Diversiteit in de Raad van Bestuur:

Diversiteit in de Raad van Bestuur:

Een onderzoek onder Zweedse en Belgische

beursgenoteerde ondernemingen

Masterscriptie afdeling Accountancy

Faculteit Economie

Rijksuniversiteit van Groningen

Auteur: I.D. Oortman

Datum: 28-06-2007

VOORWOORD

Voor u ligt het onderzoeksrapport naar de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Gedurende de periode februari tot en met juni is aan dit onderzoek gewerkt. Het onderzoek vormt de afsluiting van de Master Accountancy aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Dit onderzoek sluit aan bij de door mij geschreven bachelorscriptie, waarin onderzocht was hoe de verdeling binnen de Raad van Bestuur in Nederland is. Vanwege het enthousiasme waarmee ik dat onderzoek uitgevoerd had en mijn interesse voor het onderwerp besloot ik om mijn Masterscriptie ook aan dit onderwerp te wijden. Bij het tot stand komen van dit onderzoeksrapport hebben diverse mensen op de een of andere manier hun bijdrage geleverd.

Allereerst wil ik mijn scriptiebegeleider van de universiteit de heer Hooghiemstra bedanken voor de begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie. Mede dankzij mijn scriptiebegeleider is het onderwerp concreter gemaakt en afgebakend. Verder heb ik gedurende het onderzoek zeer nuttige commentaren en suggesties van de heer Hooghiemstra gekregen. Tevens is de samenwerking prettig verlopen.

Naast mijn begeleider wil ik mijn medestudiegenoten bedanken voor de aangename afleiding op de vrijdagen en de gezellige en leerzame tijd die we hebben gehad op de universiteit gedurende de opleiding. Daarbij wil ik ook mijn vrienden bedanken die net zoals mijn medestudiegenoten belangstelling toonden voor mijn masterscriptie.

Last but not least wil ik mijn ouders en zus bedanken voor hun steun gedurende de studie en tijdens het schrijven van mijn masterscriptie.

Groningen, juni 2007

Samenvatting

Deze scriptie gaat over de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Onderzocht is in hoeverre er tussen landen verschil hierin bestaat en hoe deze mogelijke verschillen verklaard kunnen worden. Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat er verschillen aanwezig zijn in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur van ondernemingen en dat er mogelijke factoren zijn die de mate van diversiteit kunnen verklaren. Hierbij kan gedacht worden aan de grootte van de Raad van Bestuur en de waarde van de onderneming.

Dit onderzoek bevat een probleemstelling die opgesplitst kan worden in twee delen. Het eerste deel heeft tot doel om vast te stellen in hoeverre de mate van diversiteit binnen de raden van bestuur van ondernemingen in verschillende landen verschillen. Het tweede deel van de probleemstelling heeft tot doel vast te stellen wat mogelijke verklaringen voor deze verschillen zijn, hierbij moet gedacht worden aan ondernemings- en culturele factoren.

In het onderzoek is eerst gekeken naar wat nu diversiteit en de Raad van Bestuur is. Vervolgens is op basis van eerdere literatuur onderzocht waarom diversiteit binnen de Raad van Bestuur belangrijk is; welke meerwaarde levert diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Daarnaast is aangegeven wat mogelijke barrières zijn voor vrouwen om de Raad van Bestuur te bereiken en hoe er wat gedaan kan worden aan de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Omdat ook onderzoek wordt verricht naar de cultuur als verklarende factor is ook gekeken naar onderzoeken die gericht zijn op ‘cross-culturele’ verschillen. Uit deze onderzoeken van ondermeer Hofstede (1980,2001), Schwartz (1994) en House et al. (2004) is gebleken dat cultuur in te delen is in dimensies. De onderzoekers hebben hiervoor verschillende dimensies gebruikt, maar er blijkt een grote mate van overeenstemming te bestaan tussen de verschillende dimensies.

Vervolgens is duidelijk gemaakt welke mogelijke factoren van invloed kunnen zijn op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Uit eerder onderzoeken, onder andere van Carter et al. (2003), is gebleken dat enkele ondernemingsfactoren de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur kunnen verklaren. Dit zijn de grootte van de Raad van Bestuur, de totale activa van de onderneming en de industrie. Behalve de ondernemingsfactoren kan de cultuur ook een verklarende factor zijn. De mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in landen met een hoge machtafstand is, op basis van eerder onderzoek van Hofstede, waarschijnlijk lager dan in landen met een lage machtafstand. Dit geldt ook voor de

masculiene en feminiene landen. De mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in masculiene landen is waarschijnlijk lager dan in feminiene landen.

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden en de hypothesen te kunnen toetsen wordt gebruik gemaakt van een steekproef. Dit onderzoek is uitgevoerd bij 59 ondernemingen, waarvan de jaarverslagen van 1999 en 2005 zijn onderzocht. Dit leidt tot een totaal aantal van 118 waarnemingen. Door middel van het doornemen van de jaarverslagen van deze ondernemingen is data verkregen betreffende de verklarende ondernemingsfactoren. Dit heeft erin geresulteerd dat uiteindelijk van de totale 118 waarnemingen er 109 waarnemingen overbleven waarvan alle data beschikbaar was. Op basis van de dimensiescores van Hofstede is data verkregen over de nationale cultuur van de landen.

Allereerst is uit de analyse van de resultaten duidelijk geworden dat in België in beide jaren de mate van diversiteit binnen de Raden van Bestuur van ondernemingen lager is dan in Zweden. Verder blijkt, in overeenstemming met eerdere onderzoeken van onder andere Carter et al. (2003) en Siciliano (1996), dat bepaalde ondernemingsfactoren de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur beïnvloeden. De grootte van de Raad van Bestuur, de totale activa van de onderneming en de industrie kunnen allemaal een verklaring hiervoor zijn. Een andere verklarende factor is het jaar. Uit dit onderzoek blijkt dat het jaar ook van invloed is op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Eerdere onderzoeken van onder andere Adams en Flynn (2005) toonden al aan dat het jaar van invloed is op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Een betere verklaring voor de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in dit onderzoek is de nationale cultuur. In dit onderzoek is naar voren gekomen dat een feminien land en een land met een lage machtafstand een hogere mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur heeft dan een land met de masculiene cultuur en een hoge machtafstand. Dit ligt in lijn met de aannames die in dit onderzoek zijn gedaan op basis van Hofstedes onderzoek. De resultaten tonen aan dat de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in de landen verschilt en dat de cultuur mede hierop van invloed is. Ondanks de vooruitgang door de jaren heen in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur, duurt het in masculiene landen waarschijnlijk nog bijna een eeuw voordat er sprake is van de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur die ook de kracht van diversiteit doet slagen. Daarom moet geprobeerd worden om vooral in deze landen aandacht hieraan te besteden en is het belangrijk dat deze landen zich niet gaan verschuilen achter de nationale cultuur. Eventueel moeten er in die landen maatregelen worden genomen, zoals een wet voor ‘gender balance’.

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD...I SAMENVATTING... II

1. INLEIDING ... 1

1.1VROUWEN IN DE RAAD VAN BESTUUR... 2

1.2ONDERZOEKSVRAAG... 2

1.3OPBOUW VAN HET ONDERZOEK... 4

2. DIVERSITEIT EN RAAD VAN BESTUUR... 5

2.1DIVERSITEIT... 5

2.2RAAD VAN BESTUUR... 6

2.2.1 Wetten en regelgeving ... 6

2.3WAAROM DIVERSITEIT BINNEN DE RAAD VAN BESTUUR... 8

2.4VROUWEN OP WEG NAAR DE RAAD VAN BESTUUR... 10

2.4.1 Barrières... 10 2.4.2 Doorbreken barrières... 12 2.5CONCLUSIE... 14 3. CULTUUR ... 15 3.1CULTUUR... 15 3.2NATIONALE CULTUUR... 16 3.3HOFSTEDE’S DIMENSIES... 18 3.4CONCLUSIE... 20

4. FACTOREN DIE DIVERSITEIT BINNEN DE RAAD VAN BESTUUR BEÏNVLOEDEN ... 21 4.1ONDERNEMINGSFACTOREN... 21 4.2CULTURELE FACTOREN... 23 4.3CONCLUSIE... 25 5. ONDERZOEKSONTWERP... 26 5.1HYPOTHESES... 26 5.2ONDERZOEKSMETHODE... 28

5.2.1 Steekproef ... 28 5.2.2 Data... 30 6. RESULTATEN... 32 6.1BESCHRIJVENDE STATISTIEK... 32 6.1.1 Onafhankelijke variabelen ... 32 6.1.2 Afhankelijke variabele... 34

6.2ANALYSE VAN DE RESULTATEN... 36

6.2.1 Ondernemingsfactoren ... 37 6.2.2 Culturele factoren ... 40 6.2.3 Alle factoren ... 41 7. DISCUSSIE EN CONCLUSIE ... 43 7.1SAMENVATTING EN CONCLUSIE... 43 7.2BEPERKINGEN... 45 7.3TOEKOMSTIGE IDEEËN... 47 LITERATUUR ... 50 BIJLAGEN ... 57

BIJLAGE 1:ONDERNEMINGEN OVERZICHT... 58

1. Inleiding

De afgelopen maanden zijn verschillende artikelen in de krant gepubliceerd over accountantsorganisaties en het beleid dat zij voeren ten aanzien van vrouwen binnen hun organisatie. Bestuursvoorzitter Jos Nijhuis van PriceWaterhouseCoopers (PWC) en tot voor kort voorzitter van het Ambassadeursnetwerk, dat werkt aan doorstroming van vrouwen in ondernemingen, wil over enkele jaren meer vrouwen in de top hebben. Het hebben van meer vrouwen zou leiden tot beter management, betere kwaliteit en het levert bovendien de onderneming jaarlijks miljoenen euro’s extra op (Spaansen, 2006a). Daarom heeft Ernst en Young onlangs het Women’s Leadership Program gestart. Dit programma is erop gericht om meer vrouwen naar de top van de onderneming te krijgen (Harmsen, 2007). Tot slot wil Deloitte ‘om in Nederland de top te zijn en te blijven’ naar een samenstelling van de top met 40% vrouwen (Spaansen, 2006a). Hieruit blijkt dat de accountantswereld zich bewust is van het feit dat er maar weinig vrouwen in de top van hun onderneming voorkomen en dat hier verandering in moet komen.

