Een onderzoek naar de effectiviteit van het orderproces van Autoimporteur-X
Auteur: Thijmen van der Linden Studentnummer: 1074733
Afstudeerrichtingen: Marketing en International Business Datum: Groningen, 9 augustus 2004
Opdrachtgever: Autoimporteur-X B.V.
Begeleider AIX:
Universiteit: RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen Eerste begeleider: Drs. R. de Vries Tweede begeleider: Prof. dr. J. Wijngaard
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
2
Voorwoord
Met de scriptie die voor u ligt, ga ik een hele mooie periode in Groningen afsluiten. Het markeert het einde van mijn studietijd in Groningen en het begin van de rest van mijn leven.
Na een periode van lang zoeken, kreeg ik in januari 2004 een afstudeeropdracht om mijn afstudeerrichtingen Marketing en International Business af te ronden. Na zes maanden en ruim 1500 km in een Automerk-Z afgelegd te hebben, is mijn stage bij Autoimporteur-X helaas alweer voorbij. Bij Autoimporteur-X heb ik een afstudeeronderzoek gedaan naar de effectiviteit van hun orderproces en dan met name de aansluiting met de Automerk-Z dealerorganisatie. Autoimporteur-X is een organisatie die tussen twee vuren in zit. Het is niet alleen afhankelijk van de Automerk-Z dealers, het wordt ook nog eens strak aangestuurd vanuit het Duitse moederconcern. Het is aan Autoimporteur-X om in haar orderproces met deze spanningen om te gaan. Het was aan mij om naar mogelijkheden te zoeken om dit proces, gezien de omstandigheden, effectiever te maken. Het onderzoek ging diep in op logistieke thema’s en was een behoorlijke uitdaging voor een marketing student zoals ik. Het is een zeer leerzame ervaring gebleken, vooral omdat het onderzoek mij introduceerde in een nieuw vakgebied.
Hoewel een afstudeeronderzoek een project is wat je zelfstandig moet ondernemen, is dit de plaats om al die mensen te noemen waaraan ik het heb te danken:
• Allereerst iedereen in de Autoimporteur-X organisatie voor de tijd die jullie voor mij vrijgemaakt hebben en natuurlijk voor de gezelligheid.
• Mijn universitaire begeleider Rudi de Vries voor zijn goede feedback en de strakke planning van het onderzoek. Ook Jacob Wijngaard, omdat hij als tweede beoordelaar al vroeg in het project tijd vrijgemaakt heeft om mijn (logistieke) vragen te beantwoorden.
• Gera Welker, omdat ik gebruik mocht maken van onderdelen uit haar proefschrift waar zij op dat moment nog mee bezig was.
• Mijn ouders, omdat ze mijn mooie studietijd in Groningen mogelijk hebben gemaakt.
• Cobie en Joop, omdat ze zeer genereus hun huizen ter beschikking stelden.
• En natuurlijk mijn vriendin Jantine die me altijd gesteund heeft in een periode waar we elkaar weinig konden zien.
Ik wens u veel leesplezier met mijn scriptie!
Groningen, augustus 2004
Thijmen van der linden
3
Management summary
Autoimporteur-X (vanaf nu AIX) is de Nederlandse vertegenwoordiger van Autofabrikant-Y (vanaf nu AFY), één van de grootste automobielproducenten ter wereld. Om de commerciële doelstellingen te behalen, zijn bij Autoimporteur-X de processen die de vraag van de Automerk-Z dealers afstemmen op productiecapaciteit van AFY van groot belang. Dit is een orderproces: het proces waarin de onderlinge afstemming van de vraag uit de markt op de productiecapaciteit plaatsvindt. Het doel van het Autoimporteur-X -orderproces is om de dealerorders af te stemmen op de vooraf ingeplande productieplaatsen bij AFY, waarbij met minimale voorraden de auto’s met constante levertijden afgeleverd worden bij de dealers. Het orderproces van Automerk-Z personenwagens verloopt voor AIX lang niet altijd effectief. Er blijven er teveel onverkochte fysieke voorraden ontstaan die veel kosten met zich meebrengen en waardoor de afzetdoelstellingen in gevaar komen. Het management van de marketingafdeling vermoedt dat naast de verhoudingen met het moederconcern en de neergaande markt ook de dealers een grote invloed hebben op de verminderde effectiviteit van het orderproces. Er is opdracht gegeven om inzicht te geven in orderprocessen van dealers, hoe deze onderling van elkaar verschillen en of ze nog aansluiten op het orderproces van Autoimporteur-X. Het management wil weten welke maatregelen zij kan nemen om de effectiviteit van het eigen orderproces te kunnen vergroten. De binnen dit onderzoek geformuleerde doelstelling en vraagstelling luiden dan ook als volgt:
Doelstelling
AIX inzicht geven in het orderproces van Automerk-Z dealers en praktische maatregelen aandragen waarmee Autoimporteur-X gezien de ontwikkelingen in de omgeving de effectiviteit van het eigen orderproces kan vergroten.
