Aanbevelingen

In deze paragraaf wordt ingegaan op de aanbevelingen waarmee antwoord wordt gegeven op deelvraag 4:

4. HOE KAN DEZE METHODIEK EEN BLIJVENDE BIJDRAGE LEVEREN AAN DE KWALITEIT VAN DE INTERNE DIENSTVERLENING VAN HET DELFZICHT ZIEKENHUIS?

Ten eerste zal een aanbeveling worden gedaan met betrekking tot de methodiek en (mogelijk) vervolgonderzoek. Vervolgens wordt er een praktische aanbeveling gedaan naar aanleiding van de resultaten en analyse van de enquêtes. Tot slot wordt een algemene aanbeveling gedaan waarin een verband met het NIAZ-INK model uit hoofdstuk 1 wordt gelegd.

6.4.1 Aanbeveling methodiek en vervolgonderzoek

Aan de hand van dit onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan voor vervolgonderzoek en om de geschiktheid van de methodiek te vergroten:

Conclusies, aanbevelingen en discussie

Om in het vervolg statistisch betrouwbare uitspraken te kunnen doen, moet worden voldaan aan een aantal typische kenmerken/criteria:

a. Bij interacties moet sprake zijn van een dusdanige omvang dat er sprake is van n > 30. Hiertoe moet worden gekeken met welke afdelingen gelijke relaties door een afdeling wordt aangaan om zodoende voldoende respons te waarborgen. b. De respondenten moeten een uitgesproken mening hebben. Zodoende wordt er

gewaarborgd dat er valide gegevens worden verzameld en dat uitspraken representatief zijn.

Als is voldaan aan de bovenstaande typische kenmerken/criteria kan de verdere volmaking van al gebruikte enquêtes worden onderzocht. Te denken valt aan het verwijderen van overbodige vragen of verbeteren/aanpassen van vragen welke te moeilijk of dubbelzinnig zijn. Ook kunnen zodoende nieuwe enquêtes worden gerealiseerd, geprobeerd en volmaakt.

Als tot slot de bovenstaande kenmerken/criteria niet beantwoord kunnen worden moet worden gezocht naar een alternatief. Deze wordt aangedragen in paragraaf 6.5.

6.4.2 Praktische aanbeveling naar aanleiding enquêtes

In hoofdstuk 5 zijn de verschillende interacties in kaart gebracht. In deze paragraaf worden de hiermee samenhangende problemen in kaart gebracht. De voornaamste moeilijkheden doen zich voor door het feit dat elke afdeling haar eigen doelen en prioriteiten heeft en er veelal een gebrek aan begrip, integratie en onderlinge informatie en contact is. Vraag- en aanbodrelaties kunnen in detail worden vastgelegd door coöperatieve overeenkomsten te sluiten wat betreft kwaliteit en leveringstijd (Stauss, 1995). Zo kunnen medewerkers elkaar onderling op gegronde redenen aanspreken als niet aan afspraken wordt gehouden. De bepaling van verantwoordelijkheden, prestatiestandaarden en indicatoren beperken de afwijkingen van de interne klantbehoeften. Momenteel zijn er afwijkingen doordat er verschil bestaat tussen medewerkers hoe deze een andere afdeling voorzien van een interne dienst. Voor de beide verpleegafdelingen betekenen de bovenstaande punten dat er bijvoorbeeld onderling afspraken moeten worden gemaakt over de handelswijze van de overdracht van patiënten en de verrichting van gespecialiseerde handelingen. Hierdoor wordt voor beide partijen duidelijk wat van elkaar wordt verwacht bij een overdracht en verrichting zodat hiermee de kwaliteit en eenvormigheid van de overdracht wordt vergroot. Voor de

Conclusies, aanbevelingen en discussie

Technische Dienst betekent dit bijvoorbeeld dat er afspraken moeten worden gemaakt over leveringstijden zodat hierover geen onduidelijkheden meer bestaan.

Concluderend uit het bovenstaande kunnen afdelingen welke een andere afdeling voorzien van een interne dienst extra worden aangespoord om een klantgerichte houding aan te nemen als er maatregelen worden getroffen indien er niet aan overeenkomsten wordt gehouden. Bij het maken van afspraken kan gebruik worden gemaakt van een Service Level Agreement (SLA). Een SLA is ‘een afspraak tussen twee partijen waarin beschreven staat aan welke kwaliteitseisen een dienst moet voldoen’ (Slack et al., 2004: p.725). In een SLA worden de rechten en plichten van beide partijen omschreven. Met behulp van een SLA is het mogelijk om de dienst dan ook te toetsen aan de in de SLA gemaakte afspraken. Een verdere concretisering hiervan is dat de projectcoördinator kwaliteit de kwaliteit van de interne dienstverlening bewaakt en de resultaten hiervan communiceert aan de zorgmanagers en hoofd Facilitair Bedrijf. Een zorgmanager of het hoofd Facilitair Bedrijf kan vervolgens bij onvolkomenheden de teamleiders tijdens een functioneringsgesprek kritiek geven op het onvoldoende aansturen van hun afdeling om kwaliteit te leveren. De teamleiders kunnen op hun beurt deze kritiek op een lager aggregatieniveau communiceren onder de medewerkers en aanzetten tot verbetering. Door in functie- en taakomschrijving van medewerkers vast te leggen wie welke bijdrage levert aan de kwaliteit van de interne dienstverlening kunnen deze aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden.

6.4.3 Algemene aanbeveling

Zoals eerder aangegeven in hoofdstuk 1 streeft het Delfzicht Ziekenhuis naar een NIAZ-accreditatie. Hiertoe gebruikt het ziekenhuis het NIAZ-INK model als instrument voor besturing en zelfevaluatie. Het model kent vijf ontwikkelingsfasen, waarvan het ziekenhuis zich in fase één, de activiteitgeoriënteerde fase, bevindt. In deze fase streeft iedereen in zijn eigen werksituatie ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Dit komt overeen met de moeilijkheden besproken in de vorige paragraaf dat elke afdeling haar eigen doelen en prioriteiten heeft en er veelal een gebrek aan begrip, integratie en onderlinge informatie en contact is. Het ziekenhuis zou dan ook moeten doorontwikkelen naar fase twee, de procesgeoriënteerde fase. In deze fase: wordt het primaire proces beheerst, komt de wederzijdse afhankelijkheid in beeld, zijn de afzonderlijke processtappen geïdentificeerd, liggen taken en verantwoordelijkheden vast, fungeren prestatie indicatoren als stuurmiddel en worden processen verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Zoals in paragraaf 1.3 is aangegeven, kan het concept interne klant aan het NIAZ-INK model worden gekoppeld. Het management van het

Conclusies, aanbevelingen en discussie

Delfzicht Ziekenhuis zou dan ook moeten aansturen om naar fase twee door te ontwikkelen om zodoende een interne klantgerichte oriëntatie te creëren. De methodiek welke de interne klanttevredenheid beschrijft/beoordeelt, constateert zodoende afwijkingen en geeft aanleiding tot verbetering.