Informatie en communicatie

De eerste component van informatie en communicatie is de communicatie. Op ondernemingsniveau is een communicatiebeleid opgesteld. Dit beleid heeft zowel betrekking op de externe communicatie richting de klant als op de interne communicatie binnen het BT Telecom als de communicatie tussen de verschillende business teams. Met betrekking tot de externe communicatie in het offerteproces hebben wij geconstateerd dat werknemers handelen conform het communicatiebeleid. Klanten worden benaderd op de manier als vastgelegd in de procedure voor gestructureerde klantenbenadering, er worden brochures verzonden naar de klant en de voorschriften inzake logogebruik, lettertype en briefopstelling worden opgevolgd. Controle op het externe communicatiebeleid vindt nauwelijks plaats, werknemers worden geacht gebruik te maken van bijv. de standaardbriefopstelling en het briefpapier met logo wordt op corporate niveau ingekocht. Voor het interne communicatiebeleid zijn ook procedures opgesteld. Wekelijks vindt een afdelingsoverleg plaats, waarbij de manager en alle werknemers aanwezig zijn. Met betrekking tot het offerteproces zijn er geen eenduidige richtlijnen opgesteld omtrent communicatie. Voor de werknemers is het veelal onduidelijk wanneer overleg met

betrekking tot de offerte gehouden dient te worden en welke werknemers daarbij betrokken moeten worden. Op dit moment wordt daar door de werknemers naar eigen inzicht invulling aangegeven. De tweede deelcomponent betreft de informatiebehoeften. Geconstateerd is dat er geen goed inzicht is in welke informatie benodigd is om het offerteproces goed aan te sturen. Voor een groot deel hangt dit samen met de nog niet geformuleerde doelstellingen. Omdat de doestellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren nog niet geformuleerd zijn, is het voor de manager en de werknemers niet duidelijk welke management- informatie nodig is voor het sturen van het offerteproces. Daarnaast is gebleken dat door onvoldoende kennis en vaardigheden van de medewerkers, de benodigde informatie voor het opstellen van een klantgerichte offerte (de input) veelal onvoldoende is. Werknemers

verzamelen informatie zoals naar eigen inzicht nodig is voor het opstellen van een offerte. Er is geen checklist aanwezig met betrekking tot het verzamelen van de benodigde informatie voor het

samenstellen van een oplossing welke aansluit bij de klantbehoefte en resulteert in een offerte die aansluit bij de klantvraag. Tenslotte is geconstateerd dat de medewerkers niet op een eenduidige manier gebruik maken van de huidige informatiesystemen, zodat de input van informatie ontbreekt of van onvoldoende kwaliteit is. Een voorbeeld hiervan is dat niet alle medewerkers de reden voor de afwijzing van een offerte vastleggen in het systeem. Hierdoor krijgt de manager geen of onvoldoende inzicht in de oorzaken van de afwijzing van de offerte en kan hij hierop niet sturen.

De derde deelcomponent betreft de planning. Jaarlijks wordt er door de manager van het BT Telecom een ondernemingsplan opgesteld, aan de hand waarvan de doelen voor onder andere het offerteproces worden opgesteld. Zoals hierboven aangegeven waren halverwege het jaar de plannen voor het offerteproces nog niet officieel opgesteld en geïmplementeerd, omdat het ondernemingsplan nog niet was afgerond en definitief was goedgekeurd.

De laatste deelcomponent van informatie en communicatie betreft de informatievoorziening en

informatiesystemen. Reeds voorafgaande aan dit onderzoek was in de hele onderneming geconstateerd dat de informatiesystemen ontoereikend waren voor het creëren van benodigde informatie. Hierdoor is een speciale projectgroep opgestart welke de toereikendheid van de huidige systemen inventariseert. Aan de hand van de inventarisatie zal worden gekeken of het huidige systeem voldoende is, aangepast moet worden of dat een volledig nieuw informatiesysteem aangeschaft moet worden. Daarnaast kunnen de systemen met name financieel gerichte informatie genereren. Echter de manager heeft ook niet financiële informatie nodig voor het sturen van het offerteproces. Met name op dit punt blijken de informatievoorziening en de informatiesystemen ontoereikend.