Niet alleen de accountantswereld in Nederland heeft actie ondernomen om vrouwen binnen de onderneming door te laten stromen naar de top. Andere ondernemingen maken zich ook hard voor topposities voor vrouwen binnen hun onderneming. ABN AMRO doet dit door advertenties in kranten, het netwerk Women On The Move en de doelstelling om in 2010 de eerste vrouw in de Raad van Bestuur te hebben. De ING, een andere financiële instelling, won in 2006 zelfs de Diversity Award. Dit is een jaarlijkse prijs van VNO-NCW voor het bedrijf dat op de beste manier aandacht besteedt aan het bevorderen van de doorstroom van vrouwen naar hogere functies (Het Financiële Dagblad, 2006).

Behalve ondernemingen maken ook prominente Nederlanders, waaronder Neelie Kroes, Europees commissaris voor Mededinging, Heleen Mees, econoom, jurist en columnist voor NRC Handelsblad en minister Bert Koenders van ontwikkelingssamenwerking, zich zorgen over de positie van vrouwen aan de top. Zij maken zich niet alleen zorgen over de positie van vrouwen in de top, maar zij zetten zich ook in om meer vrouwen in de top te krijgen. Minister Bert Koenders heeft onlangs op de Internationale vrouwendag aangekondigd dat hij wil proberen om vrouwenrechten hoger op de agenda te krijgen. Dit hoopt hij te bereiken door zijn collega-bewindslieden in de Europese Unie aan te sporen.

Uit bovenstaande kan opgemaakt worden dat het in Nederland slecht gesteld is met de mate van diversiteit. Of dit ook het geval zal zijn in andere landen en in de Raad van Bestuur is nog maar de vraag.

1.1 Vrouwen in de Raad van Bestuur

De afgelopen jaren zijn er verschillende studies uitgevoerd waarin onderzoek is gedaan naar het aantal vrouwen in de Raad van Bestuur van een onderneming in een bepaald land (o.a. Adams en Flynn, 2005; Arfken et al., 2004; Carter et al., 2003). Uit die onderzoeken blijkt dat niet alleen in Nederland het percentage vrouwen in de Raad van Bestuur laag is. In bijvoorbeeld Italië is het percentage vrouwen in de Raad van Bestuur minder dan 1%. Landen als Spanje, Zwitserland, Nederland, Japan en Ierland hebben ook maar weinig vrouwen in de Raad van Bestuur. Dit varieert van 3 tot 5%. In Canada, Groot-Brittannië, Australië en de Verenigde Staten zitten procentueel meer vrouwen in de Raad van Bestuur. De percentages in deze landen variëren van 8,4% in Australië tot en met 13,6% in de Verenigde Staten. Bij de interpretatie van de resultaten dient wel rekening gehouden te worden met het feit dat de onderzoeken niet allemaal in hetzelfde jaar zijn uitgevoerd, variërend van 1998 tot en met 2004. Verder hebben de onderzoekers verschillende soorten steekproeven gebruikt, variërend van 18 tot 500 onderzochte ondernemingen. Ondanks de verschillen in de onderzoeken kan wel geconcludeerd worden dat er tussen de verschillende landen een verschil bestaat in het percentage vrouwen binnen de Raad van Bestuur en dat in het algemeen het percentage vrouwen binnen de Raad van Bestuur aan de lage kant is.

1.2 Onderzoeksvraag

De afgelopen jaren zijn er al maatregelen genomen door onder andere organisaties, overheden en ondernemingen om het aandeel vrouwen binnen de Raad van Bestuur te vergroten. Dit varieert van bijvoorbeeld wetten in Spanje en Noorwegen tot en met initiatieven van ondernemingen in Nederland. In Nederland is het nu de vraag of die initiatieven wel genoeg bijdragen of dat er een gedragscode ingevoerd moet worden voor het Nederlandse bedrijfsleven. Gedacht wordt aan een code voor 'gender balance', naar het idee van de code Tabaksblat: wie minder dan 40% vrouwen in het bestuur benoemt, moet verklaren wat de reden daarvan is (Mees en Kroes, 2006).

Jos Nijhuis gaf aan dat hij meer vrouwen binnen zijn onderneming aan de top wil hebben, maar denkt dat gedragscodes en wetten niet de juiste manier zijn om vrouwen uitzicht te bieden op hogere functies. Nijhuis is ervan overtuigd dat je door het aanstellen van een paar

vrouwen in de Raad van Bestuur of de Raad van Commissarissen het probleem van de diversiteit niet voorgoed oplost. Volgens Nijhuis is het een kwestie van cultuur. Nijhuis erkent dat het aandeel vrouwen aan de top in tien jaar niet voldoende is toegenomen, maar er wel iets is veranderd (Bouma, 2006).

Interessant is dus om te kijken in hoeverre er nu verschil is in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en waardoor eventuele verschillen verklaard kunnen worden. En is cultuur, zoals Nijhuis stelt, inderdaad een verklaring voor de verschillen in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling van dit onderzoek:

In hoeverre bestaat er verschil in mate van diversiteit binnen Raden van Bestuur van ondernemingen uit verschillende landen en op welke wijze kunnen eventuele verschillen verklaard worden?

Tot nu toe zijn er al verschillende studies verricht waarin onderzoek is gedaan naar vrouwen en de Raad van Bestuur. Deze onderzoeken maken duidelijk: waarom vrouwen geen plek weten te bemachtigen in de Raad van Bestuur (o.a. Oakley, 2000; Singh en Vinnicombe, 2004), wat redenen zijn voor het geringe aantal vrouwelijke bestuurders (o.a. Bilimoria en Piderit, 1994; Flynn en Adams, 2005;) en wat de meerwaarde zou zijn van vrouwen in de Raad van Bestuur (o.a. Adams en Ferreira, 2004; Burgess en Tharenou, 2002; Daily en Dalton, 2003). Ondanks dat er dus al onderzoek verricht is naar vrouwen in de Raad van Bestuur, is in deze onderzoeken nauwelijks gekeken naar de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in een land en hoe eventuele verschillen verklaard kunnen worden.

Daarnaast zijn de studies ten aanzien van diversiteit binnen de Raad van Bestuur vooral gericht op één land (o.a. Burke, 1997a; Singh en Vinnicombe, 2004). Oftewel, er zijn weinig studies uitgevoerd waarin in hetzelfde onderzoek meerdere landen zijn betrokken. In een paar studies zijn de resultaten uit het eigen onderzoek vergeleken met de resultaten uit vergelijkbare onderzoeken (o.a. Burke 1997b; Sheridan en Milgate, 2005). Hierbij is gekeken naar de verschillen in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in de verschillende landen, maar hoe het komt dat deze verschillen bestaan is niet onderzocht. Daarnaast moet bij dergelijke vergelijkingen rekening gehouden worden met het feit dat de onderzoekers verschillende tijdsperioden en een andere omvang van de steekproef gebruikt kunnen hebben. Dit kan van invloed zijn op de resultaten en de daaraan verbonden conclusies.

Door in dit onderzoek de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur in verschillende landen te onderzoeken en te kijken naar mogelijke verschillen en verklaringen hiervoor, voegt dit onderzoek waarde toe aan de wetenschappelijke literatuur op dit gebied. Tevens is er tot op heden nog niet onderzocht of een verschil in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur verklaard kan worden door de nationale cultuur. Verder is het interessant om te weten of een factor als nationale cultuur van invloed is. Dit kan meespelen in wat voor maatregelen of initiatieven genomen moeten worden om vrouwen in de Raad van Bestuur te krijgen. 1.3 Opbouw van het onderzoek

Om de hoofdvraag uit de vorige paragraaf te kunnen beantwoorden wordt in hoofdstuk 2 eerst aandacht geschonken aan diversiteit. Diversiteit kan meerdere betekenissen hebben en daarom is het belangrijk om aan te gegeven waar diversiteit in dit onderzoek voor staat. Daarnaast wordt uitgelegd wat een Raad van Bestuur is en welke structuren de Raad van Bestuur kent. Tevens wordt aandacht besteed aan eventuele relevante wetten, codes en/ of regelgeving op het gebied van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Vervolgens wordt ingegaan op hoe vrouwen hun positie in de Raad van Bestuur hebben verkregen en wat eventuele barrières zijn waardoor ze die positie niet behalen. Tot slot wordt aangegeven welke meerwaarde vrouwen in de Raad van Bestuur kunnen hebben voor ondernemingen.

