Van kennis is macht naar kennis is kracht
Onderzoek naar de knelpunten ten aanzien van kennismanagement bij de dienst PO&O van GGz Groningen
Groningen, november 2006
Marion van Andel Studentnummer: 1473743 Rijksuniversiteit Groningen Faculty of Management and Organization Master Human Resource Management
GGz Groningen Dienst Personeel, Opleiding en Organisatie Begeleider GGz Groningen: Drs. W.F. Berends
Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen Drs. J. van Polen Drs. H. Grutterink
2 Management Abstract
3 Voorwoord
Voor u ligt een onderzoek naar kennismanagement bij de dienst Personeel, Opleiding en Organisatie (PO&O) van GGz Groningen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in opdracht van de dienst PO&O en vormt de laatste fase van mijn studie Bedrijfskunde en Master Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit in Groningen. In juli startte ik mijn onderzoek in een voor mij vrij onbekende sector als de geestelijke gezondheidszorg, dit was voor mij een grote uitdaging.
Het onderzoek naar kennismanagement raakt veel aspecten van bedrijfskunde en Human Resource Management die mij interesseren. Ik kreeg een kijkje in de keuken van een dienst PO&O van een grote organisatie die een veranderingstraject doormaakte in een zeer turbulente omgeving. Dit was voor mij verschrikkelijk leerzaam. Hierbij kon ik op de steun rekenen van diverse collega’s, hierdoor werd mijn afstuderen een leerzame en leuke tijd, waarvoor dank.
Dit verslag zou niet tot stand gekomen zijn zonder de begeleiding die ik gedurende mijn afstuderen heb ontvangen. Binnen GGz Groningen heeft Wia Berends mij wegwijs gemaakt in de organisatie en mij geholpen om tot een goed onderzoeksresultaat te komen. Verder ben ik dank verschuldigd aan mijn begeleiders van de universiteit. Gedurende de hele periode heeft Hans van Polen mij bijgestaan met nieuwe ideeën en kritische opvattingen. Daarnaast wil ik Hanneke Grutterink bedanken, die weliswaar pas in het eindstadium bij het onderzoek betrokken is, maar mij toch heeft voorzien van nuttig commentaar en advies. Tot slot gaat mijn dank uit naar mijn ouders en vrienden voor de onvoorwaardelijke steun in mijn studietijd.
Marion van Andel November 2006
4 Inhoudsopgave Management Abstract...2 Voorwoord...3 Inhoudsopgave...4 1. INTRODUCTIE EN AANLEIDING ...5 1.1 Inleiding...5 1.2 Organisatie...5 1.3 Omgevingsfactoren...6
1.4 Gevolgen voor GGz Groningen...7
1.5 Gevolgen voor de dienst PO&O ...7
2. THEORETISCH KADER ...9
2.1 Kennis in organisaties...9
2.2 Kennis en kennismanagement ...10
2.3 Inrichting van een kennis intensieve organisatie ...12
2.4 De kenniswaardeketen ...14 3. METHODOLOGIE ...17 3.1 Typering onderzoek ...17 3.2 Bureauonderzoek ...17 3.3 Veldonderzoek...18 3.4 Participerend onderzoek ...19 4. RESULTATEN ...21
4.1 Inrichting van de dienst PO&O als kennisintensieve dienst...21
4.2 De kenniswaardeketen bij de dienst PO&O ...24
5. AANBEVELINGEN ...26
5.1 Aanbevelingen inzake de inrichting van de dienst PO&O ...26
5.2 Aanbevelingen inzake de kenniswaardeketen bij de dienst PO&O ...28
6. DISCUSSIE ...30
6.1 Conclusie ...30
6.2 Toegevoegde waarde voor de bedrijfswetenschappen ...30
6.3 Reflectie op het onderzoek ...31
6.4 Aanzet voor vervolgonderzoek...31
5
1. INTRODUCTIE EN AANLEIDING
Dit rapport doet verslag van een onderzoek naar kennismanagement binnen de dienst Personeel, Opleiding en Organisatie (PO&O) van GGz Groningen. Alvorens in te gaan op de inhoud van het onderzoek, zal in dit hoofdstuk de achtergrond van het onderzoek besproken worden. De organisatie GGz Groningen en de dienst PO&O zullen geïntroduceerd worden. Daarnaast zal de aanleiding voor dit onderzoek uiteengezet worden.
1.1 Inleiding
Bedrijven en instellingen moeten steeds meer opereren in een wereld die ze niet onder controle hebben of kunnen beïnvloeden (Leenen, Rosendaal & van der Zee, 1997). Organisaties zien steeds snellere technologische, economische en sociale veranderingen op zich af komen (Weggeman, 2001). In deze knowledge society zullen kennisacquisitie en kennistoepassing steeds meer de doorslaggevende concurrentiefactoren zijn en vormt kennis het innoverend vermogen van de organisatie (Vrakking, 1998). Voor organisaties is het van het uiterste belang om kennis goed te managen waarbij de kennis van professionals centraal gesteld wordt (Weggeman, 2001). Hierdoor wordt kennis een beheersbare productiefactor in plaats van een toevalstreffer (Holsteijn, 2006).
Organisaties zien kennis vaak nog als een ongrijpbare productiefactor, daar deze in de hoofden van de medewerkers zit en men aan de grillen van de medewerker overgeleverd is wil men hier gebruik van maken. Hierdoor wordt kennis vaak gezien als een machtsinstrument van medewerkers. Het blijkt echter dat medewerkers het zeer waarderen als zij worden ingezet op terreinen waarover zij kennis bezitten en terreinen waar hun ambities liggen (Holsteijn, 2006). Het probleem van ‘kennis is macht’ wordt overschat (Swaak, 2005).
Daarentegen wordt het probleem van het elke dag opnieuw uitvinden van het wiel door organisaties onderschat. Dit blijkt uit het feit dat 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat. Hergebruik van kennis van anderen wordt door een groot deel van de kenniswerkers niet gezien als onderdeel van het werk. Dit leidt tot onnodige kosten (Swaak, 2005).
1.2 Organisatie
6 Groningen met als doel de continuïteit en flexibiliteit van de zorg te behouden. GGz Groningen biedt psychiatrische zorg op zowel lokaal als regionaal niveau aan en telt ongeveer 2500 medewerkers verdeeld over 130 vestigingen. Jaarlijks worden 15.000 cliënten behandeld in het verzorgingsgebied provincie Groningen en Noord Drenthe.
De dienst Personeel, Opleiding en Organisatie (PO&O) is een ondersteunende dienst van de Raad van Bestuur (zie bijlage 1). De dienst PO&O bestaat uit drie verschillende afdelingen, te weten: Personeelszaken, Praktijkopleiding en Deskundigheidsbevordering & Organisatieontwikkeling (D&O). Deze huidige structuur is tot stand gekomen in 2002. Bij de dienst PO&O zijn in totaal ongeveer 50 personen werkzaam.
Het doel van het personeelsbeleid is om tijdig de gewenste capaciteit medewerkers met het gewenste niveau aan kennis, kunde en houding operationeel te hebben. Dit om de zorg en de hiervoor vereiste ondersteuning die GGz Groningen levert, verantwoord en volgens de gemaakte beloftes te kunnen waarmaken (Raad van Bestuur, 2006b).
De kernactiviteiten van de medewerkers van de dienst PO&O zijn het werven en selecteren, opleiden, trainen, stimuleren en op de juiste plaats inzetten van personeel met de gewenste competenties en het laten afnemen en verdwijnen van contraproductief gedrag. Ook de ontwikkeling en het vormgeven van een bepaalde organisatievorm en organisatiecultuur waarbinnen de medewerkers werken aan de doelstellingen van de organisatie zijn onderdeel van de kernactiviteiten van de Dienst PO&O (Raad van Bestuur, 2006c).
1.3 Omgevingsfactoren
In de zorgsector is sprake van een sterke dynamiek; door de toenemende professionalisering, technologische ontwikkelingen en steeds wisselende politieke opvattingen moeten organisaties continu veranderen en de wijze van zorgverlening aanpassen. Het meest ingrijpend zijn de veranderende wet- en regelgeving, met als doel een toekomstbestendig zorgstelsel en een betere, efficiëntere en klantgerichtere organisatie van de zorg. De veranderingen hebben gevolgen voor de rollen van patiënten- en cliënten(organisaties), zorgaanbieders, verzekeraars en de overheid. (Ministerie VWS, 2006).