Hoofdvraag
Hoe is het orderproces van Autoimporteur-X en de Automerk-Z dealers georganiseerd, waar zijn in én buiten deze processen knelpunten aan te geven en met welke aanbevelingen kan de effectiviteit van het orderproces van AIX vergroot worden?
Om antwoord te geven op de vraagstelling is er gebruik gemaakt van inzichten uit de literatuur en zijn er diepte-interviews afgenomen met medewerkers van AIX en dealers. De omgeving en markt (1), het orderproces van AIX (2) en het orderproces van Automerk-Z dealers (3) vormen de drie centrale elementen uit het onderzoek. Binnen het orderproces van AIX en dealers zijn drie activiteiten onderzocht: de orderplanning, de orderafwikkeling en het genereren van extra orders. De diagnose heeft geleid tot de identificatie van een aantal knelpunten. Deze zijn verder geanalyseerd om een heldere basis te verkrijgen voor verbetermogelijkheden. Deze verbetermogelijkheden moeten de effectiviteit van het orderproces van AIX vergroten.
1. Hoe ziet de markt en de omgeving van Autoimporteur-X eruit en welke knelpunten zijn er hierin aan te geven voor de effectiviteit van het orderproces van Autoimporteur- X?
De omvang van de Nederlandse markt voor nieuwe personenauto’s is sinds 2001 afgenomen en laat nog geen herstel zien. AFY wil haar productiecapaciteit volledig benutten en zal zoals vele autofabrikanten, bij een achterblijvende vraag, de auto’s het distributiekanaal in pushen.
Hierdoor heeft Autoimporteur-X vaak een overschot aan onverkochte Automerk-Z auto’s in de productiepijpleiding staan. Als dealers deze auto’s niet willen afnemen, neemt de fysieke
4
voorraad van AIX toe. AIX zal geconfronteerd blijven met de knelpunten die voortvloeien uit de productiestrategie van Autofabrikant Y. Het orderproces van AIX zal tussen twee vuren in blijven zitten.
2. Hoe is het orderproces van AIX georganiseerd en welke knelpunten zijn hierin aan te geven voor de effectiviteit van dit proces?
In het orderplannings-proces van AIX staat het bewaken en bijstellen van de jaarplanning centraal. De besluitvorming in het orderplanningsproces is vaak te afwachtend. De acties richting de fabriek of de markt komen hierdoor te laat wat de effectiviteit van het hele proces verlaagd. In het orderafwikkelingsproces wordt bepaald of de geplande bestellingen geplaatst gaan worden of dat er nog aanpassingen nodig zijn. In deze activiteit is een grotere commitment nodig vanuit verschillende afdelingen om te voorkomen dat er fouten gemaakt worden in de bestellingen.
Verbetermogelijkheid A:
Het productmanagement is verantwoordelijk voor het genereren van extra orders. Dit gebeurt als blijkt dat de jaarplanning niet gehaald gaat worden zonder actie te ondernemen. Door marketingacties voor te leggen aan de het overlegorgaan van de AZ-dealers, stelt AIX zich te afhankelijk op. Het overleg zorgt voor veel vertraging die de effectiviteit van een AIX-actie verminderen.