In hoofdstuk 3 wordt aandacht geschonken aan cultuur. Het woord cultuur wordt vaak in meerdere betekenissen gebruikt. In hoofdstuk drie wordt aangegeven welke betekenis in dit onderzoek gebruikt wordt. Verder wordt aan de hand van studies van ‘cross-culturele’ onderzoekers een beeld geschetst van hoe verschillende onderzoekers de cultuur van een land meten.

In hoofdstuk 4 wordt besproken welke factoren eventueel invloed kunnen uitoefenen op de diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Vervolgens wordt op basis van de bestudeerde literatuur in de voorgaande hoofdstukken in hoofdstuk 5 de probleemstelling in meer toetsbare stellingen uitgedrukt. Deze hypotheses laten de verwachtingen zien over hoe de verschillende factoren van invloed zijn op de diversiteit binnen de Raad van Bestuur. In dit hoofdstuk wordt ook het onderzoeksontwerp uitgewerkt en aangegeven welke steekproef en data gebruikt worden in dit onderzoek.

Hoofdstuk 6 bevat de resultaten van het onderzoek en de eerder geformuleerde hypotheses worden getoetst.

Tot slot, in hoofdstuk 7, staan de conclusies van dit onderzoek, de beperkingen die aan dit onderzoek verbonden zijn en suggesties voor eventuele vervolgstudies.

2. Diversiteit en Raad van Bestuur

In dit hoofdstuk komen de onderwerpen diversiteit en Raad van Bestuur aan de orde. Allereerst wordt in paragraaf één weergegeven wat diversiteit inhoud. In paragraaf twee komt aan de orde welke structuren een Raad van Bestuur kan hanteren en worden enkele wetten, codes en/ of regelgeving besproken die van toepassing zijn op een Raad van Bestuur. Daarbij wordt voornamelijk gekeken of in deze wetten, codes en/ of regelgeving iets is opgenomen over diversiteit. Daarna wordt in paragraaf drie aangegeven waarom ondernemingen vrouwen in de Raad van Bestuur moeten hebben, oftewel welke meerwaarde diversiteit oplevert binnen de Raad van Bestuur. Tot slot wordt in paragraaf vier ingegaan op vrouwen binnen de Raad van Bestuur. Hoe hebben ze deze positie bereikt, welke barrières komen ze tegen en hoe kunnen ondernemingen en vrouwen eraan bijdragen dat er meer vrouwen in de Raad van Bestuur komen.

2.1 Diversiteit

Diversiteit wordt volgens de Dikke van Dale omschreven als verscheidenheid. Dit komt overeen met de definitie van diversiteit van Arfken et al. (2004). Kilduff et al. (2000) gebruiken in hun studie de verdeling van diversiteit volgens Lawrence (1997). Lawrence (1997: 5-6) verdeelt diversiteit in de categorieën: zichtbare demografische eigenschappen (zoals geslacht); verwante eigenschappen (zoals ondernemingseigendom); status eigenschappen (zoals huwelijksstatus); en persoonlijke eigenschappen (zoals persoonlijke opvattingen en denkwijzen). Niet alle bovenstaande eigenschappen van diversiteit zijn te herleiden binnen een Raad van Bestuur. Bij een Raad van Bestuur kan diversiteit bestaan uit: leeftijd, geslacht, etnische afkomst, religie, onafhankelijkheid, professionele achtergrond, kennis, technische vaardigheden en carrière (Van der Walt en Ingley, 2003).

Deze eigenschappen kunnen in twee categorieën verdeeld worden, de observeerbare en niet-observeerbare diversiteit. Onder de niet-observeerbare diversiteit valt onder andere geslacht, leeftijd en etnische afkomst. Voorbeelden van niet-observeerbare diversiteit zijn kennis, scholing en levenservaring (o.a. Erhardt et al., 2003; Milliken en Martins, 1996).

De meeste onderzoeken die tot nu toe naar diversiteit en de Raad van Bestuur zijn uitgevoerd concentreren zich op de zichtbare, observeerbare eigenschappen. In lijn met de eerdere onderzoeken, is diversiteit in dit onderzoek ook beperkt tot het onderscheid in geslacht. De

andere vormen van de observeerbare diversiteit en de niet-observeerbare diversiteit worden in dit onderzoek niet meegenomen.

2.2 Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de onderneming. Dit betekent dat de Raad van Bestuur onder andere verantwoordelijk is voor het realiseren van de doelstellingen van de onderneming en het voldoen aan wet- en regelgeving (Commissie Corporate Governance, 2003).

Internationaal zijn er verschillende structuurregelingen die gehanteerd kunnen worden bij een ondernemingsbestuur. De Raad van Bestuur kan de ‘one-tier’ structuur hanteren of de ‘two-tier' structuur. In de ‘one-tier’ structuur vormen de directieleden (executive directors) en de commissarissen (non- executive directors) gezamenlijk het bestuur. Bij de ‘two-tier’ structuur zijn de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen twee afzonderlijke organen, zoals wettelijk geregeld. De Raad van Bestuur (management board) bestaat uit de directieleden van de onderneming. De Raad van Commissarissen (supervisory board) is samengesteld uit onafhankelijke leden die geen dienstverband hebben met de onderneming. Bij deze structuur is de leiding opgesplitst in een uitvoerend en uitvoerend deel. De functies van het niet-uitvoerende deel, de Raad van Commissarissen, komt tot op zekere hoogte overeen met die van de ‘non-executive directors’. Een verschil is dat de leden bij de ‘one-tier’ structuur collectief verantwoordelijk zijn. Bij de ‘two-tier’ structuur is dit niet het geval en is alleen de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor het gevoerde beleid.

De ‘one-tier’ structuur komt vooral voor bij beursgenoteerde ondernemingen in de Verenigde Staten, Canada, Australië en het Verenigd Koninkrijk. De ‘two-tier’ structuur komt vooral voor bij beursgenoteerde ondernemingen in Nederland, Duitsland, Oostenrijk en Finland (Maassen, 2002).

2.2.1 Wetten en regelgeving

Enkele geruchtmakende boekhoudschandalen in de Verenigde Staten zorgden ervoor dat sinds enkele jaren wetten, codes en/ of regelgeving zijn opgesteld ten aanzien van Corporate Governance. In deze wetten, codes en/ of regelgeving kunnen bepalingen staan die van toepassing zijn op de Raad van Bestuur. Dit kan variëren van een omschrijving van de verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur tot de beschrijving van de samenstelling van de Raad van Bestuur. In sommige landen zijn in de wetten, codes en/ of regelgeving expliciet bepalingen opgenomen over de samenstelling van de Raad van Bestuur.

In de Nederlandse Corporate Governance code, de code Tabaksblat, is geen bepaling opgenomen over de samenstelling van de Raad van Bestuur. Ditzelfde geldt voor de Principles of Corporate Governance van de Verenigde Staten. Ook in andere West- Europese Corporate Governance codes staat niets over diversiteit binnen de Raad van Bestuur (Linnainmaa, 2007).

In Finland en Zweden zijn in de code wel punten opgenomen ten aanzien van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. In Zweden staat in de code dat het de bedoeling is een gelijke verdeling van het geslacht in de Raad van Bestuur te hebben (The Code Group, 2005). De Corporate Governance code uit Finland impliceert dat een mix van zowel mannen en vrouwen in de Raad van Bestuur voor een succesvollere werking van de Raad van Bestuur kan zorgen (The Working Group, 2003).

In Noorwegen is in 2006 wetgeving van kracht geworden die bepaald dat in ondernemingsbesturen ‘gender balance’ moet worden gerealiseerd. Dit betekent dat de ondernemingsbesturen in Noorwegen uit minimaal 40% vrouwen en 40% mannen moet bestaan (Mees en Kroes, 2006). In Spanje is sinds maart van dit jaar een nieuwe wet aangenomen voor diversiteit. Deze wet is niet direct gericht op diversiteit binnen de Raad van Bestuur, maar is ook bestemd voor andere topfuncties. Een opvallende maatregel in deze wet is dat ondernemingen worden gestimuleerd om topposities gelijkwaardig over mannen en vrouwen te verdelen (Woolls, 2007).

Kortom het blijkt dat er nog maar weinig wetten, codes en/ of regelgeving zijn die het verplichten om vrouwen in de Raad van Bestuur op te nemen. Daarom zijn er waarschijnlijk zoveel organisaties en netwerken opgericht die zich bezighouden met diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Voorbeelden hiervan zijn: Globewomen, het Ambassadeursnetwerk, Vrouwen in beeld, Catalyst, Opportunity in bedrijf en Women on Boards.

