Interne beheersing bij niet-beursgenoteerde ondernemingen
in Nederland
De toepasbaarheid van het interne beheersingsprincipe volgens COSO
bij niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland
Een theoretische beschouwing en een praktijkvoorbeeld
Interne beheersing bij niet-beursgenoteerde ondernemingen
in Nederland
De toepasbaarheid van het interne beheersingsprincipe volgens COSO
bij niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland
Een theoretische beschouwing en een case studie
Auteur Annemiek van der Endt
Doctoraal Management Accounting en Control Studentnummer 1197657
Instelling Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen
Begeleider universiteit Prof. dr. G.J. van Helden
Tweede lezer Drs. D.J.J. Heslinga
Samenvatting
Mede door de invoering van de Sarbanes-Oxley wet voor Amerikaanse beursgenoteerde
ondernemingen en de Code Tabaksblat voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er de laatste jaren in de literatuur veel aandacht geweest voor het interne beheersingsprincipe. Door diverse auteurs wordt beargumenteerd dat het niet ondenkbaar is dat de bepalingen uit de code Tabaksblat met betrekking tot het interne beheersingsprincipe in de toekomst ook voor niet-beursgenoteerde
ondernemingen in Nederland toepasbaar worden. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook om antwoord te geven op de vraag in hoeverre een toepassing van het interne beheersingsprincipe als beschreven in de Code Tabaksblat ook relevant is voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland.
Om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag is allereerst het Internal Control – Integrated Framework van het Committee of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) behandeld. De vier subdoelstellingen van interne beheersing en de vijf bijbehorende werkwijzen zijn toegelicht. Vervolgens zijn vijf karakteristieke verschillen tussen niet-beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen beschreven. Aan de hand van de
agentschaptheorie, de stewardship theorie en rekening houdend met specifieke kenmerken van de ondernemingsstructuur is geanalyseerd of deze verschillen leiden tot een bijstelling van de
subdoelstellingen van interne beheersing en de bijbehorende werkwijzen. Geconcludeerd wordt dat alle vier de subdoelstellingen van interne beheersing ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen relevant zijn. De verschillen tussen niet-beursgenoteerde en beursgenoteerde ondernemingen leiden wel tot een bijstelling van de werkwijzen behorende bij de interne beheersingsdoelen. Bij niet-beursgenoteerde ondernemingen zal in vergelijking met niet-beursgenoteerde ondernemingen de nadruk meer liggen op het beheersingskader, op informatie en communicatie en op monitoring. De interne beheersingsmaatregelen zullen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen moeilijker te implementeren zijn, omdat zij veelal informele procedures en minder werknemers hebben in vergelijking met
beursgenoteerde ondernemingen. Risicobeoordeling is ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen een belangrijke mechanisme om tot interne beheersing te komen.
Tenslotte is een praktijkvoorbeeld gegeven van hoe een niet-beursgenoteerde onderneming in Nederland invulling geeft aan één van de vier subdoelstellingen van interne beheersing, namelijk operationele beheersing, en zijn aan de hand van het theoretisch kader conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan die kunnen leiden tot een verdere verbetering van de operationele beheersing.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 5
1. INLEIDING ... 6
1.1. ACHTERGROND INTERNE BEHEERSING... 6
1.2. DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 7
1.3. RANDVOORWAARDEN VAN HET ONDERZOEK... 8
1.4. OPBOUW VAN HET ONDERZOEK... 8
2. INTERNE BEHEERSING... 9
2.1. DEFINITIE INTERNE BEHEERSING... 9
2.2. DE DOELEN VAN INTERNE BEHEERSINGSSYSTEMEN... 10
2.3. DE WERKWIJZEN BEHORENDE BIJ DE INTERNE BEHEERSINGSDOELEN... 11
2.4. BEPERKINGEN INTERNE BEHEERSING... 13
3. THEORETISCH KADER ... 15
3.1. DEFINITIE NIET-BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN... 15
3.2. VERSCHILLEN TUSSEN NIET-BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN EN BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN... 16
3.3. ANALYSE VAN DE VERSCHILLEN TUSSEN NIET-BEURSGENOTEERDE EN BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN IN HET KADER VAN HET INTERNE BEHEERSINGSPRINCIPE... 17
3.4. CONCLUSIE THEORETISCH ONDERZOEK EN AANBEVELINGEN VERDER ONDERZOEK... 22
3.4.1. Conclusie theoretisch onderzoek... 22
3.4.2. Beperkingen onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 24
4. BESCHRIJVING VAN DE ONDERNEMING EN PROBLEEMSTELLING ... 25
4.1. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE ONDERNEMING... 25
4.1.1. Bedrijfsprofiel ... 25
4.1.2. Activiteiten... 25
4.1.3. Bedrijfsstructuur ... 26
4.2. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN HET BUSINESS TEAM... 26
4.2.1. Algemene beschrijving Business Team Telecom ... 26
4.2.2. Strategie van het Business Team Telecom... 27
4.3. PROBLEEMBESCHRIJVING VAN HET PRAKTIJKONDERZOEK... 27
4.4. PROBLEEMSTELLING EN RANDVOORWAARDEN... 28
4.4.1. Probleemstelling van het praktijkonderzoek ... 28
4.4.2. Randvoorwaarden bij het praktijkonderzoek ... 28
5. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 29
5.1. TYPE ONDERZOEK... 29
5.2. ONDERZOEKSAANPAK... 30
6. ONDERZOEKSRESULTATEN EN CONCLUSIES... 32
6.1. ANALYSE VAN DE VIJF HUIDIGE COMPONENTEN VAN INTERNE BEHEERSING... 32
6.1.1. Beheersingskader ... 32 6.1.2. Risicobeoordeling ... 33 6.1.3. Beheersingsmaatregelen ... 34 6.1.4. Informatie en communicatie... 35 6.1.5. Bewaking ... 37 6.2. CONCLUSIE... 37 6.3. AANBEVELINGEN... 38 7. LITERATUURLIJST ... 42 BIJLAGE A ORGANIGRAM VAN DE ONDERNEMING
BIJLAGE B RELATIE TUSSEN DE DEELCOMPONENTEN EN DE COMPONENTEN VAN INTERNE BEHEERSING
Voorwoord
Ter afronding van de studie Bedrijfseconomie (afstudeerrichting Management Accounting en Control) aan de Rijksuniversiteit Groningen dient zelfstandig een doctoraalscriptie geschreven te worden. Hiervoor u ligt het resultaat.
Dit resultaat was er niet gekomen zonder de hulp van een aantal personen en deze wil ik hierbij dan ook graag bedanken. In de eerste plaats wil ik hierbij persoonlijk bedanken mijn begeleider van de universiteit prof. dr. G. J. van Helden voor zijn begeleiding, ondersteuning en feedback die ik gedurende mijn afstudeeropdracht heb mogen ontvangen. Zeer groot is mijn dank voor zijn hulp bij het nog op tijd kunnen afronden van deze doctoraalscriptie.
Daarnaast wil ik mijn vriend bedanken. Hij heeft mij tijdens de laatste weken van het schrijven van deze scriptie morele steun en huishoudelijke hulp geboden, zodat ik al mijn tijd en energie kon steken in het afronden van de scriptie naast mijn werk. Zelfs de vakantie werd verplaatst om nog voor het einde van het collegejaar mijn studie af te kunnen ronden. Bij deze beloof ik dat ik dit alles de aankomende tijd met je goed zal maken.
Tenslotte maar zeker niet in de laatste plaats, wil ik mijn ouders bedanken voor het door hun getoonde geduld met betrekking tot de afronding van mijn studie, de mogelijkheid tot studeren welke zij mij geboden hebben en de daarbij behorende financiële steun.
Ik weet dat ze veel geduld hebben moeten tonen voordat dan eindelijk de scriptie voltooid was en ik ben hen er dankbaar voor dat ze de laatste jaren het woord scriptie niet meer in de mond hebben genomen (of moet ik zeggen: hebben durven nemen?).
Maar zonder hen zou ik niet zo een mooie toekomst voor mij hebben als ik nu heb en daar ben ik ze erg dankbaar voor.
Annemiek van der Endt
1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de aanleiding en de doelstelling van het theoretisch onderzoek. Allereerst zal in paragraaf 1.1 de achtergrond van interne beheersing beschreven worden en wordt de relevantie van het theoretisch onderzoek aangegeven. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de doelstelling van het theoretisch onderzoek uiteengezet en zullen de
deelvragen welke moeten leiden tot een antwoord op de doelstelling behandeld worden. In paragraaf 1.3 worden de randvoorwaarden van het onderzoek beschreven. Tenslotte wordt in paragraaf 1.4 de opbouw van het theoretisch onderzoek beschreven.
1.1.
