De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen

(1)

De invloed van kennis, macht en belangen op

planningsbeslissingen

Een casestudie over het planningsproces binnen productieorganisaties

door André de Fockert

Rijksuniversiteit Groningen/ AOG Faculteit Economie en Bedrijfskunde

maart 2013

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Begeleider : prof. dr. J. de Vries 2e Begeleider : drs. J.H. van Uitert

(2)

De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.

2 VOORWOORD

In de zomer van 2008 behaalde ik het HTS diploma technische bedrijfskunde. Een studie die ik in de avonduren naast het werk had doorlopen. Hoewel het behalen van een diploma naast het werk grote voldoening geeft begon in de laatste weken voor het afstudeermoment een eigenaardig gevoel. Dit gevoel is misschien het best te beschrijven als een niet aflatende honger naar kennis. Een laatste zet om iets te doen aan dit knagende gevoel kreeg ik bij de diploma-uitreiking toen mijn afstudeerdocent mij aanspoorde om het “werk” af te maken met een masterstudie. Na een adempauze van ongeveer een jaar startte ik in 2010 als student van het masterprogramma Master of Science in Business Administration aan de Rijksuniversiteit van Groningen.

Wanneer ik terug kijk op de afgelopen drie jaar lijkt het alsof ik in een achtbaan heb gezeten. Voordat je instapt kijk je op tegen wat je moet overwinnen, eenmaal onderweg vliegt de tijd en wanneer tekenen van gewenning beginnen te ontstaan start de afstudeerfase al. Net als in sommige achtbanen zorgt de studie soms voor verschillende pijntjes. Gedurende drie intensieve jaren waarin naast een studieprestatie ook nog een gezinsprestatie en een arbeidsprestatie werden verwacht blijkt energie ook wel eens eindig. Het schrijven van dit voorwoord geeft dan ook een voldaan gevoel, het werk zit er bijna op.

Hoewel sommige van mijn medestudenten uit de MSC17 lichting bij aanvang van de studie al wisten waar hun afstudeeronderzoek over zou gaan had ik meer tijd nodig voor een geschikt onderwerp. Achteraf lag het onderwerp voor de hand. Voor iemand die aan een studie begint om zijn kennishonger te stillen, is afstuderen rondom kennis een logische stap. Mijn onderzoek gaat over het gebruik van kennis in planningsprocessen. Tijdens mijn ontdekkingstocht ben ik meer en meer geïntrigeerd geraakt door het begrip kennis en dan met name de zogenaamde ontastbare kennis. “Gewoon weten hoe het moet”. Met dit onderzoek hoop ik een kleine bijdrage te hebben gedaan aan de wetenschappelijke kennis over het begrip kennis en in het bijzonder de toepassing ervan binnen een plannings/productieomgeving.

(3)

3 Inhoud

SAMENVATTING ... 5 1 INLEIDING ... 7 2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 9

2.1 Aanleiding & Context ... 9

2.2 Gegevensverzameling ... 12

2.3 Beperking ... 14

2.4 Kennisproducten ... 14

3 THEORETISCH KADER ... 16

3.1 Introductie Productie en Verkoop ... 16

3.2 Operationeel Netwerk ... 19

3.3 Aanwenden van Impliciete en Expliciete Kennis binnen het ON ... 24

3.4 Plannings- proces, resultaat en kennis ... 25

3.5 Gedetailleerd onderzoek model ... 27

4 EMPIRISCH ONDERZOEK ... 29

4.1 Casestudie ... 29

5 CASE BESCHRIJVING ... 34

5.1 Organisatie Introductie ... 34

5.2 Het Operationeel Netwerk ... 37

5.3 Het Orderproces ... 44

6 ANALYSE ... 49

6.1 MACHT... 49

6.2 BELANG ... 53

6.3 PLANNINGSBESLISSINGEN ... 55

6.4 IMPLICIETE EN EXPLICIETE KENNIS ... 57

7 DISCUSSIE & CONCLUSIE ... 63

7.1 Beantwoording Onderzoeksvragen ... 63

(4)

4

7.3 Reflectie op dit onderzoek ... 67

7.4 Aanbevelingen ... 68

LITERATUUR ... 70

LIJST MET FIGUREN & TABELLEN... 73

BIJLAGEN ... 74

Bijlage I ... 74

(5)

5 SAMENVATTING

Om zich te onderscheiden ten opzichte van concurrenten in de strijd om voldoende marktaandeel kunnen productieorganisaties zich richten op het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig product voor een lage prijs. Om dit te realiseren dient men het voortbrengingsproces volledig te beheersen. Het voortbrengingsproces is een aaneenschakeling van (transformatie) processen die binnen en tussen afdelingen plaats vinden teneinde een bepaald product te kunnen afleveren. De afdelingen die een bijdrage leveren aan het voortbrengen van een product of dienst noemen we het operationeel netwerk. Het voortbrengingsproces valt uiteen in het orderproces en het productieproces. Het verbindende element tussen deze twee primaire processen is het ondersteunende planningsproces.

(6)

6

logistiek managers maakten het meest gebruik van impliciete kennis. Zij bleken ook de functionarissen met de meeste relatieve macht.

De concentratie van machtsbezit en het aanzienlijke gebruik van impliciete kennis maakt de controleerbaarheid van beslissingsprocessen moeilijk. Dit vergroot de kans dat macht wordt aangewend om planningsbeslissingen in het voordeel van de functionaris of de afdeling te laten uitvallen en niet per definitie in het algemeen organisatie belang. Daarnaast kan het aanzienlijke gebruik van impliciete kennis in relatie tot een scheve (expertise)machtsverhouding bijdragen aan conflictsituaties wanneer er verschillen bestaan in belang binnen een operationeel netwerk.

(7)

7

1

INLEIDING

Productieorganisaties die in West-Europa zijn gevestigd hebben in toenemende mate te maken met concurrentie uit lage loon landen. Om stand te houden in de strijd om de gunst van de klant dient de productieorganisatie zich te onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten. Dit onderscheid kan onder andere gemaakt worden op het gebied van kwaliteit, functionaliteit, gebruiksgemak of prijs. Wanneer de productieorganisatie wordt beschouwd op het niveau van het fysieke voortbrengingsproces zijn de factoren kwaliteit en prijs de meest beïnvloedbare. Om een kwalitatief goed en/of goedkoop product te maken dient het productieproces volledig beheerst te zijn.

Verliezen in termen van verloren productietijd, verloren grondstoffen, of verloren eindproducten impliceren een niet beheerst productieproces en zorgen daarmee voor onnodige kosten. Het niet beheersen van deze processen heeft uiteindelijk zijn weerslag op de concurrentiepositie van de onderneming.

Naast tastbare resources zoals een betrouwbaar machinepark, voldoende personeel, voldoende grondstoffen zijn ook niet tastbare resources van belang. Een niet tastbare resource is kennis. Bijvoorbeeld de benodigde kennis om het personeel het machinepark te laten bedienen en gedurende het productieproces zo min mogelijk verliezen te introduceren. Naast verliezen die in de fysieke productie kunnen worden geïntroduceerd zijn er ook verliezen mogelijk die worden veroorzaakt bij het voorbereiden van de productie. Met “voorbereiden” wordt in dit kader het planningsproces van de productieorganisatie bedoeld. De planner is in staat om de efficiëntie van het productieproces te beïnvloeden door bijvoorbeeld de planningsvolgorde die hij voorstelt, de gelijktijdige inzet van productiemiddelen, tijdige toelevering van grondstoffen en hulpstoffen, etc.

(8)

8

Een interessante vraag die gesteld zou kunnen worden is hoe de aanwending van kennis binnen het planningsproces het planningsresultaat beïnvloedt. Deze vraag kan deels beantwoord worden door het uitvoeren van een literatuurstudie over dit onderwerp waarin gezocht wordt naar factoren die een rol spelen bij kennisaanwending. Vervolgens kan door het uitvoeren van een casestudie een dieper inzicht worden verkregen in hoe de gevonden variabelen en relaties van invloed zijn wanneer kennis wordt aangewend in een planningsproces.

(9)

9

2

METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

In dit hoofdstuk wordt verantwoording afgelegd over de methodische aanpak van dit onderzoek. Er wordt gestart met de aanleiding en context van het onderzoek. Vervolgens volgt een theorie beschrijving waaruit de onderbouwing van het voorlopige onderzoek model is afgeleid. Daarna wordt de methode van gegevensverzameling toegelicht. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met het benoemen van beperkingen van de gekozen methode voor dit onderzoek.