Deze organisaties hebben niet alleen het doel om meer vrouwen binnen de Raad van Bestuur te krijgen, omdat er nu zo weinig vrouwen in zitten, maar zien een vrouw binnen de Raad van Bestuur ook als een meerwaarde. Dat diversiteit binnen de Raad van Bestuur kan leiden tot een meerwaarde voor de onderneming is gebleken uit diverse onderzoeken (o.a. Bonn et al., 2004; Carter et al., 2003; Catalyst., 2004; Shrader et al., 1997) en wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.

2.3 Waarom diversiteit binnen de Raad van Bestuur

Een vrouw in de Raad van Bestuur kan meer betekenen dan alleen ervoor te zorgen dat diversiteit binnen de Raad van Bestuur wordt gecreëerd. De afgelopen jaren zijn al verschillende onderzoeken uitgevoerd naar diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Uit die onderzoeken zijn verschillende redenen naar voren gekomen waarom de aanwezigheid van diversiteit binnen de Raad van Bestuur zinvol is (o.a. Siciliano, 1996; Van der Walt en Ingley, 2003).

Als eerste heeft diversiteit binnen de Raad van Bestuur effect op de besluitvorming en leiderschapstijl van de Raad van Bestuur. Een Raad van Bestuur is over het algemeen een homogeen team, dat alleen maar uit mannen bestaat. Diversiteit binnen de Raad van Bestuur verandert dit team van een homogeen team in een heterogeen team. Een heterogeen team zou ervoor kunnen zorgen dat er meer conflicten kunnen ontstaan binnen het team, wat de besluitvorming zou kunnen vertragen. Desondanks zorgt heterogeniteit voor meer verschillende perspectieven, ervaringen en opinies. Hierdoor kunnen meerdere alternatieven worden aangedragen, wat uiteindelijk kan leiden tot betere besluitvorming (o.a. Adams en Ferreira, 2004; Boonstra, 2006; Hambrick et al., 1996). Verder zou heterogeniteit het probleem van “group think” kunnen oplossen. Dit kan ontstaan doordat homogene teams de problemen op een homogene manier proberen op te lossen, waardoor men niet tot één oplossing kan komen (Burgess en Tharenou, 2002). Tevens hanteren vrouwen een andere stijl van communiceren, waardoor de besluitvormingsprocessen van de Raad van Bestuur versterkt worden (Adams en Flynn, 2005; Daily en Dalton, 2003).

Ten tweede geven vrouwen een signaal af met hun positie binnen de Raad van Bestuur. Binnen de onderneming kunnen vrouwen als rolmodel en mentoren worden gezien. Hiermee geven de vrouwen het signaal af dat vrouwen op elke plek binnen de onderneming gewenst zijn. Hiermee kunnen ze andere vrouwen stimuleren en motiveren om ook te streven naar een hogere positie binnen de onderneming (o.a. Bilimoria en Piderit, 1994; Burke, 1997a; Daily et al., 1999; Milliken en Martins, 1996). Behalve bovengenoemde signalen die vooral intern gericht zijn, kunnen de signalen ook extern gericht zijn.

Met de aanwezigheid van een vrouw in de Raad van Bestuur, kan de onderneming een bepaald beeld naar buiten toe creëren. Investeerders en aandeelhouders stellen tegenwoordig steeds meer de eis aan ondernemingen dat er sprake moet zijn van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Wanneer dit niet het geval is kan dit leiden tot negatieve publiciteit (Daily en Dalton, 2003).

Een derde punt is dat diversiteit binnen de Raad van Bestuur ook de kwaliteit van de leden in de Raad van Bestuur kan verbeteren. Het komt nog wel eens voor dat mannen met onvoldoende kwaliteiten of ervaring gekozen zijn voor een functie als lid van de Raad van Bestuur. Dit komt mede door het ‘old boys network’. De mannen houden vast aan de mannencultuur binnen de Raad van Bestuur en nemen daardoor eerder minder gekwalificeerde mannen aan in plaats van vrouwen die de vereiste kwaliteiten hebben (o.a. Burke, 1997a; Erhardt et al., 2003; Milliken en Martins, 1996).

Ten slotte zijn de markten waarop ondernemingen tegenwoordig opereren divers. Een onderneming kan met de Raad van Bestuur hierop inspelen. Dit door meer diversiteit te creëren, oftewel te zorgen voor een afspiegeling van de markt binnen de Raad van Bestuur. Hierdoor kan de Raad van Bestuur beter de behoeften en wensen van de klanten en leveranciers bepalen, wat vervolgens leidt tot een betere relatie met de klanten en leveranciers (o.a. Arfken et al., 2004; Bonn et al., 2004; Eyring en Stead, 1998; Singh en Vinnicombe, 2004).

Behalve bovenstaande voordelen zijn er ook voordelen voor de financiële prestaties van een onderneming. Indirect kunnen bovengenoemde voordelen al leiden tot betere financiële prestaties (o.a. Erhardt et al., 2003). In verschillende onderzoeken is aangetoond dat er een verband aanwezig is tussen de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en de financiële prestaties van de onderneming (o.a. Bonn et al., 2004; Carter et al., 2003; Catalyst, 2004; Shrader et al., 1997).

Een direct positief verband tussen de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en een financiële prestatie, gemeten in Tobins Q, is aangetoond door Carter et al. (2003). Shrader et al. (1997) toonden een significante negatieve relatie aan tussen de diversiteit binnen de Raad van Bestuur en de waarde van de onderneming. De waarde van de onderneming werd gemeten in de Return on Assets (ROA ) en de Return on Equity (ROE). Adams en Ferreira (2004) hadden dezelfde uitkomsten als Carter et al. (2003) voor Tobins Q. Ten aanzien van de ROA hadden ze dezelfde uitkomsten als Shrader et al. (1997). Verder ontdekten ze een positief, maar niet significant verband ten aanzien van de verkopen. Erhardt et al. (2003) ontdekten dat de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur positief gerelateerd is aan de ROA en de Return on Investment (ROI). Samenvattend kan gesteld worden dat in de onderzoeken naar de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en de ROA verschillende verbanden zijn aangetroffen. De invloed die de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur op de ROA heeft is hierdoor nog niet eenduidig vast te stellen, maar in

meerdere onderzoeken is een negatieve significante relatie aangetroffen. Burke (2000a) toonde nog aan dat bij Canadese ondernemingen verbanden bestaan tussen de opbrengsten, de activa, de winstmarges en het aantal vrouwelijke leden binnen de Raad van Bestuur.

2.4 Vrouwen op weg naar de Raad van Bestuur

Vrouwen zijn de laatste jaren druk bezig geweest om op verschillende manieren een plek te bemachtigen in de Raad van Bestuur. Vaak stuiten ze hierbij op barrières, ondermeer het ‘old boys network’ uit de vorige paragraaf, die vrouwen ervan weerhouden om een positie te bemachtigen binnen de Raad van Bestuur. Deze barrières zullen voorlopig ook nog niet verdwijnen (o.a. Eyring en Stead, 1998). Hieronder worden nog enkele andere voorbeelden gegeven van barrières die vrouwen ervan weerhouden om die ene plek binnen de Raad van Bestuur te bemachtigen. Daarbij wordt nog aandacht besteed aan hoe eventuele barrières en problemen opgelost kunnen worden.

2.4.1 Barrières

Een onderscheid kan gemaakt worden tussen de verschillende barrières die vrouwen ervan weerhouden een plek in de Raad van Bestuur te bemachtigen. Er zijn namelijk zichtbare barrières, zoals ervaringseisen en opleidingseisen en niet-zichtbare barrières, zoals het ‘old boys network’. De niet-zichtbare barrières worden ook wel aangeduid met de term het glazen plafond. Het glazen plafond is door Morrison (1987) gedefinieerd als: ‘een transparante barrière die voorkomt dat vrouwen vanaf een bepaald punt verder komen in de onderneming’ (Oakley, 2000). Andere onderzoekers hebben het glazen plafond anders gedefinieerd, maar alle auteurs zijn het er over eens dat het gaat om een ondoorzichtige (niet-zichtbare), ondoordringbare barrière die voorkomt dat vrouwen verder/ hogerop komen (o.a. Li en Wearing, 2001).

Uit meerdere onderzoeken blijkt dat het niet hebben van voldoende ervaring en kwaliteit voor vrouwen een barrière is om lid te worden van de Raad van Bestuur (o.a. Adams en Flynn, 2005; Talmud en Izraeli, 1999). Ervaring wordt gezien als een vereiste om lid te worden van de Raad van Bestuur. De eisen die aan ervaring gesteld zijn verschillen voor mannen en vrouwen. De eisen voor vrouwen zijn zwaarder dan de eisen voor mannen (Bilimoria en Piderit, 1994; Rijswijk en Vos, 2007). Ten aanzien van ervaring is het belangrijk dat vrouwen zich in de pijplijn bevinden voor een functie binnen de Raad van Bestuur. Dit betekent dat men ervaring op moet hebben gedaan in bijvoorbeeld het management. Als barrière wordt

daarbij genoemd dat te weinig vrouwen in de pijplijn aanwezig zijn of dat ze zich nog niet lang genoeg daarin bevinden. Deze barrière wordt ook wel aangeduid met de ‘pipeline theory’ (o.a. Henderikse en van Beek, 2000; Oakley, 2000).