7 zorgprocessen. Daarnaast speelt ICT een steeds belangrijkere rol, een voorbeeld hiervan is de invoering van elektronische patiëntendossiers (Hoeks, 2005).
1.4 Gevolgen voor GGz Groningen
Om in te spelen op de veranderende rolverdeling, is de ondernemingsvisie ‘De nieuwe koers’ aangevuld met het in maart 2006 opgestelde concernplan. Het doel van GGz Groningen is om in samenspraak met de cliënt zo goed mogelijke zorg te verlenen. GGz Groningen wil dit doel bereiken door middel van flexibiliteit, kwaliteitsbeleid en continue innovatie. GGz Groningen dient te veranderen van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie met als principe ‘vraaggerichte zorg/marktgerichte voordeur’. Ten tijde van dit onderzoek was de implementatie van deze visie in volle gang. De bijbehorende reorganisatie leidde tot ingrijpende veranderingen in de organisatie.
In de ondernemingsvisie heeft de Raad van Bestuur tevens aangegeven dat GGz Groningen een kennisintensieve organisatie is, waar medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor leren. Een kennisintensieve organisatie is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of tenminste in de technische staf, die een dominante invloed hebben op het functioneren van het primaire proces (Weggeman, 2001).
1.5 Gevolgen voor de dienst PO&O
Om continue innovatie te bewerkstelligen, dient GGz Groningen een lerende organisatie te zijn. Dat wil zeggen dat zij doelbewust structuren en strategieën ontwerpt om het leren binnen de organisatie te verbeteren en te maximaliseren (Dienst PO&O, 2006b). Hierin wil de dienst PO&O een voortrekkersrol vervullen en instrumenten ontwerpen die in de organisatie geïmplementeerd kunnen worden. In de beleidsnotitie van de afdeling D&O wordt dit geconcretiseerd: ‘Ons ideaal is het ontwikkelen van een cultuur van kenniscreatie en kennisuitwisseling in de organisatie, omdat kennisuitwisseling en het samen creëren van nieuwe kennis leidt tot vergroting van het leervermogen van de organisatie, waarmee haar bestaansrecht gehandhaafd blijft’.
8 organisatie waardoor de organisatie hier niet de vruchten van kan plukken”, aldus de directeur PO&O (Pepping, 2004).
Het managementteam van de dienst PO&O onderschrijft dat het voor een ‘lerende dienst’ belangrijk is dat aanwezige kennis goed gemanaged wordt. Dit onderzoek dient antwoord te geven op de vraag ‘Wat zijn de knelpunten bij de dienst PO&O van GGz Groningen ten aanzien van kennismanagement en welke aanbevelingen kunnen gedaan worden om tot een kennisintensieve dienst te komen?’
9
2. THEORETISCH KADER
In de inleiding is de noodzaak voor het serieus managen van kennis uiteengezet. Het theoretische kader in dit hoofdstuk zal als leidraad fungeren voor het onderzoek naar kennismanagement bij de dienst PO&O van GGz Groningen. Allereerst zal de rol van kennis in organisaties besproken worden. Daarna zullen de begrippen gerelateerd aan kennis uitgelegd worden. In de derde paragraaf zullen de voorwaarden voor de inrichting van een kennisintensieve organisatie besproken worden. Tot slot zal de kenniswaardeketen geïntroduceerd worden, die de kennisprocessen in een organisatie inzichtelijk maakt.
2.1 Kennis in organisaties
GGz Groningen wil haar zorg verbeteren door middel van flexibiliteit, kwaliteitsbeleid en continue innovatie. Daarbij heeft de Raad van Bestuur aangegeven dat GGz Groningen een kennisintensieve organisatie is. De dienst PO&O wil echter weten waarom het binnen haar dienst niet lukt om ook daadwerkelijk kennisintensief te zijn. Florijn, Gurchom & Van der Meulen (2000) hebben een model opgesteld die de ontwikkeling van kennis in organisaties weergeeft (figuur 2.1). Wanneer kennis in organisaties optimaal benut wordt, kan men transformeren tot een lerende organisatie. Binnen een lerende organisatie zijn de processen en procedures dusdanig op elkaar afgestemd dat de organisatie als geheel leert om beter te concurreren en de mogelijkheid heeft om te innoveren (Florijn e.a., 2000).
Figuur 2.1: Ontwikkeling van kennis in organisaties (Uit: Kennis leren managen; Florijn e.a., 2000) Kennis Informatie Gegevens A m b it ie n iv e a u Tijd De lerende organisatie Gegevensbeheer
Gegevens inzetten in bedrijfsvoering Informatiemanagement Informatie inzetten voor
besluitvorming
Kennis
Leren innoveren Leren om te leren
10 In een lerende organisatie proberen medewerkers continu nieuwe dingen te leren en deze toe te passen om de kwaliteit van de diensten te verbeteren (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003). Leren is het doorlopen van een proces waarmee impliciete of expliciete kennis verrijkt wordt; het product van leren is dus kennis (Weggeman, 2001). Kennismanagement heeft te maken met de vijfde en zesde stap, te weten ‘kennis beheren’ en ‘kennis inzetten voor organisatieverbetering’. Het opzetten en beheren van kennismanagement en de bijbehorende kennisinfrastructuur zijn de laatste stap richting een lerende organisatie, die zelfstandig kan innoveren (Florijn e.a., 2000).
Een kennis intensieve organisatie is een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces (Weggeman, 2001). Volgens Florijn e.a. (2000) worden kennisintensieve organisaties gekarakteriseerd door een primair proces dat kennisintensief is, waar kennis de primaire productiefactor is binnen en tussen de organisatie en haar omgeving en het resultaat een kennisintensieve dienst is.
Het leveren van deze kennisintensieve dienst vergt veel scholing en het vermogen om theoretische en analytische kennis te verwerven en toe te passen. Dit leidt tot de opkomst van ‘kenniswerkers’ (Drucker, 1959) met eigenschappen als hoog opleidingsniveau, sterke gedrevenheid, grote diversiteit aan ervaring, communicatieve vaardigheden en zelfreflectie (Nonaka & Takeuchi, 1995). In een kennisintensieve organisatie zijn deze kenniswerkers bezig kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te evalueren teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten alsmede zichzelf tevreden te stellen (Weggeman, 2001).
Dit onderzoek richt zich op de knelpunten binnen de dienst PO&O die de dienst belemmeren om kennisintensief te zijn. De ontwikkeling van kennis kent verschillende fasen, het ambitieniveau van de organisatie geeft aan welke rol kennis in een organisatie speelt. GGz Groningen heeft het hoogste ambitieniveau en wil een lerende organisatie zijn. Dit denkt de dienst PO&O te bewerkstelligen door competentie- en kennismanagement. Het doel dat kennismanagement dient is de ontwikkeling tot een kennisintensieve organisatie, die een voorwaarde is voor de transformatie tot een lerende organisatie.
2.2 Kennis en kennismanagement
11 individuen, teams en organisaties (Sambamurthy & Subramani, 2005). Om succesvol te zijn, moeten organisaties niet alleen profiteren van de bestaande kennis, maar ook continu investeren in het onderzoek naar nieuwe kennis (Sambamurthy, Bharadwaj, Grover, 2003). Kennis kan de doorslaggevende factor in de concurrentiestrijd zijn, maar is erg moeilijk te managen (De Hoog, Van Wegen & Van der Spek, 1997).
Kennismanagement is het besturen en beheersen van kennis door middel van het plannen, uitvoeren en evalueren van kennisprocessen met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de organisatie en haar relaties (Florijn e.a., 2000). Toegevoegde waarde kan daarbij betrekking hebben op financieel rendement en leerrendement. Kennismanagement dient niet afgezonderd te worden in een aparte hoek van de onderneming, het dient geïntegreerd te worden in slim concurreren in het algemeen. Het gaat dan over voor de onderneming belangrijke projecten, waarbinnen het managen van de daartoe noodzakelijke kennis serieus wordt aangepakt (Jacobs, 1999).
Er zijn verschillende benaderingen van kennis, waarbij onderscheid gemaakt wordt in soort kennis. Zo is er enerzijds de stock-benadering, waarbij aangenomen wordt dat kennis onttrokken kan worden aan de menselijke drager, opgeslagen kan worden in een nieuwe vorm en daardoor onafhankelijk van tijd en plaats benaderd kan worden. Men streeft de impliciete kennis naar explicit knowledge te ontwikkelen, zodat deze kennis kan worden vastgelegd en opgeslagen in ‘systemen’(Gardner, 1995; Weggeman, 2001).
