Het Orderproces en Organizational Performance

Het Orderproces

en

Organizational Performance

De invloed van het operationele netwerk op de performance

door: Jeroen Keswiel

Academische Opleidingen Groningen Faculteit Bedrijfskunde en Economie, RuG

Voorwoord

Toen ik vier jaar geleden de beslissing nam om deze studie te gaan volgen, wist ik (gelukkig) nog niet wat ons in deze periode allemaal te wachten stond. De aanvang van de studie viel ongeveer samen met de geboorte van onze zoon in november 2006 en was het begin van een hectische periode. Al vanaf het moment dat ik was afgestudeerd aan de HEAO in Utrecht heb ik altijd nog eens een universitaire vervolgstudie willen volgen. De vraag is dan altijd wat het juiste moment daarvoor is. Terugkijkend ben ik blij dat ik de stap gezet heb. Ik heb de afgelopen jaren veel geleerd, ook over mezelf. Vooral de studiereis naar Hongkong, Sjanghai en Beijing was een fantastische ervaring. Mijn scriptie gaat over order processen, operationele netwerken en ERP-systemen, maar vooral over mensen. Mensen die gezamenlijk in een organisatie een prestatie moeten leveren en daarbij naast het algemeen belang van de organisatie ook eigen belangen kunnen hebben.

Van deze gelegenheid wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die het volgen van deze studie mogelijk hebben gemaakt en die mij hebben geholpen tijdens de studie en bij het totstandkomen van deze scriptie. In de eerste plaats is dat Dhr. Hans van Weelden, voormalig directeur van Eurogrit BV en degene die mij gestimuleerd heeft om met deze studie te starten. Daarnaast alle medewerkers van Eurogrit BV die hun medewerking hebben verleend aan dit onderzoek en aan hen die regelmatig een stapje harder moesten werken omdat ik weer eens afwezig was vanwege studieverplichtingen.

Verder gaat mijn grote dank uit naar mijn scriptiebegeleider Dr. Jan de Vries, voor zijn geduld, inspiratie en optimisme. Tevens wil ik mevrouw Gera Welker bedanken voor haar rol als tweede begeleider. Daarnaast wil ik ook nog twee medestudenten bedanken voor hun steun en inspiratie, te weten: Katja Hegger en Cris Post.

Tot slot wil ik mijn vrouw Anouk bedanken, voor haar steun die ze me de afgelopen vier jaar heeft gegeven, ondanks de soms moeilijke tijden die we hebben moeten doormaken en voor het tekstueel beoordelen en corrigeren van dit rapport.

Samenvatting

Het operationele netwerk van een organisatie heeft door middel van het orderverwerkingsproces een grote invloed op het uiteindelijke resultaat van een onderneming. Het orderverwerkingsproces kan worden gedefinieerd als het proces waarin klantorders worden vertaald in productieorders. Dit orderproces leidt tot de levering van producten, die zowel voldoen aan de eisen van de klant als aan interne doelstellingen, zoals kostenreductie. De betrokkenen binnen het order proces worden in de literatuur het operationele netwerk van een organisatie genoemd. Bij het orderverwerkingsproces en planningsproces wordt tegenwoordig veelal gebruik gemaakt van zogenaamde Enterprise Resource Systemen (ERP). ERP-systemen zijn in de praktijk standaard geworden voor grote en middelgrote ondernemingen om de belangrijkste functionele en operationele activiteiten te leiden. In dit onderzoek is nader ingegaan op het (plannings)gedrag van de leden van het operationele netwerk.

Naar de invloed van ERP op het gedrag van het operationele netwerk en de invloed van het operationele netwerk op de performance is relatief weinig onderzoek gedaan. Het doel van dit onderzoek is dan ook het beter leren begrijpen van het gedrag van operationele netwerken en een beter inzicht te verkrijgen in de invloed van dit gedrag op de performance. Het onderzoek richt zich op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk met de daarbij horende besluitvormingsprocessen die binnen het operationeel netwerk plaatsvinden in relatie tot het accepteren en verwerken van orders. Hierbij is gekeken naar de invloed van ERP op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk en naar de invloed van macht en belang op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk.

De resultaten van dit onderzoek laten zien, dat de invloed van ERP-systemen op het planningsgedrag van operationele netwerken groot is. ERP-systemen hebben een formaliserende en standaardiserende invloed. Uit het onderzoekt blijkt verder, dat door deze formaliserende en standaardiserende rol van ERP, de invloed van macht en belang wordt verminderd. Ook een grote betrokkenheid bij het gemeenschappelijke doel van een organisatie vermindert de invloed van macht en belang. Dit doel moet dan wel duidelijk en helder gecommuniceerd worden, bijvoorbeeld in de missie van een onderneming.

Kernwoorden: Order proces, operationeel netwerk, macht en belang, ERP-systemen, Eurogrit BV

Inhoudsopgave

2.3 Doelstelling van het onderzoek 13

2.4 Gegevensverzameling 15 2.6 Beperkingen 17 2.7 Kennisproducten 17 3. Literatuur 18 3.1 Inleiding 18 3.2 Het orderproces 18 3.3 Het operationeel netwerk 19

3.4 ERP automatisering 21 3.5 Macht en belang 22 3.6 Performance 28 3.7 Uitgewerkt conceptueel model 31

3.8 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk 32

4. Casebeschrijving Eurogrit BV 33

4.1 Inleiding 33 4.2 Het order proces 34

4.3 Het operationele netwerk van Eurogrit BV 36

4.3.1 De structuur van het operationele netwerk 36

4.3.2 Planning & control 36

4.3.3 Informatieverwerking 37

4.4 Planning en het ERP-systeem 38

5. Macht en belang 46

5.1 Inleiding 46

5.2 Model voor macht en belang 46

5.3 Macht binnen het operationele netwerk 47

5.4 Belangen binnen het operationele netwerk 49

5.5 Macht en belang en het (plannings)gedrag van het operationele netwerk 51

5.6 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk 55

6. Performance 57

6.1 Inleiding 57

6.2 Beschrijving van de performance 57

6.3 Verklaring van de performance vanuit het planningsgedrag van het operationele netwerk 60

6.4 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk 65

7. Conclusies en aanbevelingen 67

7.1 Inleiding 67

7.2 Conclusies 67

7.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 70

7.4 Aanbevelingen voor Eurogrit BV 70

- Literatuur 72

Inleiding / aanleiding

Productiebedrijven worden de laatste jaren geconfronteerd met steeds hogere eisen van de markt met betrekking tot flexibiliteit en leveringszekerheid en moeten daardoor steeds meer klantgericht werken. Bedrijven moeten enerzijds zo snel mogelijk producten leveren die exact voldoen aan de wensen van hun klanten en bedrijven moeten anderzijds (kosten)efficiënt blijven werken. Dit leidt tot een klassieke afweging tussen externe doelstellingen zoals korte levertijden en een breed assortiment en interne doelstellingen zoals lage voorraden, korte insteltijden en beheersing van de kosten. In dit afwegingsproces speelt het order proces een belangrijke rol. Enerzijds draagt het order proces bij aan het snel kunnen reageren op klantwensen, anderzijds zou het order proces ervoor moeten zorgen dat het productieproces efficiënt verloopt om zo de concurrentie voor te kunnen blijven. Het orderverwerkingsproces kan worden gedefinieerd als het proces waarin klantorders worden vertaald in productieorders. Dit orderproces leidt tot de levering van producten, die zowel voldoen aan de eisen van de klant als aan interne doelstellingen, zoals kostenreductie. De betrokkenen binnen het order proces worden in de literatuur het operationele netwerk van een organisatie genoemd. Concreet zijn dit de personen die betrokken zijn bij het accepteren en verwerken van orders en het vertalen van deze orders in productieopdrachten (zoals verkoopmedewerkers, hoofd verkoop binnendienst, productieleider, plant manager, productieplanner etc.).

Het gedrag van operationele netwerken wordt bepaald door:

1. De wijze waarop dit netwerk is georganiseerd (verantwoordelijkheden, bevoegdheden verspreid over afdelingen).

2. De wijze waarop de werkprocessen binnen het operationeel netwerk zijn vormgegeven (informatiestromen etc.).

3. De wijze waarop de planningstructuur rond het primaire proces plaatsvindt, inclusief de orderacceptatie.

In dit onderzoek zal worden ingegaan op het (plannings)gedrag van de leden van het operationele netwerk. Tijdens het orderverwerkingsproces worden continue beslissingen genomen en afwegingen gemaakt met betrekking tot wat en wanneer geproduceerd moet worden, de levertijden, het regelen van transport, welke orders cq. klanten prioriteit hebben, welke materialen er nodig zijn en ingekocht moeten worden en wanneer onderhoud moet plaatsvinden.

ERP-systemen zijn in de praktijk standaard geworden voor grote en middelgrote ondernemingen om de belangrijkste functionele en operationele activiteiten te leiden. Over het algemeen bestaan ze uit een serie functionele modules die geïntegreerd zijn in standaard bedrijfsprocessen en die alle data over leveranciers, klanten, medewerkers en producten bevatten.

