[ SHARED SERVICE CENTERS: DE INVLOED VAN MACHT EN BELANG OP DE BESLUITVORMING ] 2009

(1)

[ SHARED SERVICE CENTERS:

DE INVLOED VAN MACHT EN

BELANG OP DE BESLUITVORMING ]

Cris Post

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde en Economie

(2)

Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post

Voorwoord ₁

Voorwoord

De afgelopen 2½ jaar zijn druk en hectisch geweest. Naast een fulltime baan waarin projecten soms onder hoge druk moesten worden verwerkt en een jong gezin met 3 kinderen die ook hun aandacht en mijn aanwezigheid opeisten, had ik besloten dat het wel eens aardig zou zijn om een academische studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen te gaan volgen. Ik had tenslotte nog geen academische titel en die 20 uur per week gedurende 2½ jaar die dat extra zouden kosten, zou ik toch wel moeten kunnen opbrengen? Nu, 2½ jaar later, leg ik de laatste hand aan mijn afstudeerscriptie en kan ik pas echt beoordelen of het is meegevallen of dat het is tegengevallen.

Laat ik beginnen te zeggen dat ik in de afgelopen 2½ heel veel heb geleerd. Ik heb geleerd dat aan de hand van bepaalde concepten bepaalde zaken te simplificeren zijn en dat op die concepten veel is terug te voeren. Daarnaast heb ik geleerd om vanuit meerdere perspectieven naar een vraagstuk te kijken en na te denken over de oorsprong of achtergrond van de verschillende perspectieven omdat dat juist zoveel verklaard. Verder heb ik geleerd dat aan ieder onderzoek en iedere theorie beperkingen kleven en dat het van belang is aan te helder aan te geven wat die beperkingen zijn, zonder dat dat afbreuk doet aan het onderzoek of de theorie.

Al met al kijk ik terug op een hele aangename, leerzame, succesvolle en inspirerende periode en of het nou is meegevallen of tegengevallen; dat is niet zo interessant. Het was hard werken om de stof eigen te maken en tegelijkertijd het straffe tempo bij te houden maar het gaf me ook de energie om meer uit mezelf te halen dan dat ik tot dan toe had gedaan. Achteraf kan ik dan ook alleen maar zeggen dat het de moeite meer dan waard was. Uiteindelijk heb ik alle voorbereidende vakken en field courses zonder veel hindernissen kunnen nemen en kon ik direct na de studiereis naar Hong Kong, Shanghai en Peking starten met het schrijven van deze scriptie.

Deze scriptie gaat over de gevolgen op de macht- en belangpositie van stakeholders in een organisatie bij overgang van back-office activiteiten naar een shared service center en de invloed die dit heeft op het besluitvormingsproces. Gelet op de bewegingen die de komende jaren binnen de Rabobank Groep gaan plaatsvinden, een nuttig en zinvol onderzoek dat meer inzicht geeft in de macht- en belangpositie van stakeholders bij dergelijke veranderingstrajecten. Ik nodig iedereen die geïnteresseerd is in dit onderwerp dan ook van harte uit om dit onderzoek tot zich te nemen.

In dit voorwoord wil ik graag een dankwoord richten aan het managementteam en de medewerkers van de Rabobank Lopikerwaard. Enerzijds voor het mogelijk maken van deze studie en anderzijds voor de medewerking aan dit onderzoek. Daarnaast wil ik graag een dankwoord uitbrengen aan Jan de Vries en Marjolein Achterkamp die als respectievelijk eerste en tweede begeleider bereid waren mijn afstudeertraject te begeleiden en de scriptie te beoordelen.

Tenslotte wil ik een dankwoord richten tot mijn gezin die mij de afgelopen 2½ regelmatig hebben moeten missen en die mij de ruimte en de tijd hebben gegeven om dit project af te ronden.

(3)

Samenvatting ₂

Samenvatting

De laatste jaren is bij financiële dienstverleners de noodzaak om verregaande kostenbesparingen door te voeren sterk toegenomen. De belangrijkste redenen hiervoor zijn de afnemende marges en sterk toenemende concurrentie. Een manier om tot gewenste kostenbesparingen te komen is door de kosten van het service delivery proces te verlagen.

Een manier om de kosten van het service delivery proces te verlagen, is het onder te brengen van back-office activiteiten bij een shared service center. Hoewel het onderbrengen van back-office activiteiten bij een shared service center een positieve bijdrage heeft op de financiële performance van een onderneming, kan het er ook voor zorgen dat binnen een organisatie veranderingen optreden in macht- en belangposities van stakeholders. Het onderbrengen van activiteiten naar een shared service center is namelijk van invloed op de wijze waarop operationele en bestuurlijke processen door mensen worden uitgevoerd. Daarbij kunnen verschuivingen plaats vinden in de zeggenschapsrelaties en beïnvloeding ofwel, verschuivingen in de macht- en belangpositie. Deze veranderingen in macht- en belangposities kunnen van invloed zijn op het besluitvormingsproces omtrent de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center.

De doelstelling van dit onderzoek is door middel van een casestudie inzicht te krijgen in de wijzigingen in de macht- en belangpositie van stakeholders door het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center. Hiertoe is de macht- en belangpositie van stakeholders voorafgaand aan de overgang van de back-office activiteiten naar het shared service center gemeten als ook de macht- en belangpositie van stakeholders na overgang van de back-office activiteiten naar het shared service center. Aan de hand van de gewijzigde macht- en belangposities van stakeholders binnen de organisatie is getracht het besluitvormingsproces omtrent het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center te verklaren.

De resultaten van dit onderzoek laten zien dat door overgang van back-office activiteiten naar een shared service center, daadwerkelijk verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders plaatsvinden. Voorts wordt in dit onderzoek bevestigd dat verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders van invloed zijn op het besluitvormingsproces. Stakeholders die hun machtsbasis zien krimpen en een laag belang hebben bij overgang van back-office activiteiten naar het shared service center verzetten zich tijdens het besluitvormingsproces tegen de invoering. Aan de andere kant proberen stakeholders, waarvan de machtsbasis slechts in geringe mate krimpt maar die een groot belang hebben bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center, hun macht tijdens het besluitvormingsproces aan te wenden om het besluit “door te drukken”. Saillant detail bij het verschuiven van de macht- en belangpositie van stakeholders is het feit dat door overgang van back-office activiteiten naar een shared service center, de meer operationele attributen van macht in de organisatie aan impact verliezen, terwijl de juist meer hiërarchische attributen van macht op een gelijk niveau blijven. Door genoemd verschijnsel genereert het managementteam -door overgang van back-office activiteiten naar het shared service center te steunen- een hogere machtspositie ten opzichte van andere stakeholders in de organisatie. Uit dit onderzoek blijkt voorts dat, omdat het managementteam een groot belang heeft om de back-office activiteiten over te dragen aan een shared service center, het managementteam actief gebruik maakt van de hiërarchische attributen macht om het door haar gewenste resultaat te realiseren. Met andere woorden, het managementteam gebruikt haar machtspositie om de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center te realiseren omdat zij daar een belang bij heeft.

Het is voor organisaties die dergelijke veranderingsprocessen willen gaan doorvoeren dan ook van belang om rekening te houden met de genoemde verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders en de invloed die dat heeft op het besluitvormingsproces; stakeholders vormen immers een belangrijke pijler bij de totstandkoming van projecten door inbreng van hun kennis, steun en inzicht, anderzijds kunnen ze ook juist bijdragen aan het mislukken van projecten.

Key words : Shared service center, back-office activiteiten, besluitvormingsprocessen, macht- en belang en Rabobank Lopikerwaard.

