Besluitvorming binnen het orderproces Een onderzoek naar de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces.

Besluitvorming binnen het orderproces

Een onderzoek naar de invloed van macht en belangen van stakeholders

op de besluitvorming binnen het orderproces.

Pagina 2 van 88

Colofon

Titel: Besluitvorming binnen het orderproces

Ondertitel: Een onderzoek naar de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces. Auteur: Maurice A.M.J. Martens

Studentnummer: 1844784

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Programma: MSc Business Administration Afstudeerrichting: General Management

Afstudeerbegeleider: Prof. dr. Jan de Vries 2e beoordelaar: Prof. dr. Albert Boonstra

Plaats: De Koppele 367, 5632 LM Eindhoven Contact: maurice.martens@12move.nl

Datum: september 2011

Pagina 4 van 88

Voorwoord

Toen ik eind 1991 Groningen verliet na ruim zes jaar met veel plezier en genoegen er gewoond en gewerkt te hebben, kon ik niet vermoeden dat ik ooit nog eens naar Groningen zou terugkeren in welke hoedanigheid dan ook.

Mijn beslissing om in oktober 2008 met een studie Bedrijfskunde (MScBA) te beginnen werd niet beïnvloed door macht en belangen, integendeel! Mijn beslissing om deze studie aan de Rijksuniversiteit Groningen te volgen, was gebaseerd op sentiment en gevoel.

Vandaag, een 22-tal boeken en 139 wetenschappelijke artikelen verder, vele avonduren in stilte studerend, alsmede een inspirerende studiereis naar China, ligt voor u mijn afstudeerscriptie als resultaat van mijn afstudeeronderzoek waarmee ik mijn master General Management aan de RuG afrond.

Het klinkt misschien opmerkelijk, maar ik heb genoten van dit “gevecht”!

Het onderwerp van mijn afstudeerscriptie, “de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces”, is een bewuste keuze geweest. Vanuit verschillende senior managementposities heb ik geregeld met verbazing aanschouwd hoe macht en belangen tussen stakeholders in organisaties door henzelf werden geïnterpreteerd. Vanuit die alledaagse werkelijkheid was het boeiend en leerzaam om aan de hand van een vooraf geformuleerde probleemstelling en met behulp van wetenschappelijke literatuur onderzoek te doen naar dit onderwerp.

Graag maak ik van de gelegenheid gebruik mijn grote dank uit te spreken aan u allen die hebben bijgedragen aan mijn afstudeerscriptie.

In de eerste plaats mijn scriptiebegeleider, prof. dr. Jan de Vries voor zijn betrokkenheid en deskundigheid bij het gekozen onderwerp. Slechts enkele woorden van hem waren voldoende om te begrijpen wat hij bedoelde. Met plezier denk ik terug aan onze samenwerking maar vooral onze gesprekken! Tevens wil ik mijn 2de scriptiebeoordelaar, prof. dr. Albert Boonstra bedanken voor het bestuderen van mijn afstudeerscriptie en zijn kritische opmerkingen.

Tenslotte bedank ik de heren Arjen, Jack en Ton en hun respectievelijke medewerkers voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om in hun organisatie met mijn onderzoeksvoorstel aan de slag te gaan. De introductiegesprekken alsmede de interviews met hen heb ik als bijzonder boeiend en leerzaam ervaren.

Ik wens u veel leesplezier.

Pagina 5 van 88

Samenvatting

Organisaties worden continue uitgedaagd om aan de hoge eisen van hun klanten te blijven voldoen. Een van de operationele processen die hierbij een belangrijke rol speelt is het orderproces, waarbij een coördinatie plaatsvindt tussen specifieke klantwensen en de productiemogelijkheden.

Het orderproces is een van de vele businessprocessen bestaande uit verscheidene orderproces activiteiten, uitgevoerd door verschillende, functionele actoren binnen een operationeel netwerk. In dit onderzoek wordt de scope van het orderproces gelimiteerd tot uitsluitend de “order processing

activities”; orderproces activiteiten die direct betrekking hebben op een specifieke klantorder. Binnen

het orderproces zijn er vele beslissingen die door de actoren genomen dienen te worden om klantvraag en productie realisatie op elkaar af te stemmen.

Aanleiding voor dit onderzoek is de constatering dat vele beslissingen rondom de “order processing

activities” ook genomen worden op basis van andere processen dan uitsluitend formele

organisatorische maatregelen. Immers operationele netwerken zijn ook sociale netwerken en dus onderhevig aan de invloed van factoren als macht en belangen.

Doelstelling van dit onderzoek is om door middel van case studies inzicht te krijgen in de invloed van macht en belangen op de besluitvorming binnen het orderproces.

Het onderzoeksproces was tweeledig en bestond uit een bureauonderzoek en een drietal case studies. Het bureauonderzoek betrof uitsluitend een literatuuronderzoek waarbij de kernbegrippen werden geoperationaliseerd, waarna de begrippen door middel van een conceptueel model met elkaar in verband werden gebracht. Dit conceptuele model heeft als uitgangspunt gediend gedurende het onderzoek alsmede bij de analyse fase.

Aan dit onderzoek is een vijftal conclusies verbonden. De eerste conclusie is dat gepercipieerde machtsposities kunnen verschillen per beslismoment binnen het orderproces. De tweede conclusie is dat ook gepercipieerde belangenposities kunnen verschillen per beslismoment binnen het orderproces. Tevens blijkt uit dit onderzoek als derde conclusie dat “rationeel overtuigen”, “inspireren” en “consulteren” de meest gebruikte invloedstactieken zijn om besluitvorming binnen het orderproces te beïnvloeden. De vierde conclusie van dit onderzoek is dat het bezit van “legitimiteit” en “waardering/afdwingbaarheid” als machtsbron nog niet het gebruik ervan garandeert. De vijfde en tevens laatste conclusie van dit onderzoek is dat een hoge mate van de logistieke besturing minder geschikt is voor een order gestuurd planningsproces.

Kernwoorden: orderproces, operationeel netwerk, stakeholders, macht en belangen, formele organisatorische maatregelen, logistiek besluitvormingsproces en beïnvloedingsgedrag.

Pagina 6 van 88

Inhoudsopgave

Voorwoord………4

Samenvatting………5

Inhoudsopgave……….…………6

1. Inleiding……….……..7

Methodologische verantwoording……….……8

Literatuuronderzoek……….16

3.5 Macht van stakeholders………..19

3.6 Belangen van stakeholders………22

3.7 Model voor macht en belangen van stakeholders……….22

3.8 Logistiek besluitvormingsproces………..23

3.9 Macht en beïnvloedingsgedrag……….24

3.10 Conceptueel model……….26

3.11 Samenvatting hoofdstuk 3……….27

4.

Beschrijving case studies………28

4.1 Inleiding……….28

4.2 Beschrijving case studie A……….28

4.3 Beschrijving case studie B……….30

4.4 Beschrijving case studie C……….33

4.5 Samenvattend overzicht kenmerken case studies……….35

5. Analyse case studies………36

5.1 Methodologie bij case studies……….……….36

5.2 Analyse case studie A………38

5.3 Analyse case studie B………47

5.4 Analyse case studie C………56

6. Cross – case analyse………65

7.

Conclusies en aanbevelingen………..………70

7.1 Onderzoeksconclusies………70

7.2 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek………..72

7.3 Tot slot……..………73

Pagina 7 van 88

1.

Inleiding

Het snel en efficiënt kunnen inspelen op veranderende klantwensen is voor veel organisaties een dagelijks gevecht. Een van de meest cruciale bedrijfsprocessen die hierbij een belangrijke functie vervult is het orderproces, waarbij specifieke klantwensen en productiemogelijkheden op elkaar worden afgestemd. Het orderproces wordt voor wat betreft planning en beheersing geïnitieerd en voltooid door het operationele netwerk van een organisatie; de actoren die betrokken zijn bij orderactiviteiten die direct gerelateerd zijn aan een specifieke klantorder. Binnen het orderproces zijn er vele beslissingen op verschillende momenten die genomen dienen te worden om klantvraag en productierealisatie op elkaar af te stemmen. Ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen tussen verschillende organisatiedomeinen kunnen het speelveld van machtsverhoudingen aanzienlijk verscherpen. Vast staat dat naast formele organisatorische maatregelen ook macht en belangen een rol spelen binnen het orderproces; het gedrag van betrokken actoren wordt in voorkomende gevallen door de invloed van macht en belangen sterk bepaald (Knotters e.a., 2009).