Wijngaard, Nauta en de Vries (2006) beschrijven dat er binnen een operationeel netwerk sprake is van een script en een uitvoering. Het script bevat de rolverdeling van de leden van het operationeel netwerk zoals ze zijn ontworpen. De aspecten hierbij zijn: planning en controle, het informatiesysteem (transactie proces, communicatie en ondersteuning van de besluitvorming) en de organisatie structuur. Al deze elementen zijn erg belangrijk voor het gedrag van het operationele netwerk. Tussen het ontwerp en het werkelijke gedrag staan de percepties en interpretaties van de betrokkenen. De manier waarop mensen omgaan met gedeeltelijk conflicterende belangen, de manier waarop ze problemen oplossen en hun communicatieve en cognitieve vaardigheden kunnen niet volledig door het script worden voorspeld cq. vastgelegd.

Het lastige van het doen van empirisch onderzoek naar de bijdrage van de leden van het operationele netwerk aan de performance van een onderneming is, dat het script vaak ambigue is. Mensen worden gestuurd op een zeer algemene en lang niet altijd consistente manier. Ze moeten hun eigen keuzes maken en het is niet altijd duidelijk of het actuele gedrag noodzakelijk is vanwege de specifieke kenmerken van het gecontroleerde systeem of vanwege de karakteristieken en voorkeuren van de betrokkenen. Macht en conflicterende belangen kunnen hierbij een rol kunnen spelen. Uit het onderzoek van Knotters, Boonstra & De Vries (2009) blijkt dat zowel het implementatieproces als het uiteindelijke gebruik van ERP-systemen sterk beïnvloed worden door de mate waarin de leden van het operationele netwerk waarde toedichten aan het systeem in termen van dienstbaar zijn aan eigen belangen en het versterken van de eigen machtspositie.

2.

Methodologische verantwoording

2.1. Inleiding

De methodologische verantwoording heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek te verantwoorden. Allereerst wordt in dit hoofdstuk de aanleiding en context van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt de probleemstelling van dit onderzoek bestaande uit een doel- en vraagstelling gepresenteerd en toegelicht. Tevens wordt een theoretische onderbouwing van de begrippen gegeven, die uiteindelijk zal leiden tot een conceptueel model. Tot slot komt de methode van onderzoek die voor de dataverzameling gebruikt is aan bod, waarbij ook aandacht besteed wordt aan de afbakening en de beperkingen van dit onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten.

2.2. Aanleiding en context

Het orderproces

Het order management proces vereist de uitwisseling van informatie zowel op regelmatige als ad hoc basis ter ondersteuning van het beslissingsproces (Ceroni et al., 1999). Tevens vraagt het orderverwerkingsproces om een bepaalde mate van samenwerking en coördinatie en het adequaat uitwisselen van informatie. Het orderproces kan worden gedefinieerd als het proces waarin klantorders worden vertaald in productieorders, resulterend in de levering van producten die zowel voldoen aan de eisen van de klant als aan interne doelstellingen, zoals kostenreductie. Bij het verwerken van orders moeten voortdurend beslissingen worden genomen onder andere met betrekking tot kwaliteit, levertijden en prioriteit van orders. In de afgelopen jaren is er voldoende bewijsmateriaal gevonden waaruit blijkt dat -interne - politieke activiteiten een sleutelelement vormen in het besluitvormingsproces (Pettigrew 1972, Carter 1971a en 1971b en Bower 1970). Politieke activiteiten hebben betrekking op de invloed die mensen - betrokken bij het besluitvormingsproces - aanwenden om hun eigen belang te beïnvloeden dat volgt uit het door de organisatie te nemen besluit. Wat hen verbindt in het besluitvormingsproces is dat ze op de een of andere manier geraakt worden door de uitkomsten van het besluitvormingsproces. Daarnaast kunnen politieke activiteiten ook helpen om consensus en balans te realiseren en de krachten te mobiliseren om genomen besluiten uit te voeren.

Operationele netwerken

Een organisatie staat open voor allerlei onverwachte invloeden, zoals klanten die hun orders willen veranderen, medewerkers die ziek worden en machines die stukgaan of niet goed functioneren. Met deze onzekerheden en ambiguïteit moet rekening worden gehouden bij het controleren van het systeem. Daarvoor is zogenoemde “tacit knowlegde” voor nodig om te beoordelen wat klanten nu precies willen en wat productie werkelijk aankan. Het is daarom noodzakelijk om de leden van het operationele netwerk een zekere autonomie te geven. Dit houdt ook in dat menselijke beperkingen geaccepteerd moeten worden. De beoordeling van wat er aan de hand is en welke acties noodzakelijk zijn kan onvolledig of onvoldoende zijn en individuele voorkeuren en beperkingen kunnen het beslissingsproces verstoren. Deze autonomie zorgt dus voor meer onzekerheid en ambiguïteit in het te controleren systeem.

ERP-systemen

Bij het orderverwerkingsproces wordt tegenwoordig veel gebruik gemaakt van zogenaamde Enterprise Resource Systemen (ERP). Door ERP automatisering kunnen processen effectiever plaatsvinden waardoor concurrentievoordeel kan worden behaald. ERP is een software pakket dat beoogt alle afdelingen en functies van een onderneming te integreren in één computersysteem, dat dient ter ondersteuning van de verschillende behoeftes van deze afdelingen (Botta-Genoulaz & Miller, 2005). Een groot aantal artikelen en websites van aanbieders benadrukt de voordelen die ERP ondernemingen biedt: IT-, infrastructurele-, operationele-, management-, strategische- en organisatorische voordelen (Shang and Seddon, 2000). Maar ondanks de significante voordelen die ERP software pakketten (zouden moeten) bieden in het managen en integreren van crossfunctionele bedrijfsprocessen, gaan ze dikwijls gepaard met zeer hoge kosten voor de aanschaf en installatie ervan. Nog belangrijker is dat het implementeren van ERP kan resulteren in ontwrichtende organisatie veranderingen (Volkoff, 1999). Volgens Davenport (1998) heeft ERP vaak een paradoxale directe impact op de organisatie en cultuur van een onderneming. Enerzijds wordt het door toegang te verlenen tot universele, real-time operationele en financiële data, voor ondernemingen mogelijk om hun management structuren te stroomlijnen waardoor de organisatie ‘platter’ en meer flexibel wordt. Anderzijds impliceert het een centrale beheersing over informatie en standaardisatie en formalisering van processen wat beter past bij hiërarchisch ingerichte organisaties.

Macht en belang

Veel literatuur met betrekking tot macht is terug te voeren op Weber (1947). In de definitie van Weber (1947) is macht “de mogelijkheid van een persoon, die in een bepaalde sociale relatie in de positie is of komt, om een andere persoon zijn wil op te leggen, ondanks eventueel verweer”. Later is door Dahl (1957) een nieuwe definitie van macht geformuleerd: “een relatie tussen sociale actoren waarin één van die actoren, A, de andere actor, B, iets kan laten doen wat B anders niet had gedaan”. Hoewel macht moeilijk is te definiëren, is het niet moeilijk om macht te herkennen: “het is het vermogen van degene die macht hebben om uitkomsten in hun belang te laten uitkomen” (Salancik & Pfeffer, 1974). Macht is een immateriële kracht in een organisatie: het is niet zichtbaar, maar de effecten kunnen wel worden gevoeld (Daft, 2001). Volgens Buchanan en Baham (1999) is macht de mate waarin een persoon anderen kan beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten.

Knotters, Boonstra, & De Vries (2009) hebben het begrip “belang” geoperationaliseerd door middel van een viertal attributen, te weten nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke verbondenheid. Belangrijk is te constateren dat bovenstaande factoren allemaal terug te voeren zijn naar kernelementen als carrièreperspectief, inkomen en status. Deze hebben betrekking op de belangen van de individuele leden van het operationele netwerk.

Performance

Het concept van performance en in het bijzonder dat van operationele performance heeft in de operations management literatuur veel aandacht gekregen. Slack & Lewis onderscheiden in hun boek Operations Strategy (2002) vijf verschillende performance dimensies te weten: kwaliteit, betrouwbaarheid (dependability), snelheid, flexibiliteit en kosten. Deze performance dimensies worden door Slack & Lewis omschreven als aspecten van bedrijfsprestaties die marktbehoeften vervullen en die nagestreefd moeten worden door ondernemingen (p.18 en 48). Andere auteurs gebruiken dezelfde of vergelijkbare dimensies (Hill, 2000: Krajewski and Ritzman, 2002). De operations strategie van een bedrijf geeft het belang aan van elke performance dimensie. Deze strategie moet geïntegreerd zijn met het gedrag van het operationele netwerk (Wijngaard en de Vries, 2006). Wijngaard en de Vries (2006) noemen de leden van dit operationele netwerk de performers. Zij behandelen de verwerking van klantorders, de transformatie van deze klantorders in productieorders en alle coördinatie activiteiten die nodig zijn om dit op een juiste manier te realiseren. De invloed van de performers op kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten is aanzienlijk.