Verbetermogelijkheid B:
3. Hoe is het orderproces binnen Automerk-Z dealers georganiseerd en welke knelpunten zijn hierin aan te geven voor de effectiviteit van het orderproces van AIX?
De bezochte dealers verschillen onderling op het gebied van orderplanning, het genereren van orders en de orderafwikkeling. De (de)centralisatie van de besluitvorming heeft grote gevolgen voor de aansluiting van dit proces op die van AIX. Goed aansluitende orderprocessen van dealers resulteren in een evenredige afname van de vrije productieplaatsen en een constante fysieke voorraadauto’s bij dealers en AIX. In een aansluitend orderproces worden de snelst beschikbare auto’s het eerste verkocht. Dit zijn auto’s uit de fysieke voorraad van dealers en AIX en de onverkochte voorraad van AIX in de eerstvolgende productiemaand. Bij Automerk-Z dealers met een centrale besluitvorming in het orderafwikkelingsproces liggen knelpunten voor AIX. Deze orderprocessen blijken niet ingericht op het verkopen van snel beschikbare auto’s, terwijl dat voor een evenredige afname van productieplaatsen cruciaal is. Een knelpunt in de inrichting van het proces is, dat veel verkopers geen toegang hebben tot het ordersysteem of er geen gebruik van maken. Doordat orderprocessen van deze dealers niet aansluiten blijven deze auto’s onverkocht en wordt de fysieke voorraad van AIX groter.
Verbetermogelijkheid C:
Verbetermogelijkheid D:
Ook belangenverschillen veroorzaken een knelpunt in de aansluiting. Een orderproces is voor een dealer effectief wanneer de auto’s bij aflevering voldoet aan de vereisten en de verwachtingen van klanten, zoals die zijn vastgelegd in een order door de verkoper. Het maakt voor een verkoper dus niet uit waar de verkochte auto vandaan komt, zolang de auto maar voldoet aan de vereisten van de klant.
Verbetermogelijkheid E:
Verbetermogelijkheid F:
5
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SUMMARY... 3
1 INLEIDING... 6
1.1 ACHTERGROND VAN DE OPDRACHT... 6
1.2 DE HISTORIE... 6
1.3 ORGANISATIESTRUCTUUR... 6
1.4 PRODUCTEN... 7
1.5 PROBLEEMSITUATIE... 7
2 ONDERZOEKSOPZET... 11
2.1 INLEIDING... 11
2.2 THEORETISCH KADER... 11
2.3 VRAAGSTELLING... 15
2.4 BEGRIPPENKADER... 15
2.5 RANDVOORWAARDEN... 16
2.6 DATAVERZAMELING METHODEN... 16
2.7 OPBOUW VAN DE SCRIPTIE... 17
3 DE MARKT EN OMGEVING VAN AUTOIMPORTEUR-X ... 18
3.1 INLEIDING... 18
3.2 MARKT VAN AIX ... 18
3.3 JURIDISCHE ONTWIKKELINGEN... 24
3.4 CONCLUSIE... 26
4 HET ORDERPROCES VAN AUTOIMPORTEUR-X... 27
4.1 INLEIDING... 27
4.2 DE TACTISCHE ORDERPLANNING... 27
4.3 DE OPERATIONELE ORDERPLANNING... 27
4.4 DE ORDERAFWIKKELING... 31
4.5 HET GENEREREN VAN EXTRA ORDERS... 34
4.6 CONCLUSIE... 36
5 HET ORDERPROCES VAN AUTOMERK-Z DEALERS... 37
5.1 INLEIDING... 37
5.2 CASE 1 DEALER-A ... 38
5.3 CASE 2 DEALER-B... 43
5.4 CASE 3 DEALER-C... 46
5.5 CASE 4 CONCURRENDE DEALER-D (CDD) ... 49
5.6 VERGELIJKING ORDERPROCESSEN DEALERS... 53
5.7 AANSLUITING TUSSEN AZ-DEALERS EN AIX... 54
5.8 CONCLUSIE... 56
6 ANALYSE EN VERBETERMOGELIJKHEDEN... 57
6.1 INLEIDING... 57
6.2 ANALYSE... 57
6.3 VERBETERMOGELIJKHEDEN... 64
6.4 KEUZE TUSSEN VERBETERMOGELIJKHEDEN... 65
7 CONCLUSIE... 66
BRONNENLIJST ... 69
BIJLAGEN ... 73
6
1 Inleiding
1.1 Achtergrond van de opdracht
Autoimporteur-X (vanaf nu AIX) is de Nederlandse vertegenwoordiger van Autofabrikant Y (vanaf nu AUTOFABRIKANT Y), één van de grootste automobielproducenten ter wereld.