Achtergrond interne beheersing
Door diverse schandalen gedurende de afgelopen jaren zoals Enron, Worldcom, Ahold en de
Bouwfraude is de aandacht voor Corporate Governance sterk toegenomen. Om het vertrouwen in het bedrijfsleven weer te herstellen zijn in diverse landen gerichte acties ondernomen. Het meest bekende voorbeeld hiervan is de Sarbanes - Oxley wet, welke in 2002 door de Amerikaanse regering is aangenomen. De wet lag al veel langer klaar, maar werd voorafgaande aan de Enron en Worldcom affaires nog tegengehouden door de Republikeinen. Deze wet werd in acht weken tijd ontworpen door de senatoren Sarbanes en Oxley om het vertrouwen in de kapitaalmarkten te herstellen. De
belangrijkste doelstelling van de Sarbanes-Oxley wet is het tegengaan van frauduleuze rapportering door beursgenoteerde ondernemingen door het versterken van de onafhankelijkheid van het toezicht op ondernemingen.
In Nederland is in 2003 de Code Corporate Governance van de Commissie Tabaksblat verschenen. Het resultaat van de Code Corporate Governance is dat het maatschappelijke vertrouwen en de legitimiteit van de onderneming nadrukkelijk centraal is komen te staan in de samenleving. Niet alleen regelt de code Tabaksblat de verantwoordelijkheid van bestuurders voor de financiële verantwoording, maar ook gaat zij in op hun verantwoordelijkheid voor interne beheersing.
De Nederlandse Code Tabaksblat geldt alleen voor alle Nederlandse beursgenoteerde
vennootschappen. Evenzo is de Sarbanes-Oxley wet alleen van toepassing op de Amerikaanse
beursgenoteerde ondernemingen en al hun dochterondernemingen. Zowel over de Sarbanes-Oxley wet als ook de Code Tabaksblat is de laatste jaren veel geschreven. Zo ook over de wijze waarop
beursgenoteerde ondernemingen invulling (kunnen) geven aan de wet en code. Echter over de vraag op welke manier een niet-beursgenoteerde Nederlandse onderneming invulling kan geven of geeft aan de Code Tabaksblat en in het bijzonder aan het interne beheersingsperspectief is nog niet veel
geschreven. Het is overigens niet ondenkbaar dat in de toekomst bepalingen uit de code ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen toepasbaar worden.
1.2.
Doelstelling van het onderzoek
Zoals beschreven in de inleiding is het niet ondenkbaar dat de bepalingen uit de code Tabaksblat in de toekomst ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland toepasbaar worden.
De doelstelling van dit theoretisch onderzoek is dan ook om antwoord te geven op de vraag:
In hoeverre is een toepassing van het interne beheersingsprincipe als beschreven in de Code Tabaksblat ook relevant voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland?
Er zal getracht worden om op deze onderzoeksvraag een antwoord te krijgen door middel van de volgende vraagstellingen:
a. Wat is interne beheersing en wat zijn de voordelen en nadelen hiervan?
b. Wat zijn de verschillen tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen en in hoeverre leiden deze verschillen tot een bijstelling van de interne beheersingsdoelen en bijbehorende werkwijzen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in vergelijking met beursgenoteerde ondernemingen?
Voor het beantwoorden van het eerste deel van de vraagstelling zal gesteund worden op de definitie van interne beheersing als beschreven in het eindrapport: Internal Control – Integrated Framework van het Committee of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, kortweg aan te duiden als COSO. De doelen van een intern beheersingssysteem worden beschreven en het beoogde effect van de interne beheersing, namelijk het “in control” komen en blijven van de onderneming. Ten slotte zullen de nadelen van interne beheersing kort besproken worden.
Voor het beantwoorden van het tweede deel van de vraagstelling zal specifiek aandacht worden besteed aan de overeenkomsten en de verschillen tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen welke leiden tot het al dan niet toepasbaar zijn van het interne beheersingsprincipe als geschetst in de Nederlandse Corporate Governance code voor niet-beursgenoteerde ondernemingen.
Tot slot zal getracht worden om door middel van bovenstaande deelvragen te komen tot een oordeel in hoeverre interne controle ook belangrijk kan zijn voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in
1.3.
Randvoorwaarden van het onderzoek
De eisen welke de Faculteit der Economische Wetenschappen stelt aan een doctoraalscriptie zijn op dit onderzoek van toepassing.
Het project is uitgevoerd in opdracht van de onderneming. De eisen welke de onderneming stelt aan het onderzoek zijn op dit onderzoek van toepassing.
1.4.
Opbouw van het onderzoek
De achtergrond en de doelstelling van het theoretisch onderzoek zijn in dit hoofdstuk beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het begrip interne beheersing gedefinieerd aan de hand van het COSO Framework voor interne beheersing. Hierbij zullen de beoogde subdoelstellingen van interne beheersing en de bijbehorende werkwijzen beschreven worden. Tevens zullen in dit hoofdstuk de mogelijke nadelen van interne beheersing aan bod komen. In hoofdstuk 3 wordt gekeken naar de verschillen tussen niet-beursgenoteerde ondernemingen en beursgenoteerde ondernemingen in het kader van het interne beheersingsprincipe. Allereerst zal een definitie gegeven worden van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Daarnaast worden er een vijftal verschillen beschreven tussen niet-beursgenoteerde en beursgenoteerde ondernemingen. Vervolgens wordt geanalyseerd of de vijf verschillen leiden tot een bijstelling van de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen. Tenslotte worden conclusies getrokken omtrent de relevantie van de doelstellingen van interne beheersing en de bijbehorende werkwijzen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen.
Hierna zal aan de hand van een casestudie beschreven worden hoe een niet-beursgenoteerde onderneming in Nederland invulling geeft aan de doelstellingen van interne beheersing en de bijbehorende werkwijzen. Allereerst zal in hoofdstuk 4 een algemene beschrijving van de
onderneming en de business unit waarvoor het onderzoek is gedaan gegeven worden. Daarnaast zullen de probleemstelling en de randvoorwaarden beschreven worden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 een methodologische verantwoording gegeven voor het gehanteerde type onderzoek en zal de
onderzoeksaanpak beschreven worden. In hoofdstuk 6 worden de uitkomsten van het onderzoek en de conclusies beschreven. Tevens worden aanbevelingen gedaan om tot een verbetering van de interne beheersing van het betrokken proces te komen.
2. Interne beheersing
In dit hoofdstuk wordt het begrip interne beheersing gedefinieerd aan de hand van het COSO Framework voor interne beheersing. Hierbij zullen de beoogde subdoelstellingen van interne beheersing en de bijbehorende werkwijzen beschreven worden. Daarnaast zullen in dit hoofdstuk de mogelijke nadelen van interne beheersing aan bod komen.
2.1. Definitie interne beheersing
Er is de laatste jaren veel geschreven over interne beheersing, met name met betrekking tot de Sarbanes Oxley-wet en de Code Tabaksblat. Hierbij worden meerdere definities van interne beheersing gehanteerd. Ten behoeve van dit rapport zal de definitie van interne beheersing worden gehanteerd, welke internationaal het meest gehanteerd wordt (Sampers, 2005, p.363). Internationaal wordt Internal Control doorgaans ingevuld op de manier, zoals die is beschreven in het eindrapport: Internal Control – Integrated Framework van het Committee of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, kortweg aan te duiden als COSO, welke in 1992 is verschenen.
De bedoeling van het door COSO verrichte onderzoek was tweeledig:
Een codificatie opstellen voor de opzet dan wel verbetering van beheersingssystemen in organisaties.
Richtlijnen formuleren die kunnen worden gehanteerd bij de beoordeling van de effectiviteit van dergelijke systemen.
Het COSO rapport hanteert het begrip internal control, wat vrij vertaald neer komt op interne beheersing (Sieverdink, 1998, p. 32). Het COSO rapport geeft de volgende definitie van interne beheersing (COSO, 1992, p.3): Een proces dat sterk wordt beïnvloed door de board of directors, het
management en het personeel van een organisatie, ontworpen om redelijke zekerheid te verkrijgen over het bereiken van doelen op de volgende gebieden:
1. betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving (waaronder de bewaking van activa); 2. effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen;
2.2. De doelen van interne beheersingssystemen
Het doel van het systeem van interne beheersing is interne beheersing als geheel.
De vier subdoelstellingen van interne beheersing zijn afgeleid van de eerder genoemde definitie van interne beheersing, namelijk (Emanuels, 2005, p. 9):
1. strategische beheersing; 2. operationele beheersing; 3. normbeheersing;
4. verantwoordingsbeheersing.