ERP is in feite indirecte productie technologie en voorziet of ondersteunt de infrastructuur voor de processen die direct bijdragen aan de productie van goederen of diensten (Slack en Lewis, 2002). ‘Snelheid’ wordt omschreven als de tijd tussen het begin en het einde van het complete bedrijfsproces. Vanuit klantperspectief betekent dat dit proces start bij het bewust worden van de behoefte naar een product of dienst en eindigt wanneer ze volledig tevreden zijn met de ‘installatie’ ervan. Het nakomen van aangegane leververplichtingen houdt verband met de dimensie ‘betrouwbaarheid’. Het vormt samen met ‘snelheid’ de leverperformance van een onderneming. Tot slot is er de dimensie flexibiliteit. Flexibiliteit heeft betrekking op de mate waarin een organisatie kan veranderen (range flexibility) en de snelheid waarmee een organisatie kan veranderen (response flexibility), (Slack en Lewis, 2002).

Welker (2004) en Welker en de Vries (2005) refereren in verband met performance aan het concept van responsiveness. Responsiveness kan in het Nederlands nog het best als “snel reagerend” worden omschreven, maar in het kader van dit onderzoek zal de Engelse term worden gebruikt. Welker en de Vries 2005 definiëren responsiveness als het vermogen van bedrijven om te reageren op veranderende behoeften en eisen van klanten en het vervullen van klantwensen. Reageren op veranderende klantbehoeften wordt vaak geassocieerd met het vermogen om nieuwe producten te introduceren, een breed assortiment te voeren, levertijden aan te passen of om het outputniveau van de productie aan te passen (Chang et al., 2003; Slack et al., 2004 in Welker en de Vries 2005). In het kader van dit onderzoek zal deze dimensie niet worden onderzocht. Het vervullen van klantwensen kan goed worden beschreven met behulp van de dimensies betrouwbaarheid, snelheid, en flexibiliteit. Dit onderzoek richt zich op het gedeelte van responsiveness dat gaat over het vervullen van klantwensen, uitgedrukt in de dimensies snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit.

Karakteristieken onderzochte organisatie

2.3. Doelstelling van het onderzoek

Gezien de invloed van het gedrag van het operationele netwerk op het orderverwerkingsproces en de algemene prestaties (performance) van een onderneming is het doel van dit onderzoek het door middel van een casestudie beter leren begrijpen van het gedrag van operationele netwerken en een beter inzicht te verkrijgen in de invloed van dit gedrag op de performance. Het onderzoek richt zich op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk met de daarbij horende besluitvormingsprocessen die binnen het operationeel netwerk plaatsvinden in relatie tot het accepteren en verwerken van orders. Hierbij zal gekeken worden naar de invloed van ERP op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk en naar de invloed van macht en belang op het gedrag van het operationele netwerk.

De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt:

Wat is de invloed van het gedrag van (de leden van) het operationele netwerk op de performance?

Op basis van het voorgaande wordt hieronder een voorlopig conceptueel model weergegeven. ERP-systemen leiden tot een zekere mate van standaardisatie en formalisering van bedrijfsprocessen en zouden moeten leiden tot betere beschikbaarheid en beter gebruik van informatie. Aangenomen wordt dat, het gebruik van ERP invloed heeft op het (plannings)gedrag van het operationeel netwerk met betrekking tot het accepteren en verwerken van orders. De factoren macht en belang zijn in het model opgenomen als mogelijke beïnvloeders van het gedrag van het operationele netwerk. Het gedrag van het operationele netwerk beïnvloedt uiteindelijk de performance.

Bij de centrale vraagstelling komen de volgende deelvragen naar voren:

1. Wie zijn de leden van het operationele netwerk en hoe vindt de onderlinge samenwerking plaats?

Het gaat hier om de personen die bij het verwerken van klant- en productieorders betrokken zijn. Er is zowel naar de betrokken functies gekeken als naar betrokken groepen waarvan de individuele functies deel uit maken. Ook is gekeken naar het hiërarchisch perspectief. Door antwoord te geven op deze vraag is inzicht verkregen in het operationele netwerk en de wijze waarop er binnen het operationele netwerk wordt samengewerkt.

2. Wat is de invloed van macht op het gedrag van de leden van het operationele netwerk?

Door middel van deze vraag is inzicht verkregen in de invloed van machtsposities op het gedrag van de leden van het operationele netwerk. Macht is de mate waarin een persoon anderen kan beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten (Buchanan en Baham, 1999). Gekeken is naar de attributen van macht: Expertise/kennis, legitimiteit, processuele macht, afhankelijkheid, afdwingbaarheid en waardering.

3. Wat is de invloed van belang op het gedrag van de leden van het operationele netwerk?

Door middel van deze vraag is inzicht verkregen in de invloed van verschillende belangen op het gedrag van de leden van het operationele netwerk. Gekeken is naar de attributen van belang: nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke verbondenheid.

4. Wat is de invloed van ERP op het (plannings)gedrag van het operationele netwerk?

Om erachter te komen hoe een operationeel netwerk in de praktijk functioneert en hoe de planning binnen een operationeel netwerk plaatsvindt, heeft een casestudie plaatsgevonden bij een productie organisatie die ERP software gebruikt voor onder andere de orderverwerking en productieplanning. Zoals aangegeven vraagt ERP om een bepaalde mate van standaardisatie en formalisering. Dit zou kunnen leiden tot een zekere mate van rigiditeit. Daarnaast is onderzocht of ERP voorziet in alle mogelijke situaties en wat de beperkingen zijn van het ERP-systeem.

5. In hoeverre kan de performance worden verklaard vanuit de macht en belangposities binnen het operationele netwerk in relatie tot het ERP gebruik?

2.4. Gegevensverzameling

Om te beginnen is een literatuurstudie uitgevoerd waarbij onder andere de begrippen order proces, operationeel netwerk, macht en belang, ERP gebruik en de relatie tussen het operationeel netwerk en ERP nader zijn onderzocht. Bij literatuuronderzoek is ‘content analysis’ een toepasselijke benadering. Zoals Silverman (2000) suggereert, is het de meest algemene techniek bij het analyseren van literatuur. Als primaire bron van wetenschappelijke artikelen over ERP en operationele netwerken, is de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen gebruikt en indien noodzakelijk, werd het internet als secundaire bron gebruikt. De geselecteerde artikelen zijn op bruikbaarheid beoordeeld door het lezen van de samenvatting. Als een artikel bruikbaar werd gevonden, dan werd het in zijn geheel bestudeerd, en werden relevante stukken opgenomen in deze studie. Tot slot zijn de literatuur referentielijsten van de geselecteerde artikelen doorgenomen om eventueel aanvullende literatuur te verzamelen.

De literatuur die gebruikt is voor het onderwerp operationeel netwerk en het order proces is voor een belangrijk deel afkomstig uit de artikelen van Welker en de Vries (2005) en Wijngaard, de Vries & Nauta (2006). Voor het begrip ERP automatisering zijn diverse artikelen en boeken gebruikt, onder andere van: Davenport (1998), Govers (2003) en Jones (2006). Voor het operationaliseren van het begrip “macht” is het boek van Daft (2001) gebruikt en zijn de artikelen van Fincham (1992) en French & Raven (1959) bestudeerd. Het begrip “belang” is geoperationaliseerd aan de hand van het artikel van Knotters, Boonstra & de Vries (2009). De literatuur voor het onderdeel “operational performance” ten slotte is afkomstig uit Slack & Lewis (2002), Welker (2004) en Welker, de Vries en Nauta (2006).

Daarom is een casestudie het meest geschikt om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken (Swanborn, 2002, pp 119-120). Nadelen van casestudies zijn de arbeidsintensiviteit die nodig is bij het selecteren en bestuderen van de case en de mogelijkheid van interpretatieproblemen vanwege de complexiteit van het onderzoeksobject (Swanborn, 2002, pp 121). Vanuit wetenschappelijk perspectief wordt als kritiek op een casestudie de validiteit van het generaliseren aangevoerd. De vraag kan gesteld worden in hoeverre het valide is uit een klein aantal gevallen iets te concluderen over een grotere klasse. Statistisch gezien zal de aselecte steekproef uit de populatie van voldoende omvang moeten zijn om te kunnen generaliseren. Omdat bedrijfskunde voornamelijk een empirische wetenschap is die verschijnselen in de praktijk bestudeert en weergeeft in uitspraken, theorieën en modellen, wordt bij bedrijfskundig onderzoek veelvuldig gebruik gemaakt van casestudies (de Leeuw, 2003, pp 15). Een belangrijke voorwaarde in het licht van de generalisatieproblematiek is dan ook, dat de casus expliciet beschreven kan worden in termen van een algemene categorie: hetzij in de vorm van een empirische klasse, hetzij in de vorm van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse, zodat analytische generalisatie mogelijk is (de Leeuw, 2003, pp 229). In deze casestudie is het geval uniek, maar zijn de wijze van onderzoek en de verbanden volgens het toegepaste conceptuele model wel generaliseerbaar (Yin, 2003).