(4)

Inhoudsopgave ₃

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 1

Samenvatting... 2

Inhoudsopgave ... 3

1 Algemene inleiding tot het onderzoek ... 6

2 Methodologische verantwoording ... 7

2.1 Inleiding ... 7

2.2 Aanleiding en theoretisch kader van het onderzoek ... 7

2.3 Doelstelling van het onderzoek ... 9

2.4 Onderzoeksvraag en deelvragen ... 10 2.5 Toegepaste methode... 12 2.6 Afbakening ... 13 2.7 Verwacht resultaat ... 13 2.8 Kennisproducten... 14 2.9 Beperkingen... 14

2.10 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk... 14

3 Literatuurstudie... 15

3.1 Inleiding ... 15

3.2 Shared service centers ... 15

3.3 Macht & Belang... 17

3.4 Besluitvormingsprocessen ... 24

3.5 Conceptueel model ... 27

4 Case beschrijving Rabobank Lopikerwaard ... 29

4.1 Algemene inleiding ... 29

4.2 Algemene introductie ... 29

(5)

Inhoudsopgave ₄

4.4 Aanleiding tot overgang van back-office activiteiten naar het shared service center ... 34

4.5 Situatie na overgang van back-office activiteiten naar het shared service center... 36

5 Macht en belang... 38

5.1 Inleiding ... 38

5.2 Methode van onderzoek... 38

5.3 Uitgewerkt model voor macht en belang ... 39

5.4 Macht ... 40

5.5 Belang... 44

5.6 Veronderstellingen ten aanzien van de besluitvorming ... 48

6 Besluitvormingsproces ... 51

6.1 Inleiding ... 51

6.2 Methode van onderzoek... 51

6.3 Veronderstellingen omtrent de drie hoofdfasen van het besluitvormingsproces ... 52

7 Conclusies en aanbevelingen ... 61

7.1 Inleiding ... 61

7.2 Onderzoeksconclusies... 61

7.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 64

7.4 Aanbevelingen voor de Rabobank en afsluiting van het onderzoek... 64

(6)

(7)

Algemene inleiding tot het onderzoek ₆

1 Algemene inleiding tot het onderzoek

De laatste jaren is bij financiële dienstverleners de noodzaak om verregaande kostenbesparingen door te voeren sterk toegenomen. De belangrijkste redenen hiervoor zijn de afnemende marges en sterk toenemende concurrentie. Een manier om tot gewenste kostenbesparingen te komen is door de kosten van het service delivery proces te verlagen.

Dit kan gerealiseerd worden door de back-office activiteiten onder te brengen bij een shared service center. Een shared service center is een resultaat verantwoordelijke eenheid in een interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profitinstelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie e.d.) aan de operationele eenheden van die onderneming (business units, divisies of werkmaatschappijen) op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs (Strikwerda, 2004). Door centrale verwerking kunnen efficiency- en schaalvoordelen worden bereikt waardoor de kosten van het service delivery proces kunnen dalen.

Hoewel het onderbrengen van back-office activiteiten in shared service center een positieve bijdrage heeft op de financiële performance van een onderneming, kan het er ook voor zorgen dat binnen een organisatie veranderingen optreden in macht- en belangposities van stakeholders. Het onderbrengen van activiteiten naar een shared service center heeft namelijk impact op de wijze waarop operationele en bestuurlijke processen door mensen worden uitgevoerd. Daarbij vinden verschuivingen plaats in de zeggenschapsrelaties en beïnvloeding ofwel, verschuivingen in de macht- en belangpositie. Deze potentiële veranderingen in macht- en belangposities kunnen van invloed zijn op het besluitvormingsproces omtrent de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center.

(8)

Methodologische verantwoording ₇

2 Methodologische verantwoording

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de opzet en aanpak van dit onderzoek beschreven. In de eerste plaats wordt de aanleiding voor het onderzoek en het theoretisch kader van het onderzoek beschreven. Daarnaast is in dit hoofdstuk de doelstelling van het onderzoek opgenomen en wordt een onderzoeksvraag met deelvragen uitgewerkt. Tenslotte geeft dit hoofdstuk een toelichting op de toegepaste methode, de afbakening, het verwachte resultaat, het kennisproduct en de beperkingen van dit onderzoek.

De definities en de operationalisatie van de gehanteerde begrippen worden in hoofdstuk 3 toegelicht.

2.2 Aanleiding en theoretisch kader van het onderzoek

De laatste jaren is bij financiële dienstverleners de noodzaak om verregaande kostenbesparingen door te voeren, sterk toegenomen. De belangrijkste redenen hiervoor zijn de afnemende marges en sterk toenemende concurrentie. Om tot de gewenste kostenbesparingen te komen, richten financiële instellingen zich –onder meer- op het beperken van de kosten van het service delivery proces binnen de organisatie. Voor een financiële instelling betekent dit in de praktijk dat er aanpassingen gedaan moeten worden aan de inrichting van het service delivery proces.

Het inrichten van het “service delivery proces” bij financiële dienstverleners is een complex proces, zowel uit theoretisch als praktisch oogpunt. Dit omdat het beïnvloed wordt door verschillende factoren zoals de karakteristieken van de dienst, de procestechnologie, en de service strategie van een onderneming.

Een service delivery proces bestaat onder meer uit het ontwerp en indeling van het front office en back office werk. In de praktijk gaat het hierbij vooral om de vraag welke activiteiten door het back office worden uitgevoerd en welke activiteiten door het front office (Zomerdijk & De Vries, 2007).

SHARED SERVICE CENTERS

Een manier om de totale kosten van het service delivery proces te verlagen is door de back-office activiteiten onder te brengen in een shared service center. Een shared service center is een resultaat verantwoordelijke eenheid in een interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profitinstelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie e.d.) aan de operationele eenheden van die onderneming (business units, divisies of werkmaatschappijen) op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs (Strikwerda, 2004).

Omdat activiteiten centraal worden gebundeld ontstaan er efficiency- en schaalvoordelen die leiden tot afname van de totale kosten van het service delivery proces. Daarnaast heeft een shared service center als voordeel dat het voorziet in het verhogen en verbeteren van de professionaliteit, de kwaliteit en de continuïteit van ondersteunende en uitvoerende processen. Voorts dragen shared service centers bij aan het verhogen van de arbeidsproductiviteit en leiden shared service centers tot een betere beheersing van de outsourcing (Strikwerda, 2004).

WIJZIGINGEN IN MACHT EN BELANG

Hoewel het onderbrengen van back-office activiteiten in shared service centers een positieve bijdrage heeft op de financiële performance van een onderneming (Strikwerda, 2004), kan het er ook voor zorgen dat binnen een organisatie veranderingen optreden in macht- en belangposities van stakeholders. Door het onderbrengen van activiteiten bij een shared service center vinden verschuivingen plaats in de macht- en belangpositie binnen de organisatie.

(9)

Methodologische verantwoording ₈ Door de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center wordt immers een deel van het service delivery proces buiten de organisatie gebracht. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld ontwikkelingskansen ontstaan voor bepaalde stakeholders omdat zij zich meer kunnen richten op de werkzaamheden die behoren tot hun kerntaken of omdat zij, door het vervallen van bepaalde werkzaamheden, voor nieuwe werkzaamheden worden omgeschoold. Daarnaast kunnen er stakeholders zijn die door overgang van back-office activiteiten naar een shared service center hun baan verliezen. Het spreekt voor zich dat deze stakeholders geen belang hebben bij de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center. Aan de andere kant kan een managementteam een belang hebben bij de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center omdat het voor de organisatie voordelen genereert als het besparen van kosten en het bewerkstelligen van een betere continuïteit en kwaliteit van de werkzaamheden die worden uitbesteed aan het shared service center.

Kijkend naar de literatuur vormen stakeholders dan ook een belangrijke pijler bij de totstandkoming van een project door inbreng van kennis, inzicht en steun, echter ze kunnen ook juist bijdragen aan het mislukken van projecten (Bourne & Walker, 2005). De begrippen macht en belang worden in hoofdstuk 3 (§ 3.3) verder gedefinieerd en geoperationaliseerd.

