Conclusies en aanbevelingen …

In dit onderzoek lijkt het dat bij een steeds grotere mate van interne transparantie van de prestaties van medewerkers in een dienstverlenende onderneming, er steeds meer

gedragsveranderingen, wijziging van intenties tot gedragsveranderingen en gevoelens vrij komen. Neemt de transparantie van informatie uit de monitoring in omvang en in

intensiteit toe, dan lijkt daarmee de bewustwording bij de medewerkers toe te nemen ten aanzien van hun dagelijkse werk. Tevens neemt met meer transparantie het gevoel gestimuleerd te worden tot beter presteren toe en vertonen de medewerkers ook steeds meer gedrag om zich te verbeteren. Opvallend is dat het gevoel gecontroleerd te worden bij een lage transparantie met name negatieve gevoelens en zelfs negatief gedrag tot gevolg kan hebben en dat juist bij een hoge transparantie ditzelfde gevoel door de medewerkers positief vertaald wordt naar ‘scherp gehouden’ worden door het systeem. Een oorzaak daarvan kan zijn dat een beperkte of lage transparantie, eenzijdiger is en daardoor frustraties oproept. Een veelomvattender monitoringssysteem met een hoge transparantie zal voor medewerkers meer duidelijkheid geven en wellicht als eerlijker gevoeld worden, waardoor het systeem deze frustraties veel minder oproept.

Naar mate de transparantie toe neemt worden op een steeds hoger niveau effecten zichtbaar. Bij een lage transparantie gaat de medewerker zelf aan zijn eigen prestaties werken, wordt de transparantie groter dan leidt dit onder andere tot gedrag waarbij de medewerker open staat voor het leren van collega’s om zich te verbeteren. Wordt de transparantie nog groter, dan wordt een gedragsverandering gemeld waarbij het helpen en ondersteunen van collega’s gaat bijdragen aan het verbeteren van de afdelings/unit prestatie.

66 Bij de onderneming met de meeste transparantie kwamen effecten die elders niet gezien werden naar boven: betrokkenheid bij de prestatie van de gehele onderneming, gevoelens van saamhorigheid en medewerkers die zich inzetten om het monitoringssysteem nog verder te verbeteren.

Juist in verband met de genoemde betrokkenheid bij de prestatie van de gehele onderneming, kan een ander fenomeen meespelen. De onderneming met de hoogste transparantie voert een bonusbeleid, waarbij elke medewerker een deel van de winst krijgt naar gelang zijn prestatie over een jaar ingeschaald wordt. In de minst transparante

onderneming krijgt de medewerker geen bonus en in de gemiddeld transparante onderneming is er een bonus die afhangt van de afdelingsprestatie. In die laatste

onderneming wordt gemeld dat er door de transparantie een hogere betrokkenheid bij de afdelingsprestatie is. Het lijkt dat de verfijning van het bonussysteem invloed heeft op het gedrag van de medewerker ten aanzien van te leveren prestaties. Daarnaast is het duidelijk dat er alleen een verfijnd bonussysteem gehanteerd kan worden als er een uitgebreidere monitoring is. Daar waar eerder in dit onderzoek gesteld werd dat een onderneming de strategie kan bepalen ten aanzien van de mate van transparantie, zou het wel eens zo kunnen zijn dat die keuze sterk beïnvloed wordt door de eerder gemaakte keuze ten aanzien van het bonussysteem. Het zou ook kunnen zijn dat het bonussysteem volgend is en afhankelijk is van de gemaakte keuze van de mate van transparantie. Deze variabele zat niet in het conceptuele model en nader onderzoek zal de invloed van een

bonussysteem in combinatie met interne transparantie op het veranderen van gedrag inzichtelijker kunnen maken.

