5 CASE BESCHRIJVING
5.3 Het Orderproces
Marketing
Vrijwel op basis van dezelfde gronden als voor productontwikkeling is marketing betrokken bij de planning en productie van verschillende nieuwe of gewijzigde producten. De afdeling marketing onderhoudt geen directe lijnen met planning of productie maar wordt ingeschakeld door de afdeling productontwikkeling, verkoop binnendienst en accountmanagement. Anderzijds kan marketing ook de hiervoor genoemde afdelingen aansturen bij de introductie van nieuwe of gewijzigde producten. Expliciete kennis met het oog op planningsbeslissingen in het verkooporder proces is binnen de marketing afdeling vooral terug te voeren op kennis rondom de planning van proefproducties en eerste producties van nieuwe artikelen. Hiervoor gaat de marketing afdeling als het ware op de “verkoop” stoel zitten en maakt gebruik van gelijksoortige kennissystemen als de verkoopafdeling. In plaats van een directe klantenorder bestaat er in het geval van proefproducties en eerste producties een “interne” order die uiteindelijk moet leiden tot een vraag uit de markt. Een vorm van expliciete kennis die vrijwel alleen door de marketing afdeling wordt aangewend is marktonderzoek. Op basis van consumenten onderzoek worden nieuwe producten van een afzetprognose voorzien wat weer input is voor de processen binnen het operationele netwerk.
Impliciete kennis: De impliciete kennis die vanuit de marketingafdeling wordt aangewend ten aanzien van het verkooporderproces richt zich op “gevoel” dat een bepaald product het goed gaat doen in de markt. Bij het vaststellen van een verkoop prognose (dus productiebehoefte) van nieuwe producten is geen historische data voor handen en zal men dus naast marktonderzoek zich vooral moeten richten op het buikgevoel (impliciete kennis) van de marketeer.
5.3 Het Orderproces
Het orderproces is voor beide fabrieken ongeveer gelijk. Verkooporders worden op verschillende manieren ontvangen. De orders zijn in te delen naar drie klantsegmenten: Retail, Export en Industrie. De wijze waarop orders worden ontvangen zijn deels klantsegment specifiek. Met name voor Retail en zij het in mindere mate, ook voor industrie worden orders aangelegd via ED (electronic data interface). EDI orders zijn altijd gebaseerd op vooraf gesloten raamovereenkomsten met afnemers. Via EDI worden de ERP systemen van afnemer en producent aan elkaar verbonden. Feitelijk wordt een inkoopopdracht gegenereerd op basis van een gewenste voorraadhoogte bij de klant. Orders die via EDI binnenkomen worden dus rechtstreeks in het ERP systeem geplaatst zonder tussenkomst van een medewerker. Alle binnengekomen EDI orders worden door medewerkers van verkoopbinnendienst bekekenen vrijgegeven in het ERP systeem.
De overige orders van klanten waarmee geen specifieke overeenkomsten zijn gesloten worden telefonisch, via fax of per email geplaatst. Deze orders komen binnen bij de afdeling verkoop
De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.
45
binnendienst. Medewerkers van die afdeling zetten de orderinformatie over in het ERP systeem als verkooporder.
Naast de verkooporders die in het ERP systeem zijn ingevoerd wordt het ERP systeem gevoed met verkoopprognoses en een seizoen patroon wat is ontwikkeld op basis van verkoophistorie. Deze informatie wordt gebruikt om het aantal benodigde productieorders te bepalen. De planners bepalen via het ERP systeem de productiebehoefte voor de komende 4 weken. Deze productiebehoefte bestaat uit MTS-orders (make to stock) om de eigen voorraad aan te vullen en MTO-orders (make to order) die direct voor klanten worden geproduceerd.
De in orders gevraagde producten die een MTS status hebben worden als ze voorradig zijn meteen uitgeleverd, de verkooporder wordt dan direct omgezet in een leveropdracht. Als blijkt dat er niet voldoende producten op voorraad zijn om een volledige levering te kunnen doen wordt dit gesignaleerd door de afdeling verkoop binnendienst. Zij beslissen dan of er een deellevering plaats gaat vinden of dat er gewacht wordt op aanvulling van de voorraad vanuit de productieafdeling. Er vindt in deze gevallen direct afstemming plaats met de afdeling planning of er wordt gewacht op het planningsoverleg waar onder andere tekorten worden besproken en de daarbij te nemen actie. Voor producten die een MTO status hebben wordt na invoering in het ERP systeem automatisch een tekort geregistreerd. Zodra de planner dit tekort vaststelt in het ERP systeem leidt dit tot een productieopdracht.