Anderzijds is er de flow-benadering, waarbij kennis niet kan worden overgedragen maar gekoppeld is aan een persoon die altijd subjectieve waarde aan informatie toekent. Door het faciliteren van communicatie tussen kenniswerkers en het creëren van allerhande ontmoetings- en leermomenten tussen (groepen van) kenniswerkers wordt deze tacit knowledge inzichtelijk (Polanyi, 1967; Weggeman, 2001).
Bertrams (1999) stelt dat deze benaderingen van kennis resulteren in twee methoden om kennis over te dragen die allebei een verschillende aanpak vereisen. Bij de indirecte methode wordt gebruik gemaakt van een bepaald medium waarop de kennis wordt vastgelegd. Bij de directe methode vindt er rechtstreekse communicatie plaats tussen de kenniswerkers.
12 2.3 Inrichting van een kennis intensieve organisatie
De kennisinfrastructuur is het geheel van structuren en middelen die worden ingezet ter ondersteuning van kennisprocessen en van kennismanagement, waarbij het gaat om technische ondersteuning en organisatorische invulling (Florijn e.a., 2000). Weggeman (2001) heeft het integraal organisatiemodel ontworpen om antwoord te geven op de vraag hoe een kennisintensieve organisatie moet worden ingericht om gestelde doelen te bereiken, weergegeven in figuur 2.2. Dit model is gebaseerd op het 7 S-en schema van McKinsey, dat is ontworpen door Pascale en Athos (1981) tezamen met Peters en Waterman (1984) (Jacobs, 1999).
Figuur 2.2: De ontwerpvariabelen van het ESH-raamwerk (Uit: Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Weggeman, 2001)
Het model van Weggeman (2001) wordt ook wel het ESH model genoemd, waarbij de letters staan voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Evenwicht duidt op de benodigde consistente afstemming van de zes variabelen. Samenhang geeft aan dat iedere verandering in een van de variabelen altijd een verandering in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Heterogeniteit wil aangeven dat de variabelen van het raamwerk effecten hebben op formele en informele aspecten, meetbare en niet-meetbare verschijnselen, expliciete en impliciete kennis en op interne en externe facetten. De ontwerpvariabelen zullen nu besproken worden en dienen voortdurend in relatie tot elkaar gezien te worden.
Strategie verwoordt de doeleinden van een organisatie en de wegen waarlangs de organisatie tracht deze te verwezenlijken (Swieringa & Wierdsma, 1990). Het begrip strategie in ruime zin bestaat volgens Weggeman (2001) uit de elementen collectieve ambitie en beleid, zie bijlage 2. De collectieve ambitie van een organisatie wordt gevormd door de missie en de visie. De missie geeft aan waarom de organisatie moet blijven bestaan en de visie waar men
13 op lange termijn heen wil. Het element beleid wordt gevormd door het doel en de wijze van uitvoering, de strategie in krappe zin. Het doel geeft aan welk meetbaar resultaat er op welk moment bereikt dient te zijn en de uitvoering hoe deze doelen bereikt gaan worden.
Voorwaarde voor een succesvolle ontwikkeling en uitvoering van een strategie voor een kennisintensieve organisatie is een vroegtijdige, brede en intensieve communicatie met zoveel mogelijk kenniswerkers. De collectieve ambitie van de organisatie moet de individuele kenniswerker verder helpen een eigen behoefte te ontwikkelen om de organisatiedoelen te realiseren (Weggeman, 2001).
Structuur betreft de verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden waarbij de posities van de leden en de relaties tussen de leden van de organisatie bepaald worden (Swieringa & Wierdsma, 1990). Er dient continu een structuur nagestreefd te worden die de uitvoering van de strategie het meest efficiënt ondersteunt: structure follows strategy (Chandler, 1962). De structuur mag niet op gespannen voet staan met de organisatiecultuur. De samenwerkingscultuur moet hoger gewaardeerd worden dan de organisatiecultuur, de structuur dient slechts op hoofdlijnen geformaliseerd te worden (Weggeman, 1997).
Functionele structuren worden gekenmerkt door een hoge mate van centralisatie en een functionele indeling van afdelingen waarbij leden van de afdelingen beslissingen maken die niet altijd het beste zijn voor de organisatiedoelen. Functionele of mechanische structuren passen in stabiele en voorspelbare omgevingen, waar banen in hoge mate gespecialiseerd zijn en waar mensen alleen werken (Noe e.a., 2003). Divisionele of organische organisaties daarentegen zijn flexibel en reageren snel op een veranderende omgeving (Galbraith, 2000).
Systemen betreffen de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen en stromen dienen te verlopen (Swieringa & Wierdsma, 1990). In kennisintensieve organisaties is het rendement op investeringen in formele managementsystemen gering maar wordt de nadruk gelegd op kennisinformatiesystemen. Enerzijds worden deze systemen door het management geïntroduceerd om de mate waarin de organisatie van kenniswerkers afhankelijk is te reduceren. Anderzijds wensen managers systemen te installeren vanuit een faciliterende taakopvatting omdat de efficiency van de werkprocessen van de professionals hierdoor kan worden verhoogd (Weggeman, 1997).
14 leiden dat een ICT oplossing wordt gekozen voordat er een analyse van het probleem is gemaakt. (De Hoog, 2000). Daarom dient er fundamenteel nagedacht te worden welk doel het systeem dient en in het verlengde hiervan wat zoal vereist is, alvorens een systeem in te voeren (Jacobs, 1999).
Cultuur is te definiëren als het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie (Swieringa & Wierdsma, 1990). In een kennisintensieve organisatie dient cultuur gericht te zijn op continue innovatie en dienen de mentale modellen van de organisatie voortdurend ter discussie gesteld te worden (Jacobs, 1999). Een kennisintensieve organisatie die doelen nastreeft die afgeleid zijn van de collectieve ambitie, stimuleert een werkklimaat dat kenniswerkers het gevoel geeft zinvol bezig te zijn, dat mensen ertoe aanzet relatief open, eerlijk en collegiaal met elkaar om te gaan en dat politiek gedrag en machtsspelletjes overbodig maakt. Zodoende ontwikkelt zich een organisatiecultuur waarin medewerkers zich veilig en thuis voelen (Weggeman, 1997). Deze high-trust cultuur is essentieel voor het slagen van kennismanagement (Roobeek, 2006).
Personeel van een kennisintensieve organisatie kan gekenmerkt worden als een pool van kenniswerkers (Drucker, 1959). De organisatie moet ingericht zijn om kennis te ontwikkelen, te delen en toe te passen, maar het personeel dient hiertoe ook bereid en bekwaam te zijn (Weggeman, 2001).
Managementstijl is de wijze waarop managers leiding geven en proberen medewerkers te motiveren. Kenniswerkers hebben zelf het beste overzicht over het kennisintensieve en kleinschalige productieproces en daarom moet zelfmanagement mogelijk zijn. Managers kunnen deze zelforganisatie mogelijk maken door (1) het aannemen van goede mensen die passen in de organisatie (input-sturing), (2) het creëren van een inspirerend en stimulerend werkklimaat en (3) het duidelijk definiëren van de resultaten die door de kenniswerkers nagestreefd dienen te worden (Weggeman, 1997).
2.4 De kenniswaardeketen
15 MVDS - Missie - Visie - Doelen - Strategie
Figuur 2.3: De operationele processen in de kenniswaardeketen (Bron: Kennismanagement, de praktijk, Weggeman, 2000)
Om kennis te ontwikkelen moet eerst worden vastgesteld welke kennis en van welk niveau van perfectie benodigd is om de strategie met succes uit te voeren. Dit kan door het benoemen van kennisgebieden met de strategie als referentiekader. (Weggeman, 2000).