In dit onderzoek wordt gekeken of meer interne transparantie gedrag van medewerkers zodanig kan veranderen dat dit leidt tot het vaker initiëren van procesinnovaties. Naar mate de transparantie van de prestaties groter werd, werden er meer procesinnovaties gedaan. De bottom-up communicatie speelt hierbij een belangrijke rol, maar aangezien in dit onderzoek geen verschil zit in de indeling van de drie ondernemingen in de relatieve mate van interne transparantie en de indeling in de relatieve mate van bottom-up

communicatie, kan de invloed van alleen bottom-up communicatie niet bepaald worden. Nader onderzoek naar de invloed van bottom-up communicatie op het laten plaatvinden

67 van door medewerkers geïnitieerde procesinnovaties is gewenst. Tegelijkertijd

onderscheidt de meeste transparante onderneming zich door een cultuuruiting (Deal & Kennedy, 1982) waarin de sterke voorkeur naar medewerkers uitgedragen wordt om mee te denken en te komen met ideeën, hetgeen invloed lijkt te hebben op innovatief gedrag. Onderzoek naar de invloed van verschillende cultuurdimensies, zoals ‘individualisme’ en ‘masculiniteit’ (Hofstede, 2005) in combinatie met de mate van interne transparantie van prestaties, op innovatief gedrag van medewerkers, zou interessant onderzoeksmateriaal op kunnen leveren. De variabele organisatiecultuur is een uitbreiding van het conceptuele model van dit onderzoek en verdient nader onderzoek.

De bonusstructuur zou ook invloed kunnen hebben op door medewerkers geïnitieerde procesinnovaties en ook dit zou nader onderzocht kunnen worden.

Sterk gelijkend op de ‘transparancy paradox’ (Bernstein, 2012) is het geopperde gedrag binnen de minst transparante onderneming, waarbij de medewerkers scoren op kwantiteit ten koste van de kwaliteit. Bij Bernstein (2012) komt de paradox aan het licht bij een (te) hoge transparantie van de prestaties. In dit onderzoek zien we de paradox bij de

onderneming die van weinig transparantie naar een kleine uitbreiding van transparantie gaat. Het lijkt er dan ook op dat de paradox ontstaat uit de zwakte en/of gebrekkigheid van hetgeen transparant wordt gemaakt, aangezien dit fenomeen niet aangetroffen wordt bij de ondernemingen met een gemiddelde of hogere transparantie. Bernstein (2012) deed zijn onderzoek in een productieonderneming, waar de productie van de klant gescheiden is door het hebben van een voorraad (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011). Op de

werkvloer kan de focus nagenoeg geheel liggen op proces efficiency en kan monitoring op kwantiteit en kwaliteit en daarmee transparantie van de geleverde prestatie door medewerkers, met chirurgische nauwkeurigheid uitgevoerd worden. De dienstverlening kent dit gesloten systeem niet en aangezien de levering van de dienst mét de klant

plaatsvindt, zal de dienstverlening zich moeten richten op het samenspel van efficiency én effectiviteit. De monitoring van kwantiteit en kwaliteit, die dus mede afhangt van de coöperatie en eigenschappen van de klant, is dan ook bij een dienstverlenende

onderneming van een andere orde. De vraag is gerechtvaardigd of in een open systeem een te hoge transparantie, met de nadelige gevolgen daarvan die zichtbaar waren in de

68 productieomgeving, wel mogelijk is. Het lijkt er eerder op dat “organisations that are open, perform better” (Tapscott et al. (2003), hetgeen voor externe transparantie gesteld wordt, binnen de dienstverlening ook voor de interne transparantie van prestaties gesteld kan worden.

Met de resultaten van dit onderzoek zou de aanbeveling aan dienstverlenende ondernemingen zijn een robuuste interne transparantie van de prestaties op te zetten, waarmee op een steeds hoger niveau binnen de onderneming de performance positief beïnvloed wordt en die door de robuustheid voorkomt dat de ‘transparancy paradox’ optreedt. De belangrijke uitdaging is het opzetten van het effectief informatiesysteem: welke monitoring op kwantiteit én kwaliteit, bijvoorbeeld attitude naar de klant, is passend binnen de dienst die verleend wordt. Voor de meting van de mate van interne transparantie van prestaties lijkt de korte vragenlijst (Bijlage 1) een goed instrument te zijn, aangezien na diepergaand onderzoek de indeling bevestigd werd.