De effecten van interne transparantie van prestaties van medewerkers op de performance van een organisatie.

0

De effecten van interne transparantie van

prestaties van medewerkers op de

performance van een organisatie.

door Erick J.A. Vermei

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde Afstudeerrichting General Management

19 februari 2013

1e begeleider: Drs. H.P. van Peet 2e beoordelaar: Dr. J.F.J. Vos

E.J.A.Vermei@student.rug.nl

1

“Soms word ik licht in mijn hoofd van alles wat

bestaat en bestaan heeft. Dan denk ik aan de

duizelingwekkende patronen van ontmoetingen,

transacties en verplaatsingen, een zinderend web dat

alle plaatsen ter wereld met elkaar verbindt – en dat

je nooit zult kennen. Het enige wat je kunt doen is

het uiteinde van één draadje vinden en daaraan

beginnen te trekken, één route volgen, de mensen

daar vragen hoe ze leven, waar ze van bestaan, waar

ze naartoe onderweg dachten te zijn en waar ze zijn

terechtgekomen, en uit het bijzondere het algemene

proberen af te leiden.

Dat is het enige wat je kunt doen.”

Tommy Wieringa

Fragment uit het verhaal “Viktor Moskou Instanbul” (p.26-27). Uit het bundeltje “Portret van een heer” (2011).

2

Voorwoord

Het mooie Instituut waar ik al vele jaren werk, heeft slechts één nadeel: een onderzoek naar de effecten van interne transparantie op innovatie kan ik daar niet doen. Dat ligt niet aan de onderneming, maar aan mijn functie. Met de twee fenomenen, ‘transparantie’ en ‘innovatie’, heb ik in onze dienstverlenende organisatie met grote regelmaat te maken en een onderzoek naar het effect van het een op het ander heeft al tijden mijn interesse. Heeft de mate van interne transparantie en dan met name die van de prestaties van medewerkers, invloed op de wil tot innovatief denken en handelen van die medewerkers? Het onderwerp van deze thesis was geboren. Het onderzoek heeft mij veel geleerd en plezier gegeven. Het resultaat is, zonder onbescheiden te zijn, ook nog bruikbaar in de dagelijkse praktijk van dienstverlenende organisaties en zal hopelijk vervolgonderzoek stimuleren.

Ik ben de zes (adjunct-) directeuren, die de quick scan hebben gedaan, en de medewerkers van de drie ondernemingen, die aan het uiteindelijke onderzoek hebben meegedaan, dankbaar voor hun gastvrijheid en tijd. Hun openheid heeft mij zeer geïnspireerd.

Een woord van dank aan mijn begeleider Heleen van Peet. Haar steeds opbouwende kritiek en stimulans om anders en dieper naar zaken te kijken, hebben de kwaliteit van de thesis zeer bevorderd. Tevens was zij steeds bereid net even wat meer tijd voor mij vrij te maken als ik dat vroeg en bleef zij aansporen tot ‘beter’ als ‘goed’ bereikt leek te zijn.

Een speciaal woord van dank aan mijn gezin. Zonder hun onvoorwaardelijke steun en stimulans had dit rapport van het onderzoek er gewoonweg niet gelegen. Geweldig bedankt!

3

Samenvatting

We leven in een tijdperk waar informatie onuitputtelijk aanwezig is en transparantie een veelbesproken onderwerp daarbij is. De enorme vlucht die de digitale technologie heeft genomen maakt dat het mogelijk is steeds kleinere delen van werkzaamheden transparant te maken. Elke onderneming moet beslissingen nemen over welke informatie wel en niet wordt ontsloten en aan wie en op welke wijze dit gecommuniceerd wordt. Dit bepaalt de mate van interne transparantie van een onderneming. Tegelijkertijd moet een

onderneming innoveren om concurrerend te blijven en moeten er dus voorwaarden geschapen worden om er voor te zorgen dat medewerkers zich gestimuleerd voelen te innoveren. Welke rol zou interne transparantie kunnen hebben op het laten plaatsvinden van interne innovaties? Beïnvloedt de mate van interne transparantie het gedrag van medewerkers zodanig dat dit kan leiden tot procesinnovaties?

Het in deze thesis beschreven onderzoek richt zich op de interne transparantie van de individuele prestaties van de medewerkers binnen een dienstverlenende onderneming en de invloed daarvan op procesinnovaties als een belangrijk onderdeel van de performance van een organisatie. Het onderzoek is empirisch en exploratief van aard.

Na een beschrijving van het begrip transparantie volgt een rapportage van

literatuuronderzoek naar de effecten van interne transparantie en specifiek naar effecten van interne transparantie van prestaties. Uit de onderzoeken blijkt dat voor de interne transparantie in het algemeen geldt dat naar mate die hoger/groter wordt de effecten positiever worden. Echter ingezoomd op de interne transparantie van prestaties wordt een kantelpunt gevonden: boven een bepaalde mate van transparantie gaan medewerkers als reactie op de transparantie die er is, gedrag vertonen dat nadelig is voor de performance van de onderneming. Recentelijk werd dit waargenomen bij onderzoek in een

productieonderneming in China (Bernstein, 2012).

4 van transparantie kwam een effectenpatroon naar boven. Enige transparantie van de prestaties leidt tot bewuster omgaan met het werk, werkt stimulerend om de prestatie te verbeteren en geeft het gevoel van gecontroleerd te worden. Wordt de transparantie uitgebreid, dan worden bovenstaande effecten versterkt en komt daarbij de wil van de medewerker om van elkaar te leren om zo de prestaties te verbeteren. Gaat een

onderneming nog uitgebreider de prestaties monitoren, dan motiveert dit medewerker om naast alle voorgaande effecten ook nog elkaar te gaan helpen en te ondersteunen. Daarbij stimuleert de verfijndere controle de medewerker om het systeem van monitoring nog verder te perfectioneren. Het recent gevonden kantelpunt bij een (te) hoog ervaren transparantie, werd in dit onderzoek niet gevonden. Wel had de onderneming met de minste transparantie een enigszins gelijkende ‘transparancy paradox’. Een hogere transparantie van de prestaties lijkt te leiden tot steeds positievere effecten, maar

aangezien de verfijning van de gehanteerde bonusstructuur parallel loopt aan de verfijning van de monitoring als de drie ondernemingen naast elkaar gezet worden, moet

geconcludeerd worden dat er wellicht een andere variabele van invloed kan zijn, die niet specifiek in dit onderzoek is meegenomen. Nader onderzoek is aan te bevelen.

Nader onderzoek is ook gewenst naar het effect van de transparantie van prestaties op het innovatief gedrag van medewerkers. Hier lijkt de cultuur van een onderneming en

wellicht ook weer de bonusstructuur naast de mate van transparantie een rol te spelen. In dit onderzoek lijkt het wel dat een hogere mate van transparantie leidt tot meer door medewerkers geïnitieerde procesinnovaties. Binnen de zoektocht van ondernemingen naar het creëren van omstandigheden waarin procesinnovaties eerder en/of meer voorkomen, verdient de rol van de bottom-up communicatie, waarvan het effect in dit onderzoek niet separaat bekeken kon worden, nader onderzoek.

5

Inhoudsopgave

1.4 Literatuurstudie, case-study en opbouw thesis ……….……....14

2. Theoretisch kader ……….…………16

2.1 Effecten van transparantie ………16

2.2 Effecten van externe transparantie ………17

2.3 Effecten van interne transparantie ……….18

2.3.1 Top down communicatie ……….………. 19

2.3.2 Bottom up communicatie ………. 19

2.3.3 Horizontale communicatie ………21

2.4 Effecten van interne transparantie van prestaties ………..22

2.5 Conceptueel model ………... 25

3. Onderzoeksmethode .……… 27

4. Resultaten en Analyse ……….. 32

4.1 Analyse per case van de interne transparantie ……….……. 33

4.1.1 Case Z ………33

4.1.2 Case Y ………40

4.1.3 Case X ………49

4.2 Cross-case analyse ……… 57

4.3 Onderzoeksresultaten vergeleken met de literatuur……….62

4.3.1 Effecten van interne transparantie ……….62

4.3.2 Effecten van interne transparantie van prestaties ………...….. 63

5. Conclusies, aanbevelingen en beperkingen ………. 65

6

5.2 Beperkingen ………67

Literatuur ……….……….. 69

Bijlagen ………73

Bijlage 1 Vragenlijst interne transparantie scan ……….………. 73

Bijlage 2 Uitwerking van scores interne transparantie scan ……… 75

Bijlage 3 Vragenlijst interne transparantie: Manager & Medewerker ……… 77

Bijlage 4 Overzicht effecten met tabel 5, 9 en 12 …..………. 80

7 1. Inleiding

1.1. Aanleiding

Een organisatie moet zich als nooit tevoren in deze snel veranderende maatschappij, intensief bezig houden met innovatie (Huizingh, 2008). Huizingh (2008) beweert dat het geen toeval is dat sommige ondernemingen er steeds weer in slagen innovaties voort te brengen en andere niet, waarbij hij innoveren ziet als het introduceren van nuttige vernieuwingen. Hoe wordt een onderneming innovatiever?