MACHT EN BELANG EN DE INVLOED OP BESLUITVORMINGSPROCESSEN

In de afgelopen decennia is er voldoende bewijsmateriaal gevonden waaruit blijkt dat –interne- politieke activiteiten, of met andere woorden het spel van macht en belang, een sleutel element vormen in besluitvormingsprocessen (Pettigrew 1972, Carter 1971a en 1971b en Bower 1970). Politieke activiteiten hebben betrekking op de invloed die stakeholders aanwenden om hun eigen belang te beïnvloeden dat volgt uit het door de organisatie te nemen besluit. Dit kunnen zowel stakeholders binnen als buiten de organisatie zijn. Wat hen verbindt in het besluitvormingsproces is hun geloof dat ze op de een of andere manier geraakt worden door de uitkomsten van het besluitvormingsproces. De politieke activiteiten van stakeholders brengen de machtsrelaties binnen een onderneming in beeld. Daarnaast kunnen politieke activiteiten ook helpen om consensus en balans in de onderneming te realiseren en de krachten te mobiliseren om het genomen besluit te implementeren. Het begrip besluitvormingsproces wordt in hoofdstuk 3 (§ 3.4) verder gedefinieerd en geoperationaliseerd.

KARAKTERISTIEKEN ONDERZOCHTE ORGANISATIE

Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij Rabobank Lopikerwaard. Rabobank Lopikerwaard is een bank gevestigd in een gemengd agrarisch en stedelijk gebied, heeft circa 130 medewerkers in dienst en heeft een balanstotaal van circa EUR 1 miljard. De bank is in 2005 ontstaan uit een fusie tussen Rabobank IJsselstein en Rabobank Lopik-Schoonhoven.

Recentelijk heeft een proces plaatsgevonden waarbij de beheersmatige back-office activiteiten rondom het proces particuliere woningfinancieringen van de lokale bank zijn verplaatst naar een shared service center. De operationele taken rondom de verstrekking van woningfinancieringen (zoals het opmaken van de financierings- en zekerheidsakten en het uitboeken van de financiering) werden reeds door dit shared service center uitgevoerd. Dit shared service center is een eenheid van de Rabobank die voor lokale Rabobanken de afwikkeling van particuliere woningfinancieringen verwerkt. De beheersmatige activiteiten die recentelijk bij dit shared service center zijn ondergebracht omvatten onder meer: het wijzigen van financieringsakten, opheffen en royeren van hypotheken, beheren van verpande polissen en depots, rentewijzigingen en verlengingen etc. Deze werkzaamheden werden voor de overgang naar het shared service center door medewerkers van de lokale bank gedaan.

(10)

Methodologische verantwoording ₉ In het kader van dit onderzoek is het van belang dat door de autonome structuur Rabobanken naar eigen inzicht werkprocessen kunnen inrichten. Wel ligt er vanuit de moederorganisatie een inrichtingsadvies. Hoewel er sprake is van een advies, wordt opgemerkt dat dit moet worden opgevat als een dwingend advies; inrichtingsadviezen worden getoetst door de Audit Rabobank Groep (ARG), afwijkingen die sterk negatieve gevolgen kunnen hebben voor de organisatie worden bijgestuurd. Door de autonome structuur kunnen dezelfde processen of inrichtingen bij de verschillende Rabobanken anders zijn georganiseerd.

2.3 Doelstelling van het onderzoek

De doelstelling van dit onderzoek is door middel van een casestudie inzicht te krijgen in de wijzigingen in de macht- en belangpositie van stakeholders door het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center. Daarnaast zal in dit onderzoek worden getracht om vanuit de waargenomen wijzigingen in macht- en belangpositie van stakeholders, het besluitvormingsproces omtrent het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center te verklaren.

Door een –gepercipieerde- verandering van de macht- en belangpositie van stakeholders na overgang van back-office activiteiten naar het shared service center, kan er mogelijk, bewust of onbewust steun dan wel weerstand ontstaan. In het geval dat de machtspositie afneemt en/of stakeholders een laag belang hebben bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center, kan weerstand ontstaan. De macht- en belangpositie kan ook positief veranderen wanneer bijvoorbeeld een persoon binnen de organisatie nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden krijgt en daarmee zijn of haar machtspositie binnen de organisatie kan verstevigen.

Uit onderzoek is gebleken dat mensen -betrokken bij het besluitvormingsproces- hun invloed aanwenden om hun eigen belang te beïnvloeden dat volgt uit het door de organisatie te nemen besluit. Het verkrijgen van inzicht in de veranderingen in de macht- en belangpositie van stakeholders bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center en de invloed die deze (gepercipieerde) veranderingen hebben op het besluitvormingsproces, is de kern van dit onderzoek.

(11)

Methodologische verantwoording ₁₀

2.4 Onderzoeksvraag en deelvragen

Op basis van de voorgaande paragrafen is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd.

In welke mate wijzigt de macht- en belangpositie van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard door het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center en kan vanuit de verandering van

de macht- en belangpositie, het besluitvormingsproces omtrent de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center

worden verklaard?

Toelichting op de onderzoeksvraag

Enerzijds is onderzoek gedaan naar de invloed van het onderbrengen van back-office activiteiten op de factoren van macht en belang van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard. Gekeken is naar de macht- en belangpositie van stakeholders vόόr en ná de overgang. Er is gemeten of er verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders hebben plaatsgevonden. Vanuit de verandering van macht- en belangpositie is gekeken of het besluitvormingsproces omtrent het overbrengen van de back-office activiteiten naar het shared service center –achteraf- kan worden verklaard.

Uit de bovenstaande onderzoeksvraag, zijn de navolgende deelvragen af te leiden:

1. Wie zijn de stakeholders bij het particuliere financieringsproces van Rabobank

Lopikerwaard?

Allereerst is vastgesteld wie stakeholders zijn in het particuliere financieringsproces bij Rabobank Lopikerwaard. Het onderzoek naar deze vraag heeft zich gericht op de medewerkers die bij het particuliere financieringsproces betrokken zijn. Er is zowel naar de betrokken functies gekeken als naar betrokken groepen waarvan de individuele functies deel van uit maken. Ook is gekeken naar het hiërarchisch perspectief. Door antwoord op deze vraag wordt inzicht verkregen in de betrokken stakeholders en de samenstelling. Definitie van het begrip stakeholder volgt in hoofdstuk 3.

2. Wat was de machtspositie van deze stakeholders voordat back-office activiteiten

bij het shared service center werden ondergebracht?

(12)

Methodologische verantwoording ₁₁ 3. Wat was de machtspositie van deze

stakeholders na het onderbrengen van back-office activiteiten het shared service center?

Door middel van deze deelvraag is inzicht verkregen in het feit of er, nadat back-office activiteiten bij het shared service center zijn ondergebracht, veranderingen zijn opgetreden in de macht en belangpositie van betrokken stakeholders. Opnieuw is gekeken naar de attributen van macht zoals die zijn opgenomen bij vraag 2.

4. Wat was het belang van de stakeholders bij het onderbrengen van back-office

activiteiten bij het shared service center?

Door middel van deze vraag is inzicht verkregen in het belang van de betrokken stakeholders bij het onderbrengen van back-office activiteiten bij het shared service center. Hiermee is inzicht verkregen in de weerstand dan wel steun aan het project. Wanneer er sprake is geweest van weerstand heeft deze mogelijk een negatieve invloed gehad op het besluitvormingsproces. Wanneer er sprake is geweest van steun, heeft deze mogelijk een positieve invloed gehad op het besluitvormingsproces. Gekeken is naar de attributen van belang: nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke verbondenheid.

5. Wijzigde het belang van de stakeholders nadat de back-office activiteiten bij het shared service center waren ondergebracht?

Door middel van deze vraag is inzicht verkregen in de verandering van het belang van betrokken stakeholders nadat de back-office activiteiten zijn ondergebracht bij het shared service center. Opnieuw is gekeken naar de attributen van belang zoals die zijn opgenomen bij vraag 4.

6. In welke mate kan het besluitvormingsproces omtrent de overgang van back-office activiteiten worden verklaard vanuit de veranderde macht- en belangposities van

betrokken stakeholders?

Na beantwoording van bovenstaande vragen is inzicht verkregen in de macht- en belangposities van alle stakeholders vόόr en na overgang van back-office activiteiten naar het shared service center. Aan de hand van het volledig inzicht in macht- en belangpositie en de verandering daarvan, kan de invloed van macht- en belang op het besluitvormingsproces worden verklaard.