2.5. Beperkingen

Dit onderzoek kent een aantal beperkingen. In de eerste plaats betreft het onderzoek slechts één casestudie bij één organisatie waardoor de generaliseerbaarheid van het onderzoek niet groot zal zijn. Er zijn immers vele organisaties die met een ERP-systeem werken en ieder operationeel netwerk in een organisatie heeft haar eigen kenmerken en karakteristieken. De resultaten van deze casestudie moeten daarom gezien worden in de context van het onderzoeksobject. Het is wel mogelijk om de wijze van onderzoek toe te passen op andere cases. Tevens betrof het onderzoek een relatief beperkt aantal respondenten. Verder is de relatief korte duur van het onderzoek een beperking, waarbij een afweging gemaakt moet worden tussen diepgang en breedte van het onderzoek. In dit onderzoek is gekozen voor diepgang door middel van het uitvoeren van één casestudie. Vervolgonderzoek is daarom aan te bevelen. Daarnaast zijn er kanttekeningen te plaatsen bij de mate waarin de in dit onderzoek gehanteerde begrippen macht en belang door respondenten is geïnterpreteerd. Dit mede in het licht van het feit dat respondenten in dit onderzoek ook gevraagd is naar de machts- en belangpositie van andere stakeholders. Omdat iedere respondent een eigen perceptie heeft bij het begrip macht en belang en omdat een respondent een mening moet vormen over de machts- en belangpositie van een andere stakeholder kan het zijn dat de door de onderzoeker gehanteerde begrippen niet eenduidig zijn geïnterpreteerd. Door het eenduidig opstellen van de vragenlijsten door de onderzoeker en door het geven van toelichting op de in het onderzoek gehanteerde begrippen, is geprobeerd misinterpretatie van de begrippen zoveel mogelijk te voorkomen. Tot slot maakt de onderzoeker zelf deel uit van het onderzochte operationele netwerk, waardoor de objectiviteit in het geding kan komen en waardoor de respondenten misschien sociaal wenselijke antwoorden hebben gegeven op de enquêtevragen.

2.6. Kennisproducten

3.

Literatuur

3.1. Inleiding

Aan de hand van de literatuurstudie worden de in dit onderzoek gehanteerde begrippen geoperationaliseerd. Het doel van dit hoofdstuk is om meer inzicht te geven in de in dit onderzoek gehanteerde begrippen. De literatuurstudie heeft zich dan ook specifiek gericht op literatuur over de onderwerpen: orderproces, operationeel netwerk, ERP informatisering, macht en belang en operationele performance. In paragraaf 3.2 zullen de kenmerken en de definitie van het orderproces worden behandeld. In paragraaf 3.3 wordt het begrip operationeel netwerk besproken en in paragraaf 3.4 worden de begrippen macht en belang geoperationaliseerd. In paragraaf 3.5 wordt ingegaan op het begrip operationele performance. Aan het einde van dit hoofdstuk worden deze begrippen met elkaar in verband gebracht door middel van een uitgewerkt conceptueel model.

3.2. Het orderproces

Het orderproces kan worden gedefinieerd als het proces waarin klantorders worden vertaald in productieorders. Resulterend in de levering van producten die zowel voldoen aan de eisen van de klant als aan interne doelstellingen zoals kostenreductie. Om uitvoerbare orderovereenkomsten te verkrijgen moeten productie en vraag op elkaar afgestemd worden. Bij deze transacties of interacties zijn ten minste twee business functies betrokken (Parente, 1998; Rho et al., 1994 in Welker en de Vries, 2005). In het orderproces zijn verkoop en productie afhankelijk van elkaar. Verkoop levert namelijk aan de klanten producten die worden gemaakt door productie. Om het orderproces accuraat te beschrijven, kan het op een vrij abstracte wijze worden gemodelleerd als een “input” – “output” proces (Figuur 3.1 - Welker en de Vries, 2005). Om de juiste producten op het juiste tijdstip te leveren, moeten de vragen van de klanten worden vertaald in productieorders door middel van het orderproces.

Figuur 3.1 – Het orderproces

Externe invloeden

Klantvraag Productie orders

Het orderproces kan worden gezien als een opeenvolging van informatieverwerkingsprocessen, bestaande uit voorbereiding, ontvangst, invoer, acceptatie, bevestiging en planning van orders (Waller et al., 1995). Het orderproces gaat niet alleen over het verwerken van orderinformatie door het bedrijf, maar ook over het “matchen” van informatie met betrekking tot klantvraag en de staat van het productiesysteem. Om afspraken te kunnen maken met klanten over specificaties, volume en levertijden van orders, moet niet alleen informatie over order specificaties in het order proces worden behandeld, maar ook informatie met betrekking tot de beperkingen van de productie. Dit noemen we operationele coördinatie (Welker en de Vries, 2005). Om de aanwezige productiecapaciteit optimaal te benutten en realiseerbare levertijden op te geven moeten verkoop en productie regelmatig een grote hoeveelheid informatie uitwisselen in een redelijk vroeg stadium van het orderverwerkingsproces.

3.3. Het operationeel netwerk

Intra-organisatorische netwerken worden in toenemende mate gezien als belangrijke mechanismen die het bedrijven mogelijk maken om kennis uit te wisselen en de coördinatie te faciliteren (Newell et al., 2002 in Wijngaard, de Vries en Nauta, 2006). Onderzoek heeft het belang aangetoond van de operationele netwerken waarbinnen het orderverwerkingsproces plaatsvindt (Welker 2004). Operationele netwerken zijn intra-organisatorische netwerken die bestaan uit individuen die betrokken zijn bij de controle, transformatie en coördinatie van orders. Het order management proces vereist de uitwisseling van informatie op zowel reguliere als ad hoc basis, om de besluitvormingsprocessen die betrekking hebben op het order management proces te ondersteunen (Ceroni et al., 1999). Tevens vereist het order management proces een zeker niveau van samenwerking en coördinatie tussen de individuen die betrokken zijn bij de verwerking van klantorders (Konijnendijk, 1994 in Wijngaard, de Vries en Nauta, 2006). Op basis van deze observatie kunnen drie belangrijke aspecten worden gekoppeld aan de vorming van operationele netwerken (Wijngaard, de Vries en Nauta, 2006).

Een tweede belangrijk aspect is de rol van het informatiesysteem. Bij het verwerken van klanten- en productieorders moet een grote hoeveelheid informatie worden verwerkt. Daardoor is er noodzaak tot communicatie zowel binnen het operationele netwerk als met externe partijen, zoals klanten en leveranciers. ERP-systemen ondersteunen deze informatieprocessen. ERP-systemen geven ook ondersteuning bij de hiervoor genoemde planning en beheersing van de activiteiten en daarmee samenhangende administratieve processen. Informatiesystemen hebben grote invloed op de wijze van werken binnen een operationeel netwerk. In hooggeautomatiseerde omgevingen bestaan de activiteiten van het operationele netwerk uit het monitoren van het proces en het ingrijpen bij afwijkingen. De medewerkers van het operationele netwerk acteren in een dergelijke situatie als “systeemoperators”. In deze hooggeautomatiseerde omgevingen wordt de beperkte beslissingsbevoegdheid door de medewerkers vaak als een nadeel ervaren. Idealiter is het ERP-systeem afgestemd op de specifieke karakteristieken van het productieproces en ondersteunt het de daarbij behorende planning en beheersingsactiviteiten (Davenport, 1998, pp 125). ERP-systemen bieden tegenwoordig een veel ruimere functionaliteit dan alleen het ondersteunen van het operationele netwerk. Het operationele netwerk zal met deze aspecten rekening moeten houden en soms zelfs een aantal niet direct aan klanten- en productieorders gerelateerde activiteiten moeten uitvoeren. Zo kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om bij de urenregistratie afwezigheidgegevens bij te houden voor verlofdagen verantwoording, naast het verantwoorden van de gewerkte uren aan productieorders. Deze bijkomende aspecten maken het bereiken van een optimale “fit” tussen informatiesysteem en specifieke karakteristieken van het productieproces complexer (Johnsson & Mattson, 2003).

3.4. ERP Automatisering

Het orderverwerkingsproces van bedrijven is tegenwoordig vaak geautomatiseerd als onderdeel van een Enterprise Resource Planning systeem (ERP) dat de verschillende bedrijfsprocessen binnen een onderneming integreert. ERP-systemen zijn in de praktijk standaard geworden voor grote en middelgrote ondernemingen om de belangrijkste functionele en operationele activiteiten te leiden. Over het algemeen bestaan ze uit een serie van functionele modules die geïntegreerd zijn met standaard bedrijfsprocessen en die alle data over leveranciers, klanten, medewerkers en producten bevatten. De gemeenschappelijke modules bestaan uit accounting, sales en marketing, logistiek, inkoop, productie, orderverwerking, personeel and voorraadbeheersing (Peslak, 2006). Mc. Adam en Galloway (2005) suggereren dat ERP-systemen zorgen voor standaardisering van bedrijfsprocessen, het zekerstellen van de integriteit van data en vermindering van het aantal, de complexiteit en de kosten die voortkomen uit oude onafhankelijke systemen (eilandautomatisering).