2.1 Aanleiding & Context

Bedrijven zijn continue actief om hun marktaandeel te beschermen. Om dit marktaandeel te behouden of zelfs uit te breiden onderkennen Tracey en Wiersema drie strategieën; operational excellence, customer intimicy en product leadership (Tracey en Wiersema, 1992). Productiebedrijven die zich richten op massaproductie kiezen in het algemeen voor een operational excellence strategie. De opkomst van de continue verbeterprogramma’s zoals Lean, TPM en 6Sigma zijn hier voorbeelden van. Bedrijven die een operational excellence strategie voeren zijn continue bezig met het minimaliseren van kosten, het elimineren van overbodige productiestappen, reduceren van transactiekosten en het optimaliseren van bedrijfsprocessen (Tracey en Wiersema, 1992). Bij het voeren van een operational excellence strategie is kennis een belangrijke resource. Kennis speelt een rol in alle bedrijfsprocessen. Bij de verwerving van grondstoffen, het bedienen van machines, het beoordelen van producten of het verkopen van producten, overal wordt kennis in meerdere of mindere mate aangewend.

(10)

10

en daarmee op het productieresultaat. Het planningsresultaat is daarmee een antecedent van het productieresultaat. De belichaming van het planningsproces is de planner. De planner vormt een essentiële factor in de realisatie van het planningsresultaat. Planners hebben verschillende middelen tot hun beschikking om het productieplan mee te creëren. Ook hier bestaat het vermoeden dat kennis een belangrijke bron of wellicht de belangrijkste bron is waaruit planners putten in het realiseren van de planning. Naast kennis die is vastgelegd in planningsinstructies, bezettingsplannen, productieprognoses, wordt door elke planner ervaring aangewend. Ervaring is ook een vorm van kennis die zit opgesloten in de persoon zelf. Net als bij expliciete kennis kiest de kennishouder zelf welke kennis hij aanwendt bij het realiseren van zijn opdrachten.

Planners anticiperen vaak sneller op onverwachte gebeurtenissen vanuit hun impliciete kennis voordat expliciete kennissystemen (IT systemen) dat via tal van algoritmes kunnen. Doordat planners hun kennis en ervaring bewust wel of niet aanwenden beïnvloeden zij het resultaat van het planningsproces. Het is denkbaar dat planners bewuste afwegingen maken bij de aanwending van hun kennis. Deze afwegingen kunnen in het belang zijn van de organisatie, maar ook in het belang van één enkele afdeling of zelfs één enkel individu, bijvoorbeeld de planner zelf.

Bedrijven produceren op een continuüm tussen klantorder of voorraad gestuurd. In het algemeen kan gesteld worden dat bedrijven gaan produceren op basis van een duidelijke vraag naar producten. Gedurende de initiatie van een (klant)order tot en met de fysieke levering van een product vindt het zogenaamde (klanten)orderproces plaats. Binnen dit proces zijn verschillende afdelingen en individuen betrokken. Er is sprake van een samenwerkingsverband dat op verschillende momenten in het orderproces informatie met elkaar uitwisselt. Dit samenwerkingsverband dat zich binnen de organisatie afspeelt wordt ook wel het operationeel netwerk (ON) genoemd (Wijngaard, De Vries, Nauta, 2006). Binnen dit netwerk wordt in elke processtap kennis aangewend waarmee het resultaat van het voorbrenginsproces wordt beïnvloed. Er wordt vermoed dat naast de planners ook andere leden van het operationeel netwerk bewuste afwegingen maken bij de aanwending van hun kennis om daarmee beslissingen in het voortbrengingsproces te kunnen beïnvloeden.

De gedachte dat de aanwending van verschillende soorten kennis relevant is gedurende het planningsproces en dat hiermee het planningsresultaat wordt beïnvloed samen met het vermoeden dat leden van het operationeel netwerk afwegingen maken ten aanzien van de aanwending van hun kennis gedurende het orderproces vormen het vertrekpunt voor dit onderzoek. Het is interessant om te onderzoeken hoe kennis, en in het bijzonder impliciete kennis binnen het operationeel netwerk het planningsproces en daarmee het planningsresultaat beïnvloedt.

(11)

11

 Op welke wijze wordt impliciete en expliciete kennis aangewend door leden van het

operationeel netwerk voor het nemen van planningsbeslissingen waardoor bewust of onbewust het planningsresultaat wordt beïnvloed.

 Welke belangen hebben leden van het operationeel netwerk waardoor zij

planningsbeslissingen willen beïnvloeden.

 Hoe gebruiken leden van het operationeel netwerk macht bij het beïnvloeden van

planningsbeslissingen.

Om deze vragen te kunnen beantwoorden zijn er verschillende deelvragen die een rol spelen. De volgende deelvragen zijn van de hoofdvraag afgeleid:

 Hoe hebben planningsbeslissingen invloed op het planningsresultaat van de productieorganisatie.

 Hoe wordt impliciete en expliciete kennis aangewend binnen het operationeel netwerk.

 In welke mate wenden de actoren binnen het operationeel netwerk impliciete kennis aan voor eigenbelang en beïnvloeden daarmee het planningsresultaat.

 Welke factoren spelen een rol in het impliciet houden van kennis binnen het planningsproces.

Vanuit de hoofdvraag en de geformuleerde deelvragen ontstaat het volgende onderzoekmodel.

Figuur 1: Voorlopig onderzoek model

(12)

12

ook door terugkoppeling weer van invloed op de inzet van kennis door de leden van het operationeel netwerk. Wanneer het resultaat niet voldoet aan de verwachtingen van één of meerdere van de ON-leden zal opnieuw een poging worden gedaan om planningsbeslissingen te nemen teneinde een gewenst planningsresultaat te kunnen bereiken.

Met dit onderzoek ontstaat inzicht in de wijze hoe leden van het operationeel netwerk impliciete kennis wel of juist niet aanwenden ten gunste van stakeholders van de onderneming. Daarnaast kan inzicht worden verschaft in redenen waarop impliciete kennis impliciet blijft en niet wordt vastgelegd in systemen, normen, voorschriften of anderen manieren om impliciete kennis vast te leggen.

2.2 Gegevensverzameling

Het uitgevoerde onderzoek bestond uit twee delen. Allereerst heeft een literatuurstudie plaatsgevonden, waarna een exploratieve casestudie is uitgevoerd. De literatuurstudie was er op gericht om theoretische achtergronden te verzamelen over de probleemstelling en om het voorgestelde onderzoekmodel wetenschappelijk te onderbouwen. Met de casestudie is beoogd om dieper inzicht te verkrijgen in de probleemstelling om vervolgens het onderzoekmodel te kunnen toetsen vanuit een specifieke praktijksituatie.

Literatuuronderzoek

Een literatuuronderzoek binnen de wetenschappelijke context dient verschillende doelen. Voorbeelden hiervan zijn: het vaststellen van de probleemcontext aan de hand van eerder wetenschappelijk onderzoek, het creëren van een dieper begrip over het probleem, het in kaart brengen van relevante relaties en variabelen rondom de probleemcontext en het verantwoording afleggen aan de opdrachtgever welke theorie is toegepast (Blumberg, Cooper, Schindler, 2008). Literatuuronderzoek als proces bestaat uit drie stappen; het zoeken van informatie, het beoordelen van informatie, synthese vormen van de verschillende informatie.

(13)

13

De verzamelde artikelen zijn op basis van een grove selectie beoordeeld op toepasbaarheid. Deze selectie bestond uit het doornemen van de abstract, bij voldoende raakvlak werden de paragrafen van het artikel kort gescand. Wanneer het artikel nog steeds relevant bleek te zijn voor de probleemstelling van het onderzoek werd het gehele artikel met meer diepgang bestudeerd. Vervolgens zijn elementen uit verschillende artikelen gebruikt om via synthese tot een onderzoek model te komen onderbouwd door de verzamelde literatuur.

De geraadpleegde artikelen, boeken en eventuele internetbronnen zijn vermeld in het hoofdstuk “Literatuur” aan het einde van dit rapport.

Casestudie

Het tweede deel van het onderzoek betreft het “veld onderzoek”. De in de literatuurstudie gevonden relaties en variabelen waarmee het definitieve onderzoekmodel is opgesteld werd door het uitvoeren van een exploratieve casestudie getoetst.