Ervaring is niet iets wat je bezit, maar dat je gedurende je carrière moet opbouwen. Om dit op te kunnen bouwen moeten ondernemingen vrouwen hiervoor wel de kans geven. Momenteel wordt door ondernemingen meer aandacht besteed aan hoe vrouwen binnen de onderneming aan de top kunnen komen. Dit doen ze onder andere door promoties van vrouwen naar hogere posities, het opzetten van speciale programma’s voor vrouwen binnen de onderneming en het aanbieden van specifieke trainingen voor vrouwen. Ondanks deze veranderingen toont een recent onderzoek van Catalyst (2006) aan dat sommige ondernemingen in het onderzoek nog geen aandacht besteden aan vrouwen in de onderneming en dat het bij ondernemingen nog in de kinderschoenen staat. Daardoor ervaren vrouwen het nog steeds als een barrière (o.a. Singh en Vinnicombe, 2004).

De bovengenoemde barrières zijn voornamelijk organisatorische barrières. Er zijn ook barrières die vooral te maken hebben met het gedrag en de cultuur (Oakley, 2000). Één daarvan is al genoemd, het ‘old boys network’. Het ‘old boys network’ wordt gezien als een barrière, omdat de vrouwen van de mannen geen kans krijgen om lid te worden van de Raad van Bestuur. Mannen zien vrouwen als een bedreiging, omdat de vrouwen voorstanders zijn van veranderingen van de huidige, heersende mannencultuur; ‘het old boys network’ (Oakley, 2000). Tevens verdienen vrouwen in dezelfde posities minder dan de mannen en hierdoor komen de salarissen van de mannen onder vuur te liggen. Daarnaast zijn mannen terughoudend wat vrouwen betreft. Mannen ervaren het als bedreigend om vrouwen in ‘hun wereldje’ binnen te laten, want wanneer ze vrouwen toelaten lopen ze de kans om van vrouwen te kunnen verliezen en dat is slecht voor hun ego (o.a. Burke, 1997a; Milliken en Martins, 1996; Li en Wearing, 2001).

Een andere organisatorische barrière heeft te maken met stereotypes binnen de Raad van Bestuur. Het stereotype lid van de Raad van Bestuur is een man. Verder willen ondernemingen graag mannen in de Raad van Bestuur. Ook wordt verwacht dat de leden van de Raad van Bestuur een masculiene leiderschapsstijl en masculiene stijl van communiceren hanteren. Vrouwen hanteren juist een feminiene leiderschapsstijl. Wanneer de vrouwen een masculiene leiderschapsstijl hanteren worden ze als ‘bitches’ gezien. Vrouwen die een masculiene manier van communiceren hanteren worden als te agressief beschouwd. Op basis

van deze vereisten betekent dit dat vrouwen weinig kans maken om lid van de Raad van Bestuur te worden (o.a. Bilimoria en Piderit, 1994; Talmud en Izraeli, 1999).

Een laatste barrière om aandacht aan te besteden is het feit dat vrouwen zich, als ze eenmaal een plek hebben bemachtigd binnen de Raad van Bestuur, niet op hun plek voelen. Dit komt mede doordat de vrouwen vaak in de minderheid zijn en het gevoel hebben zich daardoor vaker te moeten bewijzen dan mannen. Hoe meer vrouwen zich in de Raad van Bestuur bevinden, hoe minder druk ze voelen om zich te moeten bewijzen (Talmud en Izraeli, 1999). Wanneer vrouwen in de minderheid zijn, < 15%, binnen de Raad van Bestuur worden ze als ‘Tokens’ beschouwd (Kanter, 1977). Volgens de ‘Token’ theorie worden vrouwen dan minder snel als een individu gezien, maar meer als een vertegenwoordiger van hun categorie. Tegelijkertijd krijgen deze vrouwen bepaalde stereotype rollen opgedragen. In dit geval is de meest voorkomende die van ‘excuustruus’. Ondernemingen stellen één vrouw binnen de Raad van Bestuur aan om de onderneming in een goed daglicht te stellen.

Bovengenoemde barrières worden veelal aangedragen als barrières waarom vrouwen niet doordringen tot een positie in de Raad van Bestuur, maar er zijn nog veel meer (o.a. Burke, 1997a). De genoemde barrières komen in verschillende landen voor, ondermeer bij Europese landen en de Verenigde Staten (Singh en Vinnicombe, 2004). Uit de barrières komt naar voren dat zowel de vrouwen als de ondernemingen verantwoordelijk zijn voor het geringe aantal vrouwen in de Raad van Bestuur. Beiden kunnen er dus iets aan doen. In de volgende paragraaf wordt hier verder op ingegaan.

2.4.2 Doorbreken barrières

Een onderneming zou op verschillende manieren een bijdrage kunnen leveren om meer vrouwen in de Raad van Bestuur te krijgen en hierdoor de barrières te doorbreken (o.a. Burgess en Tharenou, 2002). Als eerste kan bij de selectie van kandidaten een grotere groep gebruikt worden. Dit vergroot niet alleen de kans voor vrouwen, maar hierbij wordt ook de kwaliteit van de kandidaten verhoogd (o.a. Burke, 1997a, 1997b; Erhardt et al., 2003; Van der Walt en Ingley, 2003). Daarnaast is het gebruikelijk dat kandidaten aangedragen worden via netwerken en persoonlijke aanbevelingen. Zoals uit de vorige paragraaf duidelijk werd behoren vrouwen vaak niet tot deze netwerken. Daarom moet de selectie formeler plaatsvinden, waardoor mensen niet meer voorgedragen worden, maar zich via advertenties kunnen aanmelden. Bovendien kan de onderneming speciale programma’s opzetten voor vrouwen binnen de onderneming. Hiermee wordt dan geprobeerd om vrouwen binnen de onderneming te promoten en door te laten stromen naar de Raad van Bestuur. Gebleken is dat

het opzetten van programma’s succesvol is bij het doorbreken van het glazen plafond (Eyring en Stead, 1998).

Behalve de bijdrage van de ondernemingen kunnen vrouwen ook een bijdrage leveren. Daarvoor is het handig om te weten hoe de vrouwen, die lid zijn van de Raad van Bestuur, deze positie hebben weten te bemachtigen. Hier zijn verschillende onderzoeken naar gedaan (o.a. Burke 1997a, 1997b; Mattis, 1993; Sheridan en Milgate, 2005). In het onderzoek van Sheridan en Milgate (2005) wordt enerzijds gekeken naar hoe mannen denken dat een vrouw in de Raad van Bestuur is gekomen en anderzijds hoe vrouwen erover denken. Dit onderzoek verschilt van andere gelijksoortige onderzoeken, omdat in de andere onderzoeken alleen gekeken wordt naar de percepties van een vrouw. Ondanks dat mannen een andere perceptie erop kunnen hebben dan vrouwen verschillen de resultaten in het onderzoek nauwelijks van elkaar.

Uit de verschillende onderzoeken komt naar voren dat ervaring, het netwerken, de contacten en het bekend zijn met de onderneming belangrijk zijn bij het verkrijgen van een functie als lid van de Raad van Bestuur. Vooral het netwerken zorgt ervoor dat de naam bekend wordt bij de huidige leden van de Raad van Bestuur. De huidige leden van de Raad van Bestuur worden meestal door een CEO, een bestuurslid of een bekende getipt over mogelijke kandidaten. Sommige vrouwen denken dat familiebanden hierbij nog van invloed zijn, maar de mannen denken dat dit totaal geen invloed erop heeft.

Ten slotte blijkt dat zowel mannen als vrouwen denken dat de kwaliteit en ervaring ervoor gezorgd hebben dat vrouwen gekozen zijn als lid van de Raad van Bestuur. Vooral de vrouwen en in mindere mate de mannen denken ook dat vrouwen worden aangenomen, omdat ze vrouw zijn. Hierbij komt het punt van tokenisme ook weer terug en blijkt ook weer de werking van het ‘old boys network’.

Belangrijk is dus dat vrouwen over de juiste kwaliteit en ervaring moeten beschikken. Daardoor moeten vrouwen een bepaalde carrière uitstippelen, zodat ze kunnen voldoen aan de kwaliteit en ervaring die verwacht wordt van een lid van de Raad van Bestuur.

Daarnaast blijkt netwerken essentieel om als vrouw lid te worden van de Raad van Bestuur. Vrouwen moeten proberen zoveel mogelijk te netwerken en het liefst moet het netwerk een CEO of een lid van de Raad van Bestuur van een onderneming bevatten. Verder moeten vrouwen zelf actief bezig zijn om een positie te kunnen bemachtigen binnen de Raad van Bestuur. Vrouwen moeten niet gaan zitten afwachten, maar zelf initiatieven nemen. Handig daarbij is om publieke bekendheid te vergaren. Vrouwen die publiekelijk bekend zijn worden

eerder lid van een Raad van Bestuur dan vrouwen die geen publiekelijke bekendheid hebben vergaard (Burgess en Tharenou, 2002).