(13)

Methodologische verantwoording ₁₂

2.5 Toegepaste methode

In de eerste plaats is onderzoek gedaan naar de achtergronden van het onderwerp door middel van een literatuurstudie. Het literatuuronderzoek heeft zich gericht op de onderwerpen shared service centers, macht- en belang en besluitvormingsprocessen.

De literatuur die gebruikt is voor het onderwerp shared service centers is voor een belangrijk deel afkomstig van Strikwerda (2004). Daarnaast zijn voor dit onderwerp de artikelen van Opheij & Willems (2004) en Wang & Wang (2007) bestudeerd. Als basis voor het in deze studie gehanteerde model voor besluitvorming, is het artikel van Mintzberg et al. “The structure of “unstructured” desicion processes” (1976) gebruikt.

Om de achtergronden, stromingen en het historisch perspectief van besluitvormingsprocessen goed te kaderen, is gebruikt gemaakt van artikelen van onder meer Cyert & March (1963), Cohen et al. (1972) en Boonstra (2003) daarnaast is het boek van Jones “Organizational Theory, Design and Change” (2001) bestudeerd.

Voor het operationaliseren van het begrip “macht” is het boek van Daft (2001) gebruikt en zijn de artikelen van Fincham (1992) en French en Raven (1959) bestudeerd. Het begrip “belang” is geoperationaliseerd aan de hand van het artikel van Knotters et al. (2009).

Na afronding van de literatuurstudie is een casestudie binnen Rabobank Lopikerwaard gedaan. De casestudie bestond uit desk research, observaties, enquêtes en interviews. Casestudies zijn bij uitstek geschikt voor onderzoek naar “hoe”, “wie”, “wat” en “waar” vragen (Yin, 2003). Om inzichtelijk te maken hoe de casestudie is uitgevoerd is hieronder een stroomschema opgenomen. Onder de blokken is aangegeven in welk hoofdstuk de verschillende fasen zijn terug te vinden. In het vervolg van deze paragraaf zal de achtergrond van iedere fase kort worden toegelicht.

FASE 1:DESKRESEARCH EN OBSERVATIES

In de eerste plaats is door middel van interne documenten, procesbeschrijvingen en observaties onderzoek gedaan naar het proces particuliere financieringen. Hierbij is gekeken naar wie bij het proces betrokken stakeholders zijn, hoe het proces was ingericht vóór overgang naar het shared service center en hoe het proces is ingericht ná overgang naar het shared service center. Daarnaast is aan de hand van de businesscase inzake de overgang naar het shared service center, de notulen van de directievergaderingen en andere documenten deskresearch gedaan naar de motivatie om overgang naar het shared service center te overwegen. De belangrijkste bevindingen zijn opgenomen in hoofdstuk 4 van dit onderzoek.

FASE 2:ENQUÊTE NAAR GEPERCIPIEERDE ATTRIBUTEN VAN MACHT EN BELANG VAN STAKEHOLDERS

Na het afronden van de eerste fase zijn, op basis van de onderzochte literatuur, vragenlijsten opgesteld met 44 stellingen over de attributen van macht en belang. Per attribuut van macht en belang zijn 2 à 3 stellingen voorgelegd over de situatie vóór en ná overgang van de back-office activiteiten naar het shared service center. Door het voorleggen van meerdere stellingen per attribuut van macht en belang wordt een betere betrouwbaarheid van de uitkomsten gerealiseerd. Om de uitkomsten van deze vragenlijsten objectief meetbaar te kunnen maken is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert-schaal. Voormelde enquête is uitgezet onder 28 van de 30 stakeholders. De respons op deze enquête was circa 70% (19 stuks).

Fase 1

Deskresearch en observaties

Enquête naar individueel gepercipieerde attributen

van macht en belang

Enquête en interviews naar gepercipieerde attributen van macht en belang van stakeholders

over & weer

Enquête en interviews naar de invloed van macht en belang op het

besluitvormingsproces

Fase 2 Fase 3 Fase 4

Hoofdstuk 5

(14)

Methodologische verantwoording ₁₃ FASE 3:ENQUÊTE NAAR GEPERCIPIEERDE ATTRIBUTEN VAN MACHT EN BELANG VAN ANDERE STAKEHOLDERS (OVER & WEER) Om diepte inzicht te krijgen in de macht en belangpositie van de verschillende stakeholders binnen de organisatie, is na bovengenoemde enquête een interviewronde van 10 interviews georganiseerd. Tijdens deze interviews is respondenten tevens gevraagd een enquête in te vullen over de gepercipieerde macht- en belangpositie van andere stakeholders (over & weer) binnen de organisatie alsook naar de macht- en belangpositie van de functionele groep waartoe de betreffende respondent behoort. De interviews zijn georganiseerd om meer informatie te krijgen over de antwoorden die gegeven zijn in de enquête in fase 2. Met persoonlijke interviews kan veel meer diepgang over het onderwerp worden bereikt (Blumberg B., 2005, Business Research Methods, Berkshire, Mc Graw Hill Education, pag. 248).

In de genoemde enquête is respondenten gevraagd 4 vragen te beantwoorden over de attributen van macht en belang in de situatie vóór en ná overgang van de back-office activiteiten. Om de resultaten objectief meetbaar te kunnen maken, is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert-schaal. De gemiddelde scores uit de enquête over de gepercipieerde macht- en belangpositie van stakeholders over & weer zijn vergeleken met de gemiddelde scores uit de enquêtes over de individuele macht- en belangpositie van stakeholders uit fase 2. Uit deze vergelijking blijkt dat de uitkomsten van beide enquêtes ten aanzien van de eigen macht- en belangpositie dan wel de macht- en belangpositie van de functionele groep waartoe een bepaalde stakeholder behoort, met elkaar corresponderen. De uitkomsten van fase 2 en fase 3 zijn geanalyseerd en verwerkt in hoofdstuk 5. FASE 4:ENQUÊTE EN INTERVIEWS NAAR DE INVLOED VAN MACHT EN BELANG OP BESLUITVORMING

Na de verwerking en analyse van de informatie uit de interviews en enquêtes in fase 3, zijn in hoofdstuk 5 van dit onderzoek een 9-tal veronderstellingen gedaan, die in fase 4 verder zijn onderzocht. Hiertoe zijn 5 interviews gehouden met stakeholders binnen de organisatie. Voorafgaand aan deze interviews is respondenten gevraagd een enquête in te vullen over de steun dan wel weerstand van de verschillende stakeholders tijdens de verschillende fasen van het besluitvormingsproces. Om de antwoorden objectief meetbaar te maken is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert-schaal. De resultaten van fase 4 zijn opgenomen in hoofdstuk 6 van dit onderzoek.

2.6 Afbakening

Er is slechts één type proces onderzocht te weten: het proces particuliere financieringen. Het onderzoek is alleen binnen Rabobank Lopikerwaard uitgevoerd. De macht- en belangpositie van stakeholders heeft alleen betrekking op stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard en betreffen dus expliciet geen andere stakeholders (Rabobank Nederland of andere (aangesloten) Rabobanken, klanten dan wel managers of medewerkers van het shared service center). Er is alleen gekeken naar de invloed van de gewijzigde macht- en belangpositie van stakeholders om het besluitvormingsproces te verklaren en dus expliciet niet om andere deelgebieden te verklaren.

2.7 Verwacht resultaat

Een veronderstelling van dit onderzoek is dat de overgang naar het shared service center wordt beïnvloed door de mate waarin betrokken stakeholders waarde toedichten aan het shared service center in termen van dienstbaar zijn aan eigen belangen en het versterken van de eigen macht- en belangpositie. Er wordt verwacht dat er veranderingen in de macht- en belangpositie van stakeholders ontstaan bij overgang naar het shared service center.