Gereed gemelde leveropdrachten worden door het ERP systeem automatisch aangeboden aan de afdeling administratie die vervolgens zorg draagt voor facturatie van het geleverde. In geval van export opdrachten is deze werkwijze afwijkend. Voordat tot productie wordt overgegaan dient de klant een aanbetaling of zelfs een volledige betaling te doen voor de bestelde producten. De vrijgave om tot plannen van productieopdrachten over te gaan wordt verkregen tijdens een exportplanningsoverleg waar exportmanagement, verkoopbinnendienst, planning en productie aanwezig zijn. Vrijwel alle tekorten die worden veroorzaakt door exportorders worden besproken alvorens ze in productieorders omgezet kunnen worden.
Planningsbeslissingen
Binnen het ON van de casusorganisatie worden planningsbeslissingen op verschillende plaatsen genomen. Sommige planningsbeslissingen worden genomen door individuen tijdens de normale uitoefening van hun werkzaamheden andere planningsbeslissingen worden genomen tijdens overlegsituaties.
De volgende planningsbeslissingen zijn waargenomen tijdens observatie, interviews of bleken uit de ingevulde enquêtes.
De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.
46
Planningsvolgorde weekniveau
Planningsvolgorde dag/shift niveau
Productievolgorde
Voorraadhoogte gereed product
Veiligheidsmarge te produceren artikelen bij MTO orders
Machinesnelheid
Planningssamenstelling (welke product/lijn combinaties zijn mogelijk)
Toepassing van noodprocedure (direct produceren ongeacht lopende productie)
Productiecyclus welke artikelgroepen worden in welke weken geproduceerd
Lijnbeschikbaarheid (onderhoudsplanning)
Personeelsbeschikbaarheid (personeelsplanning)
Re-worken van beschadigd product
Prioriteitsbepaling wanneer productie achterloopt op productieplan Overlegorganen waar planningsbeslissingen plaatsvinden
Binnen de organisatie zijn verschillende overlegvormen aanwezig waarin al dan niet geagendeerd, planningsbeslissingen worden genomen. In deze verschillende overlegsituaties participeren in wisselende samenstellingen ON leden. De meeste overlegvormen hebben een wekelijkse frequentie, een enkele overleg vindt dagelijks plaats.
Stafoverleg
In dit overleg participeren: algemeen directeur, bedrijfsleider, productiemanagers van beide fabrieken en de manager engineering. In het overleg worden productieresultaten besproken, wordt de productiehaalbaarheid van nieuw te produceren artikelen bepaald en vinden artikelsaneringen plaats. De uitkomsten van dit overleg beïnvloeden planningsstructuren en planningsbeperkingen. Het stafoverleg vindt wekelijks plaats.
Productiekader
Het productiekader is een wekelijkse bijeenkomst waar vrijwel alle productie gerelateerde afdelingshoofden participeren. Dit zijn de beide productiemanagers, manager logistiek, manager kwaliteit en productontwikkeling (R&D). In het overleg worden personele problemen besproken, bijzondere producties waaronder geplande proefproducties, ernstige kwaliteitsproblemen en overige operationele kwesties met een relatief korte horizon (max 1 maand).
Exportoverleg
Omdat export een substantieel productievolume vertegenwoordigt en de artikelen voornamelijk MTO worden geproduceerd is voor fabriek 2 een specifiek exportplanningsoverleg in het leven geroepen. In dit overleg participeren de export(account)manager, de planner van fabriek 2, de productiemanager,
De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.
47
een salesengineer verkoop binnendienst en een assistent salesengineer. Tijdens het overleg worden de fysieke orders en geprognotiseerde orders voor de komende vier weken besproken. Per artikel wordt beoordeeld hoeveel artikelen gemaakt moeten worden op basis van voorraadhoogte (wanneer er eventueel toch sprake is van een restant voorraad van een vorige productie). Tevens wordt beoordeeld of het product mag gemaakt worden op basis van commerciële voorwaarden die met de klant zijn overeengekomen.
Algemeen Planningsoverleg
Het planningsoverleg wordt voorgezeten door de manager logistiek, naast deze functionaris participeren de planners van beide fabrieken, de assistent manager logistiek, manager verkoop binnendienst en de bedrijfsleider. In het overleg worden nieuw te produceren artikelen besproken, voorraadpeil van de MTS artikelen, capaciteitsproblemen in relatie tot het productieplan voor de komende zes weken, aanwezige voorraad die richting einde THT (houdbaarheidsdatum) begint te komen en overige ad-hoc planningsproblemen.