2.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is eerst meer duidelijkheid verschaft rondom de betekenis van diversiteit en de Raad van Bestuur in dit onderzoek. Daarna zijn enkele literatuurstudies besproken over diversiteit en de Raad van Bestuur. Uit deze studies is duidelijk geworden wat de meerwaarde van diversiteit is binnen de Raad van Bestuur en tegen welke barrières vrouwen aanlopen bij het verkrijgen van een positie binnen de Raad van Bestuur. Enkele redenen waarom vrouwen in de Raad van Bestuur moeten zijn: het kan leiden tot betere besluitvorming, het kan de kwaliteit verbeteren, vrouwen kunnen als rolmodel dienen en de financiële prestaties kunnen verbeteren. Barrières die vrouwen tegenkomen kunnen zichtbaar en onzichtbaar zijn, zoals het glazen plafond. Voorbeelden daarvan zijn het ‘old- boys network’, de ‘pipeline theory’ en het hebben van te weinig en of onvoldoende ervaring en kwaliteit. Deze barrières kunnen door zowel ondernemingen als vrouwen doorbroken worden.

3. Cultuur

In de inleiding is al aangegeven dat de cultuur een factor zou kunnen zijn die van invloed is op de mate van diversiteit binnen een Raad van Bestuur. Daarom wordt in dit hoofdstuk in paragraaf één kort aandacht geschonken aan de betekenis van het woord cultuur en hoe cultuur in dit onderzoek gebruikt wordt. In paragraaf twee wordt op basis van een literatuurstudie kort weergegeven hoe verschillende onderzoekers de nationale cultuur classificeren. Opgemerkt dient te worden dat dit niet een volledig overzicht betreft van alle uitgevoerde onderzoeken naar nationale cultuur. In paragraaf drie wordt uitgebreider aandacht besteed aan de classificaties die in dit onderzoek gebruikt gaan worden.

3.1 Cultuur

Het feit dat mensen die uit verschillende landen komen zich ten opzichte van elkaar anders gedragen komt door de sociale omgeving waarin men is opgevoed en waarin men zijn of haar levenservaring heeft opgedaan. In die periode zijn bepaalde patronen van denken, voelen en potentieel handelen aangeleerd, waardoor we ons op een bepaalde manier gedragen. Deze patronen van denken, voelen en handelen worden door Hofstede (2005: 18) mentale programma’s genoemd. Een andere gebruikte term hiervoor is cultuur. Het woord cultuur heeft meerdere betekenissen. Cultuur kan gezien worden in de engere zin van het woord en in de bredere zin van het woord. Met cultuur in de engere zin van het woord wordt gedoeld op cultuur als woord voor beschaving, zoals onderwijs, kunst en literatuur. Cultuur in de bredere zin van het woord wordt gebruikt door onder andere sociologen. Hierbij gaat het om alles wat door de samenleving wordt voortgebracht (Hofstede, 2005).

In dit onderzoek gaat het om cultuur in de bredere zin van het woord. Volgens Hofstede (2005: 19) is cultuur in de brede zin van het woord: “een collectief verschijnsel, in meerdere en mindere mate gedeeld door mensen die leven of leefden in dezelfde sociale omgeving. Het is de collectieve mentale programmering die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere.” Het is dus iets wat wordt aangeleerd via de sociale omgeving en niet is aangeboren via onze genen. Doordat het in de sociale omgeving wordt aangeleerd zijn er ook verschillende niveaus in te onderkennen, want men behoort vaak tot meerdere groepen in de samenleving.

In dit onderzoek gaat het om het nationale niveau, de nationale cultuur, het niveau op basis van een land (Hofstede, 2005). De nationale cultuur is iets dat door de jaren heen bijna niet veranderd, omdat het vastligt in de dagelijkse dingen (o.a. Newman et al., 1996).

3.2 Nationale cultuur

In de afgelopen jaren zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd waarin getracht is om een beeld te vormen van de nationale cultuur en om de verschillen hierin meetbaar te maken. Parson en Shils (1951) waren de eersten die onderzoek hebben verricht naar nationale cultuur en zijn daarna gevolgd door vele anderen. Hieronder worden enkele van de voornaamste onderzoeken naar nationale cultuur besproken (Dahl, 2004). Deze onderzoeken worden chronologisch behandeld en per onderzoek wordt een klein overzicht gegeven van hoe het onderzoek eruit zag en wat de uitkomsten waren. Het betreft de onderzoeken van Hofstede (1980, 2001), Schwartz (1994) en House et al. (2004). Hofstede en Schwartz hebben door middel van een empirisch onderzoek de nationale cultuur aan de hand van verschillende dimensies geclassificeerd. House et al. (2004) hebben hiervoor zowel theoretisch als empirisch onderzoek gedaan.

Hofstede publiceerde in 1980 een model waarin nationale culturen onderscheiden kunnen worden. Dit model was gebaseerd op gegevens die hij had verkregen uit een vragenlijst die door meer dan 116.000 IBM medewerkers was ingevuld in meer dan vijftig verschillende landen en regio’s. Hofstede gebruikte hierbij vier probleemgebieden waarvan hij dacht dat die tussen nationale culturen zouden optreden. Deze waren gebaseerd op ongelijkheid, de integratie van een individu in een groep, emotionele verschillen tussen mannen en vrouwen en hoe omgegaan moet worden met onzekerheid (2001: 29). Aan de hand van deze dimensies werd een vragenlijst opgesteld waarin de vragen betrekking hadden op waarden van mensen gerelateerd aan het werk, de werkdoelen.

Om vervolgens de nationale culturen in landen te kunnen vergelijken werden scores per dimensie voor elk land berekend. Dit werd gedaan op basis van de antwoorden die een vergelijkbare groep in dat land op bepaalde onderzoeksvragen had gegeven en door gebruik te maken van enkele statistische methoden (2005: 38). Dit resulteerde vervolgens in vier dimensies: machtafstand, masculiniteit versus femininiteit, individualisme versus collectivisme en onzekerheidsvermijding. Op deze dimensies wordt later in dit hoofdstuk teruggekomen.

Een andere recentere methode om cultuurverschillen te meten is van Shalom Schwartz (1994). Schwartz maakte voor zijn onderzoek gebruik van de Schwartz Value Inventory waarin hij de ondervraagden vroeg om 57 waarden te beoordelen. Hierdoor werd inzicht verkregen in de mate waarin men deze waarden als een leidend principe in hun leven beschouwen. Een groot verschil met het bovengenoemde onderzoek van Hofstede is dat Schwartz onderscheid maakte tussen verschillen in individuen en verschillen in landen. Schwartz kon op basis van de data, van meer dan 60.000 individuen uit 63 landen, zeven culturele dimensies afleiden. Dit zijn: conservatisme, hiërarchie, meesterschap, affectieve autonomie, intellectuele autonomie, egalitaire toewijding en harmonie (Dahl, 2004; Hofstede, 2005). Een deel van deze dimensies komt overeen met de dimensies van Hofstede.

Het meest recente onderzoek betreft het GLOBE project van House et al. (2004). Het GLOBE project heeft cultuur op verschillende niveaus onderzocht; de industrie, de onderneming en de maatschappij. Hierbij is cultuur onderscheiden in ‘practices’ en ‘values’. Bij het GLOBE project zijn 27 hypothesen getoetst en is gebruik gemaakt van data van 17.300 managers uit 951 organisaties in 62 landen. Op basis hiervan is onder andere een profiel gemaakt van de nationale cultuur. De dimensies die het GLOBE project gebruikte voor het meten van cultuurverschillen waren: kwaliteitsstreven, zelfverzekerdheid, humane oriëntatie, collectivisme, toekomstoriëntatie, geslachtsgelijkheid, machtafstand en onzekerheidvermijding (House et al., 2004).

Het GLOBE project heeft, zoals hierboven beschreven, duidelijk onderscheid gemaakt in ‘practices’ en ‘values’. Hofstede heeft in zijn onderzoek geen gebruik gemaakt van het verschil in ‘practices’ en ‘values’ en Schwartz heeft alleen ‘values’ gebruikt. Ondanks deze verschillen en de verschillende dimensies die de onderzoekers hebben gebruikt, zijn er wel enkele dimensies die overeenkomsten met elkaar vertonen. Zoals tussen de dimensies van Hofstede en het GLOBE project. Bij sommige dimensies zijn convergenties gevonden, bijvoorbeeld bij de dimensie machtafstand en onzekerheidsvermijding. Ditzelfde geldt ook voor enkele dimensies van Schwartz. Bijvoorbeeld tussen de dimensie machtafstand en de dimensie hiërarchie of de dimensie onzekerheidsvermijding en intellectuele autonomie (House et al., 2004).