Vervolgens moet de beschikbare kennis geïnventariseerd worden. Zo moet bekend worden wie over welke kennis beschikt en wat de kwaliteit van die kennis is. Mogelijke manieren om beschikbare kennis te inventariseren zijn het installeren van een kennisportaal waarin de aanwezige tacit knowledge vermeld kan worden. Verder kan er groupware geïntroduceerd worden waarbij getracht wordt zoveel mogelijk kennis te expliciteren. Ook kunnen notulen bijgehouden worden van bijeenkomsten waar ervaringen worden uitgewisseld en waarvan de resultaten systematisch gerubriceerd worden. Gezien de snelheid van marktontwikkelingen is kennis een dynamische grootheid. Kennisinventarisatie moet daarom continu plaatsvinden om informatie up-to-date te houden (Weggeman, 2000).
Het inventariseren van het gat tussen de benodigde en beschikbare kennis is het voorwerk voor het eigenlijke kennisontwikkelingsproces, waarbij bepaald wordt welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden (Weggeman, 2000). Verschillende manieren om externe kennis te verzamelen zijn bijvoorbeeld het inkopen van kennis, zoeken in externe bronnen als bibliotheek, het volgen van opleiding en training en het aannemen van nieuwe medewerkers met specifieke kennis en ervaring. Het intern ontwikkelen van kennis is het genereren van nieuwe kennis binnen de organisatie, waarbij voortgebouwd wordt op de reeds beschikbare kennis (Florijn e.a., 2000). Criteria voor de keuze moeten het rendement en het competitieve karakter van de kennis zijn (Weggeman, 2000).
De tweede stap in de kenniswaardeketen bestaat uit het delen van kennis met degenen die de kennis voor een goede uitvoering van hun taak nodig hebben. Kennisoverdracht is iets
16 anders dan informatieoverdracht, aangezien bij kennisoverdracht het delen van ervaringen, vaardigheden en attitude aan de orde zijn (Weggeman, 2000). Er dient interactie met en tussen meerdere mensen plaats te vinden om het leerproces in werking te zetten (Bateson, 1972; Argyris, 1982 en Swieringa & Wierdsma, 1990). Hierdoor kan het verspreiden van kennis alleen plaatsvinden door leerprocessen tussen mensen te faciliteren (Florijn e.a., 2000).
Kennis kan niet zomaar losgemaakt worden van personen om het aan een collega beschikbaar te stellen, dit is alleen mogelijk voor de informatiecomponent van kennis. Maar het opnemen van informatie heeft wel invloed op de kennis van de kenniswerker. Nieuw opgenomen informatie wordt in het hoofd vermenigvuldigd met aanwezige informatie, ervaringen, vaardigheden en attituden. Dit wordt gecombineerd met aanwezige kennis, waardoor de kenniswerker wel leert (Weggeman, 2000).
Wanneer alle voorgaande operationele processen goed zijn verlopen, kan de nieuw verworven kennis toegepast worden. De uit te voeren opdrachten dienen in lijn te liggen met de collectieve ambitie van de (deel)organisatie en de kenniswerker beschikt over de in de context best denkbare kennis om die opdrachten, eventueel samen met anderen, uit te voeren. De kwaliteit van het resultaat van de toepassing van kennis is afhankelijk van de relevantie en rijkheid van de informatie die in de opdracht besloten ligt. Verder is het afhankelijk van de mate waarin de kennis van de (team van) kenniswerkers toereikend is (Weggeman 2000).
Het kennisproces is een spiraal van aaneengeschakelde kenniswaardeketens (Weggeman, 2000). Het is daarom van belang dat het kennisproces geëvalueerd wordt. Het besturen van kennisontwikkeling, -deling en –toepassing houdt in dat de organisatie in staat moet zijn om na het oordelen over de kennisprocessen, deze processen te verbeteren, te vernieuwen en te veranderen. Dit kan onder meer door de relatie met het primaire proces te verbeteren, door nieuwe (technologische) hulpmiddelen te introduceren of door het proces zelf aan te passen (Florijn e.a., 2000).
17
3. METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk zullen de gebruikte onderzoeksmethoden uiteengezet worden die gebruikt zijn om te onderzoeken hoe de dienst PO&O ingericht is en hoe de besturing van het kennisproces plaatsvindt. Hierdoor zal duidelijk worden hoe de resultaten van dit onderzoek tot stand gekomen zijn.
3.1 Typering onderzoek
Dit onderzoek kan getypeerd worden als praktijkonderzoek, aangezien het product kennis oplevert die bruikbaar is bij een specifiek managementprobleem voor de dienst PO&O van GGz Groningen. De gebruikte onderzoeksmethoden zijn bureauonderzoek, veldonderzoek en participerend onderzoek. Om de validiteit te vergroten is geprobeerd zo groot mogelijke triangulatie te bereiken door het gebruik van verschillende bronnen voor bedrijfskundig praktijkonderzoek (Braster, 2000). Voorbeelden zijn documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’) en de ervaring van de onderzoeker (De Leeuw, 2003). Aan de hand van de typen methodologie worden de gebruikte meet- en waarnemingsmethoden nu verder besproken.
3.2 Bureauonderzoek
Voor het bureauonderzoek zijn verschillende soorten documenten bestudeerd. Dit bestond uit relevante documentatie van GGz Groningen zoals het concernplan, de visiestukken van zowel de dienst PO&O als van de afdelingen. Ook was er informatie aanwezig in de vorm van onderzoeksrapporten betreffende gerelateerde onderwerpen, geschreven door eerdere stagiaires of door medewerkers. Dit heeft geresulteerd in kennis over de organisatie in het algemeen en de dienst PO&O in het bijzonder. Bovendien is hieruit informatie verkregen over de strategie, de structuur, de waarden en normen, de inrichting van het werk, de gewenste cultuur en de huidige reorganisatie.
18 De onderzoeker heeft een keuze moeten maken uit een veelvoud aan literatuur. Deze keuze is allereerst gebaseerd op basis van de betrouwbaarheid van de auteurs. De gebruikte modellen zijn opgesteld door auteurs welke gekarakteriseerd worden als deskundigen op het gebied van kennismanagement en worden veelvuldig door andere auteurs geciteerd. Daarnaast is gekeken in hoeverre de theorie toepasbaar was op de organisatie van de dienst PO&O. Het literatuuronderzoek heeft informatie opgeleverd over de veranderingen in de zorgsector, kennismanagement in het algemeen en de inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Het bureauonderzoek heeft hiermee geresulteerd in een theoretisch kader die de basis vormt voor de analyse bij de dienst PO&O.
3.3 Veldonderzoek
Om een duidelijk beeld te krijgen van de inrichting en besturing van kennismanagement bij de dienst PO&O op dit moment is informatie verzameld door middel van half open interviews. Deze vorm van gestructureerde dataverzameling laat ruimte voor initiatieven van de geïnterviewde, waarbij de mogelijkheid bestaat om andere zaken aan de orde te brengen. Dit geeft de ondervrager inzicht in hetgeen leeft in de organisatie (De Leeuw, 2003). Daarnaast levert deze interviewmethode een bijdrage aan de bewustwording van de geïnterviewde betreffende het delen van kennis in de organisatie.
Aan de hand van het theoretische kader zijn de interviewvragen geformuleerd. In bijlage 3 is het interviewschema opgenomen. Met behulp van deze vragen werd kwalitatieve informatie verzameld over de huidige inrichting, de variabelen van het ESH model en de mening van de respondenten over deze inrichting van de dienst PO&O. Daarnaast werd met behulp van deze interviews kwalitatieve informatie vergaard over de huidige besturing van kennismanagement en de daadwerkelijke kennisdeling tussen collega’s van de afdelingen en van de dienst PO&O. Met behulp van deze informatie werden de processen binnen de kenniswaardeketen bij de dienst PO&O inzichtelijk.
19 De steekproef bestond uit 5 mannen en 7 vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten was 47 jaar, variërend van 39 jaar tot 61 jaar oud. De gemiddelde tijd dat de respondenten in dienst van GGz Groningen waren, was 17 jaar, variërend van 5 tot 28 jaar. De dienstjaren bij organisaties die overgegaan zijn in de stichting GGz Groningen, zijn hierbij meegeteld. De respondenten zijn over het algemeen zeer hoog opgeleid. Eén respondent had opleidingen en cursussen gevolgd tot MBO/HBO niveau, alle andere respondenten waren opgeleid tot HBO of WO niveau. De hoge gemiddelde leeftijd, de lange gemiddelde diensttijd en het hoge opleidingsniveau zijn representatief voor de situatie binnen de dienst PO&O. De respondenten is anonimiteitsgarantie gegarandeerd, hierdoor waren de geïnterviewden meer op hun gemak en bereid meer informatie te delen. De duur van de interviews was gemiddeld ruim een uur.