Een ERP-systeem automatiseert echter niet alleen de dataverwerking, maar ondersteunt ook vaak de besluitvormingsprocessen. Door middel van een ERP-systeem wordt informatie over orders, klanten, materiaal behoefte en resource gebruik opgeslagen in een centrale database. Deze database kan door iedereen die bij het orderproces betrokken is geraadpleegd worden (Welker en de Vries, 2005). Vanuit bedrijfsoogpunt worden ERP-systemen om uiteenlopende redenen geïmplementeerd. Dit wordt in een veelvoud van wetenschappelijke artikelen beschreven. In veel van deze artikelen wordt het verhogen van de efficiency genoemd als één van de belangrijkste drijfveren voor aanschaf van een ERP pakket (Hunton et al., 2002; Davenport, 1998; Sheng & Suddon, 2002; Botta-Genoulaz & Millet, 2005; Newell et al., 2003). Efficiency wordt bereikt door strikte formalisering en standaardisatie van de arbeidsprocessen en de afstemming tussen deze processen (Jones, 2006). ERP realiseert dit door de informatiestromen van alle (of bijna alle) bedrijfsfuncties eenduidig in één systeem onder te brengen en door alle data in één centrale database op te slaan (Govers 2003). Als standaardisatie en formalisering echter overdreven plaatsvinden dan kan zich dat uiten in rigiditeit of starheid (Jones, 2006; Govers, 2003).

ERP maakt een snelle toegankelijkheid tot informatie mogelijk voor alle bedrijfsfuncties. Zowel de input als het gebruik van deze informatie moet echter wel gestandaardiseerd en accuraat plaatsvinden. Anders kunnen problemen ontstaan als gevolg foutieve percepties en besluiten door organisatieleden op basis van de voorhanden zijnde (inconsistente) informatie. Het dwingt medewerkers dus tot standaardisatie en formalisering van hun gedrag. ERP schrijft een eigen logica voor op een bedrijfsstrategie en –cultuur. ERP stuurt een organisatie aan op het gebruik van generieke processen. Hoewel in enige mate aan te passen blijft ERP uiteindelijk een generieke oplossing (Davenport, 1998). In een onderzoek van Trott & Hoecht (2004) naar de impact van ERP op het innovatie vermogen van organisaties blijkt dat ERP vaak vraagt om het opnieuw configureren van werkprocessen en routines. Het veranderen van de gevestigde manier van het uitvoeren van taken is voor veel mensen niet eenvoudig. Ze kunnen terecht het gevoel krijgen dat de nieuwe gestandaardiseerde werkprocessen hun zelfstandigheid en vrijheid ondermijnen. Niet alleen zijn de informatieverwerking en de werkroutines gestandaardiseerd, met een geïntegreerd systeem worden ieders prestaties en verrichtingen veel meer zichtbaar. Het delen van informatie kan gemakkelijk gebruikt worden als middel om managementbeheersing en -controle te versterken. Gezien het belang van informatiesystemen zoals eerder in dit hoofdstuk aan de orde is gekomen zou ERP een positieve rol kunnen spelen bij het verwerken en gebruiken van informatie binnen het operationeel netwerk. Zoals eerder is aangegeven is het noodzakelijk dat de leden van het operationele netwerk over een zekere mate van autonomie kunnen beschikken. Het is dus van belang dat het ERP-systeem niet leidt tot al te overdreven standaardisatie en formalisering zodat de leden van het operationeel netwerk de benodigde autonomie kunnen behouden.

3.5. Macht en belang

Macht

Sociaal organisatorisch perspectief

French en Raven (1959) onderscheiden vijf machtsbronnen die zowel positief als negatief kunnen worden aangewend te weten:

1. Waarderende macht: het vermogen gedrag te beïnvloeden via beloning. Deze beloning kan zowel materiaal als immaterieel zijn.

2. Afdwingbare macht: het vermogen gedrag te beïnvloeden via straffen. Bij afdwingbare macht gaat het om het verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag.

3. Legitieme macht: de basis van deze macht wordt gevormd door culturele waarden. Deze culturele waarden zorgen ervoor dat wordt erkend dat specifieke eigenschappen van persoon A hem het recht geven om persoon B, die deze specifieke eigenschappen niet heeft, bepaald gedrag voor te schrijven. Deze specifieke eigenschappen zijn bijvoorbeeld leeftijd, geslacht of intelligentie. Daarnaast is er sprake van legitieme macht wanneer B de sociale structuur van de groep en de hiërarchie die daar bij hoort accepteert. Legitieme macht binnen een formele organisatie is veelal een relatie tussen rollen in plaats van tussen personen. Het erkennen en accepteren van die rol vormt de basis van legitieme macht.

4. Expertise macht: beïnvloeding vindt plaats op basis van de perceptie van persoon B ten aanzien van de specifieke kennis van persoon A op een bepaald gebied. Het is belangrijk om te weten dat persoon B hierbij persoon A’s expertise vergelijkt met zijn eigen kennisniveau dan wel met bepaalde standaarden. Omdat expertise macht bepaald wordt door de perceptie van individuen, is het aan te merken als een zacht gegeven: het heeft invloed op de sociale relatie tussen partijen. Een voorbeeld van expertise invloed is het accepteren van advies van een advocaat in een juridische aangelegenheid. Maar er zijn ook voorbeelden te geven waarbij veel minder kennis noodzakelijk is. Denk bijvoorbeeld aan iemand die een ander de weg vraagt in een onbekende stad. Expertise macht ontleent zich in belangrijke mate aan geloofwaardigheid van de afzender en minder aan de inhoud. Wanneer er sprake is van expertise beïnvloeding, is het noodzakelijk dat B denkt dat A de expertise heeft, en dat B er op vertrouwt dat A hem de waarheid vertelt.

5. Referentiemacht: het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van prestige of bewondering van de ene persoon (B) ten aanzien van de ander (A). Als A een persoon is waartoe B zich sterk aangetrokken voelt, dan wil B graag met A geassocieerd worden. Als A een groep is dan zou B graag worden gezien als lid/onderdeel van deze groep. B kan dit bewerkstelligen door zich hetzelfde te gedragen als A en dezelfde overtuigingen te hebben als A. Doordat B zich sterk aan A spiegelt is A in staat B te beïnvloeden. Hoe sterker B zich met A wil identificeren, hoe sterker de referentiemacht.

Sociologisch perspectief

Fincham (1992) beschrijft macht vanuit drie perspectieven.

1. Processuele macht: vindt haar basis in machtsstrategieën zoals coalitievorming, manipulatie van informatie en politieke verhoudingen. Ze vindt plaats door sociale interactie.

2. Institutionele macht: gebaseerd op gemandateerde autoriteit vanuit een sociale structuur, zoals maatschappelijke klasse, geslacht, afkomst, positie, etc. Een externe structuur is bepalend voor deze vorm van macht.

3. Organisationele macht: vindt haar basis in hiërarchische mechanismen, bijvoorbeeld in aannamebeleid, carrièreverloop, een dominante coalitie of een andere dominante reden. De interne structuur is bepalend.

Vrij vertaald naar Clegg (1989a) geeft Fincham aan dat er twee stromingen zijn die ten grondslag liggen aan de moderne manier van het denken over macht: de Machiavellistische stroming en de Hobbestische stroming. De Machiavellistische stroming sluit aan bij processuele macht: het doel heiligt de middelen. De institutionele stroming daarentegen sluit meer aan bij de Hobbestische stroming die uitgaat van soevereine macht: de macht van een gevestigde autoriteit over een bepaalde groep subjecten. Als we de vijf machtsbronnen van French en Raven vergelijken met die van Fincham kan geconcludeerd worden dat institutionele macht raakvlakken heeft met macht uit legitimiteit en referentie macht. Het gaat hierbij om eigenschappen en persoonlijke kenmerken van beïnvloeders en de manier hoe er vanuit de organisatie of groep tegen die eigenschappen en/of kenmerken wordt aangekeken. Organisatorische macht heeft op haar beurt raakvlakken met macht uit legitimiteit en waarderings- en afdwingbare macht. Er is sprake van een sociale hiërarchische structuur die kracht kan worden bijgezet door sancties. Sancties worden door het bestaan van de hiërarchische structuur geaccepteerd. Processuele macht is van een andere orde dan institutionele en organisatorische macht en zien we als zodanig niet terug in het onderzoek van French en Raven. Mogelijk komt deze vorm van macht wel voor bij het gebruik van ERP en het gedrag van het operationele netwerk, zeker gezien de cruciale rol van ERP in de informatieverwerking. Processuele macht is dan ook in dit onderzoek opgenomen.