De beheersing van de strategische doelen is niet in het oorspronkelijke COSO Framework uit 1992 opgenomen, maar is aan het in 2005 definitief geworden COSO Enterprise Risk Management
Framework toegevoegd (COSO, 1995). Echter elke organisatie zal moeten bepalen welke doelen zij de aankomende jaren zal wil bereiken om vervolgens de bijbehorende strategie te bepalen. Onder de strategische beheersing wordt dan ook verstaan de beheersing van de risico’s welke het bereiken van de ondernemingsdoelen bedreigen, alsmede de risico’s welke de strategie (de wijze waarop de
ondernemingsdoelen behaald worden) bedreigen. Wanneer het management de strategie bepaald heeft, dan zal de organisatie in zijn geheel zich moeten gaan richten op het bereiken van de doelen door middel van de gekozen strategie. Hiertoe dienen op meerdere niveaus en diverse plekken in de organisatie de individuen en groepen verantwoordelijk gesteld te worden voor het behalen van de aan hen gedelegeerde doelen met de aan hun beschikbaar gestelde middelen. Hiertoe komen we bij de tweede subdoelstelling, welke ook als zodanig is aangeduid in de definitie van interne beheersing, namelijk de operationele beheersing: het zorgdragen voor de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen. Tussen de diverse bedrijfsprocessen en de strategische doelen bestaat een belangrijke link. De mate waarin de operationele processen met succes de aan hen gestelde doelen bereiken, dient tijdig en frequent met het management gecommuniceerd te worden, zodat zij kan evalueren of de organisatiedoelen gerealiseerd worden en indien nodig tijdig bij kan sturen. De derde subdoelstelling van interne beheersing betreft de normbeheersing. Ook deze doelstelling is af te leiden uit de door COSO gehanteerde definitie van interne beheersing: het voldoen aan wet- en regelgeving. Dit behelst het bewaken dat de organisatie als geheel en alle individuen binnen de organisatie bij het nastreven van de doelstellingen handelen conform de expliciet vastgelegde normen.
De vierde subdoelstelling van interne beheersing is de verantwoordingsbeheersing: dit is het bewaken van de juistheid, volledigheid en tijdigheid van de informatie welke de organisatie zelf intern gebruikt alsmede de informatie welke naar buiten wordt gebracht omtrent de strategie, de activiteiten en de interne beheersing zelf. Op deze subdoelstelling van interne beheersing heeft de afgelopen jaren de nadruk gelegen, mede door de invoering van de Sarbanes-Oxley wet.
Echter niet alleen deze subdoelstelling, maar alle vier de subdoelstellingen van interne beheersing gezamenlijk zeggen iets over de doelstelling van interne beheersing. Wanneer een organisatie verklaart dat de verantwoordingsbeheersing deugt, terwijl haar strategische, operationele of
normbeheersing niet onder controle is, dan is de organisatie in zijn geheel namelijk niet “in control”.
2.3. De werkwijzen behorende bij de interne beheersingsdoelen
Interne beheersing is opgebouwd uit vijf onderling samenhangende componenten : • Beheersingskader (control environment).
• Risicobeoordeling (risk assessment).
• Interne beheersingsmaatregelen (control activities).
• Informatie en Communicatie (information and communication). • Bewaking (monitoring).
De vijf componenten zoals beschreven door COSO zullen kort worden toegelicht.
Beheersingskader
Onder het beheersingskader wordt verstaan de bedrijfscultuur, de ethische waarden en integriteit, met name de normen en waarden die door de ondernemingsleiding worden uitgedragen.
Normen of waarden kunnen impliciet dan wel expliciet zijn vastgelegd. Zo wijst COSO op het belang van een Code of conduct, waarin formeel de normen en waarden van de organisatie zijn vastgelegd.
Risicobeoordeling
Het gaat hierbij om methoden om vast te stellen welke risico’s de realisatie van de ondernemingsdoel-stellingen kunnen verhinderen. Deze risico’s dienen op gestructureerde wijze onderkend en beoordeeld te worden en de mogelijke gevolgen dienen in kaart gebracht te worden. Aan de hand hiervan dienen voor niet aanvaardbare of onafgedekte risico’s (zoals bijvoorbeeld door verzekeringen) maatregelen genomen te worden om de risico’s te voorkomen of te beperken. Risico’s dienen in het licht van de doelstelling van een proces beoordeeld te worden, zodat een afweging gemaakt kan worden die kan leiden tot een prioriteitsstelling van de te treffen maatregelen.
Interne beheersingsmaatregelen
De interne beheersingsmaatregelen dienen vervolgens te waarborgen dat de door de
ondernemingsleiding gestelde doelstelling worden gerealiseerd en dat relevante risico’s worden beheerst. Aan de andere kant dienen de interne beheersingsmaatregelen ook te signaleren waarneer de doelen als gesteld door de ondernemingsleiding niet nageleefd worden.
COSO benadrukt dat de maatregelen in de bedrijfsprocessen van de onderneming moeten zijn ingebed (built in in plaats van built on maatregelen), zodat ze een wezenlijk onderdeel uitmaken van de wijze waarop de onderneming opereert, wat zowel efficiënter als effectiever is voor de interne beheersing.
Informatie en communicatie
Uitwisseling van informatie die betrekking heeft op financiële, operationele en ‘compliance’
gerelateerde onderwerpen. Hierbij maakt COSO onderscheid in zowel externe als interne informatie. Externe informatiestromen betreffen het inventariseren van de klantbehoeftes en de daarbij verlangde producten en diensten, de (inter)nationale ontwikkeling, benchmarking etc.
Interne informatiestromen betreffen het top down nemen en communiceren van besluiten en daarnaast het bottom up afleggen van verantwoording. Een belangrijk aspect hierbij is volgens COSO de kwaliteit van de informatie. Er dienen de nodige maatregelen getroffen te worden om de betrouwbaarheid van de informatie met betrekking tot de doeleinden te garanderen.
Een groot deel van de informatie- en communicatiestromen wordt tegenwoordig ondersteund door diverse systemen. Een aandachtspunt hierbij is dat de invoer en de verwerking van de gegevens ook de kwaliteit van de uitvoer van de informatie beïnvloeden.
Bewaking
Bij bewaking gaat het om acties die genomen worden om de werking van het interne
beheersingsproces zeker te stellen en bij te sturen. Vastgesteld dient te worden of dat wat wordt beoogd ook daadwerkelijk gebeurt. Mocht de”IST-situatie” afwijken van de “SOLL-situatie”, dan dienen de redenen van de afwijking geanalyseerd te worden en de omvang van de afwijking bepaald te worden. Zo kunnen maatregelen genomen worden om bij te sturen. Deze uitgezette correctieve acties dienen wederom bewaakt te worden.
De vijf componenten kunnen niet los van elkaar worden gezien, maar vormen een geïntegreerd systeem. Dit systeem zal moeten mee veranderen wanneer de omstandigheden veranderen waarin de onderneming verkeert ( Renes, 2004, p. 24).
De vier gebieden waarop de interne beheersing betrekking heeft en de vijf componenten van interne beheersing zijn direct aan elkaar gerelateerd. Wanneer een bepaald gebied wordt geanalyseerd, dan dienen alle vijf de componenten daarin vertegenwoordigd te zijn om de effectiviteit van de interne beheersing aan te kunnen tonen. Dit is weergegeven in figuur 1 op de volgende pagina, met
uitzondering van de doelstelling strategische beheersing, deze was niet in het oorspronkelijke COSO raamwerk opgenomen.
Figuur 1: COSO-framework (Bron: COSO, 1992)
Het COSO-rapport stamt uit het vakgebied accountancy. Vandaar dat in de literatuur over interne beheersing met name de tweede dimensie van betrouwbare financiële verslaggeving centraal staat. De drie andere dimensies (inclusief de strategische beheersing) liggen wat verder af van het vakgebied accountancy, al zijn ook hierbij duidelijk bedrijfseconomische aspecten te onderscheiden. Voor de continuïteit van de onderneming zijn deze drie dimensies niet minder wezenlijk dan betrouwbare financiële verslaggeving (van den Hout-Hooi, Roorda en Kamp, 2002, p. 368). Bovendien kunnen bovengenoemde vier gebieden niet los van elkaar worden gezien. Zo dient de naleving van de
relevante wet- en regelgeving ingebed te zijn in de bedrijfsprocessen en evenzo dient een betrouwbare financiële verslaggeving te voldoen aan wet- en regelgeving. Derhalve zullen alle vier de dimensies voor dit theoretische onderzoek van belang zijn.
2.4. Beperkingen interne beheersing
In het COSO rapport en in de literatuur komen herhaaldelijk een tweetal beperkingen met betrekking tot de interne beheersing aan de orde. Ten eerste wordt meermaals aangegeven dat interne beheersing geen absolute zekerheid verschaft. Veel bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen klagen over de hoogte van de kosten die gepaard gingen met de invoering van de Code Tabaksblat en daarmee dus ook met de invoering van de interne beheersingsmechanismen. De invoering hiervan kan toegevoegde waarde leveren aan de onderneming in de vorm van efficiency, kwaliteit, minder fouten, minder gemiste kansen, een betere positie op de kapitaalmarkten etc. De onderneming kan echter trachten tot volledige beheersing van de risico’s, waarbij op een gegeven moment een punt bereikt kan worden waarbij de marginale kosten met betrekking tot de interne beheersing de marginale opbrengsten
Figuur 2: De relatie tussen de mate van interne beheersing en de toegevoegde waarde aan het Ondernemersschap (Bron: De Ridder, 2007).
overtreffen. Zie figuur 2 voor een grafische weergave van de relatie tussen de mate van risico-management en de toegevoegde waarde (de Ridder, 2007, p.142). Bij punt A in de figuur levert het risicomanagement nog geen toegevoegde waarde voor de onderneming. Er dient namelijk altijd sprake te zijn van risicobeheersing, anders kan een onderneming niet bestaan. Deze mate van risicobeheersing wordt aangeduid met compliance bij punt A in de figuur. Bij punt B is het optimum bereikt, voorbij dit punt zullen de marginale kosten hoger zijn dan de marginale opbrengsten en zal dus de toegevoegde waarde van het risicomanagement voor de onderneming afnemen. Wanneer de onderneming alle risico’s elimineert en een volledige beheersing van alle bedrijfsprocessen nastreeft, zal het
ondernemerschap verloren gaan en gaat de onderneming failliet. Dit punt wordt in de figuur aangeduid met ondergang bij punt C. Voorbij dit punt is de toegevoegde waarde van het risicomanagement negatief voor de onderneming.