Deze afstudeerscriptie is een verslag van een explorerend onderzoek naar de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces. Door middel van een drietal case studies is inzicht verkregen in het beïnvloedingsgedrag van stakeholders, als onderdeel van een operationeel netwerk, waardoor andere stakeholders beïnvloed kunnen worden bij het realiseren van gewenste resultaten.

In hoofdstuk 2 wordt de methodologische verantwoording van dit onderzoek geëxpliceerd. De constatering dat beslissingen binnen het orderproces ook genomen worden op basis van andere processen dan uitsluitend formele organisatorische maatregelen is de aanleiding tot dit onderzoek. De centrale onderzoeksvraag richt zich op de invloed van macht en belangen op de besluitvorming binnen het orderproces. Verschillende deelvragen zijn afgeleid uit de centrale onderzoeksvraag. Tevens wordt beschreven de methode van onderzoek die voor de dataverzameling is gebruikt.

In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader beschreven. De begrippen orderproces, operationeel netwerk, stakeholders, logistiek besluitvormingsproces en beïnvloedingsgedrag worden geoperationaliseerd. De begrippen macht en belangen worden vanuit verschillende perspectieven beschreven. Aansluitend wordt het conceptueel model in detail besproken waarmee bovengenoemde begrippen met elkaar in verband worden gebracht.

In hoofdstuk 4 wordt een drietal organisaties als case studies geïntroduceerd, waarbij specifiek het orderproces alsmede de samenstelling van het operationele netwerk wordt beschreven. Tevens worden een drietal formele organisatorische maatregelen beschreven die gekoppeld zijn aan de vorming van operationele netwerken en die medebepalend zijn voor het gedrag van stakeholders.

In hoofdstuk 5 worden per case studie de onderzoeksresultaten geanalyseerd. Met behulp van het conceptuele model worden de gepercipieerde machts- en belangenposities van de stakeholders vanuit functioneel perspectief geanalyseerd, waarbij werknemers met dezelfde taken en werkprocessen bij elkaar zitten.

In hoofdstuk 6 worden door middel van cross – case analyse de overeenkomsten alsmede de discrepanties tussen de drie case studies beschreven. Door middel van het vergelijken van de onderlinge resultaten worden verklaringen geformuleerd voor de verbanden die in het conceptuele model zijn verondersteld.

Pagina 8 van 88

2.

Methodologische verantwoording

2.1

Inleiding

De methodologische verantwoording heeft tot doel de opzet en aanpak van het te verrichten onderzoek te verantwoorden.

In eerste instantie zal de aanleiding tot dit onderzoek alsmede de context van het onderzoek weergegeven worden. Vervolgens wordt de probleemstelling van dit onderzoek, bestaande uit een doelstelling, de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen gepresenteerd en nader toegelicht. Tevens wordt beschreven vanuit welk theoretisch perspectief de probleemstelling van dit onderzoek is benaderd. Aansluitend volgt de onderzoeksverantwoording voor de dataverzameling. In de laatste paragrafen wordt aandacht besteed aan de methodologische eisen, de afbakening alsmede de beperkingen van het onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.

2.2

Aanleiding en context

Organisaties worden continue uitgedaagd om aan de hoge eisen van hun klanten te blijven voldoen. Vanuit het aandachtsgebied Operations Management hanteren Slack en Lewis (2008) in hun

“Reconcilliation model” een vijftal prestatie dimensies, te weten: kwaliteit, betrouwbaarheid,

snelheid, flexibiliteit en kosten die bepalend zijn voor de uiteindelijke bedrijfsprestatie van een organisatie. In haar operations strategie formuleert een organisatie het verzoeningsproces tussen enerzijds de belangrijkste, hierboven genoemde prestatie dimensies en anderzijds de middelen en processen die nodig zijn ter realisering hiervan.

Een van de operationele processen die hierbij een belangrijke rol speelt is het orderproces; een logistiek interface proces waarin vraag en productie op elkaar worden afgestemd (Welker, 2004). Bovengenoemde afstemming van vraag en productie is in de eerste plaats een logistiek

besluitvormingsproces, welke plaatsvindt op de besturingsniveaus van structurele coördinatie en

operationele coördinatie (Bertrand e.a., 1990).

Op het niveau van structurele coördinatie betreft het de gemaakte managementafspraken tussen Verkoop en Productie om verkoopdoelstellingen en productiemogelijkheden te coördineren. Deze managementafspraken vertonen geen directe relatie met een specifieke klantorder. Op het niveau van operationele coördinatie betreft het de operationele beslissingen die direct gerelateerd zijn aan een specifieke klantorder. Als voorbereiding en ter onderbouwing van deze beslissingen is adequate informatie nodig die door de actoren aan elkaar worden uitgewisseld.

In dit onderzoek wordt de scope van het orderproces gelimiteerd tot uitsluitend de ”order processing

activities”; orderproces activiteiten die direct betrekking hebben op een specifieke klantorder (Welker,

2004).

Onderzoek heeft het belang aangetoond van operationele netwerken bij het orderproces (Welker, 2004). Een operationeel netwerk is een samenwerkingsverband van actoren die betrokken zijn bij het verwerken van klant- en productieorders en het vertalen van deze orders in productieopdrachten (Wijngaard e.a., 2006).

Pagina 9 van 88 beheersingssystemen alsmede de informatieverwerking als onderbouwing bij de operationele beslissingen (Wijngaard e.a., 2006).

Aanleiding voor dit onderzoek is de constatering dat vele beslissingen rondom de “order processing

activities” ook genomen worden op basis van andere processen dan uitsluitend bovengenoemde

formele organisatorische maatregelen. Immers operationele netwerken zijn ook sociale netwerken en dus onderhevig aan de invloed van factoren als macht en belangen. Niet verwonderlijk is het dat machtsverschillen en belangentegenstellingen binnen operationele netwerken met name aanwezig zijn rond organisatiedomeinen als Verkoop, Productie en Logistiek (Knotters e.a., 2009).

Bovenstaand maakt duidelijk dat behalve door formele organisatorische maatregelen ook individuele vormen van macht en attributen van belang invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming binnen het orderproces. Vanuit dit perspectief bezien is het dan ook interessant om te onderzoeken welke onderliggende macht- en belangenverschillen van invloed zijn op het (beïnvloedings)gedrag van de leden van het operationele netwerk.

2.3

De Probleemstelling

De probleemstelling dient als vertrekpunt van het onderzoek. Een probleemstelling bestaat uit een

doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen precies vastleggen wat

onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt (de Leeuw, 2003).

De doelstelling van dit onderzoek is door middel van case studies inzicht te krijgen in de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces.

Het bestuderen van de invloed van macht en belangen is nuttig omdat onderzoek heeft aangetoond dat beslissingen rondom “order processing activities” ook genomen worden op basis van andere processen dan uitsluitend formele organisatorische maatregelen. Stakeholders, als onderdeel van een operationeel netwerk en in het bezit van macht en belangen op een bepaald beslismoment binnen het orderproces kunnen immers andere stakeholders beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten (Buchanan en Badham, 1999).

Op basis van bovenstaande doelstelling is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

“Wat is de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces?”

Uit deze centrale onderzoeksvraag zijn onderstaande deelvragen afgeleid:

1. Wie zijn de betrokken stakeholders binnen operationele netwerken?

Een operationeel netwerk is een samenwerkingsverband van personen die betrokken zijn bij de coördinatie tussen klantvraag en productierealisatie. Er wordt inzicht verkregen in de individuele functies alsmede de organisatiedomeinen waarvan de individuele functies deel uitmaken. Definitie van de begrippen operationeel netwerk en stakeholders volgt in paragraaf 3.3 respectievelijk 3.4.

2. Welke orderproces activiteiten zijn direct gerelateerd aan een specifieke klantorder?

Pagina 10 van 88

3. Wat is de invloed van macht en belangen op het gedrag van stakeholders?

Door middel van deze deelvraag is inzicht verkregen in de invloed van (gepercipieerde) machts- en belangenposities op het gedrag van de actoren van een operationeel netwerk. Attributen van individuele macht, zoals: kennis/expertise, legitimiteit, processuele macht, afhankelijkheid en waardering/afdwingbaarheid waarmee invloed kan worden uitgeoefend worden nader toegelicht. Alsmede verschillende attributen van belang, zoals: mogelijk nut of voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke verbondenheid. Definitie van de begrippen macht en belangen volgt in paragraaf 3.5

4. In welke mate zijn formele organisatorische maatregelen, naast de invloed van macht en belangen, medebepalend voor het (beïnvloedings)gedrag van stakeholders?