Deze thesis is niet gericht op nieuwe producten of diensten, maar op nieuwe

bedrijfsprocessen. Welke voorwaarden kan een onderneming scheppen om er voor te zorgen dat de medewerkers zich gedreven voelen tot het verbeteren van hun prestaties door het veranderen of aanpassen van hun (werk-)proces? Hoe is er een organisatie te creëren, waarin men op een zodanige wijze leert van het eigen gedrag en van het gedrag van collega’s, dat er kleine interne innovaties komen?

Jones definieert een lerende organisatie als “an organization that purposefully designs and constructs its structure, culture, and strategy so as to enhance and maximize the potential for organizational learning to take place” (2010, p.364), waarbij hij het leren binnen een organisatie beschrijft als het proces dat managers gebruiken om het inzicht in en leiden van de medewerkers te vergroten, zodat er betere beslissingen genomen kunnen worden (2010, p.363). Om meer zicht te verkrijgen op prestaties van medewerkers is er een trend naar meer transparantie. De enorme vlucht die de digitale technologie heeft genomen maakt dat het mogelijk is steeds kleinere delen van de werkzaamheden

8 Transparantie is in dit tijdperk, waar informatie onuitputtelijk aanwezig is, een

veelbesproken onderwerp daarbij. Bennis et al. (2008) schrijft hierover dat het vermogen van een organisatie om te concurreren, problemen op te lossen, te innoveren, uitdagingen aan te gaan en doelstellingen te realiseren fluctueert met de gezondheid van de

informatiestromen.

Welke rol speelt transparantie voor een onderneming in deze tijd? Is dat een positieve en/of negatieve rol? Kan transparantie te ver doorgevoerd worden? Welke effecten heeft transparantie binnen een organisatie op de efficiency? Is er met transparantie te sturen op interne innovatie? Vele andere vragen zijn vanzelfsprekend ook te bedenken, maar veel antwoorden zijn uit onderzoek nog niet voorradig.

Deze thesis levert een bijdrage leveren aan de kennis over de effecten van transparantie binnen een organisatie en wel specifiek de transparantie van de prestaties van

medewerkers.

Zoals gesteld moet een organisatie zich heden ten dage continu ontwikkelen om

concurrerend te blijven. Een heel belangrijke, zo niet vaak hét belangrijkste bezit van een organisatie, is het personeel. Het hebben van goede medewerkers en het behouden

daarvan, is voor de meeste ondernemingen van groot belang. Een organisatie die bereid is te investeren in het onderhouden en verder ontwikkelen van een goede relatie met de medewerkers, wordt daarbij door de medewerkers geprefereerd als werkgever (Rawlins, 2009; Heath, 2001, in Jahansoozi, 2006). Een onderneming die deze attitude heeft kan makkelijker competente medewerkers aannemen en binden, wat belangrijk is voor de continuïteit van de organisatie. Essentiële kenmerken van dit op de relatie gerichte management zijn: vertrouwen, commitment, tevredenheid, wederzijdse controle en de dialoog, waarbij voor de lange termijn relatie vertrouwen een steeds belangrijkere eigenschap van de relatie wordt (Bennis, 2008; Kent & Taylor, 2002, in Jahansoozi, 2006). Binnen een organisatie is vertrouwen onlosmakelijk verbonden aan de term transparantie. Warren Bennis schrijft in het voorwoord van “Transparency” dat

9 transparantie geloven mensen niet wat hun leiders zeggen (Bennis, Goleman en O’Toole, 2008).

Als er een toestand van gebrek aan vertrouwen of zelfs wantrouwen ontstaat in de relatie tussen de organisatie en externe belanghebbenden, blijkt transparantie zelfs een vereiste conditie te zijn voor het herstel van vertrouwen en commitment (Jahansoozi, 2006), maar geldt dit ook binnen een organisatie? Transparantie bevordert tussen een organisatie en haar externe stakeholders een aantal kenmerken van de relatie zoals accountability (rekenschap afleggen), collaboratie (medewerking verlenen), coöperatie (samenwerken) en commitment (Jahansoozi, 2006), maar kan dit ook waargenomen worden binnen een organisatie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en de leidinggevenden?

Binnen een organisatie is het hebben van competent en tevreden personeel een vereiste om veranderingen en innovatie te bewerkstellingen (Rogers, 2003; Balogun & Hope Healey, 2008). Onderzoek over de effecten van transparantie heeft in een andere context, namelijk de in een vertrouwenscrisis bevindende relatie tussen olie en gasleveranciers en de gemeenschap, geleid tot de conclusie dat transparantie invloed heeft op het

vertrouwen, op samenwerking, medewerking en toewijding binnen de daar spelende relaties (Jahansoozi, 2006). De vraag is gerechtvaardigd of transparantie binnen een organisatie ook deze effecten genereert. Vermoedelijk, gezien de effecten van

transparantie op een aantal kenmerken van een organisatie, zal de invloed een positieve zijn. Wat zijn de effecten van het intern transparant maken van individuele prestaties? Gaan medewerkers meer samenwerken en worden zij gestimuleerd verbeteringen of veranderingen aan te geven? Ontstaan er door een hogere interne transparantie meer incrementele innovaties op de werkvloer? Kan er een te grote transparantie zijn, zodat de positieve effecten kantelen en ongunstige gevolgen zichtbaar worden?

10

1.2 Wat is transparantie?

Transparantie, ruwweg gedefinieerd als ‘ontsluiten van informatie’, bouwt op de right-to-know beweging die zijn oorsprong heeft in Amerika en andere ontwikkelde

geïndustrialiseerde democratieën (Mol, 2010). In de laatste decennia van de 20e eeuw kreeg de term transparantie een prominente plaats in de relatie tussen overheid en burgers (Balkin, 1999), in de internationale politiek (Finel & Lord, 1999), in de milieubeweging tussen (vervuilende) industrie en bevolking (Jahansoozi, 2006) en specifieker in de financiële wereld. Van laatstgenoemde is de ‘Sarbanes-Oxley Act’ van 2002 een duidelijk voorbeeld van het via regels bewust bevorderen van transparantie (Merchant & Van der Stede, 2007). In de financiële wereld vinden we een definitie van transparantie als “a term used to describe conditions under which facts are fully accurately disclosed in a timely manner” 1.

Het concept van transparantie is verbonden aan openheid. Florini (1998) noemt transparantie het tegenovergestelde van geheimzinnigheid; geheimzinnigheid is het bewust verbergen van acties en transparantie is het bewust onthullen daarvan. Het gaat bij transparantie in de kern om openheid van informatie. Levesque (2011) schrijft dat:

“Transparency (…) is a metaphorical extension of the meaning a “transparent” object is one that can be seen through. Transparent procedures include open meetings, financial disclosure statements, freedom of information legislation, etc.” 2.

Transparantie wordt gezien als een van de karakteristieken van good governance, goed bestuur (Hermalin & Weisbach, 2007) en wordt omschreven als “information is freely available and directly accessible to those who will be affected by such decisions and their enforcement. It also means that enough information is provided and that it is provided in easily understandable forms and media” 3. Om transparant te zijn speelt dus naast de informatie sec ook de wijze waarop de informatie beschikbaar is een belangrijke rol. Mol (2010) schrijft over de valkuilen van transparantie binnen de context van de

11 milieuproblematiek, dat het essentieel is dat de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de informatie bewaakt en gegarandeerd moet zijn om transparantie op een positieve wijze te laten werken. Hij verwijst naar onderzoek van Dingwerth & Eichinger (2010) bij zijn conclusie dat: “disclosure of unreliable and poor quality information does not bring us further” (Mol, 2010, p. 138).

Transparantie behelst dus meer dan openheid of vrijgeven van informatie: de informatie dient op een of andere wijze makkelijk beschikbaar te zijn, in begrijpelijke en bruikbare vorm verstrekt te worden, betrouwbaar te zijn kwalitatief op niveau.

In essentie is transparantie een eigenschap van communicatie. Christensen (2002) maakt een driedeling in de communicatie van een organisatie. Hij ziet de interne communicatie als de ‘organisational communication’, dat hij onderscheidt van de ‘marketing

communication’, als zijnde de communicatie die een onderneming heeft met zijn afnemers, en ‘corporate communication’, zijnde alle communicatie die betrekking heeft over waar een onderneming voor staat (imago). Street & Meister (2004) voegen de ‘marketing communication’ en de ‘corporate communication’ van Christensen samen tot ‘external transparency’ dat “corresponds to the outcome of communication behaviors directed outside the organization” (2004, p. 477). Daarnaast plaatsen Street & Meister (2004) het tweede type transparantie: de ‘internal transparency’ dat “corresponds to outcome of communication within the organization” (2004, p. 477).