De informatie tijdens de interviews verkregen, werd genoteerd door de onderzoeker en vervolgens meteen uitgewerkt. Om te garanderen dat er geen informatie verloren ging, werd aan het eind van het interview het gesprek samengevat. De respondent kreeg de mogelijkheid om aanvullingen te doen en werd daarnaast gevraagd feedback te geven over het interview.
Naarmate er meer interviews gehouden waren, vertoonden de antwoorden van de verschillende medewerkers verzadiging. De resultaten van de interviews toonden consistentie betreffende de onderwerpen inrichting en besturing van de dienst PO&O als kennisintensieve organisatie. Het houden van meer interviews was hierdoor niet noodzakelijk. De bevindingen uit de interviews zijn door de onderzoeker tijdens de beleidsdagen en in informele gesprekken gevalideerd, wat hieronder besproken zal worden.
3.4 Participerend onderzoek
Tijdens het onderzoek zijn geen werkzaamheden uitgevoerd bij de dienst PO&O maar is bewust gekozen enkele dagen per week in de organisatie te participeren, niet alleen voor het houden van interviews. Door het voeren van informele gesprekken met medewerkers is een completer beeld gevormd van de GGz organisatie in het algemeen en de dienst PO&O in het bijzonder. Door deze informele gesprekken is veel informatie vergaard over de ontwerpvariabelen, het proces van kennismanagement en de noodzaak en behoefte tot kennisdeling, waarbij voldoende methodische distantie is gehandhaafd.
20 zeer relevant waren voor het onderzoek, bijvoorbeeld afspraken over de besturing en de inrichting van de dienst PO&O in de toekomst. Tijdens deze dagen werd kennismanagement benoemd tot een project binnen de dienst PO&O waardoor het onderwerp met alle aanwezigen werd besproken en waardevolle informatie werd vergaard over de perceptie van aanwezigen ten aanzien van kennismanagement. Verder werd de relatie van kennismanagement met andere projecten duidelijk en werd een globaal plan van aanpak voor de organisatiebrede invoering van kennismanagement opgezet. Daarnaast heeft de onderzoeker informeel gesproken met adviseurs om de bevindingen van de interviews te valideren en nog meer te weten te komen over de huidige perceptie op kennisdeling en de inrichting en besturing van de dienst PO&O.
Tot slot werd kennis vergaard op de Noorderlinkdagen, een evenement waar grote organisaties uit het noorden HRM-gerelateerde kwesties bespraken, zoals kennismanagement. Deskundigen op het gebied van kennismanagement gaven hier presentaties en workshops. Deze informatie is bruikbaar gebleken voor het vormen van een theoretisch kader voor dit onderzoek en voor identificatie van de knelpunten rond kennismanagement. Daarnaast is praktische informatie ingewonnen over de (digitale) mogelijkheden van kenniskaarten in organisaties.
21
4. RESULTATEN
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek besproken worden, waarbij de theorie als kader voor het onderzoek gediend heeft. Allereerst werd aan de hand van het ESH onderzocht of de dienst PO&O kennisintensief ingericht is. Daarnaast is onderzocht hoe het managen van kennis op dit moment gebeurt bij de dienst PO&O waarbij de kenniswaardeketen als referentiekader diende.
4.1 Inrichting van de dienst PO&O als kennisintensieve dienst
De grondslag voor de strategie is de missie, die voor de dienst PO&O is afgeleid van het organisatiedoel verbeterde patiëntenzorg. De dienst PO&O levert hieraan bijdrage door te zorgen voor de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Deze missie is binnen de afdelingen duidelijk maar wordt niet als dienst nagestreefd. De visie, die aan moet geven waar de dienst PO&O op langere termijn wenst uit te komen, is topdown opgesteld en niet duidelijk. Alle medewerkers en enkele leidinggevenden geven aan dat het ontbreken van een visie voor verwarring zorgt omdat het moeilijk is om beslissingen te nemen, zonder visie die richting geeft.
Verder dient de strategie te bestaan uit meetbare doelen met de uitwerking hoe deze doelen bereikt dienen te worden. De aard van het werk van de dienst PO&O brengt met zich mee dat meetbare doelen moeilijk te definiëren zijn maar met de invoering van projectmanagement is gekozen voor performance gericht werken. Voor de projecten worden meetbare doelen en actieplannen opgesteld.
De huidige structuur is een functionele structuur, die de afgelopen jaren heeft bewezen succesvol te zijn om het bestaansrecht van de dienst PO&O te bewijzen binnen GGz Groningen. De huidige verdeling in afdelingen is achterhaald en niet geschikt om als dienst klantgericht te opereren en lerend te zijn. Alle medewerkers gaven aan de noodzaak tot herstructurering te zien, waarbij meermalen voorgesteld werd meer samen te werken op projectbasis of om zelfs als gehele dienst in projectvorm te opereren. Tijdens het onderzoek werd projectmanagement op onderwerpen ingevoerd, een goede manier om verkokering bij de functionele taakverdeling te verminderen (Weggeman, 1997).
22 te voeren. Dit gaf de medewerkers duidelijk rust, daar de invoering van projectgroepen al genoeg beroering heeft veroorzaakt.
Kenmerkend voor de dienst PO&O is dat de verschillende afdelingen gevestigd zijn in aparte gebouwen. Ook zijn er personeelsadviseurs decentraal geplaatst bij vestigingen om hier personeelsaangelegenheden te regelen. Echter, de verdeling van de verschillende afdelingen over verschillende gebouwen staat communicatie, samenwerking en kennisdeling in de weg (Jacobs, 1999).
Op dit moment bestaan er binnen de dienst PO&O verschillende digitale systemen. Voorbeelden zijn het operationele intranetsysteem en het project en de pilot met Digi-les. De mogelijkheden van intranet zijn niet bekend bij leidinggevenden die het met informatie dienen te vullen. Bijna alle medewerkers geven aan dat het een nuttig systeem zou kunnen zijn, mits er duidelijkheid bestaat over de invulling. Op dit moment weigeren twee leidinggevenden om het systeem te vullen zonder dat het doel hiervoor duidelijk is. Ook bij andere systemen zoals Digi-les en het project kennismanagement bestaat het probleem van implementatie zonder duidelijke visie.
Medewerkers van de verschillende afdelingen geven aan dat ze onvoldoende inzicht hebben in de werkvelden, de specialisaties en de expertise van collega’s van andere afdelingen. De medewerkers gaven unaniem aan dat de implementatie van een kennisportaal dit inzicht kan vergroten. Respondenten werkzaam op het operationele vlak gaven aan de uitwisselbaarheid van taken te willen vergroten. Initiatieven zijn genomen, zoals het vastleggen van de werkzaamheden in processchema’s en procesbeschrijvingen.
De cultuur binnen de dienst PO&O is gediversifieerd tussen de verschillende afdelingen. Uit onderzoek bleek dat de medewerkers van de verschillende afdelingen wel dezelfde collectieve ambitie nastreven, maar dit niet als dienst PO&O doen. Alle respondenten vinden de sfeer op de eigen afdeling over het algemeen prettig, maar vinden het jammer dat ondanks de aanwezigheid van voldoende samenwerkingsgebieden, geen kennisuitwisseling plaatsvindt op dienstniveau. Anderzijds gaven enkele medewerkers en een leidinggevende aan dat er soms enig concurrentiegevoel ten opzichte van andere afdelingen heerst. Tijdens de beleidsdagen was in de samenwerking in projecten niets te merken van deze strijd.
23 medewerkers gesproken over de verandering naar projectmanagement. De andere helft van de medewerkers werden formeel niet op de hoogte gehouden, wat voor frustraties zorgde.
Het personeel van de dienst PO&O kan over het algemeen gekenmerkt worden als kenniswerkers, aangezien ze zeer hoog opgeleid zijn, veel ervaring hebben (deze ervaring is voornamelijk intern aangezien de meeste medewerkers lang in dienst bij GGz Groningen zijn), communicatief sterk zijn en in staat tot discussie zijn. Personeel zou daarom veel van elkaar kunnen leren, omdat de achtergronden verschillend zijn. Alle respondenten gaven in de interviews aan graag bereid te zijn om kennis te ontwikkelen, te delen en toe te passen en ook de noodzaak te zien dat dit binnen de dienst meer zal gebeuren.