(15)

Methodologische verantwoording ₁₄

2.8 Kennisproducten

Door dit onderzoek wordt inzicht verkregen in de veranderende macht- en belangpositie van verschillende stakeholders bij de overgang naar het shared service center. Daarnaast geeft het inzicht in de invloed die macht en belang hebben op het besluitvormingsproces omtrent het overbrengen van back-office activiteiten naar een shared service center. Door het verkrijgen van dit inzicht kan een mogelijke voorspelling worden gegeven van de verandering van de macht- en belangpositie van stakeholders in soortgelijke trajecten. Omdat het een bijdrage levert aan het noodzakelijke inzicht in de factoren macht en belang, geeft het de organisatie bij toekomstige trajecten inzicht in de manier waarop dit soort trajecten tot stand komt. Door de kennis die men door middel van dit onderzoek vergaart over macht en belang is het mogelijk om deze factoren bespreekbaar te maken bij de aanvang van een nieuw project. Ook is de methode van onderzoek in vergelijkbare situaties toepasbaar, waarmee de breedte van de onderzoeksresultaten vergroot kunnen worden.

Gelet op het feit dat over dit onderwerp op dit moment relatief weinig materiaal ter beschikking is, geeft dit onderzoek een bijdrage aan hetgeen hierover tot nu toe in de wetenschap bekend is.

2.9 Beperkingen

Omdat het onderzoek slechts bij een organisatie heeft plaatsgevonden en omdat deze casestudie slechts een beperkte omvang heeft gehad, zijn de resultaten van dit onderzoek niet zonder meer generaliseerbaar. Iedere vergelijkbare situatie zal immers weer haar eigen karakteristieken hebben. De karakteristieken van macht- en belang van stakeholders zullen in deze casus in meerdere of mindere mate verschillen van andere situaties. Wel is het mogelijk om de methode van onderzoek te gebruiken in vergelijkbare situaties zoals ook al in de paragraaf hierboven werd toegelicht.

Daarnaast zijn er kanttekeningen te zetten bij de mate waarin het in dit onderzoek gehanteerde begrip macht en belang door respondenten is geïnterpreteerd. Dit mede in het licht van het feit dat respondenten in dit onderzoek ook gevraagd is naar de macht- en belangpositie van andere stakeholders. Omdat iedere respondent een eigen perceptie heeft bij het begrip macht en belang en omdat een respondent een mening moet vormen over de macht- en belangpositie van een andere stakeholder, kan het zijn dat de door de onderzoeker gehanteerde begrippen niet eenduidig zijn geïnterpreteerd. Door het eenduidig opstellen van vragenlijsten door onderzoeker en door het geven van toelichting op de in het onderzoek gehanteerde begrippen, zijn de begrippen zoveel mogelijk uitgelegd. Hierdoor is misinterpretatie van de begrippen zoveel mogelijk voorkomen.

Ten aanzien van de methode van onderzoek wordt opgemerkt dat de kwantitatieve informatieverzameling zich heeft gericht op de verschillende stakeholder groepen binnen Rabobank Lopikerwaard terwijl de analyses soms op individueel niveau zijn uitgewerkt. Hoewel er verschillen zijn tussen groepen en individuen is hiervoor gekozen om meer diepgang in de onderzoeksresultaten te kunnen aanbrengen. Aanvullend hierbij wordt opgemerkt dat niet met alle stakeholders is gesproken en dat niet door alle stakeholders medewerking is verleend aan het onderzoek. Het verbreden van het onderzoek zou de kwaliteit van het materiaal ten goede komen.

Verder wordt opgemerkt dat het besluit tot overgang van back-office activiteiten naar een shared center circa 6 tot 9 maanden geleden genomen is. Door het feit dat het besluit enige tijd geleden genomen is, bestaat de mogelijkheid dat ondervraagde stakeholders, achteraf, een beter of slechter beeld hebben van hun eigen positie dan wel van de positie van anderen. Door ook vragen te stellen over de macht- en belangpositie van stakeholders ten opzichte van elkaar, wordt zoveel mogelijk getracht dit effect te beperken.

2.10 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk

(16)

Literatuurstudie ₁₅

3 Literatuurstudie

3.1 Inleiding

Aan de hand van de literatuurstudie worden de in dit onderzoek gehanteerde begrippen geoperationaliseerd. Het doel van dit hoofdstuk is om meer inzicht te geven in de in dit onderzoek gehanteerde begrippen. De literatuurstudie heeft zich dan ook specifiek gericht op literatuur over de onderwerpen: shared service centers, macht en belang en besluitvormingsprocessen. In de eerste paragraaf zullen de kenmerken en de definitie van het begrip shared service center worden behandeld. In de paragraaf daarna worden de begrippen macht en belang geoperationaliseerd. In die paragraaf wordt tevens een model gepresenteerd waarmee de verandering van de macht- belangpositie van stakeholders bij Rabobank Lopikerwaard is onderzocht.

In de 3e paragraaf is een uitgebreide behandeling opgenomen van het begrip besluitvormingsprocessen. Aan het einde van dit hoofdstuk worden deze begrippen met elkaar in verband gebracht door middel van een conceptueel model.

3.2 Shared service centers

Het concept shared service centers heeft zijn oorsprong in de Verenigde Staten waar het rond 1990 werd geïntroduceerd. Vanaf het einde van de jaren negentig van de vorige eeuw heeft het fenomeen ook in Nederland zijn intrede gedaan.

Binnen een shared service center worden een aantal specifiek ondersteunende generieke operationele activiteiten centraal gebundeld waardoor er efficiency- en schaalvoordelen ontstaan die leiden tot afname van de totale kosten van het service delivery proces. Daarnaast heeft een shared service center als voordeel dat het voorziet in het verhogen en verbeteren van de professionaliteit, de kwaliteit en de continuïteit van generieke ondersteunende en uitvoerende processen (Strikwerda, 2004, Wang & Wang, 2007). Uit een eerste verkenning blijkt dat op de kosten van de processen die door shared service centers worden uitgevoerd, in circa 2 jaar tijd 25-50% kan worden bespaard. Naast genoemde voordelen dragen shared service centers bij aan het verhogen van de arbeidsproductiviteit en leiden shared service centers tot een betere beheersing van de outsourcing (Strikwerda, 2004). Door het onderbrengen van activiteiten in een shared service center kunnen organisaties leiderschap bewerkstelligen door zich te concentreren op hun kernfuncties (Wang & Wang, 2007).

Vanuit organisatorisch oogpunt bezien is een van de belangrijkste kenmerken van een shared service center het feit dat het breekt met het concept van de verticaal en functioneel georganiseerde divisie of business unit (Strikwerda, 2004). Verticaal georganiseerd wil zeggen dat alle activiteiten van de waardeketen van een business unit in diezelfde business unit plaats vinden. Functioneel georganiseerd wil zeggen dat de business unit zelf over alle ondersteunende activiteiten als personeelszaken, informatietechnologie, administratie en dergelijke beschikt. Doel van een shared service center is immers om deze activiteiten juist uit de business unit te halen en te concentreren zodat er efficiency- en schaalvoordelen ontstaan.

Een ander belangrijk kenmerk van shared service centers is het feit dat deze een eigen resultaatverantwoordelijkheid hebben. Een shared service center maakt vooraf afspraken over wat wordt geleverd, tegen welke voorwaarden en voor welke prijs. De continuïteit van het shared service center moet immers op lange termijn worden zeker gesteld (Opheij & Willems, 2004).

In deze studie wordt het concept shared service center als volgt gedefinieerd:

(17)

Literatuurstudie ₁₆ Het begrip shared services wordt overigens vaak -ten onrechte- verward met het begrip outsourcing. Beide concepten zijn in vele opzichten verschillend van elkaar. Shared services leiden in het algemeen tot een stabiel competitief voordeel terwijl outsourcing veel meer onzekerheid meebrengt. Daarnaast zit er een groot verschil in de manier van organiseren: een shared service center wordt gevormd door, en krijgt bevoegdheden ván deelnemende partijen. Bij outsourcing daarentegen, is sprake van een bilaterale relatie tussen de service provider en de opdrachtgever (Wang & Wang, 2007).

RELATIE MET MACHT, BELANG EN BESLUITVORMING

Hoewel uit het bovenstaande blijkt dat het onderbrengen van activiteiten naar een shared service center een organisatie een aantal voordelen biedt, heeft de invoering ook invloed op de wijze waarop operationele en bestuurlijke processen door mensen worden uitgevoerd. Daarbij vinden ook verschuivingen plaats in de zeggenschapsrelaties en beïnvloeding ofwel, verschuivingen in de macht (Opheij & Willemsen, 2004).