Deze thesis beperkt zich tot de transparantie van de interne communicatie van een onderneming (interne transparantie) en wordt dus het informatieverstrekking systeem binnen een onderneming onderzocht. Geen onderzoek naar hoe een onderneming transparant is naar de klanten en ook niet naar de transparantie die een onderneming betracht in de communicatie naar alle denkbare stakeholders buiten de onderneming. Onze focus zal transparantie van de interne communicatie van een onderneming zijn.

In deze thesis wordt gebruik gemaakt van de definitie van Street & Meister (2004): “internal transparancy (is) an outcome of communication behaviors within an

12 medewerkers, zowel leiding- als niet-leidinggevenden, toegang hebben tot de informatie die nodig is om hun werkzaamheden te verrichten.

In de gehanteerde definitie staat het woord ‘niveau’. Dit impliceert dat interne

transparantie meetbaar is en dat de ene onderneming transparanter kan zijn dan de andere. Hoe kan nu de mate van transparantie binnen een onderneming bepaald worden? Welke mate van transparantie wordt gecreëerd door het gehanteerde systeem van

informatieverstrekking binnen een onderneming?

Bij het bepalen van het niveau van interne transparantie zijn er mogelijk twee grenzen. De eerste grens is het feit dat een organisatie nooit álle informatie kan hebben, laat staan deze verstrekken. Onze nooit volledige kennis van de wereld, ‘bounded rationality’ (Simon,1960 in Jones, 2010) maakt het lastig om de mate van transparantie in te schalen. Daarnaast stelt Christensen (2002) dat communicatie niet gereduceerd mag worden tot verstrekken van informatie. Als je communicatie gelijk stelt aan informatie-verstrekken, dan ga je uit van de simpele aanname dat berichten van zender naar ontvanger gaan met inbegrip van de intenties van de zender (Putnam et al., 1996, in Christensen, 2002). Christensen (2002) verwijst naar de resultaten van de onderzoekers Iser (1974) en Eco (1979), die in hun ‘ontvangers theorie’ aangeven dat de ontvanger van een bericht, dit bericht interpreteert op een creatieve en op hem zelf refererende manier, die noch omschreven noch volledig begrepen kan worden door de zender. Om de communicatie effectief te laten zijn moet de informatie zodanig verstrekt worden, dat de ontvanger op een betere wijze de intenties van de zender kan begrijpen. De tweede grens is dus, de door Feldman & March (1981) genoemde capaciteit van de individuele ontvanger in het verwerken van informatie.

13 Het meten van de mate van transparantie van een organisatie is een complex geheel. Dat wordt ook aangetroffen bij de bepaling van de mate van transparantie in een andere context dan die binnen een organisatie, namelijk die tussen landen. Finel en Lord stellen: “We do not believe it is possible to generate methodologically sound, highly

differentiated, and precise indices of transparency” (1999, p.317).

Rawlins (2009) heeft onderzoek gedaan naar de meetbaarheid van de externe

transparantie van een organisatie. Hij nam dit abstracte concept, waarbij het gaat over vertrouwen en geloofwaardigheid van een onderneming, onder de loep en kwam tot een meetinstrument dat drie kenmerken/eigenschappen en vier krachten van transparantie onderscheidt. Een onderneming kan met dit instrument de relatieve mate van externe transparantie meten.

Voor de meting van de mate van interne transparantie is er naar wij weten geen

instrument ontwikkeld, hetgeen buiten de scope van deze thesis valt, maar desalniettemin wel een interessant onderwerp is. Het antwoord op de vraag ‘Hoe intern transparant is een onderneming?’ kan dus bij gebrek aan een meetinstrumentarium, niet gegeven worden. De vraag is nu ‘Kan vastgesteld wordt dat de ene onderneming transparanter is dan de andere?’. Ook Street & Meister (2004) stelden zich deze vraag in hun onderzoek naar de invloeden van informatie systemen en interne transparantie op de groei van kleine ondernemingen. Uiteindelijk sluiten ook zij zich, in het operationaliseren van interne transparantie, aan bij de zienswijze: “transparency is normally considered as an ordinal measure exhibiting signs of less and more” (2004, p. 477).

In deze thesis zal de mate van interne transparantie van de verschillende onderzochte organisaties beoordeeld worden ten opzichte van elkaar en zal over de mate van

14

1.3 Onderzoeksvraag

Wat zijn de effecten van interne transparantie van de prestaties van medewerkers op de performance van een dienstverlenende onderneming? Binnen de performance van een onderneming ligt de focus op het ontstaan van procesinnovaties: veranderingen of verbeteringen van de dagelijkse werkprocessen van de medewerkers.

Het voorlopige conceptuele model:

Figuur 1: voorlopige conceptuele model

Aangezien in hoofdstuk 1 de vraag “Wat is transparantie?” beantwoord is, richt hoofdstuk 2 zich op de volgende deelvragen:

- Welke effecten heeft transparantie?

- Welke effecten zijn bij eerder gedaan onderzoek over externe en interne transparantie van ondernemingen aangetoond?

- Welke effecten zijn beschreven in onderzoek naar interne transparantie van de prestaties van medewerkers?

1.4 Literatuurstudie, case-study en opbouw van de thesis

Om te beginnen is er een grondige literatuurstudie verricht naar transparantie in het algemeen, die daarna verbijzonderd werd tot een studie van allerlei onderzoeken op het gebied van externe en interne transparantie. Tot slot is onderzocht welk onderzoek is verricht op het gebied van interne transparantie van prestaties van medewerkers. Dit alles heeft tot een definitief conceptueel model geleid aan het einde van hoofdstuk 2.

INTERNE TRANSPARANTIE

15 De onderzoeksvraag en het conceptuele model lenen zich goed voor een multiple-case study. Dit heeft dan ook plaats gevonden. Na de keuze van de branche waarin het

onderzoek zou gaan plaatsvinden, werd gekozen voor zes ondernemingen die mee konden doen aan de voorselectie. In die voorselectie werd een telefonische enquête afgenomen om grof de mate van interne transparantie van de prestaties van medewerkers te meten. Uit de zes scores werden de hoogste, de laagste en een score daar tussenin gekozen, om te komen tot uiteindelijk de drie ondernemingen waar het daadwerkelijke onderzoek kon gaan plaats vinden. Hoofdstuk 3 beschrijft uitvoerig de keuze voor een multiple-case study, de branchekeuze, de selecties en de uitvoering van het onderzoek.

Hoofdstuk 4 doet verslag van de resultaten uit het onderzoek bij de uiteindelijke drie geselecteerde ondernemingen. In elke onderneming is een diepte-interview afgenomen bij de afdelingsmanager en een medewerker. Na analyse van de resultaten per onderneming, volgt na een cross-case analyse de rangschikking van de drie ondernemingen in ‘meest transparant’, ‘gemiddeld transparant’ en ‘minst transparant’. Daarna volgt een

inventarisatie van de effecten van de interne transparantie in elk van de drie organisaties en tot slot van dit hoofdstuk volgt de analyse van de verbanden die te zien zijn tussen de hoogte van de interne transparantie van de prestaties van medewerkers en hun innovatieve gedrag.

16 2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt eerst beschreven wat over de effecten van transparantie bekend is zonder in te zoomen op ondernemingen. Daarna worden de effecten van externe

transparantie van ondernemingen beschreven, waarna specifiek bezien wordt wat er tot nu toe bekend is over de effecten van interne transparantie bij ondernemingen. Tot slot van dit hoofdstuk zijn de effecten van interne transparantie van de prestaties van medewerkers binnen een organisatie beschreven.

2.1 Effecten van transparantie

Over transparantie is, binnen geheel verschillende contexten, de laatste jaren wetenschappelijk onderzoek gedaan. Transparantie wordt in een groter verband dan binnen de context van een onderneming, gezien als het ontsluiten van informatie (‘disclosure of information’).

Finel & Lord (1999) kwamen in hun onderzoek naar het effect van transparantie bij internationale crises met de verrassende negatieve conclusie, dat transparantie vaker het conflict erger maakt dan niet. Jahansoozi (2006) deed onderzoek naar de

vertrouwenscrisis tussen stakeholders (Sundre region community in Canada) en een groep olie- en gasorganisaties (m.n. Shell Canada) en concludeerde dat “after a crisis,

transparency is crucial for rebuilding trust and maintaining healthy community

17 Hermalin & Weisbach (2007) lieten in hun onderzoek naar de effecten van verhoging van transparantie binnen corporate governance zien, dat er sprake is van een optimum level van kosten en baten van transparantie en dat voorbij dat level een verhoogde transparantie de resultaten laat dálen. Dit negatieve effect hield ook stand als er geen sprake was van kosten verhoging voor de grotere transparantie en ook in situaties waarbij er geen sprake was van onthullingen naar concurrenten in de markt.