Deze casestudie werd uitgevoerd bij een voedingsmiddelenproducent die gerekend kan worden tot de grote bedrijven. Hier is de definitie gebruikt welke wordt gehanteerd door de EU, die stelt: middelgrote bedrijven hebben: tot 250 personen in dienst, een omzet van max. 50 miljoen € en een balanstotaal max. 43 miljoen €. Hieruit volgt automatisch de definitie voor de grote onderneming. Verder behoort het bedrijf tot de groep van massaproducenten, waarbij opgemerkt moet worden dat delen van het proces ook weer batch gestuurd zijn.

Voor de casestudie werd gebruik gemaakt van secundaire en primaire data. De secundaire data bestond uit gegevens afkomstig van organogrammen, productierapportages, opleidingsinformatie en kostenrapportages.

De primaire data was afkomstig van uitgevoerde enquêtes onder productiemanagers, logistiek managers, planners, sales & marketing managers, onderhoudsmanagers, opleiding (personeels)managers en stafleden binnen de operations organisatie. Ook werd door de onderzoeker planningsinformatie, productie informatie en orderinformatie geraadpleegd. Uit de respondenten werden een aantal personen geselecteerd waarmee een semi gestructureerd interview werd gehouden teneinde een verdiepingsslag te maken op relevant geachte deelgebieden.

Afbakening

(14)

14

planningsresultaat wel behandeld. In de empirische studie is hier geen verder onderzoek naar gedaan. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is het construct “planningsbeslissingen”.

Bij de uitvoering van de empirische studie zijn alleen afdelingen die een onderdeel vormen van het operationeel netwerk in beschouwing genomen. Hierbij moet vooral gedacht worden aan de verkoopafdeling, de planningsafdeling, logistieke afdelingen (inbound en outbound) en productieafdelingen. Ondersteunende processen zijn niet of in mindere mate in beschouwing genomen tenminste voor zover ze geen directe invloed in het operationele netwerk of op de planningsprestatie hadden.

2.3 Beperking

De artikelen die voor de literatuur voorstudie zijn gebruikt hadden een eenzijdige oorsprong en waren vaak in hetzelfde “journal” gepubliceerd. Dit zou het risico op een al te eenzijdige gebruik van de beschikbare kennis op dit vlak met zich meebrengen. In de literatuurstudie kon dit nadeel eenvoudig gecorrigeerd worden.

Een andere beperking is de empirische studie. De casestudie werd uitgevoerd bij één organisatie. Dit heeft consequenties voor de generaliseerbaarheid van de uitkomsten van het onderzoek. De beoogde groep respondenten voor de semigestructureerde enquête was relatief klein. Daarbij is het risico aanwezig dat de respondenten gewenste respons geven en daarmee de eigen perceptie over gemaakte beslissingen omtrent het gebruik van kennis te onderstrepen. Dit kan uiteindelijk leiden tot het trekken van verkeerde conclusies of in het beste geval conclusies specifiek voor de organisatie waar de casestudie werd uitgevoerd gelden maar niet in zijn algemeenheid in productieorganisaties.

2.4 Kennisproducten

De doelstelling van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de factoren rondom het begrip impliciete kennis; hoe deze factoren via planningsbeslissingen invloed uitoefenen op het planningsresultaat (en indirect op het productieresultaat) en tot slot hoe deze relatie wordt beïnvloed door sociale factoren als macht en belang binnen het operationele netwerk.

Na afloop van het onderzoek is op basis van de bestudeerde literatuur een conceptueel model ontwikkeld. De veronderstelde relaties zijn door middel van een casestudie onderzocht waaruit conclusies ten aanzien van de bruikbaarheid van het model in een vergelijkbare contextuele omgeving worden getrokken. Dit onderzoekrapport beschrijft hoe kennis wordt aangewend bij het nemen van planningsbeslissingen en op welke manier macht en belang van invloed zijn op het gebruik van deze kennis.

(15)

15

wordt duidelijk welke belangen tussen leden van het operationeel netwerk spelen en hoe macht daarbij van invloed is.

In de literatuurstudie wordt het begrip macht geoperationaliseerd. Verschillende verschijningsvormen van macht worden beschreven. In de casestudie is getoetst of deze machtsvormen van toepassing zijn op de verschillende leden van het operationeel netwerk.

(16)

16

3

THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk is het voorlopige onderzoekmodel door middel van een literatuurstudie verder uitgewerkt. De variabelen macht, belang, kennis en planningsbeslissingen worden verder geoperationaliseerd. Daarnaast wordt het concept “operationeel netwerk” verder uitgewerkt. Om de context waarin het onderzoek zich afspeelt te verduidelijken is in de eerste paragraaf het begrip productie en verkoop geïntroduceerd.

3.1 Introductie Productie en Verkoop

In deze paragraaf worden de begrippen productie en marketing geoperationaliseerd. Er is juist voor deze twee facetten van de (productie)organisatie gekozen omdat ze relevant zijn voor dit onderzoek. Om het planningsresultaat te kunnen onderzoeken is het van belang om de bestaansredenen van het planningsproces te doorgronden. Planning van mensen en middelen is alleen relevant als er sprake is van een productieopdracht. Productieopdrachten komen tot stand omdat er een behoefte is aan producten. In beginsel bestaat deze behoefte omdat klanten een product willen kopen. Klanten kopen geen producten rechtstreeks bij de productiemanager, maar wenden zich tot de marketing en sales afdeling. In sommige gevallen wordt deze taak zelfs gesplitst in een specifieke marketing en een specifieke verkoop (sales) afdeling. Zowel de marketing & sales als ook de productie afdeling is daarom een cruciale partner voor de planningsafdeling die een intermediërende rol speelt in de samenwerking tussen de bovengenoemde partijen.

Porter (1985) onderscheidt met zijn waardeketen binnen de (productie)organisatie primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten zijn de opeenvolgende processen die aan een product of dienst waarde toevoegen, dit zijn fysieke creatie activiteiten, maar ook de verkoop en klant ondersteunende activiteiten. Secundaire activiteiten creëren niet direct waarde voor de klant, maar doen dat indirect bijvoorbeeld door de verwerving van grondstoffen, technologie, medewerkers etc., zij ondersteunen daarmee de primaire activiteiten. Het primaire proces bestaat uit (inbound) logistiek, productie, expeditie, marketing & sales en service. Secundaire ondersteunende activiteiten zijn inkoop, administratie (waaronder finance & control), HRM, R&D, onderhoud, kwaliteit, etc.

Productie

(17)

17

beschrijft de “organisatie” van het werk, hierin vindt men functies, afdelingen, hiërarchie, informatiestromen, etc. (Muniz, Dias Batista, Loureiro, 2010).

De productiefunctie binnen de context van de organisatie is de afdeling (of afdelingen) die zich bezig houdt met de transformatie van een ingangsstroom grondstoffen in een uitgangsstroom producten die voldoen aan vooraf daaraan gestelde specificaties. Productie of produceren wordt gedefinieerd als de conversie van ingangsmaterialen (grondstoffen) die via chemische of fysische wijze worden omgevormd in een andere verschijningsvorm die van waarde is voor de gebruiker er van (Kumar, Suresh, 2009). Schematisch is dit eenvoudig samen te vatten.

De productiefunctie samen met de inbound en outbound logistiek vervult de operationsfunctie en vormt daarmee het eerste deel van het primaire proces uit Porters waardeketen.

Productie of “manufacturing” is te verdelen in verschillende basisvormen. De indeling is gebaseerd op de relatie tussen tijd en productie continuïteit bij het tot stand komen van een product. Is er sprake van een continue verlopend proces, bijvoorbeeld de raffinage van olie tot benzine of is er sprake van een complex product, waar voor elke processtap afstemming noodzakelijk is, bijvoorbeeld de bouw van een fabrieksinstallatie. De in de literatuur gevonden vormen betreffen: continue productie, massaproductie, batchproductie, stuks productie en complexe productie. Deze indeling is gebaseerd op de relatie tussen productievolume enerzijds en productvariatie anderzijds.

Een andere indeling voor productie is te maken op basis van de logistieke keuzes rondom het te produceren product. Er kan op voorraad geproduceerd worden, waarna bij eventuele klantorders uit voorraad geleverd wordt als het ene uiterste, het andere uiterste is orderproductie, pas als een verkoopovereenkomst is gesloten wordt gestart met de productie (en soms zelfs met de ontwikkeling) van het product.

De meeste productiebedrijven bewegen zich tegenwoordig ergens op het continuüm tussen continue productie tot en met batchproductie. In termen van logistieke keuzes bewegen deze bedrijven vaak wel in het gehele gebied van make to stock tot en met make to order.