Ook Strikwerda (2004) erkent het belang van machtsverschuivingen en constateert dat diegenen die hun machtsbasis moeten opgeven zich bewust of onbewust zullen verzetten. Om de volgende redenen (niet limitatief) kan de machtsbasis van stakeholders veranderen:

managers verliezen, voor hun gevoel, een stuk autonomie en directe invloed. Men moet nu iets “delen” waar men voorheen over kon “beschikken”;

medewerkers gaan in een andere context (en soms op een andere locatie) werken waarin een resultaatgerichte cultuur wordt nagestreefd;

managers van shared service centers lijken meer invloed te krijgen. Zij krijgen immers autonomie over de resources;

managers zien het aantal mensen wat zij aansturen verminderen;

middelmanagers zien dat het aantal managementposities als gevolg van de concentratie afneemt en dat hogere eisen worden gesteld aan managers;

bestuurders zien een concentratie van activiteiten, komen relatief op meer afstand, maar willen wel zekerstellen dat betere service tegen lagere kosten gerealiseerd wordt en dat men elkaar niet ‘de tent uit vecht’.

Naast bovengenoemde redenen zijn er ook andere redenen te benoemen als gevolg waarvan de machtsbasis van stakeholders kan wijzigen. Belangrijk is te constateren dat bovenstaande factoren terug te vertalen zijn naar kern elementen als aanzien, nut/voordeel, persoonlijke verbondenheid en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze kern elementen kunnen aangemerkt worden als belangen van stakeholders. Er is dus ook sprake van invloed op de belangen van stakeholders. Deze argumenten kunnen voor de betrokken stakeholders aanleiding zijn voor steun voor of weerstand tegen de verandering (Strikwerda, 2004).

(18)

Literatuurstudie ₁₇

3.3 Macht & Belang

Veel wat geschreven is over macht, is terug te voeren op het idee van Weber (1947) “dat macht de mogelijkheid is van een persoon, die in een bepaalde sociale relatie in de positie is of komt, om een andere persoon zijn wil op te leggen, ondanks eventueel verweer”. Later is door Dahl (1957) een nieuwe definitie van macht geformuleerd: “een relatie tussen sociale actoren in welke een van die actoren, A, de andere actor, B, iets kan laten doen wat B anders niet had gedaan”. Hoewel macht moeilijk is te definiëren, is het niet moeilijk om macht te herkennen: “het is het vermogen van degene die macht hebben om uitkomsten in hun belang te laten uitkomen” (Salancik & Pfeffer, 1974).

Uit de bovenstaande definities blijkt dat bij macht in ieder geval 2 of meer personen betrokken zijn en dat tussen die partijen een bepaalde sociale relatie bestaat. Kenmerkend is het feit dat een van deze partijen de andere partij kan beïnvloeden. De relatie tussen de betrokkenen is er dus ook een van, al dan niet formele, hiërarchische verhoudingen dan wel een van op zijn minst een vorm van onderlinge afhankelijkheid. Naast de belangrijke constatering dat er sprake is van beïnvloeding tussen partijen, is het ook belangrijk te constateren dat macht wordt aangewend om uitkomsten in het eigen belang te laten uitkomen.

Uit het bovenstaande blijkt dat macht een complex begrip is wat vanuit meerdere perspectieven kan worden bezien. Zo kan het bijvoorbeeld een hiërarchische alsook een wederzijds afhankelijke bron hebben. Binnen de verhoudingen van de onderzochte organisatie in deze studie, kunnen beide zich voordoen. Het is dan ook van belang het begrip “macht” goed te operationaliseren.

In deze paragraaf wordt aan de hand van literatuur van French & Raven (1959), Daft (2001) en Fincham (1992) een operationalisatie gemaakt van een 5-tal bronnen van macht die betrekking hebben op het in deze studie te onderzoeken onderwerp. De bestudeerde literatuur belicht het onderwerp “macht” vanuit verschillende perspectieven; om die reden wordt deze literatuur als zeer bruikbaar geacht. In de volgende alinea’s worden de achtergronden en perspectieven van macht behandeld.

Na de beschrijving van het begrip “macht” worden de begrippen “belang” en “stakeholders” uitgewerkt, waarna een model wordt geïntroduceerd waarmee in deze studie de verandering van de macht- en belangpositie van stakeholders nader zal worden onderzocht.

SOCIAAL ORGANISATORISCH PERSPECTIEF

French en Raven (1959) onderscheiden een vijftal machtsbronnen. Deze machtsbronnen kunnen zowel positief als negatief worden aangewend. De vijf machtsbronnen zijn:

1) Waarderende macht: Dit is het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. Beloning is dan een instrument om een gedrag te stimuleren. Beloning kan zowel materieel als immaterieel zijn.

2) Afdwingbare macht: Dit is het vermogen om iemands gedrag via straf te beïnvloeden. Dit is het tegengestelde van beloningsmacht. Bij afgedwongen macht gaat het om het verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag. Anders gezegd: met betrekking tot activiteiten wordt een minimumniveau van prestaties afgedwongen.

3) Legitieme macht: Culturele waarden, vormen de basis voor de legitieme macht van de ene persoon (O) over de ander (P). Culturele waarden zorgen ervoor dat wordt erkend dat specifieke eigenschappen van O hem het recht geven om P, die die specifieke eigenschappen niet heeft, gedrag voor te schrijven. Specifieke eigenschappen zijn bijvoorbeeld leeftijd,

geslacht of intelligentie.

(19)

Literatuurstudie ₁₈ 4) Expertise macht: Beïnvloeding vindt plaats door middel van de mate waarin een

persoon (P) een bepaalde perceptie heeft van de specifieke kennis van een ander persoon (O) op en bepaald gebied. Het is hierbij van belang op te merken dat P O’s expertise vergelijkt aan zijn eigen kennisniveau dan wel aan bepaalde gegeven standaarden. Omdat expertise macht verbonden is aan perceptie van individuen, is het aan te merken als een zacht gegeven: het heeft impact op de sociale relatie tussen partijen.

Een voorbeeld van expertise invloed is het accepteren van advies van een advocaat in een juridische aangelegenheid. Maar er zijn ook

voorbeelden te geven waarbij veel minder kennis noodzakelijk is: denk bijvoorbeeld aan iemand die een ander de weg vraagt in een

onbekende stad. Expertise macht ontleent zich in belangrijke mate aan geloofwaardigheid van de afzender en minder aan de inhoud. Wanneer er sprake is van expertise beïnvloeding, is het noodzakelijk dat P denkt dat O de expertise heeft, en dat P er op vertrouwt dat O hem de waarheid vertelt.

5) Referentiemacht: Dit is het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van prestige of bewondering van de ene persoon (P) ten aanzien van de ander (O). Als O een persoon is waartoe P zich sterk aangetrokken is, dan wil P graag met O geassocieerd worden. Als O een groep is dan zou P graag worden gezien als lid/onderdeel van deze groep. P kan dit bewerkstelligen door zich hetzelfde te gedragen als O en dezelfde overtuigingen te hebben als O. Doordat P zich sterk aan O spiegelt is O in staat P te beïnvloeden. Hoe sterker P zich met O wil identificeren, hoe sterker de referentiemacht.

Kijkend naar bovenstaande machtsbronnen kan er een tweedeling gemaakt worden naar de aard van herkomst van de machtsbron. Waarderingsmacht, afdwingbare macht en legitieme macht zijn specifiek verbonden aan de positie van een medewerker in een organisatie.

Expertise macht en referentiemacht, zijn meer verbonden aan (karakter)eigenschappen van de persoon. Deze laatste twee vormen van macht zijn ook nauw verbonden met de perceptie van de mensen waarop invloed wordt uitgeoefend.

(20)

Literatuurstudie ₁₉ SOCIOLOGISCH PERSPECTIEF

Naast het sociaal organisatorisch perspectief kan men ook door middel van een sociologisch perspectief naar macht kijken. In zijn onderzoek onderscheidt Fincham (1992) drie perspectieven van macht: processuele, institutionele en organisationele macht. Hieronder is een opsomming weergegeven van verschillende kenmerken van ieder perspectief.