Planningsoverleg Productie
Dagelijks wordt de door de planners gemaakte weekplanning besproken en waar nodig geactualiseerd. Dit overleg wordt per fabriek georganiseerd door de productieafdeling en wordt voorgezeten door de manager productie of zijn assistent. In het overleg participeren de voor de fabriek toegewezen planner, de productiemanager, de voorman verpakking, de voorman proces en de assistent productiemanager. Bij één van de fabrieken participeert ook een R&D medewerker vanwege het hoge aantal proefproducties wat in deze fabriek plaats vindt. Juist de niet reguliere proefproducties verlangen extra afstemming tussen R&D, Planning en Productie. Op basis van de productieprestaties wordt het dag plan bijgesteld tevens wordt het dag plan voor het volgende etmaal besproken en vastgesteld. De belangrijkste beslissingen tijdens dit overleg gaan over de inzet van middelen (proceslijnen/ verpakkingslijnen/ mensen). Andere beslissingen die worden genomen in dit overleg hebben betrekking op het voorkomen van verliezen. Vanuit het productiemanagement wordt soms verlangd om een recept op een andere proceslijn te gaan produceren omdat dit minder verliezen met zich mee brengt. Dergelijke aanpassingen op het week/dag plan zorgen bij de planningsafdeling wel voor veel werk. Eén wijzigingsverzoek zorgt vrijwel altijd voor meerdere planningsaanpassingen. Op deze momenten komen de organisatiebelangen soms in conflict met de afdelingsbelangen of individuele belangen (veel werk, terwijl het al 15:00h is?!?). Dat deze belangenconflicten spelen bevestigd vrijwel iedereen binnen het ON. Gelijktijdig wordt ook aangegeven dat individuen binnen het ON altijd in het organisatiebelang opereren.
Binnen het planningsoverleg productie wordt ook nauwgezet gestuurd op de bevoorrading van grondstoffen en emballage. Vanuit dit overleg worden tal van acties geïnitieerd richting deelnemers van het ON.
De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.
48
In de onderstaande tabel wordt een samenvatting gegeven van de hiervoor genoemde overlegsituaties.
Tabel 4: Samenvatting overlegsituaties waarin planningsbeslissingen worden gemaakt.
Soort Overleg Deelnemers Gesprekspunten irt planningsbeslissingen Frequentie
Stafoverleg
Al gemeen Di recteur Bedri jfs l ei der
Producti ema na ger Fa bri ek 1 Producti ema na ger Fa bri ek 2
Producti eha a l ba a rhei d ni euwe producten Arti kel /l i jn combi na ti es
Bes l i s s i ngen mbt fa bri eks effi ci ency
Wekel i jks
Productiekader
Bedri jfs l ei der
Producti ema na ger Fa bri ek 1 Producti ema na ger Fa bri ek 2 Logi s ti ek Ma na ger Ma na ger R&D
Pers onel e a a ngel egenheden Bi jzondere producti es Proefproducti es
Erns ti ge Kwa l i tei ts probl emen (rework)
Wekel i jks
Exportoverleg
Accountma na ger Export Producti ema na ger Fa bri ek 2 Pl a nner
Sa l es Engi neer bi nnendi ens t a s s . Sa l es Engi neer
Geprognoti s eerde export orders Actuel e export orders
Commerci el e s ta tus i z export orders Pl a nni ngs wi el
Wekel i jks
Algemeen Planningsoverleg
Bedri jfs l ei der
Producti ema na ger Fa bri ek 1 Producti ema na ger Fa bri ek 2 Logi s ti ek Ma na ger
Ma na ger Verkoop Bi nnendi ens t Pl a nners Fa bri ek 1 & 2 As s Logi s ti ek ma na ger
Ni euwe a rti kel en voorra a dpei l MTS a rti kel en ca pa ci tei ts probl emen zes weken producti e foreca s t THT s ta tus voorra a d gereed product a dhoc pl a nni ngs probl emen
Wekel i jks
Planningsoverleg Productie
Producti ema na ger Fa bri ek As s . Producti ema na ger Pl a nners
Voorma n Proces Voorma n Verpa kki ng Medewerker R&D (fa cul ta ti ef)
Sta tus da gpl a n
Sta tus producti el i jnen/ verpa kki ngs l i jnen Sta tus pers oneel s pl a nni ng
Adhoc za ken mbt verl i es reducti e i rt pl a nni ng
De invloed van kennis, macht en belangen op planningsbeslissingen.
49