Door middel van deze vraag is inzicht verkregen in welke mate formele organisatorische maatregelen medebepalend zijn voor het (beïnvloedings)gedrag van de actoren van het operationele netwerk zoals: de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de actoren, de planning- en beheersingssystemen alsmede de informatieverwerking. Definitie van deze begrippen volgt in aansluiting op het begrip operationeel netwerk in paragraaf 3.3.

5. In welke mate kan het besluitvormingsproces worden verklaard vanuit de gepercipieerde machts- en belangenpositie van de stakeholders?

Door middel van deze deelvraag is inzicht verkregen in de gepercipieerde machts- en belangenpositie van de stakeholders. Stakeholders die betrokken zijn bij het besluitvormingsproces zullen in voorkomende gevallen hun invloed gebruiken om hun eigen belang zeker te stellen. Aan de hand hiervan kan de invloed van macht en belangen op de besluitvorming binnen het orderproces worden verklaard. Definitie van het begrip logistiek besluitvormingsproces volgt in paragraaf 3.8.

2.4

Theoretisch Perspectief

De vraagstelling en de afgeleide deelvragen kunnen beknopt worden omschreven in een aantal aandachtsgebieden die in het literatuuronderzoek (hoofdstuk 3) zullen worden geoperationaliseerd. Het eerste onderwerp betreft een operationalisering van het begrip orderproces alsmede de specifieke orderproces activiteiten die een directe relatie hebben met een klantorder. Het tweede onderwerp betreft het toelichten van het begrip operationele netwerk en de formele organisatorische maatregelen die gekoppeld worden aan de vorming van operationele netwerken en die (mede)bepalend kunnen zijn voor het beïnvloedingsgedrag van de actoren. In aansluiting op het begrip operationele netwerken zal het begrip stakeholders geëxpliceerd worden als mogelijke bezitter van (gepercipieerde) macht en belangen. Het vierde onderwerp betreft de verschillende attributen van macht en belangen waarmee invloed kan worden uitgeoefend op het gedrag van stakeholders. Aansluitend zal het begrip logistiek besluitvormingsproces worden geoperationaliseerd. Als laatste aandachtsgebied zal het begrip beïnvloedingsgedrag worden toegelicht, waarbij gedrag verwijst naar een bepaalde manier waarop het besluitvormingsproces verloopt.

Pagina 11 van 88

Figuur 1.0: Theoretisch perspectief

2.5

Onderzoeksverantwoording

Het onderzoeksproces, in aansluiting op de probleemstelling was tweeledig en bestond uit bureauonderzoek en een drietal case studies. Het operationaliseren van de aandachtsgebieden zoals beschreven in het theoretisch perspectief heeft op basis van bureauonderzoek plaatsgevonden, naar aanleiding waarvan een definitief conceptueel model (figuur 4) is opgesteld waarbij de relevante variabelen en relaties in kaart zijn gebracht. Dit conceptuele model heeft tevens als basis gediend voor de uitvoering van de case studies.

Bureauonderzoek

Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten. Het betreft bijvoorbeeld literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen (de Leeuw, 2003). Het bureauonderzoek ten behoeve van dit onderzoek betrof uitsluitend een literatuuronderzoek, waarbij de kernbegrippen orderproces, operationeel netwerk, stakeholders, macht en belangen alsmede logistiek besluitvormingsproces werden geoperationaliseerd. Op relevante plaatsen in dit onderzoek wordt verwezen naar de literatuur. Dit literatuuronderzoek heeft in de maanden februari tot en met april 2011 plaatsgevonden. De literatuurlijst is opgenomen aan het einde van deze afstudeerscriptie De literatuur die is gebruikt voor de begrippen orderproces en operationeel netwerk is voornamelijk gebaseerd op het proefschrift van Welker (2004), Welker & Wijngaard (2009) en Wijngaard, de Vries & Nauta (2006). Het was van belang om het begrip orderproces te operationaliseren om daarmee een zo nauwkeurig mogelijke afbakening te realiseren van uitsluitend de orderproces activiteiten die een directe relatie vertonen met een klantorder. De definitie die Shapiro e.a. (1992) geeft van het begrip

“Order Management Cycle”, waarvan het orderproces een onderdeel is, geeft een goed vertrekpunt

om te komen tot deze afbakening. Aansluitend geeft het proefschrift van Welker (2004) een concrete opsomming van de specifieke orderproces activiteiten die plaatsvinden op het besturingsniveau van operationele coördinatie. De besturingsniveaus van structurele – en operationele coördinatie alsmede hun onderlinge samenhang zijn geoperationaliseerd aan de hand van Konijnendijk (1992) en Bertrand e.a.(1990). De identificatie van stakeholders wordt geoperationaliseerd in de artikelen van Mitchell e.a. (1997) alsmede de theorie van Freeman (1984). Voor dit onderzoek is het begrip macht vanuit drie perspectieven geoperationaliseerd: een sociaal organisatorisch perspectief (French & Raven, 1959), een sociologisch perspectief (Fincham, 1992) en een organisatiekundig perspectief (Daft, 2005) en wordt macht gedefinieerd conform de definitie van Buchanan en Badham (1999). Tevens zijn voor dit onderzoek een vijftal bronnen van individuele macht geïdentificeerd waarmee invloed kan worden uitgeoefend. Het begrip belang wordt gespecificeerd aan de hand van een viertal attributen conform

Gepercipieerde machts- en belangenposities van stakeholders (Beïnvloedings) gedrag Besluitvorming orderproces

Formele organisatorische maatregelen Operationeel netwerk

Attributen van macht

Pagina 12 van 88 het artikel van Knotters e.a. (2009). Het begrip logistiek besluitvormingsproces wordt vanuit twee verschillende besturingsniveaus nader toegelicht, waarbij dit onderzoek zich beperkt tot het besturingsniveau van operationele coördinatie.

Case Studies

Na afronding van het bureauonderzoek zijn er een drietal case studies opgestart.

Case studies zijn bij uitstek geschikt om dieper op het te onderzoeken onderwerp in te gaan door het stellen van meer indringende vragen met de bedoeling daaraan algemenere conclusies te verbinden (de Leeuw, 2003). Bij uitsluitend een enquête is men gebonden aan de formuleringen in een betreffende vragenlijst. Echter case studies zijn niet voor alle vragen even bruikbaar; de “waarom” en “hoe” vragen zijn meer geschikt voor case studies dan de “wat” en “hoeveel” vragen. Laatstgenoemde vragen zijn beter toepasbaar in een enquête (Blumberg e.a., 2008). Een case studie is een goede representant van exploratief onderzoek; deze vorm van onderzoek die over het algemeen kleinschalig en beschrijvend van aard is, wordt vaak gebruikt als een voorstudie, met als doel hypothesen te formuleren voor een veel omvangrijker onderzoek. Met een case studie wordt een idee verkregen over welke variabelen een rol spelen in het te beschrijven proces en hoe deze variabelen elkaar wederzijds beïnvloeden. Tevens zijn case studies geschikt om uitspraken, redeneringen, percepties, interpretaties en verklaringen van de werkelijkheid makkelijk te achterhalen.

De oorspronkelijke fieldresearch bestond uit een bruto lijst van zeven mogelijke case studies. Aan de case studies lagen een aantal selectiecriteria ten grondslag. Het belangrijkste selectiecriterium was een order gestuurd planningsproces waarbij het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) zoveel mogelijk stroomopwaarts gepositioneerd is. Immers in dit soort situaties heeft een klantspecifieke order niet alleen betrekking op uitsluitend de “order processing activities” maar vertoont ook bemoeienis met verscheidene organisatiedomeinen. Immers Welker (2004) concludeert dat de positie van het KOOP invloed heeft op de complexiteit van het orderproces, in termen van aantal en onderlinge samenhang van beslissingen en de daarbij betrokken stakeholders. Tevens is er gekeken naar de omvang en diepte van het operationele netwerk, waarbij de organisatiedomeinen Management, Verkoop Binnen- en Buitendienst, Productie en Financiën elk door minimaal één stakeholder dienen te worden vertegenwoordigd om daarmee de zuiverheid van macht en belangen, gerelateerd aan één specifieke functie te waarborgen.