De managementstijl in een kennisintensieve organisatie dient gericht te zijn om het lerend vermogen van de dienst te vergroten. De directie van de dienst PO&O vindt dat strategische beleidszaken door de leidinggevenden niet voldoende worden doorgevoerd naar de afdelingen. Anderzijds vinden de leidinggevenden dat ze onvoldoende input hebben en te weinig geraadpleegd worden over beleidsmatige keuzes, waardoor er geen beleid doorgevoerd kan worden. Tijdens de beleidsdagen werd duidelijk dat de missie en visie bij de medewerkers en leidinggevenden niet bekend waren, terwijl de directie hier wel vanuit ging. Hier werd pijnlijk duidelijk dat de communicatie onvoldoende is geweest en het management zeer schaars geweest is met het delen van informatie over beleidsmatige zaken.
Deze stijl van management zorgt dat er geen high-trust cultuur binnen de dienst heerst, die essentieel is voor het slagen van samenwerking en kennismanagement. Medewerkers willen input hebben in het beleid, omdat ze menen dat dit essentieel is voor een dienst die pro-actief moet reageren op veranderingen in de markt. Verder geven ze allemaal aan topdown meer geïnformeerd te willen worden over beleidsmatige zaken en vinden ze dat beslissingen van het management beter onderbouwd moeten worden. Alle medewerkers gaven aan zich ondergewaardeerd te voelen door het ontbreken van vertrouwen van het management. Ook worden groepen medewerkers buitengesloten bij bepaalde vormen van overleg.
Daarnaast kwam de omschrijving van de eigen stijl van management lang niet altijd overeen met de percepties van de werknemers. Medewerkers gaven aan graag ruimte en verantwoordelijkheid te krijgen voor het eigen functioneren binnen duidelijke kaders waar de visie nagestreefd moet worden. Leidinggevenden waardeerden hun eigen managementstijl in deze lijn, terwijl medewerkers hier anders over oordelen.
24 functionele structuur die niet passend is in een marktgerichte organisatie en een cultuur die geen vertrouwen uitstraalt. Deze knelpunten belemmeren de dienst PO&O om kennisintensief te zijn.
4.2 De kenniswaardeketen bij de dienst PO&O
De basis voor kennisontwikkeling is het vaststellen van de benodigde kennis binnen de dienst die afgeleid is van de visie. Binnen de dienst PO&O zijn geen kennisgebieden aangewezen die essentieel zijn voor het functioneren van de dienst. Nu projectgroepen aangesteld zijn, kunnen de onderwerpen die deze projectgroepen behandelen, dienen als kennisgebieden. Hierbij zijn de dagelijkse werkzaamheden van de dienst PO&O niet benoemd in kennisgebieden.
Verder dient geïnventariseerd te worden welke kennis op dit moment binnen de dienst beschikbaar is. Er is weinig transparantie binnen de afdelingen, alleen bij praktijkopleiding geeft men aan een goed beeld van de werkzaamheden van collega’s te hebben. Leidinggevenden van andere afdelingen gaven aan dat ze niet precies weten met welke projecten de eigen adviseurs bezig zijn. Als oorzaak geven ze aan dat adviseurs in deze functie oorspronkelijk individueel functioneerden en projecten nu beschermen om afhankelijkheid te kweken. Binnen de dienst is er al helemaal geen transparantie aanwezig. Bijna alle medewerkers geven aan ‘zich wel voor te kunnen stellen waar andere afdelingen mee bezig zijn’, maar deze beelden zijn zeer algemeen.
Op dit moment wordt er bij de dienst PO&O redelijk veel aan externe kennisontwikkeling gedaan. Over de mogelijkheden voor opleidingen zijn de respondenten redelijk tot zeer tevreden. Werknemers ‘lager’ gelegen in de organisatie waarderen de mogelijkheden voor opleiding minder, ze vinden dat het opleidingsbudget onevenredig wordt verdeeld. Anderzijds gaf een leidinggevende aan dat sommige medewerkers juist te weinig gebruik maken van de aangeboden opleidingsmogelijkheden. Met de invoering van competentiemanagement ligt de verantwoordelijkheid voor leren straks bij medewerkers zelf.
Enkele respondenten gaven aan graag meer deel te nemen aan symposia en dat de mogelijkheid tot aanschaf van literatuur onvoldoende is. De medewerkers van de dienst PO&O zijn over het algemeen zeer lang in dienst van GGz door verschuivingen binnen GGz Groningen, hierdoor is de aanvoer van externe kennis door nieuwe medewerkers te verwaarlozen.
25 hebben. De kenniswerkers worden niet in interactie gebracht met elkaar, waardoor er geen combinatie van verschillende inzichten en invalshoeken plaatsvindt en er geen interne kennis ontwikkeld wordt.
Op dit moment wordt er binnen de dienst weinig kennis gedeeld. Binnen de afdeling praktijkopleiding wordt wel veel kennis gedeeld. Ook bij de afdelingen personeelszaken en D&O vinden overleggen tussen adviseurs plaats waar veel kennis gedeeld wordt, maar niet alle collega’s worden hierbij betrokken. Samenwerking en daarmee kennisdeling op dienstniveau, vindt slechts op incidentele basis plaats maar dit wordt verbeterd door de invoering van projectgroepen. De kennisdeling zal in deze projectgroepen plaatsvinden op vooraf aangestelde onderwerpen, in de dagelijkse werkzaamheden worden nog geen samenwerkingsvormen tussen de afdelingen gefaciliteerd.
Op dit moment wordt enkel de kennis van de persoon zelf en van directe collega’s toegepast. Men is te vaak bezig met opnieuw ‘het wiel uit te vinden’, omdat niet bekend is dat anderen hetzelfde of vergelijkbaar werk al eerder hebben gedaan. Een voorbeeld is de start en introductie van competentiemanagement binnen de afdeling personeelszaken. Bij de afdeling praktijkopleiding was kennis aanwezig betreffende dit onderwerp, aangezien het competentiegericht leren bij studenten reeds enige tijd is ingevoerd. Door de afdeling personeelszaken is echter geen gebruik gemaakt van deze kennis.
De kenniswaardeketen bestaat tevens uit het evalueren van kennis. Uit het voorgaande blijkt dat binnen de dienst PO&O op dit moment weinig sprake is van het toepassen van kennis. Er kunnen dus ook geen conclusies getrokken worden over de manier van kennis toepassing binnen de dienst PO&O. Deze conclusies dienen de input weer zijn voor de eerste fase; het vaststellen van de benodigde kennis
26
5. AANBEVELINGEN
Aan de hand van de resultaten uit het vorige hoofdstuk zullen concrete aanbevelingen voor de dienst PO&O gegeven worden om tot een kennisintensieve dienst te komen.
5.1 Aanbevelingen inzake de inrichting van de dienst PO&O
Het is van fundamenteel belang dat de dienst PO&O vaststelt waar men op langere termijn heen wil. Met behulp van deze visie kan de door medewerkers gewenste sturing plaatsvinden. Dit wordt vormgegeven door het opstellen van meetbare doelen, hierdoor krijgt resultaatgericht werken vorm. Alle genomen beslissingen moeten in lijn met deze visie genomen worden en zullen de door medewerkers gevraagde helderheid scheppen.
Een visie dient daarnaast ook ontwikkeld te worden en niet topdown ingevoerd te worden. De visie moet inspelen op de behoeften van cliënten wil men een marktgerichte organisatie zijn. Medewerkers staan het dichtst bij deze cliënt en zijn dus de aangewezen personen om deze te kunnen formuleren. Daarnaast is communicatie tussen alle leden van de dienst PO&O. Continu moet helder zijn waar de dienst voor staat en waar de dienst naar toe wil, zodat medewerkers gestuurd kunnen worden richting proactief handelen (bijlage 2).
De reorganisatie van de organisatie van GGz Groningen is rigoureus maar zorgvuldig gebeurd door het opstellen van businessplannen voor de zorggroepen. Het is aan te bevelen dit alsnog voor de dienst PO&O te doen. Dit zal veel verduidelijking geven in de uitgangspunten, de positie in de markt, de identificatie van klanten en hieraan gerelateerd het organisatiemodel van de dienst PO&O. Nu is men begonnen met de veranderingsfase waarin projectmanagement wordt ingevoerd, zonder dat het businessplan van de dienst PO&O duidelijk is.