In het theoretisch kader in paragraaf 3.3 is beschreven dat informatie en communicatie een belangrijk component is voor private ondernemingen bij operationele beheersing. Als blijkt uit bovenstaande beoordeling van de diverse deelcomponenten is deze component onvoldoende ingericht om tot beheersing van het offerteproces te komen. Met name de communicatie over wat wordt verwacht met betrekking tot het offerteproces en de informatie over wat daadwerkelijk wordt gedaan is

eenvoudige structuur, het relatief kleine aantal werknemers en de informele structuur (de manager en werknemers werken samen op een afdeling en communiceren tussentijds op informele wijze met elkaar). Daarom zullen in de volgende paragraaf aanbevelingen worden gedaan om een verbetering van deze component te bewerkstelligen.

6.1.5. Bewaking

De eerste deelcomponent van bewaking betreft het prestatieniveau. Uit het onderzoek is gebleken dat er geen procedures zijn opgesteld voor het prestatieniveau van het offerteproces. Oorzaak hiervoor is dat er zoals hierboven aangegeven geen prestatie-indicatoren zijn geformuleerd. Hierdoor kunnen de medewerkers zich niet richten op prestatie-indicatoren en kan de manager niet beoordelen of de prestatie-indicatoren worden gerealiseerd. Daarnaast kunnen niet alle prestatie-indicatoren worden gemeten aan de hand van de huidige informatiesystemen.

De tweede deelcomponent van bewaking is veronderstellingen en uitgangspunten. Wij hebben tijdens het onderzoek geconstateerd dat werknemers uitvoering geven aan het offerteproces naar eigen zienswijze. Er is geen eenduidige hantering van veronderstellingen en uitgangspunten. Oorzaak hiervoor kan worden herleid uit eerder genoemde componenten, zoals bijvoorbeeld het ontbreken van procedures, doelen en prestatie-indicatoren.

De laatste deelcomponent van bewaking betreft de follow-up. Er zijn geen procedures of systemen om de follow-up in het offerteproces te waarborgen of om deze te toetsen. Follow-up gebeurt met name op basis van vertrouwen of het mondeling of per e-mail nagaan of acties ook daadwerkelijk zijn

uitgevoerd.

In het theoretisch kader in paragraaf 3.3 is beschreven dat monitoring een belangrijk component is voor private ondernemingen bij operationele beheersing. Als blijkt uit bovenstaande beoordeling van de diverse deelcomponenten is deze component onvoldoende ingericht om tot beheersing van het offerteproces te komen. Dit wordt met name veroorzaakt doordat de andere twee belangrijke componenten (beheersingskader en informatie en communicatie) ontoereikend zijn.

6.2. Conclusie

In het theoretisch kader is geanalyseerd of vijf karakteristieke verschillen tussen private en publieke ondernemingen leiden tot een bijstellingen van de interne beheersingsdoelen en de bijbehorende werkwijzen. Hierbij heeft het onderzoek zich met name beperkt tot de private ondernemingen met als rechtsvorm de besloten vennootschap. Het hierboven beschreven praktijkonderzoek is uitgevoerd bij een onderneming met als rechtsvorm de besloten vennootschap.

