Starreveld (1999) zijn dan ook niet zonder meer als ideaal-model te gebruiken, maar zullen aan de actuele omstandigheden aangepast moeten worden (Laudy). De bestaande AO kan gezien worden als de ‘ist’- positie en de theoretische AO aangepast aan de bestaande organisatie als ‘soll’- positie (de ‘soll’- positie vanuit de theorie). Uit de theorie worden die gedeelten gebruikt, die aansluiten bij de huidige administratieve organisatie en huidige typologie. Daarentegen geven deze

theoretische concepten weer richting aan de wijze waarop naar de bestaande AO gekeken wordt. In dit onderzoek is een wisselwerking tussen de theoretische en de bestaande situatie aanwezig.

§3.5 Besturing in relatie met de AO

Om de relatie tussen de AO en de besturing van de organisatie weer te geven wordt hieronder kort de samenhang uitgelegd zoals Starreveld dit beschreven heeft. Deze uitleg is noodzakelijk om de relevantie van de beschrijving van de AO van Laudy te begrijpen.

Een huishouding is volgens Starreveld:

‘een op een gemeenschappelijk doel gericht en door het economisch principe beheerst geheel van mensen, procedures en technische middelen’ (1999,deel 1: p.26).

Dit houdt in dat leidinggevende functionarissen de huishouding (organisatie, bedrijf) op een zodanige wijze moeten besturen dat de doelstellingen worden gerealiseerd. De kern van het besturen van een huishouding is volgens Starreveld globaal gezien:

‘het nemen van beslissingen met betrekking tot de doelstellingen, middelen en werkwijze van de betrokken huishouding, alsmede het nemen van beslissingen met betrekking tot de te verrichten handelingen’ (1999, deel 1: p.26)

Gaan we dieper op deze definitie in, dan verstaat Starreveld onder besturing (1999, deel 1:

p.34/35):

• Het besturen in-engere-zin:

Dit is het nemen van beslissingen in het kader van alternatieve keuzemogelijkheden. Dit bestaat uit het nemen van beslissingen met betrekking tot de doelstellingen, middelen en werkwijze van de betrokken huishouding, alsmede het nemen van beslissingen met betrekking tot de te verrichten handelingen.

• Het doen functioneren

De genomen beslissingen zullen nog kenbaar moeten worden gemaakt in de vorm van verzoeken, opdrachten, richtlijnen, normen e.d. en moeten worden medegedeeld aan degenen die met de verdere uitwerking belast zijn.

• Het beheersen

Dit is het bijsturen van de gang van zaken indien deze afwijkt van de door de leiding gewenste gang van zaken.

Naast de besturingsactiviteiten zijn er binnen een organisatie activiteiten die het gevolg zijn van arbeidsverdeling. De gedelegeerde zal aan de leiding verantwoording moeten afleggen omtrent de uitvoering van zijn taken. Dit ten behoeve van de noodzakelijke controle op de gedelegeerde bevoegdheden.

(22)

Starreveld is van mening dat een voorwaarde om een organisatie te kunnen besturen, te laten functioneren en te beheersen een goede communicatie is, zowel binnen de organisatie, als tussen de organisatie en haar omgeving. Bij communicatie gaat het om mondelinge en schriftelijke overdracht van gegevens met als doel informatie te verschaffen aan de ontvanger.

Informatie is dus essentieel voor de besturing, het functioneren en beheersen van een organisatie. Het is denkbaar dat de communicatie binnen de organisatie zich in een bepaald geval zou kunnen beperken tot mondeling contact tussen de betrokkenen. Maar hier kleven volgens Starreveld (1999, deel 1: p.46) een aantal bezwaren aan:

1) het gevaar van onnauwkeurigheid en/of onvolledigheid 2) het gevaar van misverstand

3) het ontbreken van de mogelijkheid om op een later tijdstip voor het afleggen van verantwoording en voor het uitoefenen van controle rechtstreeks op de oorspronkelijke informatie terug te grijpen.

Indien de kans bestaat dat een of meer van deze omstandigheden zich voordoen, is het daarom beter de informatie vast te leggen en wel volgens een vaste systematiek die tot juistheid en volledigheid dwingt, de vastlegging vereenvoudigt en een eenvoudige raadpleging mogelijk maakt. Hier komt nadrukkelijk naar voren dat het van enorm belang is om gegevens vast te leggen (AO) wat tot op heden nauwelijks wordt gedaan door Vola en Leinders en ook niet door Laudy. De toegevoegde waarde van deze scriptie zal om deze redenen aanwezig zijn.