1) Processuele macht: processuele macht vindt haar basis in machtsstrategieën, zoals coalitievorming, manipulatie van informatie en politieke verhoudingen. Deze vindt plaats door sociale-interactie.

2) Institutionele macht: institutionele macht is gebaseerd op gemandateerde autoriteit vanuit een sociale structuur, zoals maatschappelijke klasse, geslacht, afkomst, beklede posities, en dergelijke. Een externe structuur is bepalend voor deze vorm van macht.

3) Organisationele macht: bij organisationele macht is de interne structuur bepalend. Organisationele macht vindt haar basis in hiërarchische

mechanismen, bijvoorbeeld in aannamebeleid, carrière verloop, een dominante coalitie of een andere dominante reden.

Vrij vertaald naar Clegg (1989a) geeft Fincham aan dat er twee stromingen zijn die ten grondslag liggen aan de moderne manier van het denken over macht: de Machiavellistische stroming en de Hobbestische stroming. De Machiavellistische stroming sluit aan bij processuele macht: het doel heiligt de middelen. De institutionele stroming daarentegen sluit meer aan bij de Hobbestische stroming die uitgaat van soevereine macht: de macht van een gevestigde autoriteit over een bepaalde groep subjecten.

(21)

Literatuurstudie ₂₀ ORGANISATIEKUNDIG PERSPECTIEF

Ter onderbouwing van het begrip macht, wordt tenslotte macht vanuit het organisatiekundig perspectief belicht.

In Daft (2001) wordt onderscheid gemaakt tussen individuele macht en organisationele macht.

Volgens Daft bestaat individuele macht uit de hiervoor behandelde machtsbronnen van French en Raven. Organisationele macht is volgens Daft het de uitkomst van structurele karakteristieken waarin macht vooral haar oorsprong vindt uit positie binnen de organisatie. Macht is gebaseerd op verticale en horizontale relaties binnen een organisatie.

Verticale macht is gebaseerd op de verticale hiërarchie die in een organisatie bestaat. Hoewel ogenschijnlijk de meeste macht in bezit is van het topmanagement, kunnen overige medewerkers ook substantiële invloed uitoefenen, bijvoorbeeld op grond van hun expertise. Verticale macht kan haar basis hebben in de formele positie van degene die macht uitoefent. Een andere vorm van verticale macht is het toekennen van gelimiteerde bevoegdheden aan lagere niveaus in de organisatie, bijvoorbeeld door limietbedragen tot welke medewerkers zelfstandig kunnen beslissen. Ook is de centrale plaats binnen het netwerk van invloed. Zo zal een hoofdkantoor waar alle informatie samen komt vanuit haar centrale positie meer invloed kunnen uitoefenen. Veel van deze aspecten hebben raakvlakken met de 5 machtsbronnen zoals die zijn geformuleerd door French en Raven. Zo zitten er aspecten van legitimiteit, waardering en afdwingbaarheid en expertise macht in verticale macht.

Horizontale macht vindt haar oorsprong in onderlinge afhankelijkheid tussen personen of afdelingen, het ter beschikking hebben van financiële middelen, de mate waarin een persoon of afdeling een centrale plaats in het proces inneemt, de mate van onvervangbaarheid, de zeggenschap over bepaalde bedrijfsmiddelen (bijvoorbeeld de uitvoering van een bepaald proces) en de vaardigheid om te gaan met onzekerheden.

Vanuit de optiek dat de werkzaamheden rondom het beheer van particuliere financieringen kunnen worden gezien als een aaneenschakelijking van activiteiten waarbij verschillende rollen/functionele groepen betrokken zijn die achtereenvolgens processtappen moeten doorlopen om tot een goed resultaat te komen, is het interessant om te weten of stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard een machtsbron ontlenen aan - onderlinge - afhankelijkheid.

Hoewel verticale vormen van macht ogenschijnlijk gelijk kunnen zijn, bijvoorbeeld afdelingen op het zelfde niveau in een organisatieschema, kan de horizontale macht sterk verschillen. Welke afdeling bijvoorbeeld de meeste macht heeft, wordt onder andere bepaald door de hiervoor genoemde elementen van oorsprong van horizontale macht.

DEFINITIE VAN MACHT

In deze studie wordt macht omschreven als:

De mate waarin een persoon anderen kan beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten (Buchanan en Badham, 1999).

Deze definitie heeft Weberiaanse invloeden. In tegenstelling tot de definitie van Weber echter, wordt in deze definitie de nadruk gelegd op het beïnvloeden om gewenste resultaten te bereiken; een zeer belangrijk motief om invloed aan te wenden.

OPERATIONALISATIE VAN MACHT

Op basis van de hierboven vermelde literatuur is de volgende tabel samengesteld waarin een 5-tal machtsbronnen zijn opgenomen, zoals die in dit onderzoek zullen worden gebruikt:

Machtsbron Omschrijving

Kennis/Expertise

Beïnvloeding vindt plaats door - gepercipieerde - kennis/expertise op een bepaald gebied of over een bepaald onderwerp en het vertrouwen dat deze kennis/expertise naar eer en geweten wordt aangewend.

Legitimiteit Beïnvloeding door persoonlijke kenmerken en eigenschappen dan wel op basis van de formele positie –specifieke rol- binnen de organisatie.

Processueel

De mogelijkheid hebben om iemand zijn of haar wil op te leggen a.g.v. het hebben van een informeel netwerk en relaties met andere individuen en groepen (coalitievorming, politieke verhoudingen)

Afhankelijkheid Het niet zonder bijdrage van een ander in staat zijn om voldoende te presteren (taakafhankelijkheid)

Afdwingbaarheid/ waardering Beïnvloeding vindt plaats door iemands gedrag te belonen dan wel door middel van straf of sancties ongewenst gedrag te verhinderen of te bestrijden

(22)

Literatuurstudie ₂₁ Hieronder volgt een verdere toelichting op de in de tabel opgenomen attributen van macht.

KENNIS/ EXPERTISE

Beïnvloeding vindt plaats door middel van kennis of expertise die een persoon of functionele

groep heeft van een bepaald gebied of onderwerp. Het is hierbij van belang dat er tussen partijen een sociale relatie is waarbij de beïnvloeder gepercipieerde kennis of expertise heeft en dat degene die wordt beïnvloed er op vertrouwt dat de waarheid wordt verteld.

Voor onderwerpen waarbij specifieke kennis nodig is, zal de bezitter van deze kennis geconsulteerd worden en gevraagd worden mee te helpen een bepaald probleem op te lossen. Aan het al dan niet aanwenden van deze specifieke kennis ontleent de bezitter van deze kennis zijn/haar macht. Kijkend naar dit onderzoek, zou deze situatie zich kunnen voordoen wanneer de stakeholders een onvoldoende kritische houding hebben ten aanzien van de directie en ervan uitgaan dat de directie voldoende expertise en kennis heeft van het vakgebied en deze kennis naar eer en geweten aanwendt.

LEGITIMITEIT

Beïnvloeding vindt plaats op basis van door culturele waarden bepaalde uitgangspunten. Dit kan zowel betrekking hebben op specifieke eigenschappen/ kenmerken van een persoon zoals leeftijd, geslacht of intelligentie. Daarnaast is er sprake van legitieme macht van wanneer men de sociale structuur van de groep en de hiërarchie die daar bij hoort, accepteert. Legitieme macht binnen een formele organisatie is veelal een relatie tussen rollen dan in plaats van tussen personen. Het erkennen en accepteren van die rol vormt de basis van legitieme macht. Kijkend naar dit onderzoek zijn dergelijke aspecten terug te vinden in bijvoorbeeld de relatie tussen managers en teamleiders en teamleiders en medewerkers.