Na de oriënterende selectiegesprekken zijn er drie organisaties geselecteerd, die voldeden aan de hierboven genoemde criteria. Het onderzoek bevat de beschrijving, analyse en conclusies die gezien kunnen worden in de context van dit onderzoek. Om inzichtelijk te maken hoe elk van deze drie case studies zijn uitgevoerd zijn hieronder de afzonderlijke fasen kort uitgewerkt; voor een meer uitgebreide beschrijving van iedere fase wordt verwezen naar paragraaf 5.1

In de eerste fase is door middel van procesbeschrijvingen, orderflow procedures en interviews onderzoek gedaan naar de specifieke orderproces activiteiten gerelateerd aan een klantorder, de positie van het KOOP alsmede de breedte en diepte van het operationele netwerk. Per case studie zijn de betrokken stakeholders in kaart gebracht (zie bijlagen). Tevens is onderzocht of en in welke hoedanigheid formele organisatorische maatregelen medebepalend zijn voor het (beïnvloedings)gedrag van betrokken actoren. De belangrijkste bevindingen van deze eerste fase zijn opgenomen in hoofdstuk 4 en dienen voor nadere analyse bij de beantwoording van de deelvragen 1, 2 en 4 (zie paragraaf 2.3).

Pagina 13 van 88 verband tussen machts- en belangenposities van stakeholders individueel en het (beïnvloedings)gedrag van stakeholders.

Het gebruik van vragenlijsten als toegepaste onderzoeksmethode dient ervoor om zo objectief mogelijk informatie te verkrijgen van de stakeholders met betrekking tot vragen over de invloed van macht en belangen. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld interviews, waar wel beïnvloeding kan plaatsvinden (de Leeuw, 2003). Objectiviteit werd tevens gewaarborgd doordat de auteur van dit onderzoeksrapport zelf geen deel uitmaakte van elk van de drie operationele netwerken.

In de derde fase is om een meer diepgaand inzicht te krijgen in de machts- en belangenposities van de stakeholders vragenlijst 2 (zie bijlagen) voorgelegd waarin ook werd gevraagd naar de gepercipieerde machts- en belangenposities van stakeholders over & weer alsmede ook naar de machts- en belangenpositie van de functionele groep waartoe stakeholders behoren.

In de vierde fase werd door middel van vragenlijst 3 (zie bijlagen) inzicht verkregen in de gedragingen die stakeholders gebruiken om invloed uit te oefenen op de besluitvorming binnen het orderproces. Vanuit methodologisch perspectief staan betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek centraal. De betrouwbaarheid van de gegevens uit de verschillende vragenlijsten zijn gecontroleerd door semi- gestructureerde interviews, ondanks mogelijke beïnvloeding tijdens interviews. Deze manier van het gebruiken van, op elkaar betrekken en combineren van verschillende bronnen teneinde te laten zien dat dezelfde resultaten worden verkregen wordt ook triangulatie genoemd (Jonker en Pennink, 2004). Wanneer in een onderzoek gemeten wordt wat de onderzoeker oorspronkelijk ook wilde meten, dan is het onderzoek valide. Jonker en Pennink (2004) maken hierbij onderscheid tussen de interne – en externe validiteit. Interne validiteit is de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd. Meer precies: zijn de semantische relaties die in de uitspraken van het conceptuele model tussen de begrippen worden verondersteld een juiste interpretatie van de samenhangen tussen de onderzochte verschijnselen die in de realiteit gevonden worden. Externe validiteit is de mate waarin de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar andere situaties. Door een drietal case studies bij drie verschillende organisaties is de externe validiteit van het onderzoek vergroot.

2.6

Afbakening onderzoek

De kern van dit onderzoek ligt bij één type proces, te weten: het orderproces waarbij coördinatie plaatsvindt tussen specifieke klantwensen en de productiemogelijkheden.

De invloed van macht en belangen heeft alleen betrekking op de besluitvorming binnen de “order

processing activities” (Welker, 2004). Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een drietal order

gestuurde productie organisaties. De gepercipieerde machts- en belangenposities betreffen uitsluitend de stakeholders die onderdeel uitmaken van het operationele netwerk. Voor wat betreft de formele organisatorische maatregelen die het gedrag van de stakeholders kunnen beïnvloeden is gekeken naar de structuur van het operationele netwerk, de planning- en beheersingssystemen alsmede de informatieverwerking (Wijngaard e.a., 2006). Vanuit het literatuuronderzoek zijn een vijftal attributen van macht en een viertal attributen van belang geselecteerd.

2.7

Beperkingen

Dit onderzoek kent een aantal beperkingen welke van belang zijn om te worden toegelicht.

Pagina 14 van 88 hebben alle onderdelen van vragenlijsten en interviews plaatsgevonden. Hierdoor is de externe validiteit van het onderzoek toegenomen. Desondanks blijft een omvang van drie case studies te beperkt voor het doen van algemene generaliserende conclusies; immers elk van de drie organisaties heeft haar eigen specifieke kenmerken. Wel is het mogelijk om de wijze van onderzoek toe te passen op andere case studies (analytische generaliseerbaarheid).Vervolgonderzoek is daarom aan te bevelen. Voor dit onderzoek is gekozen voor drie organisaties die in het bezit zijn van een order gestuurd planningsproces. Als beperking geldt dat voor organisaties die hier niet aan voldoen, bijvoorbeeld in bezit van een voorraad gestuurd planningsproces, wellicht andere uitkomsten verwacht kunnen worden omdat de complexiteit van het orderproces alsmede de samenstelling van het operationele netwerk aanzienlijk kunnen verschillen ten opzichte van een order gestuurd planningsproces.

Een belangrijke beperking ligt in de interpretatie en beoordeling van de kenmerken macht en belangen door de respondenten. Iedere respondent heeft een eigen perceptie bij de begrippen macht en belangen en daarnaast dient de respondent ook nog een mening te vormen over de machts- en belangenpositie van andere stakeholders, waardoor misinterpretaties kunnen plaatsvinden. Om deze misinterpretaties zoveel mogelijk proberen te voorkomen zijn de vragenlijsten en de interviews zo eenduidig mogelijk opgesteld alsmede zijn de begrippen vooraf aan het invullen van de vragenlijst aan de betrokken stakeholders geëxpliceerd. Door deze wijze van dataverzameling wordt een zo groot mogelijke objectiviteit bereikt en is individuele beïnvloeding nauwelijks mogelijk. Desondanks blijven de antwoorden een weerspiegeling van individuele percepties, die beïnvloedbaar zijn als gevolg van specifieke organisatorische kenmerken, zoals mate van formalisatie, mate van decentralisatie van beslissingen, eigendomsverhoudingen en standaardisatie van procedures. Daarnaast kunnen ook andere invloeden een wezenlijke rol spelen bij de interpretatie door respondenten die in dit onderzoek niet zijn meegenomen, zoals bijvoorbeeld persoonlijke omstandigheden, motivatie en angst voor zogenaamde anonimiteit.

Als beperking geldt tevens dat de resultaten gebaseerd zijn op momentopnames. Immers de percepties van stakeholders over de invloed van macht en belangen kunnen in de loop der tijd veranderen als gevolg van eigen persoonlijke ontwikkelingen maar ook door organisatorische veranderingen waardoor hiërarchische verhoudingen en denkbeelden anders komen te liggen.

2.8

Kennisproducten

Dit onderzoek kent een aantal kennisproducten die voldoen aan de praktische relevantie van het onderzoek.

Vanuit methodologisch perspectief betreft het primaire kennisproduct de toepassing van het conceptuele model voor de beoordeling van invloedsfactoren op de besluitvorming binnen het orderproces. Door toepassing van dit model wordt inzicht verkregen in de invloed van verschillende attributen van macht en belangen op het gedrag van stakeholders. Door het verkrijgen van dit inzicht kan vanuit gepercipieerde machts- en belangenposities, besluitvorming binnen het orderproces op abstractieniveau en meer specifiek binnen bepaalde beslismomenten, verklaard worden.

Ook is de wijze van onderzoek in vergelijkbare situaties toepasbaar, waardoor de externe validiteit van de onderzoeksresultaten vergroot kunnen worden.

Pagina 15 van 88 Vanuit een oorzaak - gevolg relatie is een belangrijk kennisproduct de invloedstactieken die gebruikt worden door stakeholders die in het bezit zijn van een of meerdere machtsbronnen en of deze invloedstactieken in lijn liggen van hun machtsbronnen.

Tevens draagt het onderzoek bij aan kennisvergroting in de betreffende organisaties doordat zij op basis van de resultaten in staat zijn om vanuit “stakeholder salience” de belangrijkste stakeholders te identificeren en indien gewenst, aanpassingen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden (structurele inbedding) door te voeren.