Kortom de onderzoekers hebben verschillende dimensies gebruikt om de nationale cultuur te definiëren, maar sommige dimensies vertonen op diverse punten overeenkomsten. In dit onderzoek is gekozen om gebruik te maken van de dimensies van Hofstede. Het onderzoek

van Hofstede is namelijk baanbrekend geweest en wereldwijd het meest gebruikte model geworden in ‘cross-culturele’ onderzoeken. Daarnaast is het model geaccepteerd voor het beschrijven van verschillen in nationale culturen (o.a. Newman et al., 1996; Sama en Papamarcos, 2000). Tevens sluit de dimensie masculiniteit versus femininiteit aan bij dit onderzoek. Ook zijn er al enkele validatie- en replicatiestudies gedaan die de dimensies van Hofstede bevestigen. Dit in tegenstelling tot de gevonden dimensies van Schwartz (Hofstede, 2005; Stokvis, 2007).

3.3 Hofstede’s dimensies

De eerste dimensie die Hofstede (2005) heeft onderkend is machtafstand (hoog versus laag). Hofstede definieert machtafstand als (2005: 58): “De mate waarin de minder machtige leden van instituties of organisaties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is”. Bij deze dimensies gaat het vooral om gelijkheid van onder andere macht. Machtafstand komt voor doordat mensen in de samenleving een ondergeschikte positie innemen ten opzichte van anderen. In landen met een kleine machtafstand zoals, de Verenigde Staten, Nederland, Denemarken, Zweden en Noorwegen, accepteert men minder snel de ondergeschikte positie. In deze landen draait het meer om wederzijdse afhankelijkheid, iedereen heeft gelijke rechten. Daarentegen accepteert men in landen met een hoge machtafstand, zoals de meeste Aziatische en Oost- Europese, veel meer het verschil in machtafstand. Dit is terug te zien in het feit dat bepaalde hiërarchische relaties geaccepteerd worden, zoals de manager en zijn ondergeschikte.

De tweede dimensie die Hofstede onderkend is individualisme versus collectivisme. Hofstede definieert de dimensie als (2005:87): “Een samenleving is individualistisch als de onderlinge banden tussen individuen los zijn: iedereen wordt geacht uitsluitend te zorgen voor zichzelf en voor zijn of haar naaste familie.” Het gaat hierbij om het groepsbelang en het individu. In een collectivistische samenleving zien mensen zich in eerste instantie als onderdeel van een groep. De leden van de groep bieden elkaar levenslange bescherming in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit. In deze samenlevingen heerst het wij-gevoel. Bij het individualisme is sprake van het tegenovergestelde. Hierin gaat het om de belangen van het individu boven die van de groep. In individualistische culturen draait het om de “ik”, men moet zichzelf en de naaste familie zien te redden. Het blijkt dat individualistische landen welvarender zijn dan collectivistische landen.

In de derde dimensies gaat het om masculiniteit versus femininiteit. Hofstede noemt een samenleving masculien (2005:128) “als emotionele sekseverschillen duidelijk gescheiden zijn: mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes; vrouwen horen bescheiden en teder te zijn en vooral gericht op de kwaliteit van het leven”. Een samenleving is volgens Hofstede feminien (2005:128): “als emotionele sekserollen elkaar overlappen: zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden en teder te zijn en gericht op de kwaliteit van het leven”. Deze dimensie is verschillend ten opzichte van de andere dimensies, omdat in deze dimensie een duidelijk verschil naar voren komt tussen mannen en vrouwen.

Een land wordt als masculien beschouwd wanneer de werkdoelen inkomen, erkenning, promotie en uitdaging belangrijk zijn. Voor een feminien land zijn dat: chef, samenwerking, woonomgeving en zekerheid. Dit resulteerde erin dat Zweden, Noorwegen, Nederland en Denemarken de meest feministische landen zijn. Hoog scorende landen, oftewel masculiene landen, zijn Groot-Brittannië, de Verenigde Staten en Japan. Al deze landen hebben relaties gehad met de Britse cultuur.

De vierde en “laatste” dimensie is onzekerheidsvermijding. Hofstede definieert onzekerheidvermijding als (2005:173): “de mate waarin de dragers van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties; dit gevoel wordt onder andere uitgedrukt in stress en in een behoefte aan voorspelbaarheid: aan formele en informele regels.” Het gaat bij deze dimensie om de onvoorspelbaarheid van de toekomst. Door onduidelijkheid en ongestructureerdheid kunnen mensen zich bedreigd voelen. Dit kan zich uiten in het opstellen van gedragscodes. Bij een hoge onzekerheidsvermijding, zoals de Oost- Europese landen, Latijns- Amerikaanse landen en Japan, betekent dit dat er veel onderzekerheid is wat zich uit in spanning. Door middel van onder meer regels wordt geprobeerd om deze spanning te verminderen. Landen met een lage onzekerheidsvermijding zijn onder andere de Angelsaksische landen, Noord- Europese landen en Nederland. In deze landen neemt men elke dag zoals die komt en probeert men met zo min mogelijk regels te leven. Hier durft men ook grotere risico’s te nemen.

De laatste en vijfde dimensie is toegevoegd naar aanleiding van een onderzoek van Bond (1982). Bond deed een vergelijkbaar onderzoek als Hofstede, maar met de Chinese Value Survey (CVS). Uit dit onderzoek bleek dat drie dimensies van Bond en Hofstede significant gecorreleerd waren, maar dit was niet het geval bij de dimensie onzekerheidsvermijding. Deze

dimensie van Hofstede had geen overeenkomstige dimensie in de CVS. De dimensie die in de CVS was gevonden, was voor Hofstede een aanvulling op zijn dimensies (Hofstede, 2001). Hofstede noemde deze dimensie lange- versus kortetermijngerichtheid. Langetermijngerichtheid staat volgens Hofstede voor (2005: 211) “het streven naar beloning in de toekomst, vooral via volharding en spaarzaamheid/ de tegenovergestelde pool”. Kortetermijngerichtheid staat volgens Hofstede voor (2005: 212) “het nastreven van deugden gericht op het verleden en op het heden, vooral respect voor traditie, gezichtverlies voorkomen en het voldoen aan sociale verplichtingen.”

3.4 Conclusie

In dit hoofdstuk is eerst een beeld geschetst van wat cultuur inhoud. Vervolgens is dieper ingegaan op de nationale cultuur. Aan de hand van verschillende onderzoeken is de nationale cultuur besproken. Daarbij is gebruik gemaakt van de onderzoeken van Hofstede (1980, 2001), Schwartz (1994) en House et al. (2004). De conclusie is dat het mogelijk is om de nationale cultuur van een land te operationaliseren in een aantal dimensies. Ondanks dat de onderzoekers de nationale cultuur operationaliseren in verschillende dimensies komen de dimensies voor een groot deel overeen. Voor het onderzoek is gekozen om gebruik te maken van de door Hofstede opgestelde classificatie van nationale cultuur. De dimensies die Hofstede hanteert om nationale cultuur te classificeren zijn: machtafstand, individualisme vs. collectivisme, masculiniteit vs. femininiteit, onzekerheidsvermijding en lange- vs. kortetermijngerichtheid. Voor de dimensies van Hofstede is gekozen, omdat het onderzoek van Hofstede baanbrekend is geweest en het model wereldwijd het meest gebruikt wordt voor ‘cross- culturele’ onderzoeken. Daarnaast zijn validatie- en replicatie studies uitgevoerd die de uitkomsten van Hofstede’s onderzoek bevestigen.

4. Factoren die diversiteit binnen de Raad van Bestuur beïnvloeden

Uit de vorige hoofdstukken blijkt dat al veel onderzoek is gedaan naar diversiteit binnen de Raad van Bestuur. In dit hoofdstuk wordt gekeken welke factoren van invloed kunnen zijn op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Deze factoren worden gesplitst in ondernemingsfactoren en culturele factoren. In de eerste paragraaf worden de ondernemingsfactoren behandeld. In paragraaf twee wordt de culturele factor nationale cultuur behandeld.

