Cross-case analyse

Na een beschrijving en analyse van elke case afzonderlijk wordt in deze paragraaf gekeken of er patronen te zien zijn als de drie cases gezamenlijk bekeken worden.

58 Als eerste moet echter bepaald worden of de indeling van de drie ondernemingen in ‘minst transparant’, ‘gemiddeld transparant’ en ‘meest transparant’ correct is geweest. De verschillen in met name de top down communicatie en horizontale communicatie blijken het verschil te maken en om dat beter te zien is van deze twee communicatiestromen in een tabel een verschillenanalyse gemaakt (Tabel 13 en 14). In deze twee tabellen is de mate van transparantie van boven naar beneden afnemend. De verschillen in bottom-up communicatie komen aan bod als de effecten van gedragsveranderingen naar

procesinnovatie besproken worden. Wat wordt gemeten? Zelf notie van kwantiteit Zelf notie van kwaliteit

Intensiteit van monitoring

X Kwaliteit en kwantiteit

Ja/uur Ja/uur Elk uur

Maandelijks gesprek Y! Kwaliteit en

kwantiteit

Ja/dag Ja/week Dagelijks uitdraai aantallen en 3-5 meekijksessies per dag Wekelijks over foutpercentage Y Kwantiteit Ja/dag Nee Per afdeling: maandelijks

Individueel: wekelijks uren opgeven; individuele beoordeling halfjaarlijks Z soms kwantiteit

(gem. gesprekstijd)

Nee Nee Bij gem. gesprekstijd: maandelijks

Tabel 13: cross-case top down communicatie

Notie van prestatie collega’s Communicatie over prestatie X Ja Ieder kent prestaties van iedereen Y! Ja: voor kwantiteit;

Nee: voor kwaliteit

(Informeel wel in meekijksessies)

Kwantiteit kan je dagelijks van collega uitdraaien

59

Y Nee

(wel informele uitwisseling)

Per maand van eigen afdeling

Z Nee Per kwartaal van unit

Tabel 14: cross case horizontale communicatie

Uit Tabel 13 en 14 kan geconcludeerd worden dat de indeling voor de ondernemingen X, Y en Z in respectievelijk ‘meest transparant’, ‘gemiddeld transparant’ en ‘minst

transparant’ gerechtvaardigd was. Tijdens het onderzoek werd binnen onderneming Y een afwijkende afdeling voor wat betreft de mate van transparantie aangetroffen. Naar wat blijkt positioneert deze Y! genoemde afdeling zich tussen onderneming X en Y. Dit geeft de mogelijkheid om de daar aangetroffen effecten op gedrag van medewerkers en procesinnovaties mee te nemen in het onderzoek, met dien verstande dat gepaste reserve op zijn plaats is, daar deze afdeling slechts uit 5 tot 6 medewerkers bestaat.

• Kijkend naar de tabellen 5, 9 en 12 (Bijlage 4), waarin de effecten van de interne transparantie per case bijeengezet zijn, is duidelijk dat er, ongeacht de mate van monitoring, bepaalde gedragsveranderingen optreden. In alle onderzochte

ondernemingen kwamen er naast veranderingen in gedrag en de intenties om gedrag te veranderen, ook bij elke mate van interne transparantie gevoelens bij de medewerkers vrij.

In elke onderneming gingen de medewerkers bewuster om met hun werk en voelden zij zich niet alleen gestimuleerd om zich te verbeteren, maar vertoonden zij ook gedrag om zich te verbeteren op hetgeen gemonitord werd. Genoemd werden: slimmer werken, beter werken en sneller werken. Tevens werd de monitoring in alle ondernemingen door de medewerkers als ‘gecontroleerd worden’ ervaren, hetgeen afhankelijk van de kwaliteit van de prestatie weer andere gevoelens op riep: bij voldoende kwaliteit werd het als ‘prettig’ en ‘welkom’ ervaren en bij onvoldoende als ‘confronterend’ en ‘onder druk gezet’ voelen.