Ten tweede wordt aangegeven dat interne beheersing niet kan zeker stellen dat organisaties succesvol zijn. De continuïteit van de onderneming is nooit gegarandeerd. Zonder risicobeheersing zal de onderneming waarschijnlijk wel eerder failliet gaan, maar zelfs wanneer een onderneming volkomen “in control” is kan faillissement plaatsvinden. Het is namelijk niet gegarandeerd dat de
ondernemingsdoelstellingen altijd worden gerealiseerd. Met name het behalen van strategische en operationele doelstellingen zijn aan externe factoren onderhevig en liggen niet altijd binnen de macht van de onderneming. A Compliance B Optimum C Ondergang Mate van risicomanagement Toegevoegde waarde
3. Theoretisch kader
De Code Tabaksblat richt zich speciaal op Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen. Echter als in paragraaf 1.1 aangegeven is het niet ondenkbaar dat de bepalingen in deze code in de toekomst ook toepasbaar worden voor niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland.
In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre het interne beheersingsprincipe ook efficiënt en effectief kan zijn voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. In hoofdstuk 2 is uitgelegd wat wordt verstaan onder interne beheersing en wat de doelen, werkwijzen en nadelen van interne beheersing zijn. In dit hoofdstuk zal allereerst verklaard worden wat in dit onderzoek wordt verstaan onder niet-beursgenoteerde ondernemingen. Vervolgens zullen vijf karakteristieken welke niet-niet-beursgenoteerde ondernemingen onderscheiden van beursgenoteerde ondernemingen besproken worden. Hierbij zal geanalyseerd worden in hoeverre deze leiden tot een bijstelling van de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen.
3.1. Definitie niet-beursgenoteerde ondernemingen
De simpelste definitie van een niet-beursgenoteerde onderneming is een onderneming waarvan de aandelen niet publiekelijk verhandelbaar zijn op een open markt. Een niet-beursgenoteerde onderneming wordt ook wel aangeduid als een private onderneming en een beursgenoteerde onderneming als een publieke ondernemingen.. Er zijn diverse vormen van ondernemingen, welke voldoen aan de definitie van een private onderneming (Gilles, 1999, p.61).
Ten eerste de besloten vennootschappen. Dit betreffen ondernemingen welke het bezit zijn van een klein aantal aandeelhouders, vaak familieleden of oprichters. De aandelen worden niet op de openbare aandelenmarkt verhandeld. Ten tweede de onderlinge vennootschappen. Dit zijn ondernemingen welke in het bezit zijn van hun klanten, zoals bijvoorbeeld onderlinge banken en verzekerings-maatschappijen. Ten derde de coöperaties. Dit betreffen ondernemingen welke in het bezit zijn van hun leveranciers of klanten, zoals bijvoorbeeld bedrijven die landbouwproducten verwerken. Ten vierde de joint ventures. Dit betreffen ondernemingen welke in het bezit zijn van meerdere bedrijven welke gezamenlijk de joint venture hebben opgericht door het samenbrengen van kapitaal, werknemers en kennis, vaak met als doel om een specifieke klantengroep te bedienen of een specifieke technologie te ontwikkelen. Ten vijfde de autonome dochterondernemingen van de publieke
ondernemingen. Dit betreffen vaak business units welke worden opgericht om een meer flexibele en ondernemende operatie uit te voeren. De laatste categorie private ondernemingen betreffen de not-for-profit organisaties, zoals bijvoorbeeld provincies en gemeenten. Zij hebben niet als
ondernemingsdoelstelling het creëren van lange termijn aandeelhouderswaarde, wat één van de achterliggende gedachte was van de Commissie Tabaksblat bij het opstellen van de code.
Tevens is de continuïteit van deze ondernemingen veelal gegarandeerd door de overheid. Daarom vallen zij buiten de reikwijdte van dit onderzoek.
Uit de opsomming van soorten private ondernemingen blijkt een grote onderlinge variëteit welke invloed kan hebben op het interne beheersingsprincipe. Zo staan banken in Nederland onder toezicht van De Nederlandsche Bank en zullen autonome dochterondernemingen van publieke ondernemingen qua werkwijzen, structuur etc. meer overeenkomsten vertonen met publieke ondernemingen. In dit onderzoek zal onder het begrip private ondernemingen de besloten vennootschappen worden verstaan. Hiervoor is gekozen omdat van alle economisch actieve ondernemingen met een hoofdvestiging in Nederland 31% als rechtsvorm een besloten vennootschap heeft (Bron: KvK adressenbestand per 11 augustus 2007).
3.2. Verschillen tussen niet-beursgenoteerde ondernemingen en beursgenoteerde
ondernemingen
Er zijn vijf belangrijke karakteristieken welke de private ondernemingen onderscheiden van de publieke ondernemingen (Jermias and Gani, 2005, p.65). Ten eerste zijn private ondernemingen het bezit van een klein aantal aandeelhouders, vaak familieleden of de oprichters van de ondernemingen. Ten tweede zijn de aandelen van een private onderneming niet verhandelbaar op de openbare aandelenmarkt en zijn zij vaak niet in het bezit van aandeelhouders wereldwijd, waardoor zij niet onderworpen zijn aan de reglementen van en onder toezicht staan van toezichthouders. Ten derde hebben private ondernemingen vaak procedures en systemen ontwikkeld welke grotendeels zijn beïnvloed door de eigenaren. Ten vierde hebben de eigenaren van een private onderneming vaak een veel groter aandeel in de onderneming dan de eigenaren van een publieke onderneming, wat
suggereert dat de eigenaren van een private onderneming veel minder risiconeutraal zijn dan de eigenaren van een publieke onderneming. Ten vijfde ondervinden managers van private
ondernemingen meer interne monitoring dan managers van publieke ondernemingen (Gilles, 1999, p.65).
3.3. Analyse van de verschillen tussen niet-beursgenoteerde en beursgenoteerde
ondernemingen in het kader van het interne beheersingsprincipe
De bepalingen in Code Tabaksblat zijn opgesteld om een oplossing te bieden aan het
agentschapprobleem Deze theorie stelt dat de manager (de agent) van de onderneming in zijn eigen belang handelt, wat een negatieve invloed kan hebben op het belang van de eigenaar (de principaal) van de onderneming. De agentschaptheorie is een optimalisatievraagstuk, waarin de principaal tracht om door middel van monitoring, incentives en bonding de agent in het belang van hem te laten handelen en aan de andere kan tracht om de agentschapkosten te minimaliseren. Het
agentschapprobleem heeft met name betrekking op de strategische beheersing.
De manager (agent) is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie van de onderneming. De agentschaptheorie gaat er vanuit dat de manager een strategie zal bepalen welke in zijn eigen belang is (macht, prestige en/of extra verdiensten). De strategie hoeft niet in het belang van de eigenaar
(principaal) te zijn (namelijk het creëren van lange termijn aandeelhouderswaarde) en derhalve zal de eigenaar proberen om door middel van monitoring, incentives en bonding de manager een strategie te laten bepalen welke het creëren van lange termijn aandeelhouderswaarde ondersteunt. Met name de wijze waarop incentives bijdragen aan het verkleinen van het agentschapprobleem heeft in de wetenschap veel aandacht gekregen. Maar incentives zijn met name belangrijk wanneer de agent een grote informatievoorsprong heeft en monitoring niet mogelijk is (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997, p.23). Dit leidt ons tot het eerste verschil tussen publieke en private ondernemingen.
Dit verschil houdt namelijk in dat het aantal aandeelhouders van private ondernemingen klein is ten opzichte van het aantal aandeelhouders van publieke ondernemingen. In het geval dat de onderneming in het bezit is van één eigenaar en de eigenaar tevens de manager van de onderneming is, is er geen agentschapprobleem (Jensen en Meckling, 1976). In alle andere gevallen is er wel sprake van het agentschapprobleem (Ang, Cole en Wuh Lin, 2000). Het voordeel met betrekking tot interne beheersing voor een klein aantal aandeelhouders ten opzichte van en groot aantal aandeelhouders is tweeledig (Hart, 1995, pag.680). Ten eerst hebben zij relatief meer zeggenschap per aandeelhouder. Daarom zullen zij meer betrokken zijn bij de dagelijkse controle van de onderneming. Ten tweede zullen de aandeelhouders meer monitoren. Wanneer monitoring bijdraagt aan een verbetering van de ondernemingsprestatie dan komt dit alle aandeelhouders ten goede. Hoe kleiner het aantal
aandeelhouders, hoe groter het deel van de prestatieverbetering van de onderneming dat de individuele aandeelhouder ten goede komt. Daarom zullen zij eerder geneigd zijn om de monitoring op zich te nemen dan wanneer zij een van de vele aandeelhouders zijn. Hieruit blijkt dat de incentive voor monitoring groter zal zijn in private ondernemingen dan in publieke ondernemingen en zullen private ondernemingen meer de nadruk leggen op dit component bij de strategische beheersing.