Verder is gebleken uit de beschrijving van de onderneming en het uitgevoerde praktijkonderzoek dat zij voldoet aan alle vijf de karakteristieke verschillen. Ten eerste is het BT Telecom in het bezit van één aandeelhouder, de oprichter van de onderneming. Ten tweede zijn de aandelen van de

onderneming niet verhandelbaar op de openbare aandelenmarkt en zijn zij niet in het bezit van aandeelhouders wereldwijd, waardoor zij niet onderworpen zijn aan de reglementen van en onder toezicht staan van toezichthouders. Ten derde heeft de onderneming procedures en systemen ontwikkeld welke grotendeels zijn beïnvloed door de eigenaar. Zoals is gebleken uit het onderzoek zijn de procedures veelal informeel. Ten vierde heeft de eigenaar van de onderneming een groot aandeel in de onderneming, namelijk 100%, dit is groter dan het aandeel van eigenaren van een publieke onderneming. Dit suggereert dat de eigenaar van de onderneming veel minder risiconeutraal is dan de eigenaren van een publieke onderneming. Ten vijfde ondervinden managers van de

onderneming meer interne monitoring dan managers van publieke ondernemingen, omdat zij niet in het bezit zijn van aandelen van de onderneming. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de

onderneming voldoet aan alle vijf de beschreven karakteristieken van de private onderneming. In het theoretisch onderzoek is geconstateerd dat ook voor private onderneming het bereiken van operationele beheersing relevant is. Binnen de onderneming ondervindt het BT Telecom problemen met de beheersing van het offerteproces. Derhalve is er een praktijkonderzoek gedaan om te onderzoeken in hoeverre in het huidige offerteproces de werkwijzen van interne beheersing als beschreven door COSO toereikend zijn voor het bereiken van beheersing van het offerteproces. Voor alle vijf de componenten van interne beheersing is door het beoordelen van de bijbehorende deelcomponenten onderzocht in hoeverre de werkwijzen toereikend waren voor de beheersing van het offerteproces. Hierbij is geconstateerd dat voor de drie componenten beheersingskader, informatie en communicatie en monitoring, waarop de nadruk zal liggen bij private ondernemingen bij het bereiken van operationele beheersing zoals geanalyseerd in het theoretisch kader, geldt dat zij niet toereikend zijn voor het bereiken van beheersing van het offerteproces. In de volgende paragraaf zullen

aanbevelingen worden gedaan om tot een verbetering van de beheersing van het offerteproces te komen.

6.3. Aanbevelingen

In het theoretisch kader is beschreven dat bij private ondernemingen de nadruk zal moeten liggen op de componenten beheersingskader, informatie en communicatie en bewaking bij het beheersen van haar operationele processen. Daarom zullen de aanbevelingen specifiek voor deze componenten gedaan worden, zodat het BT Telecom bij het opvolgen van de aanbevelingen het offerteproces kan beheersen.

Met betrekking tot het beheersingskader wordt geadviseerd om taken en bevoegdheden duidelijk te benoemen, zodat de werknemers weten voor welke taak zij verantwoordelijk zijn en wat hun bevoegdheden binnen het offerteproces zijn. Werknemers kunnen zo verantwoordelijk gehouden worden voor hun taken binnen het offerteproces. De manager kan er op toezien dat de werknemers hun taken uitvoeren. Daarnaast kan hij maatregelen nemen indien tekortkomingen in de taken of handelingen buiten de bevoegdheid van de werknemer om worden geconstateerd.

De verdeling van de taken en bevoegdheden kan de HRM afdeling meenemen bij het beschrijven van de wederzijdse verwachtingen en een eventuele de aanname van nieuw personeel.

De kennis en vaardigheden van de werknemers met betrekking tot systemen, procedures en de producten van Telecom moeten verder worden ontwikkeld. Derhalve is het van belang om voor elke werknemer een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen afgestemd op de uit te voeren

werkzaamheden. Daarnaast is kennis en informatie beschikbaar bij bepaalde werknemers binnen het BT Telecom en bij werknemers van andere business teams binnen de onderneming. Wanneer deze informatie wordt verzameld en vastgelegd (bijvoorbeeld in een database) kan deze kennis optimaal benut worden.

Ten aanzien van de stijl van leidinggeven van de manager is geconstateerd dat de manager veelal op informele wijze communiceert met de werknemers en dat hij de werknemers vrij laat in een groot deel van de werkzaamheden. Dit stimuleert de vertrouwenscultuur, wat een belangrijk onderdeel is in de beheersing van de processen. Wel is beschreven in het theoretisch kader dat er een balans gevonden dient te worden tussen de samenwerking (de vertrouwenscultuur) en controlemaatregelen.