2.9

Samenvatting hoofdstuk 2

Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de invloed van macht en belangen van stakeholders op de besluitvorming binnen het orderproces. Vanuit dit perspectief wordt onderzocht welke machtsverschillen en belangentegenstellingen van invloed zijn op het gedrag van de actoren binnen operationele netwerken. Belangrijke deelvraag van dit onderzoek is in hoeverre formele organisatorische maatregelen mede van invloed kunnen zijn op bovengenoemd gedrag van de betrokken actoren.

Hiervoor is een centrale onderzoeksvraag en een vijftal deelvragen geformuleerd. De onderzoeksverantwoording omschrijft een literatuuronderzoek en een drietal case studies bij drie verschillende organisaties die voldoen aan de vooraf opgestelde selectiecriteria. Tot slot worden de afbakening van het onderzoek, de beperkingen van het onderzoek alsmede de kennisproducten van dit onderzoek omschreven.

Pagina 16 van 88

3.

Literatuuronderzoek

3.1

Inleiding

In hoofdstuk 2 is de onderzoeksverantwoording beschreven met een eerste aanzet voor het conceptuele model, zoals omschreven in het theoretisch perspectief (paragraaf 2.4). Het doel van dit hoofdstuk is het behandelen van het theoretisch kader waarbinnen dit onderzoek heeft plaats gevonden.

In eerste instantie wordt de terminologie orderproces nader geoperationaliseerd, waarbij een afbakening gemaakt wordt tot uitsluitend de “order processing activities”. Aansluitend wordt het begrip operationeel netwerk toegelicht met een drietal formele organisatorische maatregelen die medebepalend kunnen zijn voor het (beïnvloedings)gedrag van actoren. Vervolgens wordt het begrip stakeholder, behorend tot een operationeel netwerk toegelicht. Aansluitend worden de begrippen macht en belangen geoperationaliseerd met een definitieve keuze voor de attributen van macht en belangen die voor dit onderzoek zijn gebruikt. In het laatste gedeelte van dit hoofdstuk worden de begrippen logistiek besluitvormingsproces en (beinvloedings)gedrag nader toegelicht, waarna het conceptuele model wordt gepresenteerd. Hoofdstuk 3 wordt afgesloten met een samenvatting.

3.2

Orderproces

Het snel en efficiënt kunnen inspelen op veranderende klantwensen is voor veel organisaties van essentieel belang, waarbij het orderproces een belangrijke functie vervult. Startpunt voor dit onderzoek is de constatering dat het orderproces een businessproces is waarin klantorders worden vertaald naar productieorders en orderafspraken. Hierbij speelt de afstemming van vraag en productie een centrale rol; in deze hoedanigheid functioneert het orderproces dan ook als een “interface proces” (Welker, 2004).

Betoogd wordt dat de combinatie van vraagkarakteristieken (m.n. onzekerheid en variatie) en karakteristieken van het productiesysteem (m.n. flexibiliteit) van invloed zijn op de complexiteit en de mate van formalisering van het orderproces. Complexiteit wordt geoperationaliseerd in termen van taakroutine, onderlinge afhankelijkheid en ambiguïteit. Formalisering is gedefinieerd als de mate waarin beslissingen en onderlinge afhankelijkheid worden bestuurd en gecoördineerd door formele regels en procedures (Welker, 2004). Op basis van deze combinatie worden een viertal verschillende order processen onderscheiden: “doorgeven van orders”, “schuiven met orders”, “puzzelen met

orders” en “schipperen met orders”.

Bestudering van literatuur resulteert niet alleen in een grote verscheidenheid voor wat betreft interpretaties van het begrip orderproces maar ook de scope van de activiteiten die met het begrip orderproces worden omvat is heel divers.

Startpunt voor dit onderzoek is de aanname van Shapiro e.a. (1992), waarin gesteld wordt dat elke klantervaring bepaald wordt door de “Order Management Cycle” van de organisatie: de tien stappen vanaf verkoopplanning tot en met aftersales service omvatten het totale business proces van iedere organisatie. In chronologische volgorde heeft Welker (2004) de tien afzonderlijke onderdelen in vier subgroepen onderverdeeld, om daarmee een (in)directe relatie te leggen met een specifieke klantorder en als zodanig dus ook met de coördinatie tussen vraag en productie.

Pagina 17 van 88 klantspecifieke order. Aansluitend volgen de “order processing activities” die wel een directe relatie hebben met een klantspecifieke order en als zodanig zorg dragen voor de coördinatie tussen klantvraag en productierealisatie. In detail betreft het hier activiteiten zoals orderprijsopgave, orderacceptatie, controleren van levertijd, invoer van de order in orderinformatiesysteem en reservering van grondstoffen en productiecapaciteit. De “order fulfillment activities” betreft de fysieke productie van een order en vindt dus plaats nadat klantspecificaties zijn vertaald in een productie order. De “after

sales activities” betreffen de uiteindelijke levering van het gereed product, facturatie en eventuele

terugzending en claimafhandeling bij matige performance en zijn dus nauw verbonden met Customer Services. Deze twee laatstgenoemde subgroepen hebben als zodanig geen directe relatie met een klantspecifieke order.

Vanuit bovenstaande perspectief kan geconcludeerd worden dat uitsluitend de “order processing

activities” direct gerelateerd zijn aan een klantorder. Dit onderzoek richt zich uitsluitend op de invloed

van macht en belangen op de besluitvorming binnen de “order processing activities”.

3.3

Operationeel netwerk

Een operationeel netwerk is een samenwerkingsverband van personen die betrokken zijn bij het verwerken van klant- en productieorders (Wijngaard e.a. 2006).

Onderzoek heeft het belang aangetoond van operationele netwerken waarbinnen het orderproces plaatsvindt (Welker, 2004). Operationele netwerken zijn intra organisatorische netwerken die bestaan uit individuen die betrokken zijn bij de controle, transformatie en coördinatie van orders. Het orderproces vereist de uitwisseling van informatie, zowel op reguliere als ad hoc basis, om daarmee de besluitvormingsprocessen binnen het orderproces te ondersteunen (Ceroni e.a., 1999). Daarnaast vereist het orderproces een zekere mate van samenwerking en coördinatie tussen de actoren die betrokken zijn bij de verwerking van klantorders (Konijnendijk, 1994). Operationele netwerken doorsnijden daarmee dan ook vaak aanwezige afdelingen als de Verkoop Binnendienst, Expeditie, Inkoop, Productie, Financiën en Logistiek en kennen naast een formele structuur ook een informele structuur (Wijngaard e.a., 2006).

Wijngaard e.a. (2006) onderscheiden onderstaand een drietal formele organisatorische maatregelen die gekoppeld worden aan de vorming van operationele netwerken en die medebepalend kunnen zijn voor het (beïnvloedings)gedrag van actoren.

Planning- en beheersingssytemen

Een operationeel netwerk vereist de aanwezigheid van duidelijke richtlijnen inzake het plannen en beheersen van orderproces activiteiten. Het operationeel plannen en beheersen van deze orderproces activiteiten vereist het continue nemen van beslissingen. Actoren van verschillende afdelingen zijn betrokken bij het nemen van deze beslissingen en juist daarom is het noodzakelijk om deze operationele beslissingen te laten begeleiden door een planning- en beheersingssysteem (Bertrand e.a., 1990 in Wijngaard e.a., 2006).

Pagina 18 van 88 alsmede informatie die nauwelijks geformaliseerd kan worden door het systeem vraagt om een bepaalde mate van beslissingsvrijheid voor de actoren van het operationeel netwerk.

Desondanks dient een planning- en beheersingssysteem wel duidelijke richtlijnen te geven aan de betreffende actoren voor wat betreft de positie van het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP), voorwaarden voor orderacceptatie, realiseerbaarheid van levertijden, mogelijkheden met betrekking tot prioriteren van orders in geval van resource beperkingen en het toewijzen van productie allocaties (Wijngaard e.a., 2006).

Informatieverwerking

Actoren binnen het operationele netwerk zijn continue bezig met informatieverwerkende activiteiten die betrekking hebben op de coördinatie tussen klantvraag en productierealisatie. Vanzelfsprekend is het daarom dat er communicatie plaatsvindt tussen de actoren onderling alsmede met externe partijen, zoals klanten en toeleveranciers. Bij informatieverwerkende processen kan een organisatie zich geheel of gedeeltelijk laten ondersteunen door zogenaamde Enterprise Resource Systemen (ERP), waarbij dit systeem zich niet alleen hoeft te beperken tot ondersteuning van de “order processing activities”, maar ook van de administratieve processen die automatisch daarop volgen.