De wijze waarop monitoring plaats zal vinden kan herleid worden aan de hand van het vijfde verschil tussen private en publieke ondernemingen. Dit verschil gaat namelijk in op de wijze waarop
monitoring plaatsvindt in private ondernemingen. In tegenstelling tot managers van publieke ondernemingen ondervinden managers van private ondernemingen meer interne monitoring (Gilles, 1999, p.65). Hiervoor zijn diverse redenen. Ten eerste vinden aandeelhouders van private
ondernemingen het vaak weinig aantrekkelijk om een minderheid van de aandelen beschikbaar te stellen aan managers. Zeker waneer het gaat om familiebedrijven vinden zij het weinig aantrekkelijk wanneer een deel van de aandelen in het bezit is van iemand buiten de familie. Ten tweede is er geen actieve markt waarop de aandelen verhandeld worden, waardoor het bepalen van de waardering en veranderingen in de waardering van de aandelen moeilijk, kostbaar en veelal subjectief zal zijn. Daarnaast kunnen de aandelen niet verkocht worden op de markt, waardoor een eventuele uitbetaling van de aandelen een substantiële aanslag is op de liquide middelen van de onderneming.
Interne monitoring is veelal ook gemakkelijker en minder kostbaar voor private ondernemingen. Zoals eerder aangegeven zijn de aandeelhouders van private ondernemingen vaak de oprichters van de onderneming, waardoor zij dichtbij de ontwikkeling van de onderneming hebben gestaan en veel kennis hebben opgedaan met betrekking tot de bedrijfsactiviteiten. Daarnaast zijn de operaties van de private onderneming relatief minder gecompliceerd en de bedrijfsstructuren minder complex dan de operaties en bedrijfsstructuren van de publieke ondernemingen (COSO, 2006, p.6). Hierdoor is het voor de aandeelhouders makkelijker om een diepgaandere kennis van de bedrijfsactiviteiten te ontwikkelen. Hieruit vloeit voort dat bij private ondernemingen in mindere mate sprake is van informatieasymmetrie tussen eigenaar en manager in vergelijking met publieke ondernemingen. Hierdoor zal bij private ondernemingen bij strategische beheersing meer de nadruk liggen op
monitoring, doordat de kosten relatief laag en de opbrengsten relatief hoog zijn voor aandeelhouders van private ondernemingen ten opzichte van aandeelhouders van publieke ondernemingen.
Eerst zal nu geanalyseerd worden of het vierde verschil leidt tot een bijstelling in de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen, omdat dit ook terug te leiden is naar het agentschapprobleem. Als vierde verschil wordt aangegeven dat de eigenaren van een private
onderneming minder risiconeutraal zijn dan de eigenaren van een publieke onderneming. (Short, 1994, pag. 204). Zij hebben immers een groter aandeel in de onderneming, waardoor zij meer risico lopen. Uit onderzoeken is gebleken dat hoe minder risiconeutraal de principaal is, hoe groter de kans dat dit risico gedeeld wordt met de agent door middel van financiële incentives om de interesses van de manager en de eigenaar te delen (Ang, Cole en Lin, 2000). Dit verschil is terug te leiden naar het agentschapprobleem, wat veronderstelt dat de principaal bij verschillende risicoprofielen door middel van incentives probeert om de agent in het belang van de principaal te laten handelen. Echter
eigenaren van private ondernemingen zijn minder snel geneigd om door middel van financiële incentives het gedrag van de manager te beïnvloeden, omdat zij zullen proberen om de financiële uitgaven zoveel mogelijk te beperken (Gilles, 1999, p.65).
Zoals hierboven geanalyseerd zal bij de strategische beheersing de nadruk liggen op monitoring. Echter zoals Sundaramurthy en Lewis (2003, p.403) beschrijven in hun artikel kan een te
overheersende nadruk op controlemechanismen zoals monitoring leiden tot strategische volharding of organisatorische achteruitgang. Hoe kunnen eigenaren er voor zorgen dat managers handelen in hun belang, zonder dat dit leidt tot deze beschreven nadelen? Een antwoord hierop kan gevonden worden in de “stewardship” theorie (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997, p. 24). Hierin wordt gesteld dat de manager (de steward) zich identificeert met de onderneming en zich diens missie eigen maakt doordat de manager collectief georiënteerd is en intrinsiek gemotiveerd. Dit in tegenstelling tot de aannames in de agentschaptheorie, waarin wordt aangenomen dat managers van nature meer individualistisch en opportunistisch handelen. In figuur 3 zijn de contrasterende benaderingen tegenover elkaar gezet.
Figuur 3: Contrasterende benaderingen voor Corporate Governance (Bron: Sundaramurthy en Lewis, 2003)
De stewardship theorie stelt dat door middel van vertrouwen de manager zich op een zodanige manier zal gedragen dat dit consistent is met de ondernemingsdoelstellingen. Hierdoor ontstaat er meer een samenwerkingsverband tussen de eigenaar en de manager. Wanneer de eigenaar een
ondernemingscultuur schept waarin vertrouwen centraal staat, dan zal de manager meer in het belang van hem handelen. Sundaramurthy en Lewis (2003, p. 400) beschrijven tevens in hun artikel dat een
overheersende nadruk op samenwerkingsmechanismen ook kan leiden tot strategische volharding of organisatorische achteruitgang. Er dient een balans te zijn tussen control- en
samenwerkingsmechanismen. Daarom zal voor private ondernemingen bij strategische beheersing de nadruk moeten liggen op zowel monitoring als ook op het beheersingskader (gericht op gedeelde normen en waarden) van de onderneming.
Het tweede verschil tussen private en publieke ondernemingen houdt in dat private ondernemingen niet zijn onderworpen aan reglementen en onder toezicht staan van toezichthouders. Dit verschil heeft betrekking op de normbeheersing, het voldoen aan wet- en regelgeving. Wanneer men hierbij alleen denkt aan de reglementen en het toezicht welke op beursgenoteerde ondernemingen van toepassing zijn, dan zou men dit kunnen zien als een groot verschil. Echter ook private ondernemingen zijn blootgesteld aan diverse wetten en regels. Om er een aantal te noemen: De Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, de Arbo-wet, de Milieuwet etc. De naleving van de wet- en regelgeving is voor private ondernemingen veelal moeilijker beheersbaar, omdat er intern vaak onvoldoende tijd, geld en deskundigheid beschikbaar is om de veelheid en de complexiteit van deze regelingen up-to-date te houden (van den Hout-Hooi, Roorda en Kamp, 2002, p.368). De mogelijke gevolgen van het niet voldoen aan de wet- en regelgeving kunnen voor private ondernemingen vaak veel schrijnender zijn en zelfs een bedreiging vormen voor de continuïteit, omdat zij vaak minder financiële veerkracht hebben voor het opvangen van boetes of claims dan publieke ondernemingen. Normbeheersing is daarom ook voor private ondernemingen relevant.
Wetten en regels zijn externe factoren voor zowel de private als de publieke onderneming, zij hebben er geen directe invloed op. Zij moeten allebei zorgen dat wetten en regels zijn ingebed in de
bedrijfscultuur van de onderneming (het beheersingskader). Daarnaast dienen zij door een goede risicobeoordeling de risico’s met betrekking tot (veranderingen in) wet- en regelgeving te
identificeren. Door interne beheersingsmaatregelen dienen de risico’s te worden beheerst of dient het niet voldoen aan wetten en regels te worden gesignaleerd. Tevens dient uitwisseling van informatie omtrent de “compliance” gerelateerde onderwerpen plaats te vinden. En tenslotte dient door monitoring zeker gesteld te worden dat voldaan wordt aan wetten en regels of dienen correctieve acties ondernomen te worden indien hieraan niet voldaan wordt. Geconcludeerd kan worden dat het tweede verschil geen invloed heeft op de normbeheersing en bijbehorende werkwijzen voor private ondernemingen ten opzichte van publieke ondernemingen.
Het derde verschil behelst de systemen en procedures welke bij private ondernemingen vaak zijn beïnvloed door de eigenaren. Bij private ondernemingen stuurt de eigenaar zelf vaak de
bedrijfsprocessen aan, veelal zonder formele vastlegging. Bij publieke ondernemingen zijn de systemen en procedures veelal sterk geformaliseerd. Voor veel private ondernemingen zijn de
onmogelijke opgave en daarom zullen zij niet snel geneigd zijn om hiertoe over te gaan. Dit verschil heeft betrekking op de operationele beheersing en de verantwoordingsbeheersing van de onderneming. Zoals bij de beschrijving van de subdoelstellingen van interne beheersing is aangegeven bestaat er tussen de diverse bedrijfsprocessen en de strategische doelen een belangrijke link. De mate waarin de operationele processen met succes de aan hen gestelde doelen bereiken, dient tijdig en frequent met het management gecommuniceerd te worden, zodat zij kan evalueren of de organisatiedoelen
gerealiseerd worden en indien nodig tijdig bij kan sturen. Daarnaast dient het management te bewaken dat zowel de interne als de externe informatie met betrekking tot de strategie, de activiteiten en de interne beheersing zelf juist, tijdig en volledig is verantwoord. Daarom zijn operationele en verantwoordingsbeheersing ook relevante taken voor de managers van private ondernemingen. Bij publieke ondernemingen zijn de systemen en procedures sterk geformaliseerd. Daarnaast hebben publieke ondernemingen vaak relatief veel werknemers, waardoor zij veel kan steunen op
controleactiviteiten als functiescheiding, autorisatie van transacties en beperkte toegang tot systemen. Het derde verschil geeft echter aan dat private ondernemingen informele procedures hebben.