In hoeverre de gevonden balans in het huidige proces aanwezig is, kan beter beoordeeld worden door de eigenaar na de implementatie van de overige aanbevelingen. Aanbevolen wordt om hier na de implementatie van de overige aanbeveling opvolging aan te geven.

Tenslotte wordt aanbevolen om op corporate niveau de gedragsrichtlijnen op te stellen. Aan de hand van formele (bijv. een Code of Conduct) of informele communicatie dienen de richtlijnen

gecommuniceerd te worden met de werknemers. Zo kunnen zij hun gedrag aanpassen aan de

gedragslijnen en kunnen maatregelen getroffen worden wanneer hun gedrag als niet wenselijk wordt beschouwd.

De implementatie van bovengenoemde aanbevelingen reiken veel verder dan alleen het offerteproces. Daardoor kunnen bij implementatie hiervan ook voor andere operationele processen voordelen

behaald worden. Tevens dragen zij bij aan een betere beheersing van de andere drie doelstellingen van interne beheersing.

Ten aanzien van de informatie en communicatie wordt aanbevolen om de doelen, de kritische succesfactoren en de prestatie-indicatoren tijdig te communiceren met de werknemers. Wenselijk is dat vroeg in het jaar het ondernemingsplan is voltooid en de hieruit voortvloeiende doelen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor het offerteproces worden gecommuniceerd met de

werknemers. Hierdoor kunnen de werknemers zich richten op deze doelen en kan de manager tussentijds evalueren in hoeverre de doelen behaald worden. Indien nodig kan tussentijdse sturing plaatsvinden. Daarnaast kan bepaald worden welke informatie nodig is om te evalueren of de doelen behaald worden. Op dit moment ontbreekt het inzicht in de benodigde managementinformatie voor het aansturen van het offerteproces, omdat de doelen, de kritische succesfactoren en de

prestatie-indicatoren nog niet definitief zijn en nog niet zijn gecommuniceerd met de werknemers. Daarnaast wordt aanbevolen om richtlijnen op te stellen met betrekking tot de vastlegging van informatie. Dit bewerkstelligt dat alle werknemers de informatie zullen vastleggen op een eenduidige manier. Dit leidt tot een verbetering van de kwaliteit van de informatie. Wanneer bovengenoemde aanbevelingen zijn geïmplementeerd en duidelijk is welke informatie benodigd is om het offerteproces te beheersen wordt aanbevolen om te onderzoeken in hoeverre de huidige informatiesystemen

toereikend zijn voor het genereren van de benodigde informatie. Zo kan een beter besluit worden genomen omtrent een eventuele aanpassing of vervanging van het huidige informatiesysteem.

Bij het beoordelen van de monitoring is vastgesteld dat er weinig interne monitoring plaatsvindt in het offerteproces. Oorzaak hiervoor is waren het ontbreken van een goed beheersingskader en goede informatie en communicatie in het offerteproces. Hierboven zijn aanbevelingen gedaan om deze twee componenten te verbeteren. Wanneer deze aanbevelingen zijn geïmplementeerd in het offerteproces kunnen er acties genomen worden om de werking van het interne beheersingsproces zeker te stellen en bij te sturen. Zo kan vastgesteld worden of dat wat wordt beoogd ook daadwerkelijk gebeurt. Mocht de”IST-situatie” afwijken van de “SOLL-situatie”, dan dienen de redenen van de afwijking

geanalyseerd te worden en de omvang van de afwijking bepaald te worden. Zo kunnen maatregelen genomen worden om bij te sturen. Deze uitgezette correctieve acties dienen wederom bewaakt te worden.