In hoeverre een ERP systeem ondersteunend kan zijn bij informatieverwerkende processen, is een beslissing die de organisatie geheel zelfstandig kan nemen. Informatieverwerkende systemen hebben wel grote invloed op de manier van werken van betrokken actoren alsmede kunnen zij in aanzienlijke mate het gedrag van actoren beïnvloeden. Indien er sprake is van een hoge mate van ERP ondersteuning ligt de taak van de actoren bij het monitoren van het orderverwerkende proces met een lage mate van beslissingsvrijheid; enkel en uitsluitend bij uitzonderingssituaties dienen de actoren zelfstandig op te treden. Vanzelfsprekend zijn er vele mengvormen mogelijk waarbij het voorschrijvende karakter van het informatieverwerkende systeem en de beslissingsvrijheid van actoren met elkaar in balans zijn en waarbij actoren een navenant gedrag vertonen.

Structuur van het operationele netwerk

Bij de structuur van het operationele netwerk zijn van belang de organisatorische inbedding (de wijze van organisatie) van de hiërarchische structuur, de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden onder de actoren alsmede hoe de overlegstructuur tussen de actoren is vastgelegd. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de formele structuur en de operationele structuur (Mintzberg, 1979).

De formele structuur heeft betrekking op de wijze waarop het operationele netwerk is ingedeeld in organisatorische eenheden en afdelingen. Determinanten die van invloed kunnen zijn op deze indeling zijn o.a.: de grootte van de organisatie, de overall organisatiestructuur, de aanwezigheid van managementcapaciteiten en de mate van professionaliteit.

Bij de operationele structuur betreft het de relaties tussen de personen en afdelingen bij het uitvoeren van de orderproces activiteiten. Ook hierbij zijn een aantal determinanten van invloed, te weten: afhankelijkheid van kennis en planningsvaardigheden die actoren dienen te bezitten, noodzaak tot formaliseren van afspraken waarin beslissingen, activiteiten en werkrelaties worden vastgelegd alsmede de mate van taakspecialisatie en de daarmee samenhangende mate van informatie.

Pagina 19 van 88 rapporteert aan de Manager Productie of aan de Manager Verkoop. In eerst genoemde situatie zal de medewerker Planning meer toewijding hebben met efficiency dan met flexibiliteit en snelle levertijden (Wijngaard e.a., 2006). Vanuit dit perspectief kan een medewerker al dan niet onbewust invloed of macht uitoefenen op de besluitvorming binnen het orderproces.

3.4

Stakeholders

In aansluiting op het begrip operationele netwerken is het van belang dat, voordat macht en belangen worden geoperationaliseerd, eerst het begrip stakeholder, als mogelijke bezitter van macht en belangen, nader toe te lichten. Na bestudering van de “stakeholder identification and salience theory” van Mitchell e.a. (1997) kan geconcludeerd worden dat er veel definities zijn omtrent het begrip stakeholder. Een van de meest gebruikte definities van stakeholders is de definitie van Freeman (1984): “ieder individu of groep van individuen die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door

het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen”.

In deze definitie van Freeman (1984) kan de basis van de “stake” (“iets van waarde wat verloren kan gaan”) zowel unidirectioneel (“invloed kan uitoefenen”) alsmede bidirectioneel (“beïnvloed wordt”) zijn en kan in principe eenieder binnen de organisatie als stakeholder worden geïdentificeerd. Mitchell e.a. (1997) onderbouwt in zijn theorie de stelling dat stakeholders geïdentificeerd kunnen worden op basis van de aanwezigheid van een drietal kenmerken die zij bezitten of aan hen zijn toebedeeld: macht, urgentie en legitimiteit. Gebaseerd op deze kenmerken is het voor het management van een organisatie mogelijk om verscheidene typologieën stakeholders te herkennen en de mate van belangrijkheid (“stakeholder salience”) te onderkennen. De aanwezigheid van een of meerdere van deze kenmerken wordt bepaald door de beleving (perceptie) van de overige stakeholders. In relatie tot dit belevingsonderzoek zijn stakeholders degene die deel uit maken van een operationeel netwerk en richt dit onderzoek zich uitsluitend op de gepercipieerde macht- en belangenpositie van deze stakeholders.

3.5

Macht van stakeholders

Het begrip macht wordt in deze paragraaf vanuit een drietal verschillende perspectieven belicht, te weten: sociaal organisatorisch, sociologisch en organisatiekundig. Hierdoor is het mogelijk om relevante kenmerken van macht te herkennen die leidend zijn bij het operationaliseren van het begrip macht voor dit onderzoek.

Sociaal organisatorisch perspectief

French en Raven (1959) onderscheiden vanuit sociaal organisatorisch perspectief een vijftal machtsbronnen waarmee het gedrag van actoren kan worden beïnvloed.

1. Waarderende macht: het vermogen gedrag te beïnvloeden via het beschikken over en kunnen toewijzen of onthouden van beloningen, goederen of diensten.

2. Afdwingbare macht: het vermogen gedrag te verhinderen of bestrijden via straffen of het dreigen met fysieke sancties (fysieke macht).

Pagina 20 van 88 4. Expertise macht: beïnvloeding vindt plaats op basis van perceptie van de ene persoon ten aanzien van de specifieke kennis, deskundigheid of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn van de andere persoon.

5. Referentiemacht: beïnvloeding vindt plaats op basis van het bezitten van eigenschappen die navolgenswaardig zijn voor anderen, bijvoorbeeld charisma.

Sociologisch perspectief

In vervolg op het hierboven omschreven sociaal organisatorisch perspectief beschrijft Fincham (1992) drie perspectieven van macht vanuit sociologisch perspectief:

1. Processuele macht: macht ligt hierbij niet in concrete bronnen maar wordt verkregen door sociale interactie door middel van strategieën als manipulatie van informatie, coalitievorming en politieke verhoudingen.

2. Institutionele macht: gebaseerd op gemandateerde autoriteit op basis van eigendomsverhoudingen of vanuit een sociale structuur. Maatschappelijke klasse, geslacht, afkomst, beklede posities zijn hierbij van invloed. Een externe structuur is bepalend voor institutionele macht. 3. Organisationele macht: hierbij is de interne structuur bepalend; gebaseerd op hiërarchische mechanismen, zoals: selectiebeleid, carrièreverloop en dominante coalities.

Fincham (1992) komt tot bovengenoemd onderscheid waarbij er twee stromingen zijn die ten grondslag liggen aan de manier van denken over macht. De Machiavellistische stroming benadrukt

“het verwerven van macht” door processen van sociale interactie; deze stroming sluit aan bij

processuele macht. De Hobbestische stroming benadrukt “ de soevereine macht”, door een gevestigde autoriteit binnen de organisatie; deze stroming sluit aan bij institutionele macht.

Organisatiekundig perspectief

Daft (2005) benadrukt dat macht vaak als een persoonlijke eigenschap wordt beschouwd, waarbij het ene individu een ander kan beïnvloeden of overheersen. Daft (2005) beschouwt de vijf machtsbronnen uit het framework van French en Raven (1959) als individuele macht; zij kunnen door individuen in organisaties worden gebruikt.

Maar macht is ook vaak een uitkomst van structuurkenmerken van een organisatie, waarbij topdown bepaald kan worden dat sommige posities in de organisatie meer invloed hebben op de bedrijfsprocessen dan andere. Dit geeft aan dat in belangrijke bedrijfsprocessen bredere relaties in de organisatie tot uiting komen, zowel horizontaal als verticaal en dat macht meestal samenhangt met de positie en niet met de persoon (Daft, 2005).

Pagina 21 van 88 Horizontale macht wordt niet bepaald door de formele hiërarchie van het organogram, maar heeft te maken met de relaties tussen personen en tussen afdelingen. Horizontale macht vindt haar oorsprong in onderlinge afhankelijkheid waardoor invloed op de besluitvorming kan worden uitgeoefend, te weten: afhankelijkheid tussen afdelingen, controle over financiële middelen waardoor ook afhankelijkheid ontstaat, centraliteit van een afdeling waardoor inzichtelijk gemaakt wordt hetgeen deze afdeling bijdraagt aan de organisatie, de mate van onvervangbaarheid van een afdeling en de vaardigheid van afdelingen die onzekerheden met betrekking tot de omgeving aanpakken.

Definitie en operationalisering van het begrip macht

Bij de operationalisering van de begrippen orderproces en operationele netwerken zijn de coördinatie van vraag en productie alsmede het samenwerkingsverband van actoren de cruciale onderdelen welke in de operationalisering van het begrip macht aanwezig dienen te zijn.