Daarnaast hebben zij relatief minder werknemers, welke meer taken en verantwoordelijkheden uitvoeren. Dit bemoeilijkt het inbouwen van eerder genoemde controlemaatregelen. Hoe kan het management dan toch de operationele en verantwoordingsprocessen beheersen? Een antwoord hierop kan ook verkregen worden aan de hand van de agentschaptheorie en de stewardship theorie. In het geval van operationele en verantwoordingsbeheersing is de manager de principaal en de werknemer de agent of de steward. De werknemers dient te handelen conform de gestelde doelen welke de strategie als bepaald door de manager ondersteunen. Zoals beschreven bij de analyse van het eerste verschil zijn de operaties van de private onderneming relatief minder gecompliceerd en de bedrijfsstructuren minder complex dan de operaties en bedrijfsstructuren van de publieke ondernemingen. Hierdoor is het ook voor de manager makkelijker om een diepgaandere kennis van de van de onderneming met betrekking tot de bedrijfsoperaties, processen en bedrijfsrisico’s te ontwikkelen en heeft de manager een beter inzicht in de te verwachten handelingen van werknemers en de te verwachten financiële verantwoordingsrapporten (COSO, 2006, p.3). Wanneer ongeanticipeerde verschillen zich voordoen zal dit de manager opvallen en zal hij hieraan opvolging geven. Monitoring is dus een belangrijk aspect bij de beheersing van de bedrijfsoperaties en de financiële verantwoording. Daarnaast zal zoals door de stewardship theorie beargumenteerd wordt het beheersingkader een belangrijk aspect zijn om de werknemers overeenkomstig het belang van de manager te laten handelen. Bij de strategische beheersing is reeds geconstateerd dat een vertrouwenscultuur een belangrijk onderdeel zal zijn van het interne beheersingskader. Het management van de onderneming zal het beheersingskader verbaal moeten communiceren naar de medewerkers, zodat zij zich hiermee kunnen identificeren en gaan handelen in het belang van de manager. De minder complexe bedrijfsstructuur met minder
werknemers en minder managementniveaus van private ondernemingen in vergelijking met publieke ondernemingen vergemakkelijkt communicatie over wat wordt verwacht en informatie over wat
daadwerkelijk wordt gedaan. Daarom zal informatie en communicatie ook een belangrijk component zijn bij de operationele en verantwoordingsbeheersing. Geconcludeerd kan worden dat wegens informele procedures, een diepgaandere kennis van bedrijfsoperaties, processen en bedrijfsrisico’s en een minder complexe bedrijfsstructuur de manager van een private onderneming bij de operationele en de verantwoordingsbeheersing de nadruk zal leggen op het beheersingskader (de gedeelde normen en waarden), op informatie en communicatie over wat wordt verwacht en wat daadwerkelijk wordt gedaan en op monitoring.
3.4. Conclusie theoretisch onderzoek en aanbevelingen verder onderzoek
3.4.1. Conclusie theoretisch onderzoek
In dit theoretische onderzoek is onderzocht of de vier interne beheersingsdoelen en bijbehorende werkwijzen als gehanteerd door COSO en waarnaar wordt verwezen in de Code Tabaksblat ook relevant kunnen zijn voor private ondernemingen. Aan de hand van de agentschaptheorie, de
stewardship theorie en rekening houdend met specifieke kenmerken van de ondernemingsstructuur is geanalyseerd of de vijf karakteristieke verschillen tussen private en publieke ondernemingen leiden tot een bijstelling van de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen. Als eerste verschil is aangegeven dat private ondernemingen in het bezit zijn van een klein aantal aandeelhouders, vaak familieleden of oprichters van de onderneming. Alleen wanneer de onderneming in het bezit is van één eigenaar en de eigenaar tevens de manager van de onderneming is, is er geen sprake van het
agentschapprobleem. In alle andere gevallen is er wel sprake van het agentschapprobleem en is strategische beheersing ook relevant voor private ondernemingen. Omdat private ondernemingen in het bezit zijn van een klein aantal aandeelhouders, zal een groter deel van de prestatieverbetering van de onderneming de individuele aandeelhouder van een private onderneming ten goede komen dan een individuele aandeelhouder van een publieke onderneming. De incentive voor monitoring zal groter zijn in private ondernemingen dan in publieke ondernemingen en dus zullen private ondernemingen meer de nadruk leggen op dit component bij de strategische beheersing. Het tweede verschil tussen private en publieke ondernemingen houdt in dat private ondernemingen niet zijn onderworpen aan reglementen en onder toezicht staan van toezichthouders. Echter als beschreven zijn private
ondernemingen ook blootgesteld aan diverse wet- en regelgeving en kunnen de mogelijke gevolgen een bedreiging vormen voor de continuïteit van de publieke onderneming. Daarom is normbeheersing ook voor private ondernemingen relevant. Wetten en regels zijn externe factoren voor zowel private als publieke ondernemingen. Beide ondernemingen hebben er geen directe invloed op en daarom leidt het tweede verschil niet tot een bijstelling in de werkwijzen behorende bij de normbeheersing.
Het derde verschil gaat in op de procedures en systemen welke bij private ondernemingen vaak zijn beïnvloed door de eigenaren. Als beschreven bestaat een sterke link tussen de operationele processen en de strategie. Daarnaast dient ook het management van private ondernemingen te bewaken dat informatie omtrent de strategie, de activiteiten en de interne beheersing zelf juist, tijdig en volledig is verantwoord. Hieruit kan geconcludeerd worden dat zowel operationele beheersing als
verantwoordingsbeheersing ook relevant zijn voor private ondernemingen. Daarnaast is geconcludeerd dat wegens informele procedures, een diepgaandere kennis van bedrijfsoperaties, processen en
bedrijfsrisico’s en een minder complexe bedrijfsstructuur de manager van een private onderneming bij de operationele en de verantwoordingsbeheersing de nadruk zal leggen op het beheersingskader (de gedeelde normen en waarden), op informatie en communicatie over wat wordt verwacht en wat daadwerkelijk wordt gedaan en op monitoring.
Het vierde verschil geeft aan dat de eigenaren van private ondernemingen minder risiconeutraal zijn dan de eigenaren van publieke ondernemingen. Dit verschil is wederom terug te leiden naar het agentschapprobleem en bij de analyse van het eerste verschil is reeds beschreven aan de hand van de agentschaptheorie dat strategische beheersing ook voor private ondernemingen relevant is.
Met behulp van de agentschaptheorie en de stewardshiptheorie is geconcludeerd dat bij private ondernemingen bij strategische beheersing de nadruk zal liggen op zowel monitoring als ook op het beheersingskader (gericht op gedeelde normen en waarden) van de onderneming. Er dient een balans te zijn tussen controlemechanismen (monitoring) en samenwerkingsmechanismen (gedeelde normen en waarden).
Tenslotte geeft het vijfde verschil aan dat managers van private ondernemingen meer interne monitoring ondervinden dan managers van publieke ondernemingen. Ook dit verschil heeft betrekking op de strategische beheersing, welke zoals bij de analyse van het eerste verschil beschreven is ook relevant is voor private ondernemingen. Bij private ondernemingen zal er in vergelijking met publieke ondernemingen in mindere mate sprake zijn van informatieasymmetrie tussen eigenaar en manager, omdat operaties van private ondernemingen minder gecompliceerd zijn en bedrijfsstructuren minder complex dan die van publieke ondernemingen. Hierdoor zullen private ondernemingen bij de strategische beheersing meer de nadruk leggen op monitoring, omdat de kosten relatief laag zijn voor de aandeelhouders van private ondernemingen ten opzichte van aandeelhouders van publieke ondernemingen.
Uiteraard zijn er in Nederland voldoende voorbeelden van private ondernemingen die wel een complexere ondernemingsstructuur hebben of wel een groter aantal werknemers (grote private ondernemingen). Voor de grotere private ondernemingen zullen de werkwijzen behorende bij de doelstellingen van interne beheersing komen te liggen tussen de werkwijzen die gehanteerd worden bij de publieke ondernemingen en de hier beschreven werkwijzen waar kleinere private ondernemingen beter de nadruk op kunnen leggen.