In de financiële wereld heeft de ‘Sarbanes-Oxley Act’ van 2002 o.a. de transparantie sterk verbeterd, maar de discussie over het negatieve effect van de hoge kosten die er mee gemoeid zijn, speelt nog tot op de dag van vandaag (Merchant & Van der Stede, 2007). Steeds weer blijkt dat transparantie positieve en negatieve effecten kan hebben. Bennis (2008) geeft aan dat transparantie steeds belangrijker wordt door de overal aanwezige digitale technologie. Dat maakt dat transparantie onvermijdelijk is, dat het miljoenen mensen emancipeert en dat het ons oneindig nieuwe mogelijkheden biedt. De keerzijde is wel dat de onrust in ons dagelijks leven enorm toegenomen is en Bennis schrijft dan ook: “Paradoxaal genoeg veroorzaakt grotere transparantie zowel verbijstering als verlichting en zowel verwarring als helderheid. We zien dat digitale technologie de basis vormt voor de nieuwe transparantie, een transparantie die paradoxaal genoeg meer én minder

afhankelijk is van de wil van het individu”(2008, p. 8 en p.10).

Samenvattend is transparantie, in een context van machtsverhoudingen tussen verschillende gelijkwaardige organisaties of groeperingen, als de spreekwoordelijke medaille die een keerzijde heeft: het effect van transparantie kan positief zijn, maar bij een bepaalde hogere mate van transparantie kunnen negatieve bijwerkingen zich vertonen, die zelfs door kunnen slaan naar een overall negatief effect. De vraag is nu: is dit ook zo binnen de context van een organisatie, waar er sprake is van een machtsongelijkheid tussen bijvoorbeeld leidinggevenden en ondergeschikten?

2.2 Effecten van externe transparantie

Ook al heeft externe transparantie van organisaties de laatste jaren sterk aan

18 gedaan naar de dimensies van externe transparantie van een organisatie, want “while the virtues of transparency have been tied to trust and credibility, there have been no efforts to measure this abstract concept” (2009, p.71). Uiteindelijk resulteert het onderzoek van Rawlins (2009) in drie eigenschappen van externe transparantie: integriteit, respect voor anderen en openheid. Daarnaast onderscheidt hij vier positieve effecten van externe transparantie die in de organisatie plaatsvinden: het versterkt participatie, het verschaft substantiële informatie, het zorgt dat er meer verantwoording afgelegd wordt en externe transparantie zorgt er voor dat geheimhouding afneemt. Rawlins (2009) concludeert dat deze vier genoemde effecten sterker werken als de transparantie toe neemt én dat het effect van een verhoogde externe transparantie positief voor de reputatie van een organisatie is.

Er is zoals gesteld nog weinig onderzoek gedaan naar externe transparantie, maar tot op heden zijn er, in tegenstelling tot de conclusie van de vorige paragraaf, geen negatieve effecten bij een hogere mate van externe transparantie. Einde van de vorige eeuw en begin van deze eeuw was dominante logica van managers, over de relatie tussen externe

transparantie en performance in theorie en praktijk, dan ook: “organizations that are open, perform better” (Tapscott & Ticoll, 2003, p. xii).

De vraag is of dit ook zo is voor de transparantie binnen een organisatie?

2.3 Effecten van interne transparantie

19 2.3.1 Top down communicatie

Bij de top down communicatie behelst transparantie integere informatieverstrekking, tijdige openheid over zaken die spelen, respectvolle en heldere communicatie en overall dus het delen van kennis door leidinggevenden met medewerkers. Of zoals Colquitt (2001) het definieert: “providing explanations about organizational procedures and being thorough, candid, timely, and considerate towards other’s specific needs in

communication about those procedures” (in Palanski et al., 2011, p. 203).

Bennis et al. (2008) geven aan dat interne transparantie als belangrijk effect heeft dat het vertrouwen versterkt tussen medewerkers en de leiding van de organisatie.

Top down transparantie helpt een organisatie eerlijk te zijn/blijven en het maakt medewerkers bewust van wat er binnen de organisatie allemaal gebeurt, hetgeen hun betrokkenheid bij de organisatie vergroot (Bennis et al., 2008). Een ander effect is dat Rosenfeld, Giacalone & Riordan (1995, in Bernstein, 2012) tot de conclusie komen dat interne transparantie wellicht neutraliserend werkt op de vervormende, negatieve invloed van leiding geven door machtsvertoon (‘impression management’).

2.3.2 Bottom-up communicatie

Bij de bottom-up communicatie is het de informatiestroom van de medewerkers naar de leidinggevenden die de interne transparantie vorm geeft. Deze informatie kan gaan over de bottlenecks bij het werk van alle dag, over moeilijkheden bij de implementatie van incrementele vernieuwingen, over ideeën om werkprocessen beter te laten verlopen, over ervaren werkdruk of ervaren steun en waardering voor geleverde prestaties, hetgeen slechts een greep is uit de legio andere mogelijkheden die van bottom-up

20 Milliken, 2000), is een goed werkende informatieverstrekking van de werkvloer naar het management dus van belang.

Morrison & Milliken (2000) komen in het kader van organisatieveranderingen met het collectieve fenomeen ‘organizational silence’:”powerful forces (…) that cause widespread withholding of information about potential problems or issues by employees” (2000, p.706). Als medewerkers het gevoel hebben dat ze niet met hun problemen en inzichten bottom-up naar het management kunnen communiceren, dan is dit een potentieel gevaarlijke belemmering voor organisatieveranderingen en ontwikkeling (Morrison & Milliken, 2000). Een hogere mate van interne transparantie zou een belangrijk positief effect kunnen hebben bij het doorbreken van ‘de stilte’.

In dit licht heeft een geringe mate van bottom-up communicatie ook als negatief effect dat het ‘groepsdenken’ bij besluitvorming bij de leidinggevenden versterkt. Als een

leidinggevende groep managers stelselmatig niet beschikt over de juiste informatie en/of kennis, waarbij de diversiteit van informatie en gezichtspunten om over een onderwerp een besluit te kunnen nemen van groot belang is, kan ‘groupthink’4 ontstaan, hetgeen een belemmerende factor is voor de performance van een organisatie. Bennis et al. (2008) stellen dat beslissingen die genomen worden op basis van ‘groupthink’ de schaduwzijde vormen van een dynamiek die elke organisatie probeert te ontwikkelen: groepscohesie en trots er bij te horen.

Daar waar in een organisatie, wat Leslie Perlow van de Harvard Business School noemt, ‘de vicieuze cirkel van stilzwijgen’5 waart, zal dit de performance, o.a. door ‘groupthink’, negatief beïnvloeden hetgeen als een negatief effect van geringe bottom up communicatie gezien kan worden.

4

The conformity that emerges when like-minded people reinforce one another’s tendencies to interpret events and information in similar ways. (Jones, 2010 , p. 378)

5

21 2.3.3 Horizontale communicatie

Bennis et al. (2008) geven aan dat interne transparantie als belangrijk effect heeft dat het vertrouwen versterkt tussen de medewerkers onderling.

Bij de interne transparantie op het niveau van de communicatie tussen medewerkers onderling en afdelingen/teams onderling, geeft onderzoek van Brown & Eisenhardt (1995) aan dat teams binnen een organisatie effectiever werken als er sprake is van hoge interne communicatie en coördinatie (in Hansen, 1999). Hansen (1999) geeft, in zijn onderzoek naar de effecten van sterke en zwakke banden tussen verschillende units binnen een organisatie aan, dat door communicatie over ervaringen, (gevoelde) kennis en aanwezige kunde het organisatie-leren wordt bevorderd. Meer informatie delen is beter. Ook Argote, Ingram, Levine & Moreland (2000) zien interne transparantie, als zijnde de informatie uitwisseling tussen afdelingen/teams binnen een organisatie, als een van de succesfactoren om te komen tot kennisoverdracht, waarbij zij aangeven dat deze

overdracht van steeds grotere betekenis wordt en uit onderzoek bekend is dat organisaties die in staat zijn de kennisoverdracht effectief te laten plaatsvinden productiever zijn en meer kans hebben om te overleven. Om een hoger niveau te bereiken van

kennisoverdracht, zal een hoger niveau van interne transparantie tussen afdelingen, te zien als “sharing, interpreting, and combining information” (Argote et al., 2000, p.5), nodig zijn.

Interne transparantie in de vorm van horizontale communicatie heeft als effecten dus versterking van onderling vertrouwen, effectiever werken en versterking van organisatie-leren binnen een organisatie.