Productieresultaat

De resultaten van de productieafdeling worden gemeten met prestatie indicatoren. Deze maatstaven zijn afgeleiden van algemene “ondernemings” KPI’s. Ketokivi en Schroeder (2004) stellen dat de productieprestatie als KPI kan worden samengebouwd uit verschillende dimensies zoals kosten,

(18)

18

kwaliteit, flexibiliteit en leverbetrouwbaarheid. Abdel-Maksoud et al. hebben in hun literatuur-onderzoek vergelijkbare productie maatstaven gevonden. Deze maatstaven zijn onderverdeeld in de categorieën; productkwaliteit, klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, medewerkerstevredenheid, efficiëntie, utilisatie en productontwikkeling. Elk van deze categorieën kunnen financiële en non-financiële maatstaven bevatten (Abdel-Maksoud et al., 2005).

Planning (Scheduling) heeft een groot effect op het productieresultaat in termen van efficiëntie en flexibiliteit. Met planning wordt de doorlooptijd bepaald, leverflexibiliteit, machine inzet, materiaalverbruik en inzet van staf medewerkers, (De Snoo, Van Wezel, Jorna, 2011).

In het “performance measurement framework for manufacturing systems” van Hon (2005) worden de prestatiecategorieën tijd, kosten, kwaliteit flexibiliteit en productiviteit genoemd als prestatie maatstaven. Afhankelijk van het aggregatieniveau van de productieorganisatie zijn specifieke prestatiemaatstaven van toepassing. Voor de categorie tijd, worden bijvoorbeeld de factoren gemiddelde batchtijd, gemiddelde levertijd, omsteltijd, cyclustijd, takt tijd, etc. genoemd. Levertijd bevindt zich op een ander aggregatieniveau dan de cyclustijd van een machine.

Marketing en Verkoop

Het begrip marketing kan vanuit verschillende zienswijzen worden beschreven. Men kan marketing vanuit de markt bekijken, vanuit het vraag en aanbod principe, vanuit de consument, marketing als ruilproces of marketing als management proces. (De Rijcke, 2000).

Kotler et al. (2008) definiëren marketing als een sociaal en managementproces. Individuen en groepen proberen hun wensen en behoeften te bevredigen door producten te creëren die van waarde zijn voor anderen groepen of individuen om ze vervolgens met elkaar uit te wisselen. In dit onderzoek is het aggregatieniveau de organisatie, waardoor het op zijn plaats is om marketing te beschrijven als managementproces.

(19)

19

Uit de primaire activiteiten van de waardeketen van Porter kunnen twee hoofdprocessen worden onderscheiden. Het productieproces en het verkoopproces. De waardeketen veronderstelt echter een sequentie waarin eerst een productieproces en daarna een verkoopproces plaatsvindt. Er zijn ook situaties denkbaar waarin eerst een deel van het verkoopproces wordt uitgevoerd, namelijk het verwerven en accepteren van een klantorder. Vervolgens vindt de feitelijke productie plaats, hiervoor wordt de klantorder omgezet in een productieorder die zowel de inbound logistiek, de fysieke productie en de outbound logistiek aanstuurt. Na productie en outbound logistiek vindt het moment van productoverdracht naar de klant plaats. Op dat moment wordt de productieorder weer teruggegeven aan de marketing & sales afdeling waarna de verkooporder wordt afgerond middels facturatie. Dit laatste kan overigens een ondersteunende taak zijn in termen van Porters waardeketen. Gedurende het primaire voortbrengingsproces vindt voornamelijk afstemming tussen de verkoop (marketing)functie en de productiefunctie plaats. Een afdeling planning kan als intermediair optreden, maar is vooral een informatie uitwisselpunt tussen de twee primaire functies.

Orderproces

Het orderproces wordt in de literatuur voorgesteld als het proces waarin een klantorder wordt omgezet in een productieorder. Volgens Parente (1998) zijn in het orderproces tenminste twee bedrijfsfuncties betrokken. In beginsel is dit de marketing & sales functie en de productiefunctie. Het orderproces kan worden gezien als een input – output proces (Welker, De Vries, 2005). De transformatie vindt meestal plaats binnen de planningsafdeling al dan niet (deels) geautomatiseerd door middel van ERP systemen. De marketing & salesfunctie voorziet door middel van klantorders in een input, de planningsfunctie transformeert deze klantorder in productieorders.

3.2 Operationeel Netwerk

In het onderzoek model is verondersteld dat sociale factoren van invloed zijn op de relatie tussen kennisgebruik en planningsbeslissingen en daarmee ook indirect op het planningsresultaat. Deze invloed kan de relatie versterken of juist verzwakken. Een organisatieprobleem aanwezig in alle sociale organisaties is samenwerking. Hiermee wordt bedoeld het verzoenen van conflicterende doelen van de verschillende organisatieleden die met elkaar moeten samenwerken. In de operationsstrategieliteratuur wordt gesproken over het verzoeningsproces tussen de eisen en wensen van de markt en de mogelijkheden van de operatie in termen van middelen, bekwaamheden en processen (Slack, Lewis, 2011).

(20)

20

Het operationeel netwerk bestaat uit alle personen binnen een organisatie die betrokken zijn of (directe) invloed hebben bij het (primaire) voortbrengingsproces (Wijngaard, De Vries, Nauta, (2006). Bij het tot stand komen van de levering van een bepaald product aan een klant dienen verschillende medewerkers, afdelingen en bedrijven informatie uit te wisselen en activiteiten te ontplooien. Klantenorders worden ontleed in inkoopopdrachten, productieorders, planningsregels, transportopdrachten, etc. Hiertoe ontstaan tal van samenwerkingsverbanden tussen personen binnen afdelingen, tussen personen van verschillende afdelingen en tussen personen en andere stakeholders binnen het samenwerkingsnetwerk.

Typische functionarissen die men binnen het operationele netwerk kan definiëren zijn:

 Salesmanager

 Planner

 Manager Logistiek (&Planning)

 Manager Productie

 Accountmanager

 Inkoop

Afhankelijk van de opbouw van de organisatie, de heersende cultuur, de machtsverhoudingen bestaan er wellicht meerdere of andere functionarissen die van invloed zijn binnen het netwerk.

Bij de vorming van een operationeel netwerk zijn volgens Wijngaard, De Vries en Nauta drie aspecten van belang, leden van het ON hebben richtlijnen nodig voor planning en beheers activiteiten; ON leden zijn verbonden met de informatiesystemen welke onderdeel zijn van het orderverwerkingsproces; De vormgeving van het ON is nauw verbonden aan de organisatie architectuur met daarin de toewijzing van functies en functiegebieden en de daaraan gerelateerde taken en bevoegdheden.

Wordt het operationeel netwerk vanuit een sociologisch perspectief bekeken is het interessant om te weten met welke beweegredenen de leden van het ON met elkaar samenwerken. Deze samenwerking tussen de ON leden wordt voor een deel bepaald door de macht die zij bezitten en het belang dat ON leden hebben bij deze samenwerking met andere ON leden.

Macht

(21)

21

bestaansrecht van organisaties valt of staat met de bereidheid van personen om binnen afdelingen, tussen afdelingen onderling, en zelfs organisatie overschrijdend te willen samenwerken. Deze samenwerking komt op gang omdat binnen organisaties sprake is van machtsverschillen. Door het machtsverschil tussen functionarissen of tussen afdelingen ontstaat een al dan niet dwingende bereidheid om taken voor elkaar uit te voeren. Met de inzet van macht wordt invloed uitgeoefend op anderen. In verschillende literatuur wordt het hebben van macht gelijk gesteld aan het uitoefenen van invloed.

Een definitie van macht is onder andere gegeven door Daft die macht beschrijft als, de mate waarin iemands wil aan anderen kan worden opgelegd teneinde een gewenst resultaat te behalen (Daft, 2001). Bij macht, of machtsbezit wordt vrijwel als eerste aan hiërarchische macht gedacht. Dit is de macht die een persoon bezit op basis van zijn plaats in een organisatie. Uit onderzoek van Kotter blijkt dat het voor managers niet zondermeer mogelijk is ondergeschikten hun wil op te leggen enkel en alleen op basis van de macht die verbonden is aan hun positie (Kotter, 1985). Macht manifesteert zich echter op meerdere manieren. Naast hiërarchische macht kan men macht hebben door het hebben van unieke kennis, andere vormen van macht zijn bijvoorbeeld het charisma dat iemand heeft, een staat van dienst, iemands kontakten met hoog geplaatsten (hiërarchie). Al deze vormen van macht dragen bij aan de machtsperceptie die door de omgeving rond die persoon aan hem wordt toebedeeld. De Wit en Meijer hebben individuele of persoonlijke macht onderverdeeld in vijf verschijningsvormen. Dit zijn; legitieme macht, afdwingbare macht, waarderende macht, expertise macht en referentie macht (vanuit charisma) (De Wit en Meijer, 2004).