3.4.2. Beperkingen onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek
In dit theoretisch onderzoek heb ik mij beperkt tot de besloten vennootschappen bij het analyseren van de verschillen tussen private en publieke ondernemingen, gezien de omvang van de besloten
vennootschappen in de totale omvang van de economisch actieve ondernemingen in Nederland. De vijf karakteristieke verschillen tussen private ondernemingen en publieke ondernemingen die door Jermias en Gani zijn benoemd en die in dit onderzoek zijn betrokken, hebben ook specifiek betrekking op de verschillen tussen besloten vennootschappen en publieke vennootschappen. Uiteraard hebben de bij de opsomming van private ondernemingen genoemde andere rechtsvormen ook kenmerkende verschillen ten opzichte van publieke ondernemingen, die afwijken van de in dit onderzoek geanalyseerde verschillen. Derhalve ligt hier nog een mogelijkheid tot verder onderzoek.
In dit onderzoek zijn de vijf verschillen als beschreven door Jermias en Gani gebruikt om tot een oordeel te komen omtrent de relevantie van de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende
werkwijzen. Daarnaast zijn nog andere variabelen denkbaar die mogelijk een invloed kunnen hebben op de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen. Het niet beschrijven van alle mogelijke variabelen beperkt de uitkomst van het onderzoek en laat tevens mogelijkheden open voor verder onderzoek naar de invloed van de hier niet beschreven onafhankelijke variabelen.
4. Beschrijving van de onderneming en probleemstelling
In de volgende hoofdstukken zal een praktijkvoorbeeld worden gegeven van hoe een Nederlandse private onderneming invulling geeft aan het interne beheersingsprincipe. In dit hoofdstuk wordt de onderneming en het business team waarvoor het onderzoek is uitgevoerd beschreven. Daarnaast wordt de probleemstelling voor het praktijkonderzoek geformuleerd.
Allereerst zal in paragraaf 1 een algemene beschrijving van de onderneming gegeven worden. In paragraaf 2 zal een beschrijving van de business team waarvoor het onderzoek is uitgevoerd plaatsvinden. Vervolgens volgt in paragraaf 3 een uiteenzetting van het probleem van het business team aan de hand waarvan in paragraaf 4 de probleemstellingen en de randvoorwaarden van de casestudie beschreven worden.
4.1. Algemene beschrijving van de onderneming
In deze paragraaf worden een algemene beschrijving van de onderneming gegeven. Het bedrijfsprofiel, de activiteiten en het organigram zullen beschreven worden.
4.1.1. Bedrijfsprofiel
De onderneming is al ruim twintig jaar een leverancier van en adviseur voor informatie- en
communicatieoplossingen, die bijdragen aan een doelmatige en efficiënte bedrijfsvoering. Zij verkoopt en verhuurt ICT-apparatuur en biedt als strategische partner voor organisaties informatie- en
communicatietechnologie in de vorm van uiteenlopende diensten. De onderneming richt zich primair op middelgrote ondernemingen en (semi-) overheidsinstellingen met 100 tot 1000 werkplekken. Naast zes Nederlandse vestigingen heeft de onderneming nog een vestiging in België.
De onderneming heeft in totaal circa 250 medewerkers in dienst verspreid over Nederland en België.
4.1.2. Activiteiten
De onderneming verkoopt en verhuurt hard- en software, ontwikkelt en implementeert kostenbesparende informatie- en communicatie-infrastructuren en onderhoudt en beheert deze structuren. Daarnaast biedt zij geïntegreerde telecommunicatieoplossingen en verlengt de levensduur van bestaande ICT-systemen. De onderneming wordt ook ingeschakeld voor monitoring, beheer en onderhoud van volledige ICT-infrastructuren of delen daarvan. Hierdoor wordt de continuïteit van de
bedrijfsvoering bij klanten gewaarborgd. Daarnaast kunnen klanten het maximale halen uit hun bestaande ICT-infrastructuren.
4.1.3. Bedrijfsstructuur
De onderneming heeft één aandeelhouder. De enige aandeelhouder is de oprichter van de
onderneming. De onderneming is als volgt gestructureerd. In totaal zijn er zeven juridische entiteiten in de beheergroep. De beheergroep heeft een 100% deelneming in werkmaatschappij A en in de tussenholding. De werkmaatschappij is actief op het gebied van verkoop van gebruikte
computerapparatuur. De tussenholding is voor 100% houdstermaatschappij van vier
werkmaatschappijen (B, C, D en E). Deze vier werkmaatschappijen zijn allen actief op het gebied van ICT. Het organigram van de onderneming is opgenomen in bijlage A.
De zes Nederlandse ondernemingen hebben als rechtsvorm de besloten vennootschap. De Belgische onderneming is een naamloze vennootschap. Alle vennootschappen opereren
zelfstandig, maar hebben de opdracht om door middel van samenwerking met elkaar de synergie te bevorderen. Uitgangspunt van de onderneming is dat door samenwerking tussen de verschillende vennootschappen het effect van de samenwerking groter is dan het effect dat elk van de
samenwerkende vennootschappen apart zou kunnen bereiken.
4.2. Algemene beschrijving van het Business Team
Werkmaatschappij C houdt zich bezig met het aanbieden van op maat ontwikkelde informatie en communicatietechnologie. Zij is opgedeeld in vijf business teams. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in opdracht van een van de business teams, namelijk Business Team Telecom. Derhalve zal een korte algemene beschrijving gegeven worden van dit business team evenals een beschrijving van de strategie van het business team.
4.2.1. Algemene beschrijving Business Team Telecom
Het Business Team Telecom (BT Telecom) houdt zich bezig met het aanbieden van zowel standaard als op maat gemaakte telecommunicatieoplossingen. Hiervoor heeft zij partnerships gesloten met diverse bekende merken op het gebied van telecommunicatie. Het BT Telecom bestaat uit een manager en veertien werknemers die gezamenlijk binnen één afdeling werken.
4.2.2. Strategie van het Business Team Telecom
De strategie van het BT Telecom is als volgt beschreven: Een groter marktaandeel te verwerven
Winstgevender te zijn dan voorgaande jaren
Vervolgens zijn de twee strategische doelen vertaald in operationele doelen.
Het eerste strategische doel zal vooral worden bewerkstelligd door klanten te interesseren voor communicatieoplossingen. Een van de belangrijkste instrumenten voor marktbewerking is account management. Het aantal afspraken dat gemaakt wordt met potentiële klanten is daarom zeer belangrijk.
Het tweede strategische doel zal bewerkstelligd worden door:
De koopfrequentie van bestaande klanten te verhogen door beter relatiebeheer. Meer adviezen te verkopen. Door op te schuiven in de beslissingspiramide richting
strategische besluitvorming kan meer inzicht verkregen worden in de echte knelpunten en behoeftes. Tegelijkertijd wordt een hechtere relatie opgebouwd, wat het BT Telecom meer invloed geeft op de oplossingsrichtingen. Het gevolg is dat er beter (dan de concurrentie) toegevoegde waarde geleverd kan worden en dus meer kans gemaakt wordt op het scoren van de opdrachten. Hiervoor is vooral kennis nodig en adviesvaardigheden.
De winstgevendheid per opdracht verhogen. Het motto “do it right the first time” is er op gericht de efficiency in het proces te verbeteren. Foutloze offertes en bestellingen in het voortraject en beter managen van de klantverwachting. Tegelijkertijd zal er beter gestuurd worden op de uitvoeringaspecten: tijd en budget. Niet alleen zal hierdoor de winst per opdracht verhoogd worden, ook zal dit de klanttevredenheid ten goed komen.
Schaalgrootte. Er zal naar meer schaalgrootte toegewerkt moeten worden.
4.3. Probleembeschrijving van het praktijkonderzoek
Zoals bij de beschrijving van de subdoelstellingen van interne beheersing is beschreven bestaat er tussen de diverse bedrijfsprocessen en de strategische doelen een belangrijke link. De mate waarin de operationele processen met succes de aan hen gestelde doelen bereiken, dient tijdig en frequent met het management gecommuniceerd te worden, zodat zij kan evalueren of de organisatiedoelen gerealiseerd worden en indien nodig tijdig bij kan sturen. Zoals bij de beschrijving van de strategie aangegeven bestaat de noodzaak om het offerteproces van het BT Telecom in kaart te brengen en te
analyseren, omdat het huidige proces de strategie niet ondersteunt. Zo kunnen de mogelijke oorzaak van de problemen ontdekt worden en kunnen aanbevelingen gedaan worden voor een verbetering van de beheersing van het proces.
4.4. Probleemstelling en randvoorwaarden
4.4.1. Probleemstelling van het praktijkonderzoek
Aan de hand van de probleembeschrijving is de probleemstelling voor het praktijkonderzoek als volgt gedefinieerd:
In hoeverre zijn in het huidige offerteproces de werkwijzen van interne beheersing voor private ondernemingen als beschreven in het theoretisch kader toereikend voor het bereiken van operationele beheersing?
Voor het beantwoorden van de probleemstelling zal allereerst het huidige offerteproces en de
toegepaste werkwijzen van operationele beheersing in kaart worden gebracht. De hiervoor gehanteerde onderzoeksmethoden zijn beschreven in hoofdstuk 5. Vervolgens zullen in hoofdstuk 6 aan de hand van het eerder beschreven theoretisch kader conclusies getrokken worden omtrent de toereikendheid van de huidige toegepaste werkwijzen voor het bereiken van operationele beheersing van het offerteproces. Tevens zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent de werkwijzen om een betere beheersing van het offerteproces te realiseren.