Samenvattend kan gesteld worden dat uit de voor handen zijnde literatuur over interne transparantie blijkt dat naar mate de interne transparantie groter wordt, de effecten op het gedrag van medewerkers positiever zijn. Het versterkt het vertrouwen in de leiding, het vergroot de betrokkenheid, het neutraliseert machtsvertoon, het maakt

22

2.4 Effecten van interne transparantie van prestaties van medewerkers

In paragraaf 2.2 en 2.3 staan de effecten beschreven van externe en interne transparantie van een onderneming. Steeds was er sprake van een betere performance bij een hogere transparantie. Dit bleek niet zo te zijn binnen de context van internationale crisis, milieuvraagstukken en corporate governance. Tot een bepaald niveau gaf meer

transparantie een verbetering van een aantal indicatoren en boven een niet precies aan te geven niveau kwamen er negatieve effecten naar voren. Paragraaf 2.1 sloot dan ook af met de vraag of deze negatieve effecten, bij een overschrijding van een bepaald niveau van transparantie, ook binnen een organisatie te zien zijn. Tot nu toe werden de

onderzoeksresultaten beschreven met betrekking tot de effecten van externe en interne transparantie die er min of meer los van de directe machtsverhouding tussen de

medewerkers en leidinggevenden is. Géén van de drie genoemde communicatiestromen wordt dwingend gestuurd binnen de kenmerkende machtsverhouding in een organisatie, namelijk die tussen de leiding en de medewerker(s). Dat gebeurt wél als de focus gelegd wordt op de communicatie van de geleverde prestaties door medewerkers.

23 Het blijkt dat onderzoek dat specifiek betrekking heeft op de problematiek van interne transparantie van de prestaties van medewerkers, nog bijna onontgonnen terrein is. Uit het beperkte aantal onderzoeken dat gedaan is naar transparantie van prestaties van medewerkers, zijn negatieve effecten bij een hogere interne transparantie aan de oppervlakte gekomen. Om te beginnen de resultaten van een recent (2012) afgerond onderzoek van Bernstein in een Chinese fabriek.

Bernstein (2012) schrijft: “Transparency (…) of an organization’s low-level activities, routines, behaviors, output, and performance provides the foundation for both

organizational learning and operational control, two key components of productivity that Deming (1986) identified” (2012, p.181). Daarmee geeft hij ondubbelzinnig het belang van interne transparantie aan op de performance van een onderneming. Bernstein (2012) tracht met zijn onderzoek, gedaan bij de op een na grootste mobiele telefoonfabrikant van de wereld (PrecisionMobile, China), meer duidelijkheid te verschaffen over de effecten van interne transparantie op de arbeidsproductiviteit van fabrieksmedewerkers. In navolging van Goffman (1959, in Bernstein, 2012) en Gilovich, Savitsky & Medvec (1998, in Bernstein, 2012), die de term ‘illusion of transparency’ introduceerden, stelt hij een theoretisch kader voor waarin hij de volgende hypothese plaatst: “increasing

observability in a factory reduce transparency, which is displaced by illusory transparency and a myth of learning and control, by triggering increasingly hard-to-detect hiding behavior” (2012, p.183). Bernstein (2012) stelt dat het effect van nauwkeuriger op welke wijze dan ook monitoren/observeren van de fabrieksmedewerkers, objectief gezien dus het vergroten van de interne transparantie, zou kunnen leiden tot een vermindering van de interne transparantie en vermindering van de performance. Dit fenomeen noemt hij de “transparency paradox”. De oorzaak zoekt hij in het reactieve gedrag van de medewerkers op het verhoogde toezicht en daarmee geeft hij ook een mogelijke oplossing om de paradox weg te nemen of op z’n minst af te zwakken: het geven van meer privacy aan de medewerkers (verlagen van de interne transparantie om een hogere transparantie te verkrijgen en een betere performance (productie)).

24 van de privacy van een groep van samenwerkende medewerkers op een blijvende en significante wijze de lijnproductie verbetert en dat kwalitatieve bewijzen suggereren dat privacy onder andere continue verbeteringen (organisationeel leren) stimuleert. Dit alles onder de restrictie van slechts één casestudy en binnen de setting van een

productiefabriek.

Ook Sewell (1998) en Barker (1993) geven in eerder gedaan onderzoek aan dat er bij een sterkere vorm van surveillance c.q. een uitgebreidere vorm van monitoring van teamwerk, dus een hoge mate van transparantie waarbij er meer, intensiever en sneller informatie beschikbaar is voor leiding en medewerkers, een versterking plaatsvindt van de hiërarchische controle. Dit gaf een negatief effect op veronderstelde voordelen van teamwerk zoals empowerment en autonomie. Sewell (1998) eindigt zijn onderzoek dan ook met de aanbeveling de hogere mate van transparantie bij teamwerk grondig te bestuderen “in real situations to counter its potential tyrannies” (1998, p.425).

Niet geheel passend binnen deze thesis, maar interessant genoeg om te vermelden, is het onderzoek gedaan naar de transparantie op het niveau van een team. Dit onderzoek van Palanski, Kahai en Yammarino (2011) heeft de focus gelegd op ‘team transparency’, waarbij zij een team definiëren als “two or more interdependent individuals who work jointly to accomplish one or more tasks (2011, p.201) en team transparantie als “the sharing of relevant information and explanations within the team to enable its members to carry out their responsibilities within the team” (2011, p. 203). De onderzoekers

concluderen dat team transparantie positief correleert met de integriteit van een team en dat dit weer positief correleert met teamvertrouwen. Tot slot vonden Palanski et al. (2011) bewijs voor een positieve correlatie tussen teamvertrouwen en teamperformance. In hun onderzoek leidt een hogere team transparantie uiteindelijk tot een hogere team

performance.

Voor het onderzoek binnen deze thesis is de organisatie de ‘level of analysis’ en in het weinige onderzoek, dat gedaan is naar de effecten van interne transparantie van de

prestaties van medewerkers, wordt geconcludeerd dat de effecten paradoxaal kunnen zijn: een hogere transparantie kan een lagere performance geven.

25

2.5 Conceptueel model

In deze thesis wordt het onderzoek naar de effecten van interne transparantie met betrekking tot de prestaties van medewerkers uitgebreid naar de dienstverlening. Dit is voor zover wij het hebben kunnen nagaan nog niet gedaan. Binnen de dienstverlening is er een andere performance dan in een productiecontext.

In een productieomgeving, zoals in het onderzoek van Bernstein (2012), kan de

performance niet alleen gemeten worden met de kwaliteit van het gemaakte producten én de kwantiteit (voldoet het product aan de gestelde eisen én is het binnen de tijdslimiet gemaakt), maar is ook de prestatie van elke medewerker te meten.

In een dienstverlenende context is deze meting niet te zo eenvoudig te doen. Hier liggen kwaliteit en kwantiteit in een directe relatie met de klant. Het is juist co-productie die kwaliteit en kwantiteit hand in hand laat gaan en het is dan ook realistisch dat een hoge kwaliteit van dienstverlening aan een individuele klant door de beschikbaar gestelde tijd aan die klant in conflict komt met de overgebleven tijd voor de andere klanten

(kwantiteit).

Voor een dienstverlenende organisatie is dit spanningsveld een elke dag op de werkvloer terugkomend dilemma: zoveel mogelijk klanten (kwantiteit) binnen het beschikbare budget (uren van een afdeling) tevreden (kwaliteit) stellen. De gerechtvaardigde vraag binnen de dienstverlening is dan ook: “Wat is een optimale prestatie?”. In dat licht gezien is het duidelijk dat de leiding goed geïnformeerd wil zijn over de prestaties van de

medewerkers van een dienstverlenende afdeling. Prestaties van een medewerker zijn dan bijvoorbeeld te meten in aantal klanten per tijdseenheid en tevredenheid van elke klant van die medewerker.

26 de leiding er nog voor kiezen de prestaties van medewerkers onderling voor elkaar intern openbaar te laten zijn.

Wat zijn nu de gevolgen op het gedrag van de medewerkers binnen de gekozen mate van interne transparantie over hun prestaties?

Wat zijn de gevolgen van een eventuele gedragsverandering op de performance, en specifiek op het laten plaatsvinden van innovaties op de werkvloer, van de organisatie? Verondersteld wordt dat de mate van interne transparantie over prestaties effect heeft op het gedrag van de individuele medewerker en in deze thesis onderzoeken we of dat veranderde gedrag de interne performance, de performance op organisatieniveau, beïnvloedt (Figuur 3). Hierbij wordt gedacht aan procesinnovaties, zoals veranderingen om efficiënter te werken binnen een afdeling van de organisatie, die geïnitieerd worden door medewerkers. Dit is niet eerder onderzocht, maar is in het licht van de huidige eis aan elke onderneming zich in een snel veranderende maatschappij intensief bezig te houden met innovatie, wenselijk gedrag.

T

Figuur 2: Conceptueel model

27 3. Onderzoeksmethode

Na afloop van het onderzoek moet antwoord gegeven worden op de vraag hoe interne transparantie van prestaties van medewerkers in een dienstverlenende context, de

performance op organisatieniveau kan beïnvloeden. Deze vraag leent zich uitstekend voor een case study. Blumberg et al. (2008): “Case studies (…) offer a useful approach for use in theory development as they are especially appropriate for answering ‘Why?’ and ‘How?’ questions” (2008, p. 375).