Om tot een beheersing van het offerteproces te komen wordt het aangeraden om bovenstaande aanbevelingen op te volgen. De aanbevelingen zijn gedaan voor drie van de vijf componenten van interne beheersing. Zoals in het theoretisch kader is beschreven is het voor een onderneming lastig om interne beheersingsmaatregelen in te stellen in het offerteproces gezien het kleine aantal werknemers. Doordat het BT Telecom een eenvoudige structuur heeft, kan de manager door middel van monitoring het offerteproces sturen. Daarnaast wordt binnen het BT Telecom de nadruk gelegd op vertrouwen. Wanneer echter blijkt dat door een te grote nadruk op vertrouwen het offerteproces “out of control” dreigt te dragen, dan dient zoals beschreven in het theoretisch kader een balans gevonden te worden tussen controle en vertrouwen en zullen de mogelijkheden tot het instellen van interne

Tenslotte wordt aanbevolen om de vijf componenten van interne beheersing steeds opnieuw te evalueren, omdat zij mee moeten veranderen met de veranderingen in de omgeving.

7. Literatuurlijst

Ang, J., Cole, R. en Lin, J. (1999), Agency costs and ownership structure, Journal of Finance, vol. 55, nr.1, pag. 81-106

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (1992), Internal

Control – Integrated Framework, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, New York

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2003), Enterprise

Risk Management Framework, Exposure Draft, Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission, New York

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2006), Internal

Control over Financial Reporting – Guidance for Smaller Public Companies, Executive Summary,

vol.1, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, New York

Davis, J.H., Schoorman, F.D. en Donaldson, L, (1997) Toward a Stewardship Theory of Management,

The Academy of Management Review, vol. 22, nr. 1, pag. 20-47

Emmanuels, J.A. (2005), Interne beheersing: in control of in de krant?, Groningen, pag. 1-22

Gilles, P.L. (1999), A Fresh Look at Incentive Plans for Privately Held Companies, Compensation and

Benefit Review, vol. 31, nr.1, pag. 61-72

Hart, O. (1995), Corporate Governance: Some theory and implications, The Economic Journal, vol. 105, nr. 430, pag. 678-689

Hout, S van den, Roorda, G en Kamp, B. (2002), Branchecode: interne beheersing voor kleine ondernemingen, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, nr. 7/8, juli/augustus, pag. 367-374

Jensen, M.C. en Meckling, W.Y. (1976), Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol.3, pag. 305-360

Koning, F. de (2006), Methoden voor wetenschappelijk onderzoek, Maandblad voor Accountancy en

Bedrijfseconomie, nr. 3, maart, pag. 100-107

Koninklijk Nivra (2002), Via interne beheersing naar Corporate Governance, Achtergronden, Koninklijke Nivra, Amsterdam, pag. 1-28

Leeuw, A.C.J. de (2001), Bedrijfskundige methodologie Management van onderzoek, 4e druk, Assen, Koninklijke Gorcum B.V.

Renes, R. (2004), Zonder interne beheersing geen Corporate Governance, Accounting, nr.9, september, pag. 20-27

Ridder, P. (2007), Operationeel risicomanagement: meer dan alleen compliance, Maandblad voor

Accountancy en Bedrijfseconomie, nr. 4, april, pag. 138-145

Sampers, P. (2005), Het ‘in control statement’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, nr. 7/8, juli/augustus, pag. 361-369

Short, H. (1994), Ownership, control, financial structure and the performance of firms, Journal of

Economics Surveys, vol. 8, nr. 3, pag. 203-249

Sieverdink, A. (1998), Goede interne controle geen garantie voor continuïteit organisatie, B&G

magazine, nr.9, september, pag. 32-35

Sundaramurthy, C. en Lewis, M.. (2003), Control and collaboration: paradoxes of governance,

Academy of Management Review, vol. 28, nr. 3, pag. 397-415

Yin, R.K. (2003), Case study research; design and methods 3^rdedition, Sage Publications, Thousand

Oaks, California

Overige bronnen

In document Interne beheersing bij niet-beursgenoteerde ondernemingen in Nederland (pagina 35-43)