4.1 Ondernemingsfactoren

Tot op heden zijn al enkele studies uitgevoerd naar de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Uit deze onderzoeken is gebleken dat er verschillende factoren zijn die de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur kunnen beïnvloeden (o.a. Burke 2000a; Carter et al. 2003; Singh en Vinnicombe, 2004). Een eerste factor die mee zou kunnen spelen bij de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur is de grootte van de Raad van Bestuur. In een grotere groep zou eerder sprake kunnen zijn van diversiteit dan in een kleinere groep. Namelijk, hoe meer mensen in een groep zitten des te groter de kans is op één vrouw in de groep. Alleen wanneer in een kleinere groep één vrouw zit dan is de mate van diversiteit binnen die groep groter dan in een grotere groep. Inmiddels zijn er verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en de grootte van de Raad van Bestuur (o.a. Carter et al., 2003; Siciliano, 1996 ). Uit deze onderzoeken blijkt dat er een positief verband bestaat tussen de grootte van de Raad van Bestuur en de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Niet alleen de grootte van de Raad van Bestuur is een factor die van invloed zou kunnen zijn op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Dit geldt ook voor de grootte van de onderneming. Bij een grotere onderneming kan ook een grotere Raad van Bestuur verwacht worden. Zoals hierboven vermeld zou een grotere Raad van Bestuur meer vrouwen bevatten. Uit onderzoeken van onder andere Harrigan (1981) en Siciliano (1996) is gebleken dat er een positieve significante relatie aanwezig is tussen de grootte van de onderneming en de diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Carter et al. (2003) bevestigt in zijn onderzoek dit verband. Hierbij werd de grootte van de onderneming gemeten in totale activa. De grootte van de onderneming kan ook in marktwaarde worden uitgedrukt. Singh en Vinnicombe (2004)

toonden een relatie aan tussen de marktwaarde van een onderneming en de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

In bovengenoemde onderzoeken zijn controlevariabelen opgenomen om te toetsen of de uitkomsten consistent zijn als andere factoren worden meegenomen. In veel van deze onderzoeken wordt industrie meegenomen als controlevariabele. Uit verschillende onderzoeken blijkt namelijk dat in bepaalde industrieën in de Raad van Bestuur meer vrouwen aanwezig zijn dan in andere industrieën (o.a. Arfken et al., 2004; Burke, 2000b; Wirth, 1998). Traditionele ‘mannelijke’ industrieën zullen naar verwachting minder vrouwen in de Raad van Bestuur hebben dan ‘vrouwelijke’ industrieën. Mannelijke industrieën zijn: de bouwindustrie, de auto-industrie, de mijnbouw en de elektronica-industrie. De ‘vrouwelijke’ industrieën zijn de industrieën die vooral gedomineerd worden door vrouwen, zoals de dienstverlening, de gezondheidszorg en de kledingindustrie. Bij de dienstverlening gaat het vooral om banken en verzekeringsinstellingen.

Het Board of Directors Network (2002) ontdekte dat in de Verenigde Staten in de retail ondernemingen en de verzekeringsondernemingen meer vrouwen lid waren van de Raad van Bestuur dan in de technologie, de biotechnologie en de gezondheidszorg. Dit sluit aan bij de uitkomsten uit een eerder onderzoek van Harrigan in 1981. Harrigan ontdekte dat bij dienstverlenende ondernemingen, zoals de banken en de verzekeringsmaatschappijen, meer vrouwen in de Raad van Bestuur zaten dan in andere industrieën.

Uit onderzoek van Li en Wearing (2001) blijkt dat in de traditionele industrieën zoals de mijnbouw, de chemische industrie en de vliegtuigindustrie minder vrouwen in de Raad van Bestuur zitten dan bij de dienstverlenende industrie, zoals de banken, de verzekeringsmaatschappijen, de voedingsmiddelenindustrie en de kledingindustrie. Door het geringe aantal vrouwen in de industrieën kon er geen statistisch significant verband aangetoond worden tussen het aantal vrouwen binnen de Raad van Bestuur en de industrie. Adams en Flynn (2005) konden in hun onderzoek naar diversiteit binnen de Raad van Bestuur bij 100 ondernemingen uit Massachusetts geen verband aantonen tussen de industrie en het aantal vrouwen binnen de Raad van Bestuur. Ondanks dat toonde de data aan dat sommige ondernemingen meer openstaan voor vrouwen binnen de Raad van Bestuur dan andere ondernemingen. Eén daarvan is de financiële industrie. Significante verschillen werden wel gevonden in de aanwezigheid van vrouwen binnen de Raad van Bestuur kijkend naar de industrie en de grootte van de onderneming.

Bovenstaande uitkomsten leiden niet tot een eenduidige conclusie over het verband tussen de industrie en de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Ondanks dat bovenstaande

uitkomsten verschillend zijn, zijn er toch een paar industrieën waarin meer diversiteit binnen de Raad van Bestuur verwacht kan worden. Dit is de dienstverlenende industrie waaronder bank- en verzekeringsmaatschappijen vallen. In meerdere onderzoeken kwam naar voren dat dit industrieën zijn waarbij een positief verband gevonden is tussen de industrie en de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Tevens staan deze industrieën meer open voor vrouwen.

4.2 Culturele factoren

Volgens Adams en Flynn (2005) wordt het aantal vrouwen in de Raad van Bestuur niet alleen beïnvloed door de industrie, maar ook door de nationale cultuur. Adams en Flynn onderbouwen deze stelling niet en verwijzen ook niet naar andere literatuur waaruit dit geconcludeerd kan worden. Hun uitspraak sluit wel aan bij de uitspraak van M. Zwinkels in het NRC Handelsblad (Waard, 2006). Volgens hem heerst er in Zweden een hele andere cultuur dan in Nederland ten aanzien van mannen en vrouwen. In Zweden heerst de gedachte dat mannen en vrouwen dezelfde positie in de samenleving horen te hebben, zowel op het werk als thuis, terwijl dat in Nederland veel minder het geval zou zijn. Dit verschil in cultuur ten aanzien van mannen en vrouwen op het werk zou door kunnen werken in een verschil in de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur.

Tot op heden zijn er nog geen publiek beschikbare studies waarin onderzoek is gedaan naar de invloed van de nationale cultuur op de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur. Er zijn wel enkele studies uitgevoerd waarin onderzoek is gedaan naar cultuur en vrouwen (o.a. Bajdo en Dickson, 2001; Sama en Papamarcos, 2000; Stedham en Yamamura, 2004).

Op basis van de bestudeerde literatuur zijn er enkele verwachtingen over hoe de nationale cultuur de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur kan beïnvloeden.

In het vorige hoofdstuk is beschreven hoe Hofstede de nationale cultuur classificeert aan de hand van vijf dimensies. Voor dit onderzoek is de dimensie masculiniteit versus femininiteit van belang. Dit is namelijk de enige dimensie waarin Hofstede het verschil in geslacht heeft onderkend. De mannen in deze dimensie scoorden significant hoger op bepaalde werkdoelen dan de vrouwen. In masculiene landen zijn de verschillen in geslacht duidelijk en gescheiden. Mannen zijn assertief en gemeen, terwijl vrouwen juist bescheiden en teder zijn. In masculiene landen draait het vooral om assertiviteit, ambities en competitie. In feminiene landen is er minder onderscheid tussen verschillen in geslacht. Zowel mannen als vrouwen kunnen assertief en teder zijn. In deze landen gaat het om bescheidenheid en niet ambitieus

zijn (1998: 84). Ten aanzien van de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur en de nationale cultuur is er geen directe link gelegd in de onderzoeken. Maar Hofstede vond wel een positief verband tussen de femininiteitsscore van een land en het percentage van de werkende vrouwen in dat land dat hogere technische en professionele functies vervult (2005:152).

Daarnaast ontdekte Hofstede (1998) dat er in masculiene landen minder vrouwen in management posities zitten dan in feminiene landen. Het onderzoek van Sama en Papamarcos (2000) bevestigt dit beeld enigszins. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat de masculiene oriëntatie van de landen Japan en de Verenigende Staten een negatief effect heeft op het aantal vrouwen in het management in die landen. In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat een management positie een geschikte opstap is voor een positie binnen de Raad van Bestuur. Dit werd in het vorige hoofdstuk aangeduid met de ‘pipeline theory’. Hoe meer vrouwen zich in die ‘pipeline’ bevinden des te groter het aantal vrouwen wordt dat een plek binnen de Raad van Bestuur weet te bemachtigen.

Ten slotte blijkt dat de kansen voor een bepaalde baan in feminiene landen eerlijker verdeeld zijn dan in een masculien land. Doordat de kansen op een baan eerlijker verdeeld zijn zou dat ook gesteld kunnen worden ten aanzien van de kansen als lid van de Raad van Bestuur. Dit betekent dan dat vrouwen net zoveel kans maken als mannen om lid te worden van de Raad van Bestuur.

Op basis van bovenstaande wordt daarom verwacht dat in masculiene landen minder vrouwen binnen de Raad van Bestuur voorkomen dan in feminiene landen. Dit betekent dat de mate van diversiteit binnen de Raad van Bestuur waarschijnlijk lager is in masculiene landen dan in feminiene landen.

Behalve dat Hofstede ontdekte dat het percentage werkende vrouwen in hogere technische en professionele functies in feminiene landen hoger was dan in masculiene landen, geldt dat ook voor landen met minder machtafstand (1998: 89). Het onderzoek van Sama en Papamarcos (2000) bevestigt gedeeltelijk dit beeld. Uit hun onderzoek blijkt dat wanneer er sprake is van een hoge machtafstand dit een negatief effect heeft op de vooruitgang van vrouwen in managementposities. Dit is onderzocht voor de landen Japan en de Verenigde Staten. Bajdo en Dickson (2001) hebben onderzocht of de ondernemingscultuur van invloed is op het percentage vrouwen in het management. Belangrijk bij dit onderzoek is dat aangegeven is dat de nationale cultuur de ondernemingscultuur kan beïnvloeden (House et al., 1999). Uit het onderzoek kwam naar voren dat vrouwen meer kans maken in een onderneming die een lage