AIX heeft in Nederland de verantwoording over de merken Automerk-Z, Merk-A, Merk-B, Merk-C en Merk-D. Om de commerciële doelstellingen te behalen, zijn bij Autoimporteur-X de processen die de vraag van de dealers afstemmen op productiecapaciteit van AUTOFABRIKANT Y van groot belang. Hoewel AIX zegt een geformaliseerd orderproces te hebben, merkt het management dat het lang niet altijd in staat is het proces effectief te managen. Er bestond bij het management van de afdeling Marketing Personenwagens daarom een sterk vermoeden dat processen van dealers en AIX, waarin de vraag wordt af gestemd op het aanbod, niet meer op elkaar aansloten. Het AIX-concern heeft eind 2003 aangegeven dat ze haar dealers meer op output wil afrekenen. De dealers moesten meer afgerekend worden op hun afname van auto’s dan op de inrichting van hun organisatieprocessen. De relatie met de dealers is hierdoor in het verloop van 2004 steeds meer onder druk komen te staan. Juist omdat procesanalyse in deze context een politiek gevoelig onderwerp is, is er extern een opdracht neergelegd. Er moet een onderzoek uitgevoerd worden om inzicht te krijgen in de processen van Automerk-Z dealers, waarin de vraag wordt afgestemd op het aanbod. Voordat de probleemstelling van dit onderzoek is opgesteld, is er een vooronderzoek uitgevoerd om inzicht te krijgen in de organisatie van de opdrachtgever en de probleemsituatie. Eerst wordt de historie, de organisatiestructuur en het primaire proces van AIX in §1.2 tot §1.4 beschreven. Omdat de afstemming van de vraag op het aanbod van het product centraal staat in het onderzoek, wordt er in §1.5 een overzicht van het productaanbod van AIX gegeven.
Met behulp van de organisatiebeschrijving en de interviews met organisatieleden wordt in
§1.6 de probleemsituatie geschetst waarmee dit onderzoek gestart is.
1.2 De historie
1.3 Organisatiestructuur
AIX heeft twee vestigingen, een in Groningen en een in Bedum. Op de locatie Bedum zijn de belangrijkste activiteiten: ontwerp en ontwikkeling, het modificeren van personenwagens, bedrijfswagens en bussen, het opzetten en invoeren van trainingen en de in- en verkoop van truckoccasions (intranet AIX). Deze vestiging valt buiten de scope van dit onderzoek, het onderzoek en de aanbevelingen die gedaan zullen worden, zullen alleen betrekking hebben op activiteiten binnen het hoofdkantoor in Groningen.
Het AIX hoofdkantoor in Groningen heeft als voornaamste taken: verkoop, distributie, service en begeleiding van AFY-producten en diensten aan dealers en klanten (intranet AIX). De structuur van AIX in Groningen is schematisch weergegeven in een schema (bijlage 1.1).
Automerk-Z personenwagens, Automerk-Z bedrijfswagens en de personenwagens van Merk A, B en C zijn gescheiden. De verschillende divisies binnen AIX hebben elkaar voor de uitvoering van de eigen taken niet nodig en zijn zelf verantwoordelijk voor het resultaat.