Het onderzochte fenomeen ‘interne transparantie’, is ingebed in het dagelijkse werken van medewerkers. Daardoor spelen er vele variabelen een rol en onderzoek door middel van een case study onderkent en benadrukt dit juist (Blumberg et al., 2008). Yin (1989, in Blumberg et al., 2008) definieert a case study als “an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context; when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; and in which multiple sources of evidence are used” (2008, p.375).

Een nadeel van de keuze voor een case study is dat de resultaten over de effecten van interne transparantie niet te generaliseren zijn naar de gehele dienstverlening. Binnen case study kan gekozen worden voor een enkele case. Meestal is dit een uitzondering en wordt gekozen voor multiple case onderzoek: hetzelfde onderzoek herhalen in meer dan één context (Blumberg et al., 2008). Dit spreekt meer aan en de resultaten zijn robuuster. In dit onderzoek is de keuze de multiple case onderzoeksmethode en de grote uitdaging ligt nu in de keuze van de te onderzoeken organisaties.

Maar eerst naar de uitvoering van een multiple case onderzoek. Eisenhardt (1989)

28

Figuur 3: exploratory research cycle

In een multiple case study wordt getracht helderheid te verkrijgen welke effecten de karakteristiek in de dagelijkse praktijk van verschillende organisaties heeft, waarna na analyse de resultaten vergeleken kunnen worden met de bestaande literatuur en er nieuwe inzichten kunnen ontstaan.

De multiple case study is gedaan bij drie min of meer sterk vergelijkbare dienstverlenende ondernemingen: alle drie zijn Nederlandse ondernemingen, die werkzaam zijn in dezelfde branche en een min of meer vergelijkbare omzetgrootte hadden in 2011. De keuze om binnen één branche onderzoek te doen is om eventuele onderzoeksresultaten niet te hoeven afzwakken met de rationale dat het bijvoorbeeld een effect is van de huidige omstandigheden of de specificiteit van een branche. De huidige economische en financiële crisis heeft op elke branche een verschillende invloed en door binnen één branche te blijven, wordt die grotendeels geneutraliseerd.

Ten aanzien van de branchekeuze is gekozen voor de ICT branche (‘cluster sampling’, Blumberg et al., 2008), omdat daar met up to date software gewerkt kan worden om interne transparantie vorm te geven en als softwaremakers zelfs intern

doorontwikkelingen kunnen maken, waarvan de markt waaraan geleverd wordt nog geen kennis heeft. Deze organisaties worden naar verwachting zelf het minst tot niet gehinderd door gebrekkige digitale techniek dan wel implementatieproblematiek, waardoor elke organisatie op zich technisch in staat is bewust te kiezen voor een digitaal aangestuurd en ondersteund informatie- en communicatiesysteem voor een vergaande interne

transparantie van de prestaties van de medewerkers. De keuze voor de mate van interne transparantie is zo een strategische keuze, die een onderneming maakt, omdat er bepaalde effecten van de interne transparantie worden verwacht.

29 Voor de keuze welke ondernemingen in eerste instantie geschikt zouden kunnen zijn, werden de bestaande software leveranciers in Nederland (‘area sampling’, Blumberg et al., 2008) in kaart gebracht met behulp van de “Truffle-100” 6 gebruikt. Van de zeven Nederlandse organisaties, die in 2011 in de Europese Top-100 stonden, zijn er qua omzet twee, voor Nederlandse begrippen, relatief erg groot, Unit4 (€ 422 miljoen) en Exact (€ 228 miljoen), zijn er twee middenmoters, Gemalto (€ 152 miljoen) en Centric (€ 111 miljoen) en drie kleinere spelers Wolters Kluwer (€ 83 miljoen), Afas (€ 56 miljoen) en Cordys (€ 47 miljoen).

Kijkend naar de omzetgrootte in Nederland in 2011 van vergelijkbare

softwareleveranciers, dan komen er ook andere organisaties naar boven. De Top-9 van Nederland qua omzet in 2011: TSS (€ 197 miljoen), Unit4 (€ 137 miljoen), Raet (€ 134 miljoen), Exact (€ 95 miljoen), ADP (€ 92 miljoen), Afas (€ 56 miljoen), CTAC (€ 56 miljoen), Northgate Arinso (€ 47 miljoen) en Ortec (€ 26 miljoen).7

Juist om de vergelijking niet te laten verstoren door effecten van economische en politieke omstandigheden, die in elk land waar deze leveranciers hun omzet in 2011 haalden een ander effect hadden, wordt de Nederlandse ranking aangehouden.

Daarnaast is gekozen voor een zo homogeen mogelijke onderzoeksgroep en worden de grootste drie organisaties (TSS, Unit4 en Raet) buiten beschouwing gelaten. De

homogeniteit tussen de zes overgebleven ondernemingen die daarmee bereikt wordt, heeft als nadeel dat het zou kunnen leiden tot lage statistische efficiëntie (Blumberg et al., 2008). Dit nadeel wordt zo goed mogelijk ondervangen door uiteindelijk de case study’s te doen bij de drie ondernemingen die juist verschillen in de mate van interne

transparantie, hiermee gevolg gevende aan de eis van Blumberg et al. “to increase intracluster variance” (2008, p. 247). Bij de aanzienlijk grotere leveranciers zouden andere variabelen een rol kunnen spelen, die de onderzoeksresultaten minder valide (er wordt niet gemeten hetgeen gemeten moet worden) zouden kunnen maken.

6

www.truffle100.com : Sinds 2006 maakt Truffle Capital, een toonaangevende European Venture Capital onderneming, de “Truffle 100”: een ranking & analyse van de top 100 Europese software bedrijven.

7

30 Elk van de zes overgebleven ondernemingen, Exact/ADP/Afas/CTAC/Northgate

Arinso/Ortec, heeft twee afdelingen waar intensief contact met klanten is: de Klantenservice en de Salesafdeling.

Op de afdeling Klantenservice is de horizontale communicatie over de onderlinge prestaties een wezenlijker onderdeel van de totale interne transparantie dan bij de individueler ingestelde medewerkers van de Salesafdeling. Ook het dagelijks

samenwerken, het elkaar helpen en het leren van elkaar zal op de afdeling Klantenservice meer geprofileerd zichtbaar zijn dan binnen de Salesafdeling.

Om deze redenen is van elk van de zes ondernemingen de afdeling Klantenservice gekozen om het vooronderzoek te doen. Om uiteindelijk de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is er voor gekozen om uiteindelijk bij drie van de zes ondernemingen het daadwerkelijke onderzoek te laten plaatsvinden en wel bij de onderneming met relatief de ‘minste transparantie’, de onderneming met relatief een ‘gemiddelde transparantie’ en tot slot de onderneming die relatief het ‘meest transparant’ is.

Om tot die drie ondernemingen te komen werd bij alle zes ondernemingen een telefonische enquête afgenomen. De afdelingsmanager kon daarbij op vijf vragen (Bijlage 1) een score van 1 tot 5 geven op vragen over de transparantie van de prestaties van de medewerker voor de manager, over de transparantie van de prestaties voor de medewerker zelf en onderling en tot slot een score voor mogelijke bottom-up

communicatie over de geleverde prestaties van medewerker naar manager. Het resultaat van de enquête is in Tabel 1 samengevat. In Bijlage 2 staan alle afzonderlijke scores. Onderneming: Totaal: X 25 U 22 Y 19 V 16 W 13 Z 11

31 Onderneming X is relatief het ‘meest transparant’ en onderneming Z het ‘minst

transparant’. Om in het onderzoek het effect van een oplopende mate van interne transparantie te kunnen zien is het zaak dat de derde onderneming tussen de twee genoemde onderneming gepositioneerd is. Onderneming Y is daarom als ‘gemiddeld transparant’ verkozen.

Bij de drie uiteindelijk gekozen ondernemingen, X, Y en Z, is bij de manager van de afdeling Klantenservice en een medewerker van die afdeling een diepte-interview afgenomen. In Bijlage 3 staan de vragenlijsten die gebruikt zijn bij de interviews. Het eerste interview was steeds met de manager van de unit Klantenservice en het tweede interview met een medewerker op een afdeling van Klantenservice. De drie

ondernemingen zijn in een tijdsbestek van twee weken bezocht. De unitmanager van elke onderzochte onderneming is vooraf gevraagd een medewerker te kiezen voor het

interview. Tijdens de interviews waren er geen andere personen aanwezig dan de

interviewer en de geïnterviewde. Elk interview werd ingeleid door een korte pitch van het onderzoek. Het interview kende vier delen, waarin de mate van verticale top down

transparantie, de mate van verticale bottom-up transparantie, de mate van horizontale transparantie en tot slot de effecten van de gekozen transparantie op het gedrag van de medewerkers werden onderzocht.