27 Systemen kunnen als instrument dienen voor kennismanagement. Het is belangrijk dat men fundamenteel nadenkt welk doel men met kennismanagement wil bereiken en welk doel het systeem moet dienen, alvorens een type in te voeren. Door de directie PO&O is de keuze al gemaakt voor de introductie van een kenniskaart door de projectgroep kennismanagement. Het is belangrijk dat de projectgroep zorgt dat de dienst PO&O een doel heeft met kennismanagement. Nu wordt er door de directie PO&O gevraagd een kennisinstrument te ontwikkelen, dat enkel als ondersteuning dient van kennismanagement.
Om het aantal operationele systemen te beperken, dienen de mogelijkheden uitvoerig onderzocht te worden om het kennisportaal te integreren met huidige systemen. Een mogelijkheid is het personeelsregistratiesysteem Beaufort, waarin de diplomering en ervaringsgegevens van medewerkers geregistreerd staan, te koppelen aan Digi-les, waarin de door de medewerkers gevolgde cursussen en opleidingen staan. Tijdens de beleidsdagen werd duidelijk dat andere projectgroepen ook zoeken naar digitale systemen. Het is belangrijk om af te stemmen of systemen elkaar kunnen aanvullen daar projecten veel overlap hebben.
Wil de dienst PO&O een passende, synergiezoekende samenwerkingscultuur creëren, dan dient binnen de dienst een high-trust cultuur te heersen. De directie PO&O dient zijn medewerkers voldoende te informeren betreffende beleidsmatige zaken en deze communicatie dient continu plaats te vinden. Hierdoor voelen medewerkers zich serieus genomen en gewaardeerd, wat een basis voor vertrouwen is. Deze communicatie moet tweezijdig zijn wil kennis in het belang van de cliënt gedeeld worden, medewerkers moeten het idee hebben dat ze input kunnen geven in de vorm van ideeën en ervaringen.
Het personeel is bekwaam en zegt bereid te zijn om kennis ook daadwerkelijk te ontwikkelen, te delen en toe te passen. In de praktijk zullen veranderingen altijd leiden tot enige vorm van weerstand. Veelvuldige communicatie en informatie door leidinggevenden aan de medewerkers zal het draagvlak voor veranderingen vergroten.
28 5.2 Aanbevelingen inzake de kenniswaardeketen bij de dienst PO&O
Voor kennisontwikkeling kan de dienst PO&O allereerst kennisgebieden aanwijzen die aangeven welke kennis benodigd is om gestelde doelen te bereiken. De volgende stap is het inventariseren van de kennis en expertise van medewerkers, dit kan bijvoorbeeld door middel van standaard vragenlijsten of door interviews. De medewerkers kunnen gekoppeld worden aan kennisgebieden en worden vervolgens gekwalificeerd op kennisniveau’s. Het is belangrijk dat dit simpel gehouden wordt, met maximaal 3 niveau’s als basiskennis, gevorderde kennis en specialistische kennis. De kennis kan overzichtelijk geplaatst worden op de ontwikkelde kenniskaart.
Vervolgens dient gekeken te worden of op de kennisgebieden voldoende kenniswerkers in huis zijn. Op gebieden waar onvoldoende kennis aanwezig is dient actie ondernomen te worden om kennis te ontwikkelen. Eventuele maatregelen die genomen kunnen worden zijn opleiding (intern/extern) geven, themabijeenkomsten houden, databanken opzetten en/of externe kennis inhuren. Om effecten van kennisontwikkeling te maximaliseren, kunnen medewerkers gevraagd worden op welke wijze men het beste leert en vervolgens kan die leerwijze gefaciliteerd worden.
Om binnen de dienst PO&O meer kennis te delen, dienen de twee manieren van kennisbenadering uit paragraaf 2.2 onderscheiden te worden. De door de projectgroep ontwikkelde kenniskaart gaat uit van het principe dat kennis opgeslagen kan worden. De mogelijkheden en aanbevelingen over het opslaan van expliciete kennis zijn reeds aan bod gekomen bij het bespreken van de systeemvariabele. Wanneer de kenniskaart opgezet wordt, dienen keuzes gemaakt te worden over de indexering van kennis, de toegang tot de kennis, de beveiliging en bescherming van de kennis en tot slot kan een verantwoordelijke persoon aangewezen worden.
Naast de introductie van een kenniskaart bij de dienst PO&O, kan dienstbreed een activiteitenlijst geïntroduceerd worden, waar huidige werkgebieden van collega’s inzichtelijk worden. Daarnaast dienen leidinggevenden binnen de afdelingen te besluiten of de transparantie van werkzaamheden van directe collega’s vergroot moet worden. Dit kan bereikt worden door het opstellen van processchema’s en –beschrijvingen waardoor de vervangbaarheid verbeterd wordt en de samenwerking binnen afdelingen vergroot kan worden.
29 netwerkorganisatie gebaseerd op klanten. Daarbij moet ook uitgesproken en vastgelegd worden wat met de vertrouwelijkheid van geconstateerde misstanden en gegevens gedaan moet worden.
Wanneer medewerkers daadwerkelijk bezig gaan met het delen van kennis dient de nieuw opgedane kennis vastgelegd te worden. Dit kan door projectmanagement, waarbij ervaringen tussen projectleiders worden uitgewisseld zodat binnen de projecten geen verkokering plaatsvindt. Projectrapportages en evaluaties dienen vanwege overzichtelijkheid op standaard formulieren te worden geregistreerd waarbij bijvoorbeeld lessons learned opgenomen worden. Hierdoor wordt de kennis stabiel en toegankelijk vastgelegd.
Wanneer aan de voorwaarden voor kennisontwikkeling en kennisdeling voldaan is, dient de kennis toegepast te worden in de dagelijkse praktijk. Per 2007 is er een kenniskaart operationeel, dit wil echter niet zeggen dat hier gebruik van gemaakt gaat worden. De projectgroep kennismanagement dient een communicatieplan te ontwerpen, waarbij de kenniskaart en de werking hiervan geïntroduceerd wordt en waarbij het gebruik van de kenniskaart gestimuleerd wordt.
30 6. DISCUSSIE
In de discussie zal allereerst antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag die in hoofdstuk 1 geïntroduceerd is. Verder zal de maatschappelijke relevantie en de toegevoegde waarde voor de bedrijfswetenschappen aan de orde komen. Daarnaast zal de reflectie op het onderzoek de waarde van de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek bepalen. Tot slot zullen aanbevelingen gedaan worden voor vervolgonderzoek.
6.1 Conclusie
Deze studie betrof te onderzoeken welke knelpunten zich voordoen in het gebruik van de productiefactor kennis bij de dienst PO&O. De resultaten van het onderzoek naar de inrichting van de dienst PO&O lieten zien dat er knelpunten in de ontwerpvariabelen aanwezig zijn. Knelpunten zijn het ontbreken van visie en daarmee sturing, een functionele structuur die niet flexibel is en een cultuur die geen vertrouwen uitstraalt en samenwerking niet stimuleert. De inrichting is niet optimaal voor een kennisintensieve dienst en de knelpunten belemmeren de dienst PO&O om kennisintensief te zijn (Weggeman, 2001).
Uit de resultaten van het onderzoek naar de besturing van het kennisproces bij de dienst PO&O blijkt dat kennis hier niet gemanaged wordt. Mogelijkheden voor het delen van kennis en het leren van elkaar worden amper gefaciliteerd. Dit terwijl kennismanagement voor de kennisintensieve organisatie een onmisbare factor is (Weggeman, 2001). In hoofdstuk 5 zijn aanbevelingen gedaan om als dienst kennisintensiever ingericht te zijn en om kennis effectief te managen.
6.2 Toegevoegde waarde voor de bedrijfswetenschappen
31 6.3 Reflectie op het onderzoek
In het algemeen kunnen voor de resultaten van het onderzoek een aantal sterke punten geschetst worden, maar dienen ook een aantal beperkingen in acht genomen te worden. Een sterk punt is allereerst dat de focus van dit onderzoek ligt op verschillende aspecten in de organisatie. Zo zijn de voorwaarden voor kennismanagement in een organisatie geschetst en is het proces van kennismanagement verduidelijkt. Om tot de resultaten te komen is een grote steekproef genomen en zijn de resultaten van de steekproef gevalideerd in gesprekken met adviseurs.