Het onderzoek zal plaatsvinden binnen de divisie Automerk-Z personenwagens en daarom zullen de andere divisies voor het verdere verloop buiten beschouwing gelaten worden. De divisie Automerk-Z Personenwagens is opgedeeld naar een drietal functionele gebieden, te weten marketing, verkoop en logistiek (bijlage 1.2). Omdat de opdracht vanuit de
7
marketingafdeling is geïnitieerd, is de structuur van de afdeling weergegeven in bijlage 1.3.
De verantwoordelijkheden van de marketingafdeling zijn verdeeld over een viertal units:
planning en reporting, productmanagement, nieuwe marketing en marktcommunicatie. De processen zijn binnen de afdeling duidelijk beschreven en omvatten: reporting, intelligence, operative planning, Maandelijkse Evaluatie, productlifecycle management en communicatie (bijlage 1.3). Ook deze processen zijn op hun beurt weer duidelijk beschreven (proceshandboek AIX). Door de duidelijke beschrijving van processen en de taakverdeling, is AIX aan te merken als een organisatie met een hoge mate van formalisatie (De Leeuw, 1990:256).
1.4 Producten
Consumentenproducten zijn in te delen naar een viertal soorten producten: convienence products, preference products, shopping products en specialty products (Murphy, 1986:11).
Deze indeling wordt gemaakt aan de hand van de mate van productdifferentiatie en het belang van de prijs in de ogen van de afnemer. De Automerk-Z personenwagen is te typeren als een heterogeen ‘shopping product’. De prijs maakt bij de aankoop niet het verschil met andere producten, het verschil wordt gemaakt door de mate van differentiatie door o.a. kwaliteit, ontwerp, prestige en specificaties (website Censydiam).
Het assortiment van een organisatie is te typeren als de mix van producten die het aanbiedt in de markt (Rosenbloom, 1986:124). AIX voert in Nederland het gehele assortiment van Automerk-Z modellen. Bij de segmentatie van de markt gebruikt AIX een interne segmentatie die afwijkt van de veel gebruikte segmentatie van de Bovag (website Bovag). AIX gaat uit van een eigen model dat het Automerk-Z assortiment verdeelt over de segmenten waarop men zich in de Nederlandse markt richt. Deze segmenten zijn vervolgens opgedeeld aan de hand van de verschillende carrosserietypen1 die AIX voert (zie bijlage 1.6).
Een Automerk-Z heeft een gemiddelde levenscyclus van 7 jaar, hierna wordt er een nieuw model geïntroduceerd (productmanager, interview#1). In de levenscyclus van een product zitten verschillende fasen: introductie, groei, volwassenheid en neergang (Biemans, 2000:231). Na 3,5 jaar krijgt een Automerk-Z model een facelift, waarbij het interieur en exterieur gedeeltelijk vernieuwd worden. De volwassenheidfase wordt hiermee verlengd door gebruik te maken van een productmodificatie om de kwaliteit en de esthetische kanten van het product te verbeteren (productmanager, I#1). De productportfolio bestaat nu uit 15 verschillende producten en zal in de komende jaren nog uitgebreid worden tot 20.
1.5 Probleemsituatie
Een organisatieproces kan gedefinieerd worden als een logisch gerelateerde verzameling taken die uitgevoerd worden om een organisatiedoel te bereiken (Davenport en Short, 1995:12). Om de commerciële doelstellingen te behalen zijn bij Autoimporteur-X de processen die de vraag van de dealers afstemmen op productiecapaciteit van AFY van groot belang. Dit vindt plaats in een orderproces van een organisatie: het proces waarin de onderlinge afstemming van de vraag uit de markt op de productiecapaciteit plaatsvindt (Welker en De Vries, 2002: 4). De centrale activiteiten in het orderproces AIX vinden plaats op de afdelingen marketing en logistiek.