4.4.2. Randvoorwaarden bij het praktijkonderzoek
5. Methodologische verantwoording
In deze paragraaf zal allereerst een onderbouwing gegeven worden voor het gekozen type onderzoek en vervolgens zal de gehanteerde onderzoeksaanpak beschreven worden.
5.1. Type onderzoek
De Leeuw (2001, p.77) maakt onderscheid tussen drie hoofdsoorten van onderzoek, namelijk probleemoplossend onderzoek, beleidsondersteunend onderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Probleemoplossend onderzoek is onderzoek dat beoogt om een antwoord te geven op te volledige kennisbehoefte van de klant. Beleidsondersteunend onderzoek is onderzoek dat beoogt om antwoord te geven op een specifiek probleem van een klant en dus een gedeelte van de totale kennisbehoefte van de klant bevredigt. Wetenschappelijk onderzoek daarentegen is onderzoek dat bijdraagt aan de
algemene bedrijfskundige kennis, zonder dat er op het moment van onderzoek praktische problemen aan verbonden worden. Daarnaast kan onderzoek onderscheiden worden in kwantitatief en kwalitatief onderzoek (De Koning, 2003, p. 103). Bij kwantitatief onderzoek wordt een bewering aangetoond door middel van statistische analyses van een voldoende groot aantal waarnemingen. Bij kwalitatief onderzoek wordt geen gebruik gemaakt van statistische technieken, maar worden vaak casestudies gebruikt. Dit onderzoek is te typeren als beleidsondersteunend en kwalitatief onderzoek. Het beoogt om kennis op te leveren die nodig en voldoende is voor het opleveren van de benodigde producten. De producten van dit probleemoplossend onderzoek zijn de aanbevelingen over maatregelen om het eerder beschreven probleem op te lossen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de in paragraaf 5.1 beschreven onderneming. Met behulp van de eerder beschreven theoretische kennis omtrent interne beheersing voor private ondernemingen zal getracht worden om een antwoord te geven op het probleem van de onderneming. Doordat in dit onderzoek specifiek wordt gekeken naar de problemen als gesignaleerd in de werkelijkheid van de onderneming is het product van dit onderzoek slechts bruikbaar in de specifieke situatie van deze onderneming. Dit is een kenmerk van
beleidsondersteunend onderzoek. Daarnaast is dit onderzoek gebaseerd op een casestudie, wat kenmerkend is voor kwalitatief onderzoek.
5.2. Onderzoeksaanpak
Dit onderzoek kan worden beschouwd als een casestudie. De definitie van een casestudie is “ an
empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident” (Yin, 2003, p.13).
Casestudies zijn te onderscheiden in enkelvoudige casestudies en meervoudige casestudies. Waar bij enkelvoudige casestudies slechts één object wordt onderzocht, zullen bij meervoudige casestudies meerdere vergelijkbare objecten onderzocht worden. Bij veel wetenschappers gaat de voorkeur uit naar meervoudige casestudies, omdat een uitspraak die alleen op één geval van
toepassing is niet veel toevoegt aan de wetenschappelijke kennis. Er zijn echter wel gevallen waarbij een enkelvoudige casestudie gerechtvaardigd is, namelijk wanneer het gaat om een kritische case waarmee een goed geformuleerde theorie getoetst kan worden. Of wanneer het gaat om een uniek geval of een typerende case, bijvoorbeeld een onderneming, die als representatief voor een grotere groep vergelijkbare ondernemingen kan worden beschouwd (De Koning, 2003, p.105).
In dit onderzoek is een enkelvoudige casestudie gerechtvaardigd omdat de onderneming kan worden beschouwd als een uniek geval, het onderzoek heeft alleen betrekking op het probleem van deze onderneming.
Een casestudie wordt niet uitgevoerd aan de hand van een bepaalde techniek, maar maakt gebruik van verschillende bronnen en methoden voor gegevensverzameling en analyse.
Voor het uitvoeren van dit onderzoek is gebruik gemaakt van meerdere onderzoeksmethoden. Ten eerste is er in hoofdstuk 2, 3 en 4 van deze scriptie een literatuurstudie uitgevoerd welke heeft geleid tot het theoretisch kader. Ten tweede zijn er interviews afgenomen met de business unit
manager en alle overige betrokken werknemers bij de processen. Als laatste onderzoeksmethoden zijn gegevens verzameld door middel van het bestuderen van het door de manager opgestelde
ondernemingsplan, reeds beschreven processen bij andere business units, het intranet van de
onderneming en de internetpagina van de onderneming. Daarnaast is door waarneming ter plaatse een beeld gevormd over het beheersingskader van de onderneming.
Conform Yin (2003, p.34) moet het ontwerp van een casestudie voldoen aan de volgende vier eisen: “construct validity”, “internal validity”, “external validity” en reliability. Bij construct validity gaat het om de wijze waarop onderzoeksgegevens verzameld worden. De gehanteerde
onderzoeks-methoden zijn hierboven verantwoord. Om de construct validity zoveel mogelijk te waarborgen in het onderzoek zijn de interviews gehouden met alle werknemers van de onderneming die betrokken waren bij de te onderzoeken processen. De interviews werden aan de hand van een vooraf op papier
geïnterviewde. Daarnaast zijn de uitwerkingen van het interview schriftelijk vastgelegd en ter verificatie verzonden aan de geïnterviewde.
Bij internal validity gaat het om de oorzaak en gevolg relatie, het toetsen van hypothesen aan bevindingen. Hiervan is in dit onderzoek geen sprake.
De external validity is de mate waarin de bevindingen van het onderzoek ook opgaan voor andere ondernemingen. External validity zegt iets over de mogelijkheid tot generalisatie van de uitkomsten van het onderzoek naar andere ondernemingen dan de onderzochte onderneming. Bij enkelvoudige casestudies kan de external validity gewaarborgd worden door zo veel mogelijk aansluiting te zoeken bij bestaande theorieën (De Koning, 2006, p.105). In de casestudie zal aansluiting gezocht worden bij het eerder geschetste theoretisch kader.
Reliability zegt iets over de mate van betrouwbaarheid van de casestudie. Hierboven is beschreven op welke wijze de gegevens verzameld zijn, zodat alle ondernomen activiteiten bij het herhaaldelijk uitvoeren van de casestudie kunnen worden gereproduceerd om zo de betrouwbaarheid van de casestudie te vergroten.
6. Onderzoeksresultaten en conclusies
In paragraaf 6.1 zal een analyse gemaakt worden van de vijf componenten van het interne beheersingsprincipe van COSO. Vervolgens zullen in paragraaf 6.2 conclusies getrokken worden omtrent de toereikendheid van de werkwijzen voor operationele beheersing van het offerteproces en aanbevelingen gedaan worden om de werkwijzen te verbeteren.
6.1. Analyse van de vijf huidige componenten van interne beheersing
Aan de hand van de hierboven beschreven onderzoeksmethoden is het offerteproces van het BT in kaart gebracht. Vervolgens is een analyse gemaakt van de toereikendheid van de huidige toegepaste werkwijzen voor het bereiken van operationele beheersing van het offerteproces. Om de vijf componenten van COSO goed te kunnen beoordelen zijn de componenten onderverdeeld in
deelcomponenten. De onderverdeling van de vijf componenten in deelcomponenten is ontleend aan het analyse- en beoordelinginstrument interne beheersing (ABIB-model) van het Koninklijke Nivra (Koninklijk Nivra, 2002, p.12). Dit model is opgezet om de mate van interne beheersing binnen een onderneming te analyseren en daarover een oordeel te geven. De deelcomponenten en de relatie tussen de deelcomponenten en de componenten zijn weergeven in bijlage C.
Onderstaand volgt een beoordeling van de vijf componenten per deelcomponent.
6.1.1. Beheersingskader
De eerste deelcomponent van het beheersingskader betreffen de taken en bevoegdheden. De taken en bevoegdheden van de werknemersvoor zijn in het offerteproces niet altijd duidelijk voor de
werknemers. Door het ontbreken van een duidelijke benoeming van de taken worden deze door de werknemers naar eigen zienswijze uitgevoerd. Ook voor de manager van het BT is het niet altijd duidelijk welke werknemers verantwoordelijk zijn voor welke taken. Hierdoor is het voor de manager moeilijk om de werknemers aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.
De onderneming heeft een eigen personeelsbeleid, welke valt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling HRM. Deze afdeling is opgenomen in de tussenholding. In het personeelsbeleid is vastgelegd wat de onderneming van de medewerkers verwacht, wat de medewerkers van de onderneming mogen verwachten en wat de consequenties zijn wanneer beide partijen zich niet aan deze afspraken houden. De afdeling HRM controleert of de werknemers zich houden aan het opgestelde personeelsbeleid. De kennis en vaardigheden van de werknemers met betrekking tot de producten van het BT, de processen en de systemen wordt zowel door de manager als door de werknemers zelf als ontoereikend