Organisatiekundig perspectief

limietbedragen tot welke medewerkers zelfstandig kunnen beslissen. Ook is de centrale plaats binnen het netwerk van invloed. Zo zal een hoofdkantoor waar alle informatie samen komt vanuit haar centrale positie meer invloed kunnen uitoefenen. Veel van deze aspecten hebben raakvlakken met de vijf machtsbronnen benoemd door French en Raven. Zo zitten er aspecten van legitimiteit, waardering en afdwingbaarheid en expertise macht in verticale macht. Horizontale macht vindt haar oorsprong in onderlinge afhankelijkheid tussen personen of afdelingen, het ter beschikking hebben van financiële middelen, de mate waarin een persoon of afdeling een centrale plaats in het proces inneemt, de mate van onvervangbaarheid, de zeggenschap over bepaalde bedrijfsmiddelen (bijvoorbeeld de uitvoering van een bepaald proces) en de vaardigheid om te gaan met onzekerheden. Binnen een operationeel netwerk kan verondersteld worden dat er sprake is van onderlinge afhankelijkheid bij het verwerken van orders. Hoewel verticale vormen van macht ogenschijnlijk gelijk kunnen zijn, bijvoorbeeld afdelingen op hetzelfde niveau in een organisatieschema, kan de horizontale macht sterk verschillen. Welke afdeling bijvoorbeeld de meeste macht heeft, wordt onder andere bepaald door de hiervoor genoemde elementen van horizontale macht.

Een andere definitie van macht is die van Buchanan en Badham uit 1999: ”Macht is de mate waarin een persoon anderen kan beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten”. Deze definitie heeft Weberiaanse invloeden, maar in tegenstelling tot de definitie van Weber wordt hier de nadruk gelegd op het beïnvloeden om gewenste resultaten te bereiken; een zeer belangrijk motief om invloed aan te wenden. Belangrijk in alle definities van macht is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Op basis van de

besproken literatuur is de volgende tabel samengesteld met vijf machtsbronnen die in die onderzoek

zijn gebruikt:

Machtsbron Omschrijving

Kennis/Expertise Beïnvloeding vindt plaats door perceptie van kennis/expertise op een bepaald gebied of onderwerp

en het vertrouwen dat deze kennis/expertise naar eer en geweten wordt aangewend.

Legitimiteit Beïnvloeding door persoonlijke kenmerken en eigenschappen of op basis van de formele positie/rol

binnen de organisatie.

Processueel De mogelijkheid hebben om iemand zijn of haar wil op te leggen a.g.v. het hebben van een informeel

netwerk en relaties met andere individuen en groepen (coalitievorming, politieke verhoudingen)

Afhankelijkheid Taakafhankelijkheid, het niet zonder bijdrage van een ander in staat zijn om voldoende te presteren.

Afdwingbaarheid/ waardering

Beïnvloeding door het belonen van gewenst gedrag of het straffen van ongewenst gedrag.

Tabel 3.1 - Machtsbronnen

Belangen van stakeholders

Stakeholders zijn diegenen die betrokken zijn bij een organisatie, als werknemer, aandeelhouder, leverancier, overheid etc. In dit onderzoek zijn stakeholders alle leden van het operationele netwerk van Eurogrit BV (zie bijlage 3). Een van de belangrijkste en meest klassieke definities van een stakeholder is die van Freeman (1984). Freeman als een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholder theorie, heeft het over “elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door het realiseren van de ondernemingsdoelen”. De definitie van Freeman is dermate breed, dat de definitie later is aangepast en minder breed is opgesteld. Clarkson (1994) heeft een minder brede definitie opgesteld waarin stakeholders worden aangemerkt als vrijwillige of onvrijwillige dragers van risico: “Vrijwillige stakeholders dragen een zekere mate van risico als een gevolg van de inbreng van een vorm van kapitaal in een organisatie, financieel of arbeid: iets van waarde. Onvrijwillige stakeholders dragen risico als een gevolg van de activiteiten van een onderneming”. Een “stake” is iets van waarde wat verloren kan gaan. Het betrekken van het begrip “risico” bij het begrip “stake” is gebleken een manier te zijn om het aantal stakeholders sterk te verminderen tot alleen degene die een legitieme claim hebben op de organisatie (Mitchell et al, 1997). In dit onderzoek zullen de definities van Freeman en Clarkson als uitgangspunt worden gebruikt.

In dit onderzoek heeft het begrip “belang” betrekking op het belang dat de leden van het operationele netwerk hebben bij het gebruik van het ERP-systeem en op mogelijk conflicterende belangen tussen afdelingen en tussen de individuele leden van het operationele netwerk. Voor het operationaliseren van het begrip “belang” is in deze studie het model van Knotters et al. (2009) gebruikt. Het begrip “belang” wordt geoperationaliseerd door middel van vier attributen: nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en commitment (persoonlijke verbondenheid). Hieronder volgt een verdere uitwerking van de hierboven genoemde attributen van belang.

Belang Omschrijving

Nut/voordeel Mate waarin iets bijdraagt aan een betere wijze van werken in termen van efficiëntie of

effectiviteit

Aanzien Relatieve perceptie van de capaciteiten en status van een of meerdere personen

Ontwikkelingsmogelijkheden Aanwezigheid van de mogelijkheid tot vermeerderen van kennis en/of ervaring

Betrokkenheid Persoonlijk verbonden zijn met het gemeenschappelijke doel

Tabel 3.2 – Attributen van belang (naar Knotters et al. 2009)

Model voor macht en belang

Jacobs (2005, H8, pp 170) plaatst de beoordeling van macht en belang in het strategisch perspectief van de politieke school en stelt dat het belangrijk is om het belang en invloed van verschillende stakeholders te monitoren en aandacht te geven. De politieke school is een strategische zienswijze die kijkt naar de informele verhoudingen binnen organisaties, met als vertrekpunt het formele organigram. De zienswijze gaat er vanuit dat macht en invloed onvermijdelijk zijn en bouwt voort op sociologische benaderingen die organisaties als kluwen van voortdurend wisselende en met elkaar onderhandelende coalities zien (Jacobs, 2005). Figuur 3.2 is een algemeen model voor de beoordeling van macht en belang van verschillende stakeholders.

Figuur 3.2 - Model macht en belang van stakeholders (uit Jacobs, 2005, H8, pp 170)

Met behulp van dit model zijn vier categorieën van stakeholders te onderscheiden en zijn verschillende strategieën te formuleren. Zoals uit figuur 3.2 blijkt, helpt een dergelijk overzicht om verschillende groepen stakeholders te herkennen. Jacobs (2005) formuleert bij deze groepen verschillende strategieën; zo zal men niet al te veel tijd besteden aan partijen die belang noch macht bezitten. Daarentegen is juist aandacht nodig voor de kernspelers, degenen die zowel belang hebben bij een bepaalde kwestie als veel macht bezitten. Door Boonstra & de Vries (2005, pp 491) wordt dit generieke model verder uitgewerkt op basis van posities, die twee verschillende partijen kunnen hebben in relatie tot - in het kader van hun onderzoek - interorganisationele informatie systemen (IOS). Deze nadere uitwerking geeft de mogelijkheid om situaties te identificeren, waarbij een onbalans bestaat tussen het belang en de macht van de ene partij ten opzichte van het belang en de macht van de andere partij. In figuur 3.3 is dit uitgewerkte model weergegeven:

Indien partijen beiden geen belang hebben, dan is realisatie erg onwaarschijnlijk (situatie 1-3). Als partijen beiden veel belang hebben bij de realisatie, dan zal een onbalans in macht de implementatie niet weerhouden, doch hooguit leiden tot bevoordeling van de partij met de meeste macht (situatie 4-6). In het bijzonder de situaties 7-10, waar verschillen in belang bestaan, kunnen leiden tot conflicten en daar zal de realisatie afhankelijk zijn van de machtspositie van de partijen. Opgemerkt moet worden, dat de geprojecteerde situaties voorbeelden zijn van uitersten. De positie van een partij kan een gemengd karakter hebben. Ook kan de positie in de tijd veranderen, bijvoorbeeld door verandering in de machtspositie of door ontwikkelingen die het belang doen toe- of afnemen. Naast het feit dat het generieke model voor macht en belang kan worden gebruikt op situaties met twee partijen, kan het model ook worden gebruikt in situaties waarin meerdere stakeholders aanwezig zijn. Door iedere stakeholder een bepaalde positie in de matrix te geven, kan de machts- en belangpositie in kaart worden gebracht. In deze studie dient dit generieke model van macht en belang als uitgangspunt om de machts- en belangposities van de leden van het operationele netwerk in kaart te brengen en te onderzoeken wat de invloed is van deze machts- en belangposities op het gedrag van het operationele netwerk.

3.6. Performance

In deze paragraaf zullen drie performance dimensies van Slack & Lewis (2002, pp 43-50) worden besproken, te weten: snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Zoals vermeld in hoofdstuk twee, worden de dimensies kwaliteit en kosten in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Vervolgens wordt ingegaan op het concept van responsiveness als uiting van de bijdrage van het operationele netwerk aan de performance. Aangezien het object van de casestudie in dit onderzoek een productiebedrijf is, richt het onderzoek zich ook alleen op producten en worden diensten buiten beschouwing gelaten. Product gerelateerde diensten, zoals transport en (after-sales) service zijn wel meegenomen in dit onderzoek.