1 De sedan, de hatch-back, de stationwagon etc.
8
In een planningsproces op de marketingafdeling worden op basis van orderprognoses en de werkelijke orderintake bekeken of de behoefte voor geplande productieplaatsen nog steeds actueel is. De vraag uit de markt wordt door de marketingafdeling gestimuleerd met marketingactiviteiten en strategische verkoopondersteuning voor de dealers. Op de afdeling logistiek wordt de uiteindelijke hoeveelheid, samenstelling en uitvoering van de auto’s besteld bij de fabrieken bij AFY. Tot 2001 was de vraag uit de markt groter dan de productiecapaciteit van AFY. Hoewel de levertijden erg lang waren, werden er door alle schakels in de distributieketen genoeg auto’s verkocht om de verkoopdoelstellingen te behalen. AFY heeft in deze tijd haar productiecapaciteit steeds verder uitgebreid om de lange levertijden te kunnen reduceren. In navolging van de neergang in de Nederlandse economie is ook de afzet in de automarkt sinds 2001 sterk gedaald2. De totale afzet van Automerk-Z auto’s is ook afgenomen en dan met name ook in de segmenten waarin Automerk-Z veel auto’s afzet.
AIX moet elk jaar het aantal auto’s afnemen dat zij is overeen gekomen met het moederconcern. De totale productiecapaciteit staat daardoor elk jaar voor AIX vast. Binnen het jaar kan er alleen nog geschoven worden met productieplaatsen. De productieplaatsen moeten al drie maanden van tevoren besteld worden bij de fabriek. Een gedeelte van deze bestellingen zijn nog onverkocht. Als AIX geen auto’s onverkocht zou bestellen dan zou elke nieuwe auto (die niet op voorraad staat) een levertijd hebben van ongeveer drie maanden. Om de levertijd te verkorten besteld AIX elke maand auto’s (levertijd 3 maanden) die nog niet verkocht zijn, maar waar wel een order voor verwacht wordt. De bestelde onverkochte auto’s vormen samen een pijplijn aan beschikbare auto’s die op elk moment door dealers besteld kunnen worden. In figuur 1.1 staat een voorbeeld van een pijplijn weergegeven. De pijplijn wordt gevormd door de auto’s die al besteld zijn maar nog geproduceerd en verkocht moeten worden (4,5 en 6 in figuur 1.1), auto’s op voorraad (1,2 en 3 in figuur 1.1) zijn direct te leveren. Het doel van het orderproces bij AIX is om de dealerorders af te stemmen op de vooraf ingeplande productieplaatsen bij AFY, waarbij met minimale voorraden de auto’s met constante levertijden afgeleverd worden bij de afnemers (sen. med. marketing service, I#2).
Ideaal gezien worden auto’s uit de pijplijn van AIX (4,5 en 6 in figuur 1.1) besteld door dealers voordat de auto’s geproduceerd worden.
2 De Nederlandse markt voor nieuwe auto’s is in vier jaar tijd met 20 procent gedaald (www.autoweek.nl).
Be s ch i k ba arh e id E-k la s s e s e da n
5
14 0 150
40 230
32 0
0 50 100 150 200 250 300 350
L o ca ti e va n a u t o 's
Aantallen auto's
A an tal a uto's
Fig. 1.1 Pijpleiding van de 300-serie sedan.
1
2 3
4
5 6
9
Door de afnemende vraag staan er geregeld teveel auto’s in de productie gepland voor AIX, welke zij moet afnemen van AFY. AIX kan vaak ook niet anders, want minder auto’s afnemen betekent dat het zeer moeilijk wordt om de commerciële doelstellingen te halen.
Door de afnemende vraag duurt het steeds langer voordat de bestelde auto’s doorverkocht worden aan dealers. Als geproduceerde auto’s niet verkocht worden komen ze bij AIX fysiek op voorraad te staan (3 in figuur 1.1).
Het orderproces van AIX verloopt lang niet altijd effectief. Er blijven er teveel onverkochte fysieke voorraden ontstaan die veel kosten met zich meebrengen3. Hierdoor komen bij AIX de afzetdoelstellingen in gevaar, wat kan leiden tot een lagere winstbijdrage aan AFY. Het voorraadverloop van AIX is te zien in figuur 1.2 (interne verkoopcijfers AIX). Het voorraadniveau van AIX fluctueert sterk en ligt niet zelden boven de interne totale voorraadnorm van 314 Automerk-Z personenwagens. Bij de lage voorraad in de eerste maanden van 2004 moeten een aantal kanttekeningen geplaatst worden. Ten eerste is de voorraadomvang een momentopname, er moet naar de gemiddelde voorraad gekeken worden om de impact op het resultaat vast te kunnen stellen. De gemiddelde fysieke voorraad van AIX lag de afgelopen 18 maanden op 443 auto’s, gemiddeld 129 auto’s boven de norm.