PROCESSUEEL

Beïnvloeding is gebaseerd op de manier waarop een bepaalde persoon met andere personen binnen een bepaald informeel netwerk omgaat en de relaties die er met andere individuen of afdelingen zijn. Dit vindt plaats door sociale-interactie zoals coalitievorming, manipulatie van informatie en politieke verhoudingen. In het onderzoek naar macht- en belang bij Rabobank Lopikerwaard kan dit zich voordoen wanneer 2 of meerdere personen/functionele groepen een gedeeld belang hebben (commercie die het belangrijk vindt grip op de procesgang te hebben) en door middel van sociale-interactie haar machtspositie probeert uit te breiden. AFHANKELIJKHEID

Ook onderlinge afhankelijkheid kan een basis voor beïnvloeding vormen. Het eindresultaat is dan afhankelijk van een optelsom van het resultaat van verschillende onderdelen. Iedere “schakel” in het proces dient de gewenste bijdrage te leveren. Vooral in sequentiële processen is deze onderlinge afhankelijkheid sterk, omdat men afhankelijk is van de output van de voorgaande schakel in het proces en waarbij de eigen output weer de relevante input is voor de volgende schakel.

In het te onderzoeken proces is dit aan de orde wanneer in geval van een bijvoorbeeld rentewijziging, de commerciële afdeling van de administratieve afdeling een rentevoorstel met brief moet krijgen die moet worden aangeboden aan de klant. Temeer daar het conform regelgeving van de Rabobank organisatie niet is toegestaan dat de commerciële afdeling deze activiteiten zelf uitvoert, is zij voor een tijdige, adequate en correcte klantbediening afhankelijk van de administratieve afdeling.

AFDWINGBAARHEID EN WAARDERING

Door materiele of immateriële beloning of door sancties wordt het gedrag van een persoon of groep beïnvloed. Dit heeft overigens in belangrijke mate een hiërarchische context: lagere hiërarchisch geplaatste personen/ groepen hebben nauwelijks mogelijkheden tot het opleggen van sancties dan wel het belonen van andere personen/groepen.

(23)

Literatuurstudie ₂₂ STAKEHOLDERS: WIE IS EEN STAKEHOLDER EN WAT IS EEN STAKE?

Een van de belangrijkste en meest klassieke definities van een stakeholder is die van Freeman (1984). Freeman als een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholder theorie, heeft het over “elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door het realiseren van de ondernemingsdoelen”. De definitie van Freeman is dermate breed dat de definitie is aangepast en minder breed is opgesteld. Clarkson (1994) heeft een beperktere definitie opgesteld waarin stakeholders worden aangemerkt als vrijwillige of onvrijwillige dragers van risico: “Vrijwillige stakeholders dragen een zekere mate van risico als een gevolg van de inbreng van een vorm van kapitaal in een organisatie, financieel of arbeid: iets van waarde. Onvrijwillige stakeholders dragen risico als een gevolg van de activiteiten van een onderneming”. Een “stake” is iets van waarde wat verloren kan gaan.

Het betrekken van het begrip “risico” bij het begrip “stake” is gebleken een manier te zijn om het aantal stakeholders sterk te verminderen tot alleen degene die een legitieme claim hebben op de organisatie (Mitchell et al, 1997). In dit onderzoek zullen de definities van Freeman en Clarkson als uitgangspunt worden gebruikt.

BELANG

In dit onderzoek heeft het begrip “belang” betrekking op het voordeel wat stakeholders vooraf verwachten of achteraf hebben bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center. Voor het operationaliseren van het begrip “belang” wordt in deze studie het model van Knotters et al. (2009) gebruikt. Het begrip “belang” wordt geoperationaliseerd middels een viertal attributen: nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke verbondenheid. Hieronder volgt een verdere uitwerking van de hierboven genoemde attributen van belang

Als eerste is er het belang van het nut/voordeel wat een stakeholder heeft bij de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center. In dit onderzoek zou dit nut/voordeel een betere kostenbeheersing binnen de organisatie en het borgen van kwaliteit en continuïteit kunnen zijn. Als tweede belang is het belang van het vergroten van het aanzien binnen de organisatie geoperationaliseerd. In dit onderzoek zou dat zich voordoen wanneer de overgang van back-office activiteiten naar een shared service center leidt tot meer aanzien of grotere waardering voor de capaciteiten van een of meerdere stakeholders.

In de derde plaats wordt de verandering van ontwikkelingsmogelijkheden voor het individu of groep genoemd, dit kan eveneens een basis voor belang zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een medewerker waarvan de werkzaamheden verdwijnen en daardoor een nieuwe baan binnen de organisatie krijgt waarin meer ontwikkelingspotentieel zit. Tenslotte kan de persoonlijke verbondenheid met het collectieve doel de basis zijn voor het belang bij een verandering. Indien iemand zich sterk verbonden voelt met het gemeenschappelijke doel dan zal deze persoon veranderingen eerder steunen dan iemand die zich hier minder mee verbonden voelt. Het vooraf of achteraf ervaren voordeel wordt dan teruggevonden in het feit dat de betreffende stakeholder van mening is dat overgang van back-office activiteiten naar een shared service center goed is voor de organisatie. Bovenstaande argumenten, kunnen voor de betrokken stakeholders aanleiding zijn voor weerstand tegen dan wel steun voor de verandering.

In de onderstaande tabel zijn de verschillende belangen schematisch weergegeven.

Belang Omschrijving

Nut/voordeel mate waarin iets bijdraagt aan een betere wijze van werken in termen van (kosten) efficiency en effectiviteit

Aanzien perceptie van de status en capaciteiten van een of meerdere personen onder stakeholders Ontwikkelingsmogelijkheden aanwezigheid van de mogelijkheid tot vermeerderen van kennis en/of huidige positie en

werkzaamheden

(24)

Literatuurstudie ₂₃ MODEL VOOR MACHT EN BELANG

Het uitgangspunt voor het model waarmee in deze studie macht en belang wordt gemeten, is het model van Boonstra & De Vries (2005). De studie van Boonstra & De Vries richtte zich op het ontwikkelen en het gebruik van een raamwerk waarmee inter-organizational systems vanuit het perspectief van macht en belang konden worden beschreven en onderzocht.

In de eerste plaats is er een algemeen model ontwikkeld waarin de verschillende relaties tussen stakeholders worden ingedeeld. Het model wordt gebruikt om de positie van verschillende stakeholders te kunnen bepalen. Met behulp van het model zijn vier categorieën van stakeholders te onderscheiden.

Belang Laag hoog Laag M a ch t Hoog

Figuur 1: Generiek model macht en belang van stakeholders (Boonstra & De Vries, 2005)

Dit generieke model is door Boonstra & De Vries verder uitgewerkt. Men veronderstelt dat wanneer men uitgaat van de posities die twee verschillende partijen kunnen hebben, er 10 archetypen/mogelijkheden ontstaan. Deze nadere uitwerking geeft de mogelijkheid om situaties te identificeren waarbij een onbalans bestaat tussen het belang en macht van de ene partij ten opzichte van het belang en macht van een andere partij.

Naast het feit dat het generieke model voor macht en belang kan worden gebruikt op situaties met twee partijen, kan het model ook worden gebruikt in situaties waarin meerdere stakeholders aanwezig zijn. Door iedere stakeholder een bepaalde positie in de matrix te geven, kan de macht- en belangpositie in kaart worden gebracht. Daarnaast kunnen verschuivingen van de macht- en belangpositie van verschillende stakeholders in dit model worden weergegeven. Door op verschillende momenten een meting te doen naar de macht- en belangposities van stakeholders, kunnen veranderingen worden waargenomen.

In deze studie dient dit generieke model van macht- en belang als uitgangspunt om veranderingen in de tijd te duiden. Veranderingen van macht- en belangposities, worden weergegeven door de pijlen. Hieronder volgt daarvan een voorbeeld.

Figuur 2: Generiek model voor macht- en belangposities met ontwikkeling van verschillende stakeholders.

In het bovenstaande model zijn 3 stakeholders opgenomen waarvan de macht- en belangpositie in de tijd is veranderd. Zo is voor stakeholder A bijvoorbeeld het belang toegenomen bij een gelijkblijvend machtsniveau. Dit kan bijvoorbeeld veroorzaakt zijn door ontwikkelingsmogelijkheden die stakeholder A verwachtte maar waarbij hij dezelfde machtspositie behoudt. Bij stakeholder B zien we dat het belang toeneemt van laag naar hoog maar dat de machtsbasis verandert van hoog naar laag.