Opvallend is dat alleen in de onderneming die ‘minst transparant’ werd genoemd, aangegeven werd dat de monitoring kan leiden tot negatief gedrag: kwantiteit verhogen op zodanige wijze dat de kwaliteit daalt. Dit wordt in die onderneming

60 mogelijk gemaakt, omdat er weinig tot geen interne transparantie is over de kwaliteit. In de ondernemingen die naast de kwantitatieve ook een kwalitatieve monitoring hebben, geeft deze monitoring een positief gevoel door het meer inzichtelijk hebben van de eigen prestaties en gaat er een nog sterkere stimulans uit van de monitoring om harder te werken en beter te scoren. Dit leidt onder andere tot gedrag waarmee

invulling gegeven wordt aan ‘het willen leren van elkaar’. Dit blijft dus nog wel bij gedrag waar de medewerker zélf beter wordt en pas bij de onderneming die als ‘meeste transparant’ gekwalificeerd is en de afdeling Y!, met een relatief meer dan gemiddelde transparantie, wordt een gedragsverandering genoemd waar het áfdelingsniveau direct bij gebaat is: het ‘helpen en ondersteunen van elkaar’.

Het lijkt er op dat naar mate de monitoring van de prestaties intensiever en verfijnder wordt, de gedragingen en de gevoelens van de medewerkers steeds een positievere uitwerking heeft op de performance van eerst alleen de medewerker, maar bij een hogere mate van transparantie ook de afdelingsperformance.

Er zijn enkele effecten waargenomen bij alleen de ‘meest transparante’ onderneming: - frustratiegevoel doordat specifieke resultaten niet begrepen (kunnen) worden door alle ontvangers;

- groter gevoel van betrokkenheid bij gehele onderneming en - gevoel van saamhorigheid.

Het frustratiegevoel leidt bij de medewerkers tot gedrag waarin getracht wordt het systeem van interne transparantie te verbeteren. Alle drie de genoemde effecten hebben effect op een hoger level dan het persoonlijke en afdelingsniveau, namelijk op unit of zelfs ondernemingsniveau. Naarmate de interne transparantie groter wordt lijken de effecten op een steeds hoger plan plaats te vinden.

Parallel aan de hogere transparantie lopen de bonussystemen van de drie ondernemingen (Tabel 15): naar mate de transparantie toeneemt neemt het

individueler worden van de bonus ook toe. De net genoemde effecten van een hoger wordende transparantie, zouden ook toegeschreven kunnen worden aan een

61 Relatieve mate van transparantie: Bonus systeem:

X Meest transparant Individuele bonus Y Gemiddeld transparant Afdelingsbonus Z Minst transparant Geen bonus

Tabel 15: Bonussysteem in relatie tot mate van transparantie

• Kijkend naar de procesinnovaties in de drie onderzochte ondernemingen is er een duidelijk patroon: bij een toenemende mate van transparantie van de prestaties neemt het aantal procesinnovaties geïnitieerd door de medewerkers toe.

De ‘minst transparante’ onderneming kon geen enkele innovatie melden en de

‘gemiddeld transparante’ onderneming een enkele. Een afdeling binnen de ‘gemiddeld transparante’ onderneming is de uitzondering met twee procesinnovaties in het

afgelopen jaar, maar blijkt ook een hoger dan ‘gemiddelde transparantie’ te hebben. De ‘meest transparante’ onderneming maakt melding van vijf procesinnovatie, waarvan er drie al ingebed zijn en twee in ontwikkeling. In tabel 16 een overzicht van het aantal procesinnovaties in relatie tot de relatieve mate van transparantie.

Relatieve mate van transparantie Aantal procesinnovaties X Meest transparant 5 Y! Boven gemiddeld transparant 2 Y Gemiddeld transparant 0-1 Z Minst transparant 0

Tabel 16: Aantal procesinnovaties in relatie tot mate van transparantie

De bottom-up communicatie is voor het laten plaatsvinden van innovaties geïnitieerd door medewerkers een belangrijke communicatiestroom. Het gemak waarmee een medewerker een idee in de onderneming kwijt kan en de stimulans die een onderneming geeft om dit te doen zijn twee belangrijke factoren. In de ‘minst transparante’ onderneming werd, ondanks de ideeënwedstrijd, een ‘eilandcultuur’ gemeld en in de ‘gemiddeld

62 medewerker gelegd. In de ‘meest transparante’ onderneming wordt de bottom-up

communicatie sterk gestimuleerd en gaat daar verder dan alleen binnen de afdelingen en unit, maar ook naar andere units toe. Het lijkt dat de mate van transparantie een direct verband heeft met het laten plaatsvinden van procesinnovaties. Binnen de drie onderzochte ondernemingen gaf de inschaling van de relatieve mate van bottom-up communicatie dezelfde indeling. Het zou dus kunnen zijn dat de mate van bottom-up communicatie in belangrijke mate bepaalt of en hoe vaak procesinnovaties plaats vinden. Dit kan met de bovenstaande onderzoeksresultaten niet bepaald worden.