Anderen spreken over bronnen van macht; beheersing krijgen over tastbare middelen, het verkrijgen van informatie en beheersen van informatiekanalen, het opbouwen van een professionele reputatie, aanmoediging tot identificatie, oproepen van een gevoel van afhankelijkheid. Jones (2010) beschrijft ook bronnen van macht, hij noemt er zeven in totaal die door individuen of groepen kunnen worden aangewend om invloed uit te oefenen. Autoriteit; gelegitimeerde macht door formele of culturele basis van de organisatie, controle over beschikbare resources, controle over informatie, onmisbaarheid (non substitutability), hebben van de centrale rol, controle over onzekerheid, discrete (onopvallende) macht (dominante coalitie vorming).

(22)

22

 Position Power: Een afdeling kan beslissingen beïnvloeden vanuit de autoriteit die de organisatie aan de afdeling heeft toegekend.

 Expert Power: Een afdeling kan beslissingen beïnvloeden door de kennis die ze heeft, of de beschikbaarheid over informatie binnen de afdeling, of het vermogen bezit om te redeneren en argumenteren.

 Resource Power: Een afdeling kan beslissingen beïnvloeden omdat het controle heeft over de (schaarse) middelen van de organisatie. (Inzet van mensen, geld, grondstoffen of productiemiddelen).

 Political Power: Een afdeling kan beslissingen beïnvloeden omdat ze het vermogen bezit om te overtuigen, onderhandelen en/of coalities te vormen.

De verschillende machtstyperingen zoals hiervoor besproken lijken overeenkomstig kenmerken te bezitten ongeacht of macht nu vanuit het perspectief van het individu of van de afdeling wordt gezien. Binnen het operationeel netwerk treden de leden op in organisatiebelang, afdelingsbelang, stakeholdersbelang of mogelijk zelfs het eigen belang. In dit onderzoek zal het concept macht worden beschouwd vanuit de typering door Jemison; Macht door positie, macht door expertise, macht over middelen en politieke macht. De machtsbronnen van Jones, en De Wit en Meijer zijn hierbij ondergebracht in de machtstypering van Jemison, echter in een enkel geval kunnen bepaalde machtsbronnen in meerdere categorieën worden ingedeeld, de keuze voor de meest toepasselijke typering is zeer contextafhankelijk.

In de typering van Jones wordt gesproken over controle over onzekerheid en controle over beschikbare informatie. Controle over onzekerheid is in termen van Jemison te typeren als macht door expertise maar ook als vorm van politieke macht. Controle over beschikbare informatie is in termen van Jemison te typeren als macht door expertise maar ook als macht over middelen.

(23)

23

Tabel 1 : Verschillende typeringen van macht

Belang

De stakeholders in het operationeel netwerk hebben gemeenschappelijke belangen maar ook tegenstrijdige belangen. Als er geen belang is, zal men weinig invloed uitoefenen of slechts beperkt meewerken. Hier is het uitgangspunt gehanteerd dat het hebben van macht gerelateerd is aan het kunnen uitoefenen van invloed. Stakeholders zullen naast het belang voor de organisatie ook het individuele belang nastreven. (Alblas en Wijsman 2001). Attributen van belang zijn o.a.;

 Welk nut of voordeel wordt er behaald door medewerking.

 Is meewerken goed voor het individueel belang of voor het groepsbelang.

 Wordt het aanzien vergroot of verkleint door medewerking.

 Beïnvloedt samenwerking ontwikkelingsmogelijkheden.

 Bestaat er bereidheid tot samenwerking als daardoor de omgeving (afdeling, functie, etc.) verandert?

 Is er voldoende betrokkenheid bij de groep of de organisatie om daar mee samen te willen werken.

Bij samenwerking tussen verschillende partijen heeft elke belangengroep (stakeholdersgroup) zijn motieven om een aandeel te leveren aan het organisatiebelang vanuit de eigen doelstellingen.

Volgens Reynolds et al. (2006) zijn managers geneigd om in het algemeen de belangen van de verschillende stakeholders te balanceren. Echter men wordt daarin beperkt als resources niet of moeilijk deelbaar zijn en door stakeholders met meer aanzien dan anderen worden opgeëist. Volgens Jones beoordeelt elke stakeholder groep de effectiviteit van samen werking op basis van door samenwerking behaalde doelstellingen van de belangengroep (vrij naar Jones, pp 56). Vanuit deze

Jemison Jones De Wit & Meijer

Macht door positie Autoriteit Formele Positie

Afdwingbaarheid*

Macht door expertise

Onmisbaarheid Controle over onzekerheid* Controle over beschikbare informatie*

Kennis en Expertise

Macht over middelen Controle over beschikbare resources

Controle over beschikbare informatie* Afdwingbaarheid*

Politieke macht

Het hebben van een centrale rol Controle over onzekerheid*

Discrete macht

(24)

24

gedachte is het zeer goed mogelijk dat de stakeholders binnen het operationeel netwerk verschillende percepties hebben over de vraag of er in het juiste (algemeen) belang is gehandeld.

Uit het onderzoek van Reynolds et al. (2006) blijkt dat managers hun belang afstemmen op het relatieve belang van individuele stakeholders om daarmee negatieve beïnvloeding te voorkomen of juist positieve beïnvloeding aan te moedigen. Dergelijke beslissingen kunnen worden gemaakt met een whitin-decision benadering, waarin managers elk beslissing exemplarisch beschouwen en voor en nadelen tegen elkaar afwegen. De andere benadering is de across-decision benadering waarin managers hun afwegingen over een langere periode beschouwen en dan besluiten. De across-decision benadering wordt door managers het meest gebruikt en wordt als meer ethisch correct gezien. Reynolds et al. vermoedt dat impliciete kennis van managers ertoe bijdraagt dat men beslissingen meer in samenhang van elkaar probeert te nemen.

3.3 Aanwenden van Impliciete en Expliciete Kennis binnen het ON

Voor het maken van een product is grondstof nodig. De benodigde grondstof om kennis te kunnen ontwikkelen is informatie. Nonaka vat Informatie samen als een stroom van berichten, kennis als een stroom van informatie die verankerd is in de overtuigingen en betrokkenheid van de kennishouder. (Nonaka, 1994). Vanuit deze redenering kan gesteld worden dat door een individu pas van kennis wordt gesproken als de houder of de gebruiker ervan vindt dat het kennis is.

Kennis is te verdelen in tastbare, expliciete kennis en ontastbare, impliciete kennis (tacit knowledge). (Polanyi, 1966). Tacit knowledge is de kennis opgeslagen in individuen, ervaring is in die zin ook ontastbare kennis. Expliciete kennis bestaat in de vorm van instructies, lesmaterialen, digitale informatie, foto en filmmateriaal etc. Wanneer kennismanagement wordt aangeduid als het vastleggen en weer exploiteren van kennis, ligt het voor de hand om kennis zoveel mogelijk expliciet te maken, waarmee het overdragen van die kennis wordt vergemakkelijkt. Ontastbare kennis overdragen op anderen wordt als veel complexer ervaren dan de overdracht van expliciete kennis. Grant stelt dat wanneer de meeste kennis benodigd voor productie ontastbare kennis is, dan is het transfereren van die kennis tussen medewerkers extreem moeilijk (Grant, 1996). Elke vorm van expliciete kennis begint echter altijd als ontastbare, tacit kennis. Een reden om kennis juist niet expliciet te maken is om er een concurrentievoordeel mee te behouden. Het hebben van ontastbare kennis in de vorm van in medewerkers opgesloten competenties of culturele gebruiken binnen de organisatie maken het imiteren daarvan door concurrenten zeer moeilijk. De enige manier voor een concurrent om dergelijke kennis expliciet te maken is het fysiek overnemen van de medewerker.

(25)

25

kennisafhankelijkheid is moeilijk te managen. Von Krogh, Ichijo en Nonaka, (2000) stellen zelfs dat alleen expliciete kennis gemanaged vastgelegd en actueel kan worden gehouden.