32 4. Resultaten en analyse

Om te beginnen een aantal kengetallen van de drie ICT-leveranciers voor een globaal beeld van de onderzochte ondernemingen.

Onderneming: X Y Z Aantal personeelsleden in Nederland 310 480 800 Aantal medewerkers op Klantenservice 40 56 195

Aantal afdelingen binnen

Klantenservice 5 11 20

Aantal medewerkers per

afdeling 8 3-12 8-12 Opleidingsniveau van medewerkers van Klantenservice 70% HBO & 30% MBO-plus 100% HBO 50% HBO & 50% MBO Gemiddelde leeftijd en

gemiddeld aantal jaren werkzaam op de Klantenservice 27 jaar en ongeveer 3 jaar 42 jaar en ongeveer 8 jaar 36 jaar en ongeveer 6 jaar Aantal telefonische

afhandelingen en web- of mail afhandelingen per jaar

Tel.: 73.000 Web: 39.000 Mail: 130.000, die telefonisch opgevolgd worden Tel.: 240.000 Mail: 60.000

Tabel 2: Overzicht onderzochte ondernemingen

33 dan eerst, meestal in samenwerking met andere medewerkers binnen Klantenservice, gevonden worden, waarna een terugkoppeling aan de klant volgt.

In paragraaf 4.1 worden de drie cases eerst afzonderlijk beschreven. Bij elke case wordt eerst een analyse gegeven van de antwoorden van de manager en van de medewerker op de vragen over de mate van interne transparantie van de prestaties van medewerkers. Daarna volgt binnen elke case een analyse van de antwoorden met betrekking tot de effecten van deze transparantie op het gedrag van de medewerkers. Tot slot is binnen elke case gekeken naar de antwoorden die betrekking hebben op de invloed van de

transparantie op specifiek het innovatief gedrag van de medewerkers van Klantenservice. De volgorde van de cases is van de ‘minst transparant’ naar de ‘meest transparante’, dus eerst case Z, dan Y en tot slot onderneming X, hetgeen in lijn licht met het conceptuele model. Elke case eindigt met een korte slotanalyse.

In paragraaf 4.2 is vervolgens een cross-case analyse gemaakt om te zien of er een patroon is, waarbij een verandering van de mate van interne transparantie leidt tot een bepaalde verandering in het gedrag, en specifiek daarbinnen innovatief gedrag, van medewerkers.

Tot slot van dit hoofdstuk zijn in paragraaf 4.3 de in dit onderzoek gevonden resultaten vergeleken met hetgeen in de literatuur gevonden is over de effecten van interne

transparantie en worden bij verschillen mogelijke oorzaken genoemd (Eisenhardt, 1989).

4.1 Analyse per case van de interne transparantie

4.1.1. Case Z Aantal medewerkers Klantenservice: Aantal afdelingen: Gemiddelde leeftijd: Opleidings-niveau: Jaarlijks te verwerken aanvragen: 195 20 36 jaar 50%: HBO 50%: MBO Telefoon: 240.000 Mails: 60.000

Tabel 3: Kengetallen onderneming Z

34 overgegaan van fysiek gescheiden afdelingen naar kantoortuinen, met als doel de

onderlinge communicatie en samenwerking te bevorderen tussen de verschillende afdelingen. Het idee van de kantoortuinen is van het Management Team (MT) en de Directie afkomstig. De kantoortuinen zijn niet de enige verandering. De unitmanager van Klantenservice stelt dat er door de twintig afdelingsmanagers minder op gevoel en meer op cijfers gestuurd moet worden: “We zijn op dit moment hard aan het werk om wat

gestructureerder met kpi’s om te gaan. We hebben voldoende informatie beschikbaar (…) maar je ziet wel dat heel veel managers en collega’s daar wisselend gebruik van maken (…). We willen de kpi’s meer transparant maken”. Het idee om uniformer te gaan sturen

is ook uit het MT en de Directie gekomen. De kantoortuinen zijn voor dit onderzoek nog te kort in werking, om er effecten van te kunnen zien anders dan hetgeen de unitmanager in het licht van de plaatsvindende veranderingen opmerkt: “medewerkers zijn op moment

erg aan het wennen” en “er is redelijk wat weerstand”. De gevolgen van de kantoortuinen

en andere daarmee samenhangende veranderingen voor de interne transparantie en de eventuele effecten op het gedrag van medewerkers, worden niet in de onderstaande beschrijving van onderneming Z en niet in de analyse meegenomen.

Top down communicatie

Binnen onderneming Z is het mogelijk voor de unitmanager en elke afdelingsmanager om real time de aantallen telefonische gesprekken per medewerker te zien en daarnaast per afdeling. Hier wordt heel wisselend gebruik van gemaakt. De medewerker heeft beperkte toegang tot deze informatie: “Je weet het [aantal gesprekken, EV] niet van jezelf, maar

wel van de gehele afdeling”.

Een andere prestatiemeting is de tevredenheid van klanten over de telefonische afhandeling. Die meting wordt gedaan via de NPS8 enquête. De resultaten van deze enquêtes, die wekelijks binnen komen en gaan over de afhandelingen van het afgelopen halve jaar, zijn niet op medewerkersniveau maar op afdelingsniveau. In het

afdelingsoverleg geeft de afdelingsmanager dan aan hoe de tevredenheid over de afdeling

8

NPS staat voor Netto Promotor Score, een enquêtesysteem waar gewerkt wordt met Detractors (ongelukkige klanten), Passives (tevreden maar niet enthousiaste klanten) en Promotors (trouwe liefhebbers); zie verder

35 van de binnengekomen enquêtes is. Tijdens dit overleg wordt ook informatie gegeven over nieuw geworven klanten en klanten die verloren zijn.

Per kwartaal komen alle medewerkers van Klantenservice bijeen om door de Directie voorgelicht te worden over de prestaties van de unit Klantenservice en de prestaties van onderneming Z, zoals de omzet, de productontwikkeling en resultaten van de andere divisies. De unitmanager geeft ten aanzien van de resultaten van de onderneming aan, dat er een bonusregeling is voor de managementleden.

Maandelijks is er een digitale rapportage en daarmee kan elke medewerker zich inlezen over de status van klanten en allerlei informatie “zelfs over medewerkers als we dat

redelijk algemeen kunnen houden”, zegt de manager. Deze maandrapportages worden

gevuld door de afdelingsmanagers en de unitmanager.

Elke medewerker heeft maandelijks een voortgangsgesprek. Daarin worden eventuele aan het licht gekomen ‘incidenten’, dat zijn slechte afhandelingen, besproken. In dat gesprek kan ook de gemiddelde gespreksduur ter sprake komen. De unitmanager en de

afdelingsmanager kunnen sturen met deze prestatiemeting. De manager: “Je zag aan de

weekuitdraaien dat de gemiddelde gesprekstijd per medewerker heel erg verschilde en dat was voor mij een graadmeter van hoever is iemand in zijn ontwikkeling.(…) Daar confronteer je mensen mee”.

Bottom-up communicatie

De medewerker kan input vanaf de werkvloer geven aan de afdelingsmanager tijdens het afdelingsoverleg dat eens per vier tot zes weken wordt gehouden. Individueel kan dit in het maandelijks voortgangsgesprek en als er een dringende zaak is dan kan dat altijd direct bij de unitmanager of de afdelingsmanager.

Sinds een jaar is er “Het idee van de maand”. De manager zegt hierover: “We hebben een

ideeënplan, dus medewerkers kunnen het beste idee van de maand indienen. Ieder idee wordt behandeld door een van de directieleden en wordt gewaardeerd. Er komen zo’n 10 tot 12 ideeën per maand binnen en die zijn zeer divers.

Ook de medewerker is enthousiast, maar hierbij moet gemeld worden dat hij een echte deelnemer is en al een keer gewonnen heeft. Hij zegt: “Dat Beste Idee is een forum op

36

manager zetten of mondeling. Je krijgt dan als je de beste bent € 1.000;(…) de meeste mensen die er aan meedoen en het zijn vaak dezelfde namen die terugkomen, het is er meer om te doen dat je die verandering teweeg brengt, dat er naar je geluisterd wordt. (…)Het is een groepje van ongeveer 30 man. Het komt van alle kanten (…) en de ideeën gaan ook heel breed en op het forum kan ook iedereen daarop gaan reageren”.

Verder is er één keer per jaar een digitaal onderzoek over de medewerkerstevredenheid. De manager daarover: “We vragen één keer per jaar aan de medewerker wat hij van zijn

werk vindt (…). De resultaten daarvan worden meegenomen in een werkgroep en die gaat met de punten aan de gang”.