Snelheid

Betrouwbaarheid (dependability)

Betrouwbaarheid wordt hier gebruikt als het zich houden aan leveringsbeloftes, oftewel het nakomen van aan de klant beloofde levertijden. Dit is volgens Slack & Lewis (2002) de andere helft van de totale leveringsprestatie, samen met de hierboven behandelde leveringssnelheid. Vaak zijn deze performance dimensies op één of andere manier met elkaar verbonden. Men kan bijvoorbeeld hoog scoren op leveringsbetrouwbaarheid door lange levertijden aan te bieden. In dit geval wordt het verschil tussen de verwachte levertijd en de aan de klant gecommuniceerde levertijd gebruikt als een soort verzekering tegen het gebrek aan betrouwbaarheid van de operatie. Echter, bedrijven die op deze manier een lage betrouwbaarheid proberen te verbergen met lange levertijden, kunnen uiteindelijk slecht scoren op beide dimensies. Daar zijn twee redenen voor. In de eerste plaats hebben levertijden de neiging op te lopen en zo de beschikbare tijd op te vullen. In de tweede plaatse zijn lange levertijden over het algemeen het resultaat van trage interne response, een grote hoeveelheid onderhanden werk en grote hoeveelheden niet waarde gerichte tijd. Al deze factoren kunnen verwarring, complexiteit en gebrek aan controle veroorzaken met als gevolg een slechte leveringsbetrouwbaarheid. De leveringsbetrouwbaarheid kan vaak worden verbeterd door een hoge verwerkingssnelheid. In principe is leveringsbetrouwbaarheid een eenvoudig concept:

Leveringsbetrouwbaarheid = te bereiken levertijd – werkelijke levertijd.

Als de levering op tijd is, is de uitkomst 0. Een positieve uitkomst betekent vroege levering en een negatieve uitkomst betekent te late levering. Het is belangrijk om goed vast te stellen wat de te bereiken levertijd is (Slack & Lewis noemen dit “due delivery time”).

Flexibiliteit

Slack & Lewis (2002) onderscheiden hierbij vier typen flexibiliteit te weten:

• Product/dienst flexibiliteit vermogen om nieuwe of verbeterde producten te introduceren. • Mix flexibiliteit vermogen om het aantal verschillende producten in het assortiment

te veranderen binnen een bepaalde tijd. • Volume flexibiliteit vermogen om het outputniveau te veranderen. • Leveringsflexibiliteit vermogen om geplande levertijden te veranderen.

Een flexibele organisatie kan sneller gehoor geven aan klantorders, voorzien in een breed bereik van producten en gemakkelijk nieuwe producten introduceren (Upton, 1995). Flexibiliteit wordt in de literatuur op verschillende manieren onderzocht en beschreven. Upton (1995) definieert flexibiliteit als ‘het vermogen om te veranderen of te reageren met weinig nadelige gevolgen ten aanzien van tijd, inspanningen, kosten of prestatie’. Flexibiliteit wordt alom erkend als een multi-dimensioneel concept binnen organisaties en kan zowel reactief, als pro-actief zijn (Gerwin, 1993). De ‘reactieve aard’ van flexibiliteit richt zich op omgevingsonzekerheid, zowel intern als extern, waar organisaties mee te maken hebben (Slack, 1983). De ‘proactieve aard’ van flexibiliteit maakt het organisaties mogelijk om marktonzekerheden te herdefiniëren of invloed uit te oefenen op hetgeen klanten verlangen van een bepaalde industrie (Gerwin, 1993). Carlson (1988) alsook Volberda en Rutges (1999) beschrijven drie typen flexibiliteit, te weten:

- Strategisch (lange termijn)

- Tactisch of structureel (middel lange termijn) - Operationeel (korte termijn).

Twee dimensies lijken van belang te zijn als we de invloed van het planningsgedrag van de leden van het operationele netwerk op de performance onderzoeken, namelijk het vermogen om te reageren op verandering in klantbehoeften en het vermogen om klantwensen te vervullen (Welker en de Vries 2005). Volgens Welker (2004) is het doel van het orderproces om door de coördinatie van (klant)vraag en productie bij te dragen aan responsiveness en de efficiëntie van het productieproces. Het uiteindelijke doel van het onderzoek naar het planningsgedrag van het operationele netwerk, is het bepalen van de bijdrage van de leden van het operationele netwerk aan responsiveness in termen van (leverings)snelheid, (leverings)betrouwbaarheid en flexibiliteit. Omdat dit onderzoek zich richt op het deel van de responsiveness van het operationeel netwerk, dat gericht is op het vervullen van klantwensen en niet op het vermogen om te reageren op verandering in klantbehoeften, zullen in dit onderzoek product/dienst flexibiliteit en mix flexibiliteit niet worden onderzocht. Dit onderzoek richt zich op de operationele flexibiliteit.

3.7. Uitgewerkt conceptueel model

In de voorgaande paragrafen zijn de verschillende deelgebieden die bij dit onderzoek zijn betrokken aan de hand van literatuur geoperationaliseerd. In deze paragraaf wordt op basis van deze literatuur en het voorlopige conceptuele model uit hoofdstuk 2 een uitgewerkt conceptueel model gepresenteerd en kort toegelicht.

In het uitgewerkte conceptueel model wordt verondersteld dat het gebruik van ERP door een zekere vorm van standaardisatie, formalisering en beschikbaarheid van informatie invloed heeft op het gedrag van het operationele netwerk. Ook de factoren macht en belang worden verondersteld invloed te hebben op het gedrag van het operationele netwerk. Uiteindelijk is onderzocht wat de invloed is van het gedrag van het operationeel netwerk op de performance. Het doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het inzicht in het gedrag van operationele netwerken en de invloed hiervan op de performance.

3.8. Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk

In dit hoofdstuk is een uitgebreide literatuurstudie behandeld van de in dit onderzoek gehanteerde begrippen order proces, operationeel netwerk, ERP automatisering, macht en belang en performance. Als eerste zijn de begrippen order proces en operationeel netwerk gedefinieerd. Dit is gedaan op basis van de artikelen van Welker en de Vries (2005) en Wijngaard, de Vries & Nauta (2006). Het orderproces kan worden gedefinieerd als het proces waarin klantorders worden vertaald in productieorders.

Het operationele netwerk van een organisatie kan worden gedefinieerd als het netwerk van mensen die betrokken zijn bij het verwerken van klanten- en productieorders en het vertalen van deze orders in productieopdrachten. Vervolgens is het begrip ERP automatisering besproken. ERP staat voor Enterprise Resource Planning en is een software pakket dat beoogt alle afdelingen en functies van een onderneming te integreren in één computersysteem. Daarna zijn de begrippen macht en belang verder uitgewerkt. Vanuit meerdere perspectieven is gekeken naar het begrip macht. In dit onderzoek wordt macht gedefinieerd als de mate waarin een persoon anderen kan beïnvloeden bij het realiseren van gewenste resultaten (Buchanan & Badham, 1999). Het begrip macht is vervolgens verdeeld in vijf attributen: kennis/expertise, legitimiteit, processueel, afhankelijkheid en afdwingbaarheid/waardering. Voor het operationaliseren van het begrip “belang” is in deze studie het model van Knotters et al. (2009) gebruikt. Het begrip “belang” wordt geoperationaliseerd door middel van vier attributen: nut/voordeel, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden en commitment (persoonlijke verbondenheid). Tot slot is het concept van “operational performance” uitgewerkt aan de hand van Slack & Lewis (2002), Welker (2004) en Welker, de Vries en Nauta (2006). Aan het eind van dit hoofdstuk is ten slotte een uitgewerkt conceptueel model gepresenteerd, waarin de bovengenoemde begrippen met elkaar in verband zijn gebracht.

4.

Case beschrijving Eurogrit BV

4.1 Inleiding

Dit hoofdstuk bevat een korte introductie van de organisatie waar de casestudie heeft plaatsgevonden. Vervolgens wordt het orderverwerkingsproces van de organisatie beschreven. Dit wordt gevolgd door een beschrijving van het operationele netwerk en een beschrijving van de wijze waarop de leden van het operationele netwerk gebruik maken van het ERP-systeem.