Het SECI model van Nonaka en Takeuchi (1998) laat zien hoe impliciete (tacit) knowledge kan worden omgezet in expliciete kennis en expliciete kennis weer over kan gaan in impliciete (tacit) kennis. Deze transformaties ontstaan door socialisatie, externalering, combinatie en internalisatie-processen. Deze processen spelen zich af tussen individuen (socialisatie), tussen individu en groep (externalering), tussen groep en organisatie (combinatie) en tussen individu, groep en organisatie (internalisatie). Het SECI model van Nonaka en Takeuchi (1998) is voor dit onderzoek relevant om te begrijpen dat expliciete kennis over kan gaan in impliciete (tacit) kennis (en vice versa). Na internalisatie bestaat de kennis zowel expliciet als impliciet.

Tacit Knowledge of Impliciete Kennis

In de voorgaande paragraaf is tacit knowledge vertaald als ontastbare of impliciete kennis. In de Engelstalige literatuur wordt echter een onderscheid gemaakt tussen tacit knowledge en implicite knowledge (Polanyi, 1966). Volgens het werk van Polanyi is Tacit knowledge ontastbare kennis zoals ervaring, vaardigheid, culturele routine, etc., die daadwerkelijk wordt ingezet ten gunste van de onderneming. Er wordt over implicite knowledge gesproken in geval van dezelfde ontastbare kennis, die bewust niet wordt ingezet door de kennishouder. Uit het werk van Weggeman wordt impliciete kennis wel aangeduid als som van ervaring, opleiding en gedrag. In dit onderzoek wordt met impliciete kennis alle niet tastbare en onbewuste kennis bedoeld, of deze nu wordt aangewend of niet. Zoals eerder aangegeven is in dit onderzoek wel naar factoren gezocht die van invloed kunnen zijn in het bewust niet aanwenden van niet-tastbare of zoals in dit onderzoek aangeduide impliciete kennis. Het gebruiken en delen van tacit knowledge is afhankelijk van het vertrouwen tussen medewerkers. Invloed van medewerkers, en eerdere samenwerkingservaringen tussen medewerkers stimuleren of demotiveren dit gebruik. Toenemende interactie tussen medewerkers kan het vertrouwensniveau tussen medewerkers verhogen. Echter als er ernstige tegenstellingen bestaan tussen de medewerkers kan toenemende interactie juist vertrouwen verminderen (Holste, Fields, 2010).

3.4 Plannings- proces, resultaat en kennis

(26)

26

scheduling en sequencing activiteit zelfs binnen één en dezelfde routine wordt uitgevoerd door dezelfde functionaris bijvoorbeeld de planner.

Alle beslissingen die in het planningsproces door de planner maar ook door stakeholders uit het ON worden genomen bepalen de uitkomst van het planningsproces. Dit planningsresultaat is meetbaar uit verschillende planning paramaters. De Snoo et al. (2011) spreekt in dit kader over de mate waarin planningsdoelen zijn behaald en in hoeverre planningsregels zijn overtreden; bijvoorbeeld ongeoorloofde productievolgorde, inzet van overwerk, toepassen van een hogere processnelheid, etc. Voor het meten en weergeven van de planning prestatie wordt in de praktijk niet één algemene prestatiemaatstaaf gebruikt, maar wordt een combinatie gemaakt van verschillende factoren. (Stoop & Wiers 1996). Verschillende normen met het oog op planning performance zijn: leverbetrouwbaarheid, utilisatie, voorraadniveaus, orderdoorlooptijd. (Stoop, Wiers, 1996). Deze normen kunnen conflicteren met elkaar (Stoop, Wiers, 1996; De Snoo, Van Wezel, Jorna, 2011). Zo kan leverbetrouwbaarheid worden verhoogd door relatief veel voorraad aan te houden, echter dit zal resulteren in een overschrijding van de norm “voorraadhoogte”.

De Snoo et al., (2011) hebben vier criteriagroepen vastgesteld die het planningsresultaat beïnvloeden. Deze groepen zijn als volgt benoemd: criteria met een focus op het planningsproduct, criteria met een focus op het planningsproces, indirecte planningsresultaat criteria en factoren die het planningsresultaat in zijn algemeen beïnvloeden.

Toepassing van Kennis binnen planning

Binnen het planningsproces wordt kennis op verschillende manieren toegepast. Expliciete kennis in de vorm van planningsnormen, machine omstel informatie, productievolgorde matrixen of compleet daartoe ingerichte informatiesystemen en impliciete kennis uit opgedane ervaring of opleiding of andere vormen van geïnternaliseerde expliciete kennis. Wanneer planners niet de juiste kennis en vaardigheden bezitten om planningstechnieken (expliciete kennis systemen) toe te kunnen passen zullen zij vooral in stressvolle situaties minder geneigd zijn om die te gebruiken en terug vallen op hun routines (impliciete kennis). Gedurende stress situaties proberen mensen volledige controle te krijgen over de situatie. Het werk van planners daarentegen is per definitie stressvol omdat er in beginsel met tal van beperkingen en deadlines gewerkt wordt. Het werken vanuit omgevingsbeperkingen is eigenlijk datgene wat de planningstaak impliceert (Stoop, Wiers, 1996).

(27)

27 3.5 Gedetailleerd onderzoek model

In de voorgaande paragrafen is door middel van een literatuurstudie het voorlopige onderzoek model geoperationaliseerd. De variabele macht is uiteen gesplitst door middel van vier verschillende machtstyperingen. De variabele belang is aan de hand van het werk van Alblas en Wijsman opgedeeld in attributen van belang waarvan er binnen dit onderzoek twee worden toegepast. Binnen het concept operationeel netwerk (Wijngaard, De Vries, Nauta, 2006) is kennis naar het werk van Polanyi maar ook Nonaka uiteengezet in impliciete kennis en expliciete kennis. Met het onderzoek van Stoop en Wiers zijn attributen van impliciete en expliciete kennis vertaald naar de productie en plannings- omgeving. Planningsbeslissingen zijn eveneens met het onderzoek van Stoop en Wiers (1996), maar ook het werk van De Snoo et al, (2011) geoperationaliseerd, wat uiteindelijk resulteert in de volgende weergave van het onderzoek model.

Figuur 3: Onderzoekmodel

(28)

28

leden tot hun beschikking hebben is alle geformaliseerde kennis in bijvoorbeeld ERP systemen, instructies, procedures of geschreven opleidingsmateriaal.

Planningsbeslissingen die worden gemaakt door actoren uit het operationeel netwerk beïnvloeden het planningsresultaat via resultaatgebieden zoals leverbetrouwbaarheid, fabrieks-utilisatie, voorraadniveaus, orderdoorlooptijd en productieverliezen. De invloed die de beslissingen hebben op de resultaatgebieden vloeit weer terug naar de actoren van het operationeel netwerk waardoor zij mogelijk opnieuw beslissingen zullen nemen om het planningsresultaat te kunnen beïnvloeden.

De belangen van de actoren in het ON spelen een rol wanneer zij impliciete of expliciete kennis aanwenden bij het nemen van planningsbeslissingen. De uitkomst van de beslissing zou van nut of voordeel moeten zijn voor het individu of voor een groep of collectief (de organisatie). Om deze belangen te ondersteunen maken de actoren gebruik van macht om met planningsbeslissingen invloed uit te oefenen op het planningsresultaat. Deze macht manifesteert zich als positiemacht, expertisemacht, macht over middelen en politieke macht.

(29)

29

4

EMPIRISCH ONDERZOEK

In dit hoofdstuk is in meer detail ingegaan bij de wijze hoe het veldonderzoek was uitgevoerd. In hoofdstuk 2 was al aangegeven dat het empirisch onderzoek door middel van een exploratieve casestudie heeft plaats gevonden. Deze casestudie was echter opgebouwd uit verschillende onderzoekstechnieken. Achtereenvolgens wordt besproken hoe vragenlijsten, interviews en observatie zijn toegepast binnen dit onderzoek, maar eerst is het begrip casestudie nader toegelicht.

4.1 Casestudie

Een casestudie is door Yin omschreven als een empirisch onderzoek naar een hedendaags fenomeen binnen de natuurlijke (werkelijke) context van het fenomeen. Het uitvoeren van een casestudie heeft tot doel om een bepaald onderwerp nauwgezet te omschrijven en om te begrijpen hoe en waarom bepaalde gebeurtenissen zich voordoen (Yin, 1989). Eisenhardt noemt de casestudie een research strategie die zich toespitst op het begrijpen van de aanwezige dynamiek van één enkele contextuele situatie (Eisenhardt, 1989).