Daarnaast zijn er een aantal beperkingen aan dit onderzoek. Allereerst diende door de grote hoeveelheid aan informatie op het gebied van kennismanagement, een selectie gemaakt te worden om tot een theoretisch kader te komen voor dit onderzoek. Hierbij is gekozen voor een aanpak welke in meerdere relevante bronnen terugkwam. Daarnaast is de keuze gevallen op auteurs welke regelmatig in andere bronnen geciteerd worden en beschouwd kunnen worden als experts op het gebied van kennismanagement. Indien een ander theoretisch kader gekozen was, had het onderzoek wellicht andere inzichten kunnen opleveren.
Om de betrouwbaarheid van de interviews te garanderen, hebben alle geïnterviewden dezelfde instructies en vragen gekregen. Na een proef met het noteren van gegevens, werd besloten dat de meningen en percepties van de medewerkers voldoende vastgelegd werden door deze manier van notuleren. De interviewer scande meteen de ontvangen informatie en schreef de benodigde informatie op. Er zal echter enige informatie verloren zijn gegaan wat door het opnemen en verbatim (letterlijk) uitwerken van interviews deels voorkomen had kunnen worden.
De externe validiteit is de mate waarin de resultaten generaliseerbaar zijn naar andere situaties. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden binnen de dienst PO&O van GGz Groningen. Hierbij heeft de onderzoekster zich enkel gericht op de relaties tussen de afdelingen en medewerkers van de dienst PO&O. Relaties van de dienst PO&O met klanten buiten de dienst zijn niet meegenomen vanwege de omvang. Hierdoor zijn de resultaten van dit onderzoek niet generaliseerbaar naar andere situaties.
6.4 Aanzet voor vervolgonderzoek
32 waar geen visie voor kennismanagement aan ten grondslag ligt. De overlap van dit onderzoek met het project is hierdoor geminimaliseerd.
Vervolgonderzoek dient een theoretisch kader op te leveren die de basis is voor beslissingen over de ontwikkeling en het ontwerp van de kenniskaart. In bijlage 4 staat informatie over de ontwikkeling van kenniskaarten in organisaties (Kessels & Smit, 2000). Voor de vormgeving van de kenniskaart zijn in bijlage 5 voorbeelden te vinden over het ontwerp en de inrichting van kenniskaarten (De Groot, 2003; Kessels & Smit, 2000). De informatie in deze bijlagen vormt een theoretisch kader en is de basis voor de projectgroep kennismanagement om de kenniskaart te implementeren.
De dienst heeft gekozen in kennismanagement innoverend te zijn en dit binnen de dienst te onderzoeken, alvorens dit organisatiebreed in te voeren. Vervolgonderzoek dient gericht te zijn op de status en de beleving van kennismanagement binnen GGz Groningen (bijlage 6). De invoering van kennismanagement kan in verschillende fasen opgedeeld worden. In de eerste fase dienen de medewerkers bewust te worden van kennismanagement. In de diagnosefase worden medewerkers geïnformeerd over de noodzaak tot kennismanagement. In de fase waarin de strategie en plannen voor uitvoering ontwikkeld worden, dient tevens een pilot kennismanagement in de organisatie te lopen zoals deze bij de dienst PO&O plaatsvindt. Vervolgens dienen de ontwerp-, implementatie- en evaluatiefase doorlopen te worden (De Groot, 2003).
33 REFERENTIES
Literatuur
Argyris, C. (1982) Learning and Action: Individual and Organisational. In: Swieringa J, Wierdsma A.F.M, (1990) Op weg naar een lerende organisatie, Wolters-Noordhoff: Groningen.
Bateson, G. (1972) Steps to an ecology of mind. In: Swieringa J, Wierdsma A.F.M, (1990) Op weg naar een lerende organisatie, Wolters-Noordhoff: Groningen.
Bertrams, J. (1999) De Kennisdelende Organisatie: Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis. Scriptum: Schiedam.
Braster, J.F.A. (2000) De kern van casestudy’s. Van Gorcum: Assen.
Drucker, P.F. (1959) ‘Landmarks of Tomorrow’. Heinemann: London.
Florijn, R., Gurchom, M. van, Meulen, M, van der (2000) Kennis leren managen; de theorie en praktijk van kennismanagement. Ten Hagen & Stam Uitgevers: Den Haag.
Galbraith, J.R. (2000) The role of formal structures and processes. In: Beer, M., Nohria, N. (2000) Breaking the Code of Change. Harvard Business School Press: Boston.
Gardner, K. (1995) Position paper for the international Knowledge Management Network. In: Florijn, R., Gurchom, M. van, Meulen, M, van der (2000) Kennis leren managen; de theorie en praktijk van kennismanagement. Ten Hagen & Stam Uitgevers: Den Haag.
Groot, S. de (2003) Kennis in uitvoering; Werkboek kennismanagement. Essentials uitgeverij: Rotterdam.
Holsteijn, M. van (2006) Zuinig zijn op wat u weet; Grip houden op de kennis in uw bedrijf. Rendement, nr. 3, p. 6-7.
Hoog, R. de, (2000) Rede; Even kennis maken. Faculteit der Toegepaste Onderwijskunde Universiteit Twente, p. 17-18.
Hoog, R. de, Wegen, B. van, Spek, R. van der (1997) De economische waarde van kennis. In: Leenen, H., Rosendaal, B., Zee, H. van der (1997) Concurreren op deskundigheid. Samsom: Alphen aan den Rijn, p.163-179.
Jacobs, D. (1999) Het kennisoffensief; slim concurreren in de kenniseconomie. Samsom: Deventer.
Kessels, J.W.M., Smit, C., The Learning Company (2000) Kenniskaart. Werken aan kennis: methoden voor het creëren, delen en toepassen van kennis, nr. 14, p. 55-57.
34 Leeuw, A.C.J. de (2003) Bedrijfskundige methodologie; Management van onderzoek. Van Gorcum: Assen.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M. (2003) Human Resource Management; gaining a competitive advantage. McGraw-Hill: New York.
Nonaka, Y., Takeuchi, H. (1995) The knowledge creating company. Oxford University Press: Oxford.
Patton, M.Q. (1990) Qualitative evaluation and research methods. Sage Publications: London.
Polanyi, M. (1967) The tacit dimension. In: Florijn, R., Gurchom, M. van, Meulen, M, van der (2000) Kennis leren managen; de theorie en praktijk van kennismanagement. Ten Hagen & Stam Uitgevers: Den Haag.
Sambamurty, V., Subramani, M. (2005) Special issue on information technologies and knowledge management. MIS Quarterly. 29:1, p. 1-7.
Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., Grover, V. (2003) Agility Through Digital Options:
Reconceptualizing the Role of Information Technology in Firms. MIS Quarterly, 27:2, p. 237-263.
Swieringa J, Wierdsma A.F.M. (1990) Op weg naar een lerende organisatie, Wolters-Noordhoff: Groningen.
Vrakking, W.J. (1988) Innovatiemanagement opvoeren, observaties over koppeling tussen de innovatiewetenschap en de innovatiepraktijk. Oratie, Samson bedrijfsinformatie BV: Alphen aan den Rijn.
Weggeman, M. (2001) Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Scriptum Management: Schiedam.
Weggeman, M. (2000) Kennismanagement: de praktijk. Scriptum Management: Schiedam.
Weggeman, M. (1997) Organiseren met kennis. Scriptum Management: Schiedam.
Onderzoeksrapporten / lezingen
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2006) Veranderingen in de zorg 2006.
Pepping, S. (2004) Teamleren; tussen kunst en praktijk. Een onderzoek naar factoren die teamleren binnen GGz Groningen beïnvloeden.
Roobeek, A.J.M. (2006) Lezing kennismanagement. Noorderlinkdagen, Groningen.
Documenten van GGz Groningen
35 Dienst PO&O (2006a) Competentiemanagement.
Dienst PO&O (2006b) Visie Dienst PO&O.
Raad van Bestuur (2006a) Concernplan GGz Groningen.
Raad van Bestuur (2006b) Jaardocument zorg 2005.
Raad van Bestuur (2006c) Jaarverslag 2005.
Raad van Bestuur (2005) De nieuwe koers; Ondernemingsvisie 2005 – 2007.
Internet
Ondernemen in de zorg, L. Hoeks, Intermediair.nl, 28-11-2005 http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=213506