Starreveld (1999) heeft communicatie als een voorwaarde genoemd om een huishouding effectief te kunnen besturen. De Leeuw (1997) noemt ook een aantal voorwaarden voor effectieve besturing. De voorwaarden voor effectieve besturing die hij beschrijft zijn noodzakelijk; als aan een of meer voorwaarden niet voldaan is, zal de besturing zeker niet slagen. Het zijn geen voldoende voorwaarden: ook als aan alle voorwaarden is voldaan, wordt het succes van de besturing nog niet gegarandeerd. In deze scriptie is het van belang om in ieder geval aan deze voorwaarden aandacht te schenken. Met behulp van deze voorwaarden wordt de relatie tussen de besturing en de AO inzichtelijker, zodat het belang en de structuur van de scriptie duidelijk wordt. De vijf voorwaarden voor effectieve besturing zijn met betrekking tot deze scriptie:

1. Doelstelling geeft aan welke richting men moet inslaan bij de besturing. In deze scriptie wordt de doelstelling die in de organisatie wordt beschreven als gegeven beschouwd.

2. Een model van het bestuurd systeem is nodig voor de besturing om met het mogelijke effect van de maatregelen te kunnen spelen. Er wordt gebruik gemaakt van theoretische concepten die als model van het bestuurd systeem gezien kunnen worden en die gebruikt worden om maatregelen te nemen.

3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem is een noodzakelijke voorwaarde om het bestuurd systeem te kunnen besturen. Door een adequate inrichting van de administratieve organisatie wordt er een mogelijkheid geschapen om betrouwbare informatie omtrent de omgeving en toestand van het systeem te verschaffen aan het besturend orgaan. Het verschafte inzicht stelt het besturend orgaan in staat maatregelen te nemen ten behoeve van het beheersen en besturen van de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen. Hoe de administratieve organisatie eruit dient te zien is afhankelijk van de eigenschappen en de typologie van het bestuurd systeem.

4. Voldoende stuurmaatregelen moet het besturend orgaan ter beschikking hebben, wil er sprake zijn van effectieve besturing. Dit hangt af van de bevoegdheden die de

organisatie aan haar bestuurders geeft. Deze voorwaarde wordt ook als gegeven beschouwd.

(23)

5. Capaciteit van informatieverwerking is noodzakelijk om binnenkomende informatie (omtrent omgeving en toestand) met behulp van het model en rekening houdend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Deze capaciteit kan indirect vergroot worden door gestructureerde informatie aan de leidinggevende te

verstrekken.

In deze paragraaf is de relatie van de AO en de besturing besproken. De AO dient op een correcte manier ingericht te worden om de organisatie op een effectieve manier te kunnen besturen. Wat onder het begrip ‘besturing’ volgens Starreveld wordt verstaan, is uitgelegd.

§3.6 Controles

Het begrip Interne Controle (IC) is nauw verwant aan Administratieve organisatie (AO) en zal ook regelmatig terugkomen in de hoofdstukken over de inrichting van de AO, waardoor het belangrijk is het begrip te definiëren:

‘De controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve van de leiding van de betrokken huishouding door of namens die leiding zelf wordt uitgevoerd’ (Starreveld, deel 1, 1999: p.251).

Het is een controle waarbij wordt nagegaan of de leden van de organisatie hun taken correct hebben uitgevoerd en geen waarden aan de organisatie hebben onttrokken. Deze controle is onderdeel van de besturing en beheersing van de organisatie en wordt daarom regelmatig gebruikt, met name om de volledigheid en de juistheid van de registraties te waarborgen.

§3.6.1 Functiescheiding

Als belangrijke interne controle maatregel wordt door Starreveld de controletechnische functiescheiding aangemerkt. Dit is:

‘een taakverdeling met beperking van bevoegdheden als basis voor het toe te passen stelsel van interne controlemaatregelen’ (Starreveld, deel 1, 1999: p.274).

Er worden controletechnisch vijf functies onderscheiden: beschikken, uitvoeren, bewaren, registreren en controleren. De basis voor het scheiden van de functies is om de gedelegeerde taken op te splitsen in taken met tegengestelde belangen om zodoende de betrouwbaarheid van de verantwoording tot op zekere hoogte te garanderen.

De reden dat deze interne controlemaatregel wordt gebruikt in dit onderzoek ligt in het feit dat het een element is van de onvervangbare AO. Als hierin een gebrek wordt geconstateerd kan de aanwezigheid van de accountant achteraf dit gebrek niet vervangen en dat heeft daardoor consequenties voor de controleerbaarheid van de onderneming. De ondernemingsleiding en de aandeelhouders willen dat alle opbrengsten verantwoord worden. De accountant kan echter bij een gebrek in de onvervangbare AO dit niet garanderen, tenzij dit gebrek door andersoor-tige controlewerkzaamheden gecompenseerd kan worden.