Hoewel door sommigen is gesuggereerd dat casestudie onderzoek alleen geschikt is voor exploratief onderzoek stellen Blumberg, Cooper en Schindler (2008) dat casestudieonderzoek geschikt is voor zowel verklarend, beschrijvend en exploratief onderzoek. Kritiek op casestudie onderzoek is dat ze niet kan worden ingezet voor het testen van hypothesen. Daarnaast zouden de resultaten vaak bias bevatten. Casestudies zijn vooral geschikt om zogenaamde waarom en hoe vragen te beantwoorden en minder geschikt om wat en hoeveel vragen te beantwoorden (Blumberg, Cooper, Schindler, 2008). Eisenhardt stelt het ontwikkelen van theorie uit case studie onderzoek belangrijke voordelen heeft. De theorie geeft vaak een nieuw inzicht, is te testen en heeft empirische validiteit. Een nadeel kan zijn dat de ontwikkelde inzichten slechts toepasbaar zijn in een smal gebied (Eisenhardt, 1989).

McCutcheon en Meredith stellen dat case studieonderzoek moeilijk is om aan te leren en vaak samen gaat met vage onderzoeksdoelen. Onderzoekers moeten met veel medewerkers spreken en vertrouwen op de intuïtieve conclusies die zij trekken. Echter het toepassen van casestudie onderzoek verrijkt de onderzoeker en het onderzoek domein in zijn algemeenheid en is meer geschikt voor het oplossen van “echte” operations management problemen (McCutcheon en Meredith, 1993).

(30)

30

Het productenpallet van de onderneming bestaat uit gemaksvoeding en voedingsingrediënten. Ze brengt dit onder eigen merk op de markt maar bedient de markt ook via private label producten. Vragenlijsten

In de casestudie zijn de leden van het operationeel netwerk uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen. Het voordeel van toepassing van vragenlijsten binnen het onderzoek, is de mogelijkheid dat de respondent objectief kon antwoorden zonder dat de onderzoeker de respons door zijn aanwezigheid, suggesties of anderszins heeft kunnen beïnvloeden. Wel moeten worden gerealiseerd dat antwoorden van respondenten vanuit de eigen perceptie zijn beantwoord en daardoor in hoge mate subjectief zijn. Met de vragenlijsten is beoogd om informatie te verzamelen hoe leden van het operationeel netwerk macht aanwenden bij het nemen van planningsbeslissingen, welke belangen zij daarbij hebben en hoe kennis hierbij is aangewend.

De enquête is voorgelegd aan twaalf leden van het ON. De respondenten behoorden tot afdelingen uit het ON. In de onderstaande tabel zijn het aantal respondenten per afdeling weergegeven.

Tabel 2: respondenten enquête

De vragenlijst (bijlage I) bestond uit circa 60 vragen. Voor de beantwoording van de vragen zijn twee systemen gehanteerd; met name voor het bepalen van de machtspositie van ON-leden werd punten verdeelsysteem gehanteerd waarbij de respondent 100 punten kon verdelen over de verschillende machtsbezitters. Voor de overige vragen is een 5-punts Likert schaal gehanteerd. Het voordeel van dergelijke vragenlijsten is de mogelijkheid om eenvoudig antwoorden van respondenten met elkaar te kunnen vergelijken. Voordat de vragenlijsten daadwerkelijk aan de respondenten zijn voorgelegd, werden ze getest door een medewerker welke tot dan toe geen enkele betrokkenheid bij het onderzoek heeft gehad. De testvragenlijst is besproken met de proefpersoon. Daarna zijn nog enkele aanpassingen in de vragenlijst aangebracht teneinde de duidelijkheid van de vraagstelling te vergrootten.

Het verzoek om mee te werken aan het onderzoek was vooraf in verschillende planningsvergaderingen aangekondigd. Enkele dagen later werden de vragenlijsten persoonlijk overhandigd. Hiermee is beoogd om een maximale respons te genereren. De non-respons error is namelijk een vaak genoemd

(31)

31

nadeel van de schriftelijke vragenlijst. In dit onderzoek was de respons 100% waarmee het genoemde nadeel niet relevant bleek te zijn.

Meten van Tacit Knowledge

In een onderdeel van de vragenlijst werd geprobeerd om de aanwezigheid van impliciete kennis te meten. Het meten van impliciete kennis is een zeldzaam fenomeen. Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn slechts enkele onderzoeken gevonden waarin het meten van “tacit knowledge” wordt beschreven. Dit is bijzonder omdat de waarde van impliciete kennis als succesfactor wel regelmatig wordt beschreven binnen verschillende wetenschappelijke vakgebieden waaronder de bedrijfskunde. Het kwantificeren van tacit knowledge echter blijft moeilijk (Insch, McIntyre, Dawley, 2008).

Het weinige onderzoek wat naar het meten van impliciete kennis is gedaan is afkomstig uit de sociale organisatiepsychologie. Sternberg en Grigorenko (2001) en Sternberg, Wagner, Williams en Horvath, (1995) hebben voor verschillende functiedomeinen tests samengesteld waarmee impliciete kennis kon worden gemeten. Deze tests werden uitgevoerd bij psychologen, managers, militaire leiders en verkopers (Sternberg, Wagner, Williams, Horvath, 1995). Een probleem bij deze tests is het vaststellen welke aspecten per functiecategorie moeten worden gekozen om impliciete kennis te meten. Het vaststellen van deze aspecten is al een onderzoek op zich. Insch, McIntyre, Dawley, (2008) spreken in hun onderzoek over de multidimensionale structuur van Tacit Knowledge bestaande uit Cognitieve Technische en Sociale factoren. Cognitieve: zelfmotivatie, zelforganisatie. Technische: individuele taken, institutionele taken. Sociale: taak gerelateerde interactie, sociale interactie. Zij hebben tacit knowledge gemeten aan de hand van interviews waarin per factor verschillende vragen werden gesteld. Dit is echter uitgevoerd in één enkel domein namelijk dat van de academische student (bedrijfskunde). Het meten van tacit knowledge binnen het ON betekend dan dat er van circa 5 à 6 domeinen vragen moeten worden ontwikkeld op deze 6 deelfactoren.

Voor dit onderzoek leek de aanpak van Insch et al. (2008), redelijk toepasbaar. De vragen die zij in hun onderzoek aan studenten bedrijfskunde stelden werden voor dit onderzoek vertaald in vragen welke specifiek bij de casusorganisatie pasten en door de respondenten als zodanig herkend werden. Aan de respondenten werden vragen gesteld ten aanzien van hun cognitieve zelfmotivatie, cognitieve zelforganisatie, taak gerelateerde sociale interactie en algemene sociale interactie. De technische taken individueel en institutioneel zijn niet omgezet in enquête vragen.

(32)

32

De overige aspecten die het hebben van impliciete kennis kunnen aantonen zijn als volgt in meetvragen vertaald:

Cognitieve zelfmotivatie

Bent u aanwezig bij planningsoverleg? Bedenkt u wel eens verbeteringen voor het planningsproces?

Cognitieve zelforganisatie

Brengt u wel eens punten in tijdens planningsvergaderingen? Bent u voorbereid tijdens planningsvergaderingen?

Taak gerelateerde sociale interactie

Neemt u wel eens ideeën over van collega’s? Wisselt u wel eens ideeën uit aan collega’s op de afdeling? Wisselt u wel eens ideeën uit met andere medewerkers in uw werkkring/ netwerk?

Algemene sociale interactie

Heeft u informeel contact met andere collega’s? Eet u vaak met dezelfde personen in de kantine? Deze vragen zijn voorgelegd aan de respondenten door middel van de eerder besproken enquête. De respondenten konden door middel van een vijf punt Likertschaal antwoord geven op de vragen en stellingen.

Observatie

Observatie als onderzoeksmethode is in te delen in twee vormen. Zo is er directe observatie waarin de onderzoeker als onafhankelijke observant de te onderzoeken context beschouwt. Naast directe observatie bestaat participerende observatie. Hier is de onderzoeker onderdeel van de onderzoek context. Met participerende observatie krijgt de onderzoeker vaak informatie binnen bereik die voor buitenstaander onbereikbaar blijft. Een nadeel van participerende observatie is de bias die ontstaat omdat de onderzoeker als gevolg van zijn lidmaatschap van de organisatie waarin hij onderzoekt, niet meer objectief kan zijn.