In de definitie van Weber (1947) wordt macht vanuit een veranderingsperspectief beschreven: “de

mogelijkheid van een persoon, die in een bepaalde sociale relatie in de positie is of komt, om een andere persoon zijn wil op te leggen, ondanks eventueel verweer”.

In de definitie van Dahl (1957) wordt macht omschreven als: “ een relatie tussen sociale actoren in

welke een van die actoren, de andere actor iets kan laten doen wat deze actor anders niet had gedaan”. Deze definitie accentueert de sociale relatie, waarin de ene persoon de andere persoon iets

kan laten doen. De manier waarop dit gebeurt, het proces van beïnvloeding, wordt in deze definitie buiten beschouwing gelaten.

Voor dit onderzoek wordt macht gedefinieerd als:

“De mate waarin een persoon of afdeling in een organisatie anderen kan beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten” (Buchanan en Badham, 1999).

Kern van deze definitie is de individuele mogelijkheid van stakeholders om invloed uit te oefenen, dat er sprake is van sociale interactie tussen stakeholders en dat het bereiken van gewenste resultaten het doel is. Op basis van de hierboven besproken perspectieven van macht zijn voor dit onderzoek een vijftal individuele machtsbronnen gekozen waarmee stakeholders invloed kunnen uitoefenen.

Machtsbron Omschrijving

Kennis/Expertise Beïnvloeding vindt plaats op basis van perceptie van de ene persoon ten aanzien van kennis, deskundigheid of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn van de andere persoon.

Legitimiteit Beïnvloeding vindt plaats op basis van persoonlijke kenmerken en eigenschappen dan wel op basis van de formele positie – specifieke rol – binnen de organisatie.

Processuele macht Beïnvloeding vindt plaats door iemand zijn of haar wil op te leggen a.g.v. het hebben van een informeel netwerk en relaties met andere individuen en groepen (coalitievorming en politieke verhoudingen)

Afhankelijkheid Beïnvloeding vindt plaats a.g.v. taakafhankelijkheid van de ene persoon/afdeling ten opzichte van de andere persoon/afdeling. Zonder bijdrage van de andere kan er niet voldoende gepresteerd worden.

Waardering/Afdwingbaarheid Beïnvloeding vindt plaats door iemands gedrag te belonen of door straf of sancties ongewenst gedrag te verhinderen.

Pagina 22 van 88

3.6

Belangen van stakeholders

In dit onderzoek heeft het begrip belang betrekking op het belang dat de stakeholders hebben bij de besluitvorming binnen de “order processing activities” en op de mogelijke belangenverschillen tussen afdelingen en tussen de stakeholders onderling. Stakeholders zijn in dit geval belanghebbenden; iemand wiens belang, recht of voordeel bij iets betrokken is. Belanghebbenden dienen dus niet verward te worden met betrokkenen; iemand die bij een zaak is betrokken of wie een zaak rechtstreeks aangaat, zonder dat zijn belang daarbij een rol hoeft te spelen (Taaluniversum, 2011).

Voor het operationaliseren van het begrip belang wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van het model van Knotters e.a., (2009). Een viertal attributen van belang (tabel 2) worden hiervoor gehanteerd. Zo kan het belang gebaseerd zijn op een mogelijk nut of voordeel wat een stakeholder heeft bij een bepaalde beslissing binnen het orderproces. Dit nut of voordeel zou bijvoorbeeld kunnen zijn een efficiëntere productiemethode of het tevreden stellen van een klant buiten de standaardprocedure om. Een belang kan ook gebaseerd zijn op het vergroten van het aanzien, indien een beslissing binnen het orderproces leidt tot meer status of grotere waardering voor de capaciteiten van een stakeholder of een afdeling. Indien een beslissing ontwikkelingsmogelijkheden biedt voor een stakeholder of een afdeling binnen het operationele netwerk, dan kan dit ook een basis voor belang zijn. Dit nut of voordeel zou bijvoorbeeld kunnen zijn het vermeerderen van kennis en/of ervaring bij het accepteren van een nieuwe klant met een complexe orderaanvraag. Tenslotte kan persoonlijke verbondenheid met het organisatiedoel de basis zijn voor het belang bij een bepaalde beslissing. Indien een stakeholder sterke betrokkenheid heeft bij het gemeenschappelijke doel, dan zal hij zich meer inzetten voor een zo optimaal mogelijke afstemming tussen klantorder en productieorder.

Belang Omschrijving

Nut/Voordeel Mate waarin iets bijdraagt aan een betere wijze van werken in termen van een efficiëntere werkmethode of een meer doelgerichte, effectievere aanpak.

Aanzien Relatieve perceptie van de status of waardering voor de capaciteiten van één of meerdere stakeholders.

Ontwikkelingsmogelijkheden Aanwezigheid van de mogelijkheid tot vermeerderen van kennis en/of ervaring

Persoonlijke verbondenheid Individuele betrokkenheid met de organisatiedoelstellingen Tabel 2: Attributen van belang

3.7

Model voor macht en belangen van stakeholders

Mitchell e.a. (1997) beschrijft in zijn theorie “stakeholder identification and salience theory” de stelling dat stakeholders geïdentificeerd kunnen worden op basis van kenmerken als macht, legitimiteit en urgentie/belang die zij bezitten of aan hen zijn toebedeeld.

Pagina 23 van 88 organisatie mogelijk een overzicht te maken van de verschillende stakeholders en daarbij te herkennen wie meer of minder belang heeft en wie meer of minder macht heeft.

Figuur 2 – Generiek model macht en belangen van stakeholders (Jacobs, 2005)

Met behulp van bovenstaande krachtenveldanalyse zijn een viertal categorieën van stakeholders te onderscheiden en is het voor het management van een organisatie mogelijk de mate van belangrijkheid van ieder van deze categorieën te onderkennen.

Jacobs (2005) formuleert bij elk van deze categorieën stakeholders verschillende strategieën. Zo zal men een minimale tijdsinspanning veroorloven aan stakeholders die noch belang noch macht hebben. Fombrun en van Riel (2004, in Jacobs, 2005) beargumenteren echter dat het gevaarlijk is bepaalde groepen stakeholders te onderschatten of veronachtzamen; immers zij dienen wel draagvlak te hebben voor de beslissingen binnen het orderproces. Het monitoren van deze groep stakeholders zou wellicht een beter alternatief zijn.

Tevens is het generieke model voor macht en belangen toe te passen op situaties waarbij sprake is van aanwezigheid van meerdere stakeholders, verdeeld over verschillende organisatiedomeinen. Iedere stakeholder neemt dan een positie in op basis van gepercipieerde machts- en belangenposities. Dit generieke model is ook geschikt om machts- en belangenposities van verschillende stakeholders op verschillende beslismomenten binnen het orderproces te belichten om daarna te analyseren of de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de stakeholders hiermee in overeenstemming zijn. Tevens is het mogelijk om veranderingen in de tijd waar te nemen indien bepaalde attributen van macht en belangen voor wat betreft invloed uitoefenen, wijzigen. Indien een stakeholder meer kennis/expertise over het orderproces verkrijgt kan hij hierdoor meer invloed uitoefenen op beslissingen binnen het orderproces. Situaties zijn denkbaar waarbij macht van een stakeholder kan toenemen, terwijl belangen gelijk blijven, maar ook waarbij macht en belangen tegelijkertijd toe- of afnemen.

3.8

Logistiek besluitvormingsproces

Op elk moment binnen het orderproces kunnen stakeholders met problemen worden geconfronteerd en dienen er alternatieven geformuleerd te worden voor het nemen van een passende beslissing. Het juist en tijdig afstemmen van klantvraag en productierealisatie is in de eerste plaats een logistiek

besluitvormingsproces, welke plaats vindt op het besturingsniveau van structurele coördinatie en op

het besturingsniveau van operationele coördinatie.

Pagina 24 van 88 bijvoorbeeld de keuze van product - markt combinaties en de positie van het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) per gekozen product - markt combinatie. Welker (2004) concludeert dat de positie van het KOOP effect heeft op de complexiteit van het orderproces, in termen van hoeveelheid en onderlinge afhankelijkheid van beslissingen alsmede de betrokken stakeholders.