Eurogrit BV is producent/leverancier van straalmiddelen voor oppervlaktebehandeling van metaal, steen/beton en hout. Het hoofdkantoor bevindt zich in Papendrecht. Het belangrijkste product van Eurogrit BV, is Eurogrit smeltslak grit, ook wel aluminium silicaat genoemd. Dit product wordt geproduceerd in de fabriek van Eurogrit in Dordrecht. De grondstoffen voor dit product zijn de bijproducten van een aantal Duitse kolengestookte energiecentrales. Bij de verbranding van (poeder)steenkool in deze centrales, smelt het niet brandbare (niet koolstofhoudende) deel van de steenkool. Dit gesmolten materiaal wordt afgekoeld met water en granuleert door de “thermische schok” in een hard, korrelvormig materiaal dat zeer geschikt is gebleken als straalmiddel. Eurogrit BV heeft een algemeen directeur met daaronder een management team van vijf personen te weten: twee area export/sales managers, de plant manager, de controller en het hoofd administratie. De missie van Eurogrit kan het best als volgt worden omschreven: het altijd en overal op tijd kunnen leveren van een breed assortiment hoogwaardige straalmiddelen - “timing is everything”. Eurogrit BV heeft een platte organisatiestructuur en een open, informele bedrijfscultuur. Het organisatieschema van Eurogrit BV ziet er als volgt uit:

Eurogrit BV werkt sinds 1999 met het ERP pakket MFG-Pro, waarvan per 1 januari 2007 een nieuwe release in gebruik is genomen. Eurogrit BV gebruikt MFG-Pro gedeeltelijk, voor het invoeren en administreren van in- en verkooporders, het bijhouden van voorraden en voor de financiële boekingen en verslaglegging. Er wordt geen gebruik gemaakt van de zogenoemde Materiaal Behoefte Planning (MBP), er wordt geen master plan ingevoerd en ook het verkoopbudget wordt niet in MFG-Pro ingevoerd.

4.2 Het order proces

Bij Eurogrit BV kunnen drie soorten orders worden onderscheiden:

1. export orders, deze zijn meestal klant gestuurd;

2. orders verkoop Benelux, deze zijn meestal voorraad gestuurd;

3. directe leveringen, waarbij de goederen direct van de leverancier naar de klant worden getransporteerd. In MFG-Pro wordt voor deze orders tegelijkertijd met het invoeren van de verkooporder automatisch een inkooporder gegenereerd voor de desbetreffende leverancier.

Elke type order heeft zijn eigen planningsdynamiek. De overeenkomst is, dat orders zo snel mogelijk na ontvangst in MFG-Pro moeten worden ingevoerd, met daarbij vermeld de juiste producten, aantallen, prijs, levertijd en eventuele bijzonderheden met betrekking tot het vervoer. Na invoeren van de order in MFG-Pro wordt er automatisch een interne opdrachtbon (IOB) geprint op de afdeling productieplanning/expeditie in Dordrecht. Hierop staan alle gegevens vermeld, die productie en expeditie nodig hebben en de IOB wordt tevens als laadbon gebruikt.

Vooral bij de afdeling export vindt er meestal eerst telefonisch overleg plaats over de door de klant gewenste levertijd. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van een exportorderoverzicht. Dit overzicht wordt uit MFG-Pro gegenereerd en hierop staan alle orders vermeld op volgorde van leverdatum. Dit overzicht wordt door export en productie gebruikt in het planningsoverleg. Bij verkoop Benelux wordt het grootste deel van de orders uit voorraad geleverd. Expeditie maakt gebruikt van een transportlijst, die ook uit MFG-Pro wordt gegenereerd. Dit overzicht is vergelijkbaar met het exportorderoverzicht. Bij directe leveringen dient er naast de afstemming met expeditie ook afstemming plaats te vinden met de betreffende leverancier over de beschikbaarheid van het benodigde product. In dit onderzoek worden de directe leveringen verder buiten beschouwing gelaten, aangezien een deel van de planning bij de leverancier plaatsvindt. De invloed van het operationele netwerk van Eurogrit BV op deze orders is relatief klein.

Verzenden

Order Order Printen Evt. overleg Evt. Regelen Laden goederen Printen Aflevering Factuur Evt. Versturen ontvangst ingave IOB levertijd Productie transport Goederen in MFG-Pro CMR bij klant Facturatie controle correcties Facturen

Verkoop Verkoop MFG-Pro Verkoop <--> Productie Expeditie Productie Expeditie Expeditie Expeditie Admin Verkoop Admin Admin

Expeditie

Tel Incl. krediet Auto Op basis Op basis Werkelijk Transporteur Op basis Op basis Op basis

Fax beoordeling iob en iob geladen CMR historie/ input

E-mail en voorraad transportlijst items afspraken verkoop

Post check MFG-Pro klant

Tabel 4.1: Orderproces verkoop Benelux.

Indekken Productie Douane Verzenden Maken Verzenden

Order Overleg Order Printen Regelen vreemde of uit Plannen electr. Laden goederen Printen export Factuur Evt. export ontvangst Levertijd ingave IOB transport valuta voorraad laden Aangifte goederen in MFG-Pro CMR docs. Facturatie controle correcties docs.

Export Export--> Export Auto Export Export--> Productie Export--> Export--> Productie Expeditie Exp- Export Admin Export Admin Export

Productie Admin Productie Expeditie editie

Fax Incl. krediet Op basis Op basis Indien Op basis Werkelijk Op basis Op basis

E-mail beoordeling iob export- nodig iob + exp. geladen exportorder input

order overzicht overzicht items overzicht export

Kleinere export orders binnen de EU waarvan materiaal op voorraad staat worden gelijk behandeld als orders van verkoop Benelux.

Tabel 4.2: Orderproces export.

In het kader van dit onderzoek zal alleen de andere categorie orders worden geanalyseerd. Waar bij verkoop Benelux een spoedorder meestal levering op dezelfde dag betekent, kan bij export een spoedorder de levering van één of meerdere containers binnen vijf dagen als spoedorder worden beschouwd.

4.3 Het operationele netwerk van Eurogrit BV

Bij de beschrijving van het operationele netwerk wordt aangesloten bij de in hoofdstuk 3 beschreven aspecten van een operationeel netwerk (zie par. 3.3). Achtereenvolgens komen de elementen structuur van het netwerk, planning & control en de rol van informatiesystemen aan de orde.

4.3.1 De structuur van het operationele netwerk

De leden van het operationele netwerk van Eurogrit BV zijn de personen die bij het verwerken van klant- en productieorders betrokken zijn. Een lijst van deze personen is opgenomen in bijlage 3 van dit rapport. Wat betreft de formele structuur zijn de leden van het operationele netwerk verdeeld over zes afdelingen, te weten: de directie (1), export (3), verkoop Benelux (4), productie (2), administratie (5) en expeditie (1). De directie wordt hier apart vermeld, omdat de directeur in bepaalde gevallen de eindbeslissing neemt. Bijvoorbeeld op het gebied van kredietbeslissingen bij de acceptatie van orders en het inzetten van extra resources en/of het uitbesteden van orders wanneer de vraag de productiecapaciteit overstijgt. De leden van het managementteam worden direct aangestuurd door de directeur, de overige medewerkers door de MT leden. Gezien de beperkte grootte van de onderneming is er geen aparte afdeling inkoop. Handelsartikelen worden door de afdeling export/verkoop ingekocht. Grondstoffen, verpakkingsmaterialen en overige benodigdheden voor de productie worden door de plantmanager ingekocht. Wat betreft de operationele structuur is er een wederzijdse (informatie) afhankelijkheid tussen export en productie, verkoop en productie en verkoop en expeditie enerzijds en anderzijds tussen export/verkoop en administratie. De directie wordt op de hoogte gehouden door maandelijkse rapportages, MT- en verkoopvergaderingen en dagelijkse ad-hoc besprekingen over de lopende zaken. Vooral export en productie en verkoop en expeditie hebben dagelijks zeer intensief contact m.b.t. status van orders, leveringen aan de klanten, levertijden en voorraden. Werkafspraken zijn vastgelegd in het ISO 9001 : 2008 handboek en in werkinstructies voor MFG-Pro.

4.3.2 Planning & control

Bij export is de planning grotendeels klantorder gestuurd en slechts voor een klein deel voorraad gestuurd. Het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) ligt hier meer naar voren. Bij verkoop Benelux is dit omgekeerd, het grootste deel van de orders wordt uit voorraad geleverd. In een groot deel van de gevallen wordt aangenomen dat het product op voorraad is. Gegevens over voorraden zijn ook in MFG-Pro terug te vinden. In geval van twijfel vindt telefonisch overleg plaats met de expeditie. In figuur 4.2 is de positie van het klantorder ontkoppelpunt bij Eurogrit BV weergegeven. Het klantorder ontkoppelpunt is het punt in de goederenstroom, waarmee wordt aangegeven hoe diep de klantorder in de goederenstroom doordringt.

Voor de orderacceptatie zijn duidelijke richtlijnen opgesteld t.a.v. prijzen (liggen grotendeels vast in MFG-Pro) en betalingsvoorwaarden. Eurogrit BV heeft een kredietverzekering bij Atradius en de door Atradius afgegeven limieten zijn hierbij de leidraad. Is er op een klant geen kredietlimiet afgegeven of worden de betalingstermijn en/of het maximum kredietbedrag overschreden dan beslist de directie. In MFG-Pro bestaat de mogelijkheid om orders te blokkeren als een kredietlimiet wordt overschreden. Hier wordt echter beperkt gebruik van gemaakt.

4.3.3 Informatieverwerking