Binnen de uitgevoerde casestudie is observatie gebruikt om de aanwending van impliciete en expliciete kennis door ON-leden te meten. Bij elke “meting” werd dan ook vastgelegd wat het belang van het ON lid was, en welke macht hij had om zijn belang mee te verdedigen. Voor dit vraagstuk werd een turflijst ontwikkeld waarin de observator per deelnemer aan de planningsbijeenkomst kon turven of er impliciete en/of expliciete kennis werd gebruikt. De macht en belangposities werden vervolgens geclassificeerd met een laag, midden en hoog schaal. Gedurende acht weken werden verschillende vergaderingen bijgewoond. Bij elke genomen beslissing werd door de observator het gebruik van macht en kennis en de geldende belangen geschat. In totaal werden gedurende negen overlegsituaties 30 beslissingen geobserveerd.

(33)

33

omtrent de achtergrond van het onderzoek en gevraagd of zij berichten met betrekking tot planningsbeslissingen wilden doorsturen naar de onderzoeker. Daarnaast zorgde de functionele rol van de onderzoeker ervoor dat relevante planningsinformatie toch al met hem gedeeld werd. Naast email verkeer zijn week en dag planningen en planningswijzigingen geraadpleegd en was er toegang tot de besluiten/actielijst van het planningsoverleg.

Interviews

Naast observatie en vragenlijsten is het persoonlijke interview toegepast om informatie te verzamelen. Er is gekozen voor een semigestructureerd interview waarbij vooraf opgestelde vragen de leidraad vormden voor het gesprek. Op basis van de antwoorden van de respondent kon het gesprek zich verder ontwikkelen en kon extra informatie worden verzameld omtrent het onderzoeksgebied. De interviews zijn afgenomen in de maand december kort na het verstrekken van de eerder genoemde vragenlijsten. De reden voor deze volgorde was de daarmee ontstane mogelijkheid om specifieke resultaten afkomstig van de vragenlijsten verder te kunnen uitdiepen tijdens de interviews. Een belangrijk nadeel van het houden van interviews is de aanzienlijke hoeveelheid tijd die het afnemen er van kost. Hierdoor is de interviewmethode ook kostbaar in termen van geld, tenminste als de interviews door betaalde onderzoekers worden afgenomen. Een ander waargenomen nadeel was de bereidheid van participanten om in een toch al drukke periode aan het eind van het jaar, tijd te spenderen aan een gesprek waar ze niet direct zelf baat bij hebben. Er werden vijf personen geïnterviewd. Deze personen waren werkzaam binnen de afdelingen productie, verkoop en planning. Met medewerkers van de afdelingen research & development, inkoop en algemeen management werden meer informele gesprekken gevoerd. De daarmee gevonden informatie werd gebruikt in de casusbeschrijving, maar ook om informatie afkomstig van de geïnterviewde collega’s te staven.

Validiteit

(34)

34

5

CASE BESCHRIJVING

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie waar de casestudie heeft plaatsgevonden. Als eerste wordt het bedrijf ingedeeld aan de hand van generieke variabelen zoals organisatiehistorie, personeelsomvang, productiestrategie, productgroepen en artikelgroepen. Vervolgens wordt het operationeel netwerk beschreven, de casebeschrijving wordt besloten met het beschrijven van het orderproces.

5.1 Organisatie Introductie

De organisatie is een producent van voedingsmiddelen en voedingsingrediënten. Haar klanten zijn naast eindconsumenten zij het via de retailers, ook industriële klanten. De verhouding Business to Consumers en Business to Business is grofweg 50%. De organisatie heeft twee hoofdproductgroepen die beiden in separate fabrieken wordt geproduceerd. Voor elke hoofdproductgroep geldt de eerder genoemde klantverdeling B2C en B2B. De organisatie is in private handen en wordt bestuurd door een directeur groot aandeelhouder. Het bedrijf kent een circa 70 jarige historie en heeft circa 400 personeelsleden in dienst, waarvan het merendeel, circa 250 direct in productie werkzaam zijn. De organisatie kent 5 hiërarchische niveaus. Het management team wordt gevormd door de algemeen directeur, de productie directeur en de finance directeur. In het hieronder afgebeelde organogram zijn de meest relevante afdelingen en functies weergegeven.

(35)

35

Fabriek 1

Fabriek 1 heeft 20 verpakkingslijnen waarop verschillende productverschijningsvormen kunnen worden geproduceerd. Elk productiebatch begint met een processing stap waar door middel van doseren, wegen, mengen, verwarmen en koelen, een batchproductie wordt geproduceerd. Het produceren van een batch vindt plaats via meerdere proceslijnen. Elke proceslijn kan separaat functioneren. Aan elke proceslijn kunnen meerdere verpakkingslijnen worden gekoppeld waarmee de productiebatch in een door de klant gewenste verpakkingsvorm kan worden uitgevoerd. Proceslijnen zijn ontkoppeld van verpakkingslijnen doormiddel van buffertanks. Een batch hoeft derhalve niet rechtstreeks na processing te worden verpakt.

Figuur 5: Primair proces fabriek 1

Voor deze fabriek zijn 400 recepturen beschikbaar, die verpakt kunnen worden in 800 eindproducten. De productie van fabriek 1 wordt gepland volgens een zogenaamd planningswiel. Het planningswiel beslaat 3 weken zodat elk product minimaal eens per 3 weken geproduceerd kan worden.

In fabriek 1 wordt gewerkt in een drieploegendienst. De productiemanager staat aan het hoofd van fabriek 1 en stuurt een hoofd procesafdeling en drie verpakkingsvoormannen aan. Daarnaast wordt de productiemanager ondersteund door een bedrijfsbureau. Het hoofd procesafdeling stuurt de drie procesvoormannen aan. De procesgroep bestaat uit circa 10 medewerkers per ploeg. De verpakkingsgroep bestaat uit circa 40 medewerkers per ploeg.

Fabriek 2

(36)

36

gevoed. Aan elke proceslijn wordt één van de 13 verpakkingslijnen gekoppeld. In deze fabriek kunnen daarom maximaal zes verpakkingslijnen gelijktijdig worden ingezet.

Figuur 6: Primair proces fabriek 2

Voor deze fabriek zijn 250 recepturen beschikbaar die verpakt kunnen worden tot 350 eindproducten. De productie van fabriek 2 wordt middels een verglijkbaar planningswiel op een zelfde manier gepland als fabriek 1 echter het planningswiel beslaat een kortere periode. In deze fabriek kunnen producten eens in de twee weken worden geproduceerd. In fabriek twee wordt ook gewerkt in een drieploegendienst. De productiemanager staat aan het hoofd van fabriek 2 en stuurt drie procesvoormannen en drie verpakkingsvoormannen aan. Daarnaast wordt de productiemanager ondersteund door een assistent productiemanager. De procesgroep bestaat uit 4 medewerkers per ploeg. De verpakkingsgroep bestaat uit circa 8 medewerkers per ploeg.

Planning en logistiek

(37)

37

De planners zijn ook verantwoordelijk voor het inplannen van afgekeurd maar nog wel herbruikbaar product. Om deze afkeur in te plannen moet overleg plaats vinden met de R&D afdeling die bepaalt hoeveel hergebruik mag plaatsvinden in welke recepten. Daarnaast is overleg noodzakelijk met de expeditieafdeling om het hergebruik product als bijzondere grondstof aan de productieafdeling aan te bieden.

5.2 Het Operationeel Netwerk

In hoofdstuk 3 van dit rapport is het concept operationeel netwerk toegelicht. Aan de hand van dit concept en het hiervoor beschreven organogram is het operationeel netwerk van de casus organisatie beschreven.

Wanneer het operationeel netwerk functioneel wordt bekeken treffen we de afdeling planning als centraal punt aan. Deze afdeling verbindt de afdeling verkoopbinnendienst, verkoop buitendienst, inkoop, productie, expeditie, administratie en productontwikkeling. De enige afdeling binnen het operationeel netwerk die niet direct is verbonden is de afdeling marketing. Marketing is nauw verbonden aan verkoop binnendienst en verkoop buitendienst en de afdeling R&D.

In de volgende tabel is per lid van het operationeel netwerk een samenvatting gegeven van de belangrijkste taken van de stakeholderfunctie. Daarnaast is aangegeven welke expliciete kennis en welke impliciete kennis zij overwegend gebruiken bij het nemen van planningsbeslissingen.