Op het niveau van operationele coördinatie zijn de operationele beslissingen direct gerelateerd aan een specifieke klantorder. In detail en opeenvolgend betreft het hierbij het samenstellen van een orderprijsopgave, orderacceptatie, orderinvoer, versturen van orderbevestiging orderprioritering en de definitieve productieplanning met toewijzing van grondstoffen, productiecapaciteit en arbeidskracht. Genoemde operationele beslissingen dienen te resulteren in realiseerbare orderovereenkomsten, waarbij beschikbare productiecapaciteit zo efficiënt mogelijk wordt ingezet om aan de gevraagde levertijd door de klant te voldoen. Een helder en klassiek voorbeeld van een “trade-off” (Slack e.a., 2008). Bij onvoldoende en ontoereikende coördinatie tussen Verkoop en Productie resulteert dit in een matige logistieke performance (bijvoorbeeld: het niet nakomen van gevraagde levertermijn).

Bertrand e.a. (1990) beargumenteren dat de onderlinge samenhang tussen beide besturingsniveaus sterk aanwezig is; de structurele coördinatie fungeert hierbij als framework door middel van het bepalen van doelstellingen en het vastleggen van restricties en spelregels voor de operationele beslissingen in logistieke managementafspraken.

De onderlinge verhoudingen tussen Verkoop en Productie kunnen onder invloed staan van tegenovergestelde belangen; daar waar Verkoop streeft naar flexibiliteit in leveringen, zal Productie streven naar zo efficiënt mogelijk produceren. Binnen de “order processing activities” ontstaat dan een situatie waarin Verkoop, ondanks structurele managementafspraken, streeft naar een flexibel leverpatroon zonder de actuele productiemogelijkheden in ogenschouw te nemen. St. John e.a. (1991) beargumenteren dat Verkoop en Productie overeenstemming mogen hebben voor wat betreft managementafspraken op structureel coördinatieniveau, maar dat de operationele uitvoering hiervan kan resulteren in onenigheid.

De studie van Konijnendijk (1992) verklaart dat de onderlinge afhankelijkheid tussen Verkoop en Productie beïnvloed wordt door de productie situatie. Bij een order gestuurd planningsproces dient Productie te produceren wat Verkoop verkoopt. Afhankelijk van onderlinge machtsverhoudingen is de extra speelruimte die Verkoop en Productie elkaar geven van uiterste importantie. Immers de onderlinge relaties zijn niet alleen afhankelijk van hiërarchische structuur, maar ook van machtsverhoudingen, onderhandelingen en communicatie (De Vries, 1999). Formele relaties worden gecreëerd door hiërarchische structuren, terwijl het operationele netwerk binnen het orderproces de actuele, onderlinge relaties weergeeft.

3.9

Macht en beïnvloedingsgedrag

In de literatuur wordt macht vaak verbonden met beïnvloeden. Wanneer voor dit onderzoek macht wordt gedefinieerd als “de mate waarin een persoon of afdeling in een organisatie anderen kan

beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten” (Buchanan en Badham, 1999) wordt het

verband met beïnvloeding helder.

Pagina 25 van 88 Beïnvloedingsgedrag verwijst naar een bepaalde manier waarop het logistieke besluitvormingsproces verloopt. Verloopt het aan de hand van rationele keuze, gestandaardiseerde organisationele processen, politieke onderhandelingen of een combinatie ervan.

Een deel van dit onderzoek richt zich op de manier hoe invloed wordt uitgeoefend en tracht op voorhand het mogelijke gedrag van stakeholders tijdens de besluitvorming te ordenen. Uitgangspunt hierbij is het uitgewerkte model van macht en belangen (figuur 3). Per typering stakeholder (weinig/veel macht, weinig/veel belang) is het mogelijk om te inventariseren welke invloedstactiek zal worden gebruikt om anderen te beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten.

De wijze waarop invloed wordt uitgeoefend is uitvoerig onderzocht door o.a. Yukl, Falbe & Youn (1993) en heeft geleid tot een classificatie van invloedstactieken. Onderstaande tabel 3 geeft een omschrijving van deze invloedstactieken welke goed zijn te verbinden met de in tabel 1 onderscheiden machtsbronnen.

In hetzelfde onderzoek van Yukl e.a. (1993) is ook gekeken naar de effectiviteit van het gecombineerd aanwenden van invloedstactieken; de harde tactieken (druk uitoefenen, legitimeren en coalitie sluiten) zijn grotendeels gebaseerd op positionele machtsbronnen (legitimiteit en waardering/afdwingbaarheid) terwijl de milde tactieken (inspireren,consulteren, gunstige sfeer creëren en een persoonlijk beroep doen) en rationele tactieken (rationeel overtuigen en onderhandelen) gebaseerd zijn op persoonlijke bronnen (kennis/expertise, processuele macht en afhankelijkheid).

Invloedstactiek

Rationeel overtuigen Het gebruiken van feiten en logische argumenten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en waarschijnlijk zal resulteren in het behalen van gestelde doelen

Inspireren Het wekken van enthousiasme voor een verzoek of voorstel door in te spelen op de waarden, idealen en aspiraties van een persoon, of door aan te geven dat een persoon over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren of een doel te realiseren

Consulteren Een persoon van wie steun en assistentie wordt verlangd laten participeren in het bedenken van een strategie, activiteit of verandering, of een voorstel wijzigen zodat rekening wordt gehouden met de belangen en suggesties van een persoon

Gunstige sfeer creëren Het complimenteren, vleien, vriendelijk of behulpzaam zijn om een persoon in een goede stemming te krijgen voordat een verzoek of voorstel wordt gedaan Persoonlijk beroep doen Het doen van een beroep op de loyaliteit of sympathie van een persoon

wanneer een verzoek of voorstel wordt gedaan

Onderhandelen Het voorstellen elkaar een gunst te verlenen, aangeven bereid te zijn op een later tijdstip iets voor een persoon terug te doen of beloven de te verkrijgen voordelen te delen als een persoon helpt om een taak te volbrengen

Coalitie sluiten Het zoeken of gebruiken van de steun en hulp van anderen om een persoon te overtuigen een taak uit te voeren, of om een persoon met een voorstel te laten instemmen

Legitimeren Het wijzen op de legitimiteit van een verzoek door de autoriteit of het recht te claimen om dat verzoek te doen, of door aan te geven dat het verzoek in overeenstemming is met het beleid, de regels, de gebruiken of de traditie in de organisatie

Druk uitoefenen Het stellen van eisen, gebruiken van dwang, intimideren, herhaaldelijk controleren, of het doen van indringende verzoeken om een taak uit te voeren of een voorstel te steunen

Pagina 26 van 88

3.10

Conceptueel model

In de voorgaande paragrafen van dit hoofdstuk zijn de afzonderlijke begrippen geoperationaliseerd waarbinnen dit onderzoek zal plaatsvinden. Onderstaand worden deze begrippen door middel van een conceptueel model met elkaar in verband gebracht met een korte toelichting.

Figuur 4: conceptueel model

Bovenstaand conceptueel model is een visuele weergave waarin wordt aangegeven welke kennis nodig is om inzicht te krijgen in “De invloed van macht en belangen van stakeholders op de

besluitvorming binnen het orderproces.”

Uit het bovenstaande model blijkt dat stakeholders, deel uitmakend van een operationeel netwerk, een (gepercipieerde) machts- en belangenpositie hebben. Deze machts- en belangenpositie wordt in dit onderzoek ondersteund door een meting aan de hand van vragenlijsten uitgereikt aan de leden van het operationele netwerk. De (gepercipieerde) machts- en belangenpositie wordt beïnvloed door attributen van macht en belangen, die in het literatuuronderzoek nader zijn toelicht.

Aansluitend onderscheiden Wijngaard, de Vries & Nauta (2006) een drietal formele organisatorische maatregelen die medebepalend kunnen zijn voor het beïnvloedingsgedrag van stakeholders. Conform de definitie van macht (Buchanan en Badham, 1999) veronderstelt het conceptuele model dat attributen van macht en belangen invloed hebben op de besluitvorming binnen het orderproces. Beïnvloedingsgedrag verwijst dan naar een bepaalde manier waarop het besluitvormingsproces verloopt. Per type stakeholder is het mogelijk om te inventariseren welke pro-actieve gedragingen gebruikt worden om anderen te beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten.

(Gepercipieerde) machts- en belangenpositie van stakeholders

Attributen van belang: 1.Nut/Voordeel 2.Aanzien 3. Ontwikkelingsmogelijkheden 4.Persoonlijke verbondenheid (Beïnvloedings)gedrag stakeholders Besluitvorming binnen het orderproces Attributen van Macht:

1.Kennis/Expertise 2. Legitimiteit 3. Processueel 4.Afhankelijkheid

5.Waardering/Afdwingbaarheid

Formele organisatorische maatregelen: 1. Structuur operationeel netwerk