Horizontale communicatie

Er is te weinig onderling overleg naar de mening van de Directie. De manager zegt hierover: “We hebben natuurlijk de afdelingsoverleggen. (…) Het is een redelijk open

cultuur, de mensen weten elkaar goed te vinden. Toch merk je wel, en dat is wel een uitdaging binnen onze organisatie, dat er een soort eilandencultuur is, mensen zitten in hun eigen wereld en hebben minder contact met anderen en dat proberen we nu te doorbreken(…)”.

Er zijn vele manieren waarop medewerkers met elkaar zaken kunnen uitwisselen zoals: mondeling, email, een eigen msn-faciliteit binnen het intranet en de ideeënbox. De medewerker zegt hierover: “Het probleem is juist nu, dat we zoveel media hebben om te

communiceren; moeten we er niet ééntje neerzetten als standaard?”. Tijdens een

afdelingsoverleg kan je met je collega over opgedane ervaringen spreken en ideeën opperen.

Samenvattend:

Top down - Kwartaal bijeenkomst met Directie waar de prestaties van de afzonderlijke afdelingen worden getoond

37 geleverde prestaties

- Maandelijks voortgangsgesprek met bespreking van de ‘incidenten’ en naar keuze van de afdelingsmanager bespreking van de meting ‘gemiddelde gespreksduur’

- Medewerker kan prestaties makkelijk verbergen - Bonus regeling voor alleen het management

Bottom-up - Vele mogelijkheden om met leiding (dagelijks) te communiceren - In maandelijks voortgangsgesprek: werkdruk, bottlenecks e.d. - Ideeënplan met wedstrijd en geldprijs

- Jaarlijkse meting van de tevredenheid van de medewerker Horizontaal - Te veel ‘eilandcultuur’ en weinig onderling contact

- Naast telefoon, mail en mondelinge mogelijkheden ook msn-faciliteit - Via een intranet-forum uitwisseling van en discussies over ideeën

Tabel 4: Interne transparantie van Z

Welke effecten op de medewerker heeft de interne transparantie?

De unitmanager geeft aan dat de overgang van sturen op gevoel naar sturen op cijfers, op de afdelingen waar dat gebeurde, een sterke toename gaf van bewustwording: “Men ging

veel gerichter handelen en met name op de momenten dat je gaat controleren en je mensen gaat confronteren met de resultaten die je ontdekt. Ik werd gezien als de man met de lijstjes. De mensen werden er gek van. Ik wist precies hoeveel gesprekken ze gedaan hadden, ik wist precies hoeveel cases ze vastgelegd hadden en het gaf mij zoveel ruimte om de mensen te sturen daarop; we gebruikten het niet als stok, we gebruikten het puur om mensen te motiveren en stimuleren”. Ook het monitoren van de gemiddelde

gesprekstijd, met name als een (te) hoge gemiddelde gesprekstijd niet afnam, had effect: “Daar confronteer je mensen mee, mensen gaan daar serieus mee om, gingen daar

absoluut anders op acteren doordat ze er zich van bewust waren”. Eerst was er weerstand

tegen de cijfers, maar later gingen medewerkers er om vragen. De manager: “Mensen

38

mensen die daar niet zo goed mee om kunnen gaan; dat merk je ook wel dat mensen zich onder druk gezet voelen”.

De medewerker bij onderneming Z vindt de meting van de gemiddelde gesprekstijd een negatief aspect hebben: “(…) als je kwaad zou willen, dan kan je door iemand op te

pakken en weer meteen op te hangen te gesprekstijd omlaag krijgen. Op de korte termijn scoor je dan, maar de prestatie van de afdeling wordt negatief en dat hoor je pas na een maand of in de kwartaalbespreking en niet individueel”. Hij ziet ook een mogelijke

oplossing: “Eigenlijk zou je een kwaliteitscijfer van je telefoon gelijk willen hebben”. De medewerker geeft aan dat als bij hem de gemiddelde gesprekstijd niet goed (te lang) zou zijn, hij wel zou “gaan informeren bij mijn collega’s en vragen ‘luister eens met mij mee

bij mijn volgende gesprek’”.

Interne transparantie heeft dus effect op het gedrag van medewerkers en roept bepaalde gevoelens op.

Samenvattend

Gedrag(intenties) medewerker: Gevoelens medewerker: Effecten van

interne transparantie

- Bewuster omgaan met de gesprekstijd

- Bewust verlagen van de gesprekstijd ten koste van de klanttevredenheid

- Hulp vragen bij collega om beter te worden (lagere gemiddelde gesprekstijd) - Meedenken in “Idee van de

maand”

- Onbehagelijk gevoel gecontroleerd te worden - Onder druk gezet voelen - Gestimuleerd voelen om

prestatie te verbeteren (lagere gemiddelde gesprekstijd)

Tabel 5: Effecten van interne transparantie bij Z

Leiden deze gedragsveranderingen en gevoelens tot innovatief gedrag?

39 verbeteren beperkt zich bij de medewerker tot: “in het afdelingsoverleg wil je echt

anderen helpen, wil je de prestaties van de afdeling gaan verbeteren “. De unitmanager

van juist deze relatief ‘minst transparante’ onderneming, zegt: “Wat je wel ziet is dat de

betrokkenheid van de werknemer soms een beetje afneemt door de complexiteit en de hectiek waar ze dagelijks mee geconfronteerd worden; ze zien wel alle informatie en weten dat het beschikbaar is, maar ze worden wel een beetje informatie-moe”.

Binnen onderneming Z heeft het ‘Idee van de maand’ een groep van ongeveer 30 personeelsleden, waaronder medewerkers van de Klantenservice, geactiveerd mee te denken in onder andere procesinnovaties. De medewerker meldt wel dat hij een idee heeft: “De ondersteunende producten zouden aangepast kunnen worden, waardoor ze

veel sneller voor de klanten een oplossing geven en dat zou een werkdruk verlaging betekenen, omdat er minder telefoontjes of mailtjes met vragen binnenkomen”.

Slotanalyse case Z:

De mate van transparantie van de prestaties van medewerkers is binnen onderneming Z relatief laag. Het belangrijkste ter beschikking staande middel om te monitoren, de gemiddelde gesprekstijd, wordt slechts op een aantal afdelingen gebruikt. Daar waar de gemiddelde gesprekstijd als sturingsmiddel gebruikt wordt, zijn positieve en negatieve effecten genoemd. Medewerkers zijn zich bewuster van hun prestatie, maar voelen zich wel gecontroleerd. Is de prestatie naar tevredenheid, dan geeft de feed back een prettig gevoel en is dit niet zo dan levert dat een onbehagelijk gevoel op en voelt de medewerker zich onder druk gezet. De openheid over deze kwantitatieve monitoring kan dus

stimuleren tot het streven naar verbeteren, maar kan ook frustrerende gevoelens geven. De zeer beperkte monitoring van de kwaliteit van de prestatie, waarbij alleen gemelde

‘incidenten’ in het voortgangsgesprek besproken worden, heeft geen effecten naar voren gebracht. De medewerker kan zijn prestaties binnen deze ‘minst transparante’

40 alleen managementleden een jaarlijkse bonus toe te kennen, de medewerker niet direct stimuleert om het beter te gaan doen. Procesinnovaties geïnitieerd door een medewerker van Klantenservice hebben volgens de geïnterviewde unitmanager en medewerker de laatste jaren niet plaats gevonden. Het hebben van een relatief lage transparantie kan daar een oorzaak van zijn, mede gezien de opmerking van de unitmanager dat de

betrokkenheid van de medewerker soms af neemt door onder andere de complexiteit en hectiek van het dagelijkse werk.

4.1.2. Case Y

Tabel 6: Kengetallen onderneming Y

Bij onderneming Y komen jaarlijks via de webportal en de mail ongeveer 130.000 aanvragen voor telefonische hulp binnen, die door de unit Klantenservice afgehandeld moeten worden en direct een factuur voor de klanten oplevert. De kwantitatieve prestaties van de medewerkers zijn in onderneming Y te meten in het aantal declarabele uren. Relevant voor dit onderzoek is dat dit niet geldt niet voor de afdeling die de verdeling van alle aanvragen doet naar de 10 andere afdelingen. Het is juist deze afdeling die, naar zal blijken een sterk afwijkende interne transparantie ten aanzien van de prestaties heeft. Voor deze afdeling wordt in onderstaande analyse de code Y! gebruikt. De geïnterviewde medewerker van Klantenservice werkt niet op deze afdeling. Eerst volgt een analyse van de interne transparantie van de 10 afdelingen van Klantenservice en daarna aparte een analyse van Y!.

Top down communicatie

Bij onderneming Y heeft de Ondernemings Raad een poging van de Directie geblokkeerd om top down de prestaties van medewerkers transparanter te maken. De unitmanager zegt daarover: “Het management heeft een pilot gedaan, want ze kunnen gewoon elke week per

persoon presenteren wat de prestatie is, maar dat is teruggefloten door de OR. Ze mogen