AIX voorraad en dealervoorraad ontwikkeling 2003/2004
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 4 7 10 13 16 19 22 25
Weken Aa
nt al au to' s op vo or ra ad
AIX voorraad Norm voorraad AIX Totale voorraad Z- dealers
Ten tweede is alleen de totale voorraad weergegeven van alle Automerk-Z productgroepen.
Begin 2004 werd de 100-serie niet meer geleverd en stond ook niet meer op voorraad bij AIX.
Hierdoor blijft de totale voorraad onder de norm, maar andere productgroepen kunnen wel de productgroepsnorm overschrijden. Ten derde moet AIX aan het einde van het jaar risicokosten afdragen aan het moederbedrijf AFY over de voorraad die boven de norm in Groningen staat. Aan het einde van 2003 stonden er veel 100-serie auto’s op voorraad bij AIX, deze zijn met een grote korting in één keer aan de dealers verkocht. Dit is duidelijk te zien in de eerste weken van 2004 waar de voorraad van AIX afneemt en de totale voorraad van de dealers sterk toeneemt.
Het management van de marketingafdeling vermoedt dat naast de verhoudingen met het moederconcern en de neergaande markt ook de dealers een grote invloed hebben op de verminderde effectiviteit van het orderproces. Of fysieke voorraden voorkomen kunnen
3 Interestkosten over het geïnvesteerde kapitaal, opslagkosten en de eventuele kortingen die op voorraadauto’s gegeven moeten worden om dealers te stimuleren tot afname.
Fig. 1.2: Voorraadontwikkeling AIX en dealers 2003/2004.
10
worden, wordt mede bepaald in het orderproces van een dealer waar de vraag van klanten onderling wordt afgestemd op het productaanbod van AIX. Men heeft bij AIX echter geen helder beeld hoe de onderdelen van een orderproces bij een dealer georganiseerd zijn. De laatste jaren was er gezien de goede marktomstandigheden ook geen reden toe (sen. med.
marketing service, I#2). Het management van de marketingafdeling heeft opdracht gegeven om inzicht te geven in orderprocessen van dealers, hoe deze onderling van elkaar verschillen en of ze nog aansluiten op het orderproces van AIX. Hiernaast wil het management weten welke maatregelen zij kan nemen om de effectiviteit van het eigen orderproces te kunnen vergroten.
In het volgende hoofdstuk wordt een onderzoeksopzet opgesteld en wordt de opbouw van de scriptie weergegeven.
11
2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
Het onderzoek bij Autoimporteur-X is te typeren als praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door de producten van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden en concepten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen (De Leeuw, 1996: 154).
Eerst wordt de doelstelling weergegeven waarna het theoretisch kader volgt. Met de inzichten uit de literatuur wordt er een conceptueel model opgesteld en wordt de doelstelling vertaald in een vraagstelling. Hierna volgen het begrippenkader, de randvoorwaarden en de dataverzamelingmethoden.
De doelstelling van dit onderzoek is:
AIX inzicht geven in het orderproces van Automerk-Z dealers en praktische maatregelen aandragen waarmee AIX gezien de ontwikkelingen in de omgeving de effectiviteit van het eigen orderproces kan vergroten.
De huidige situatie bij AIX en de dealers wordt in de termen van een theoretische kader beschreven en geanalyseerd. Deze diagnose zal gericht zijn op het verkrijgen van een helder startpunt voor het zoeken naar verbeteringsmaatregelen (De Leeuw, 2000:299).
2.2 Theoretisch kader
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de theoretische inzichten die gebruikt worden om tot een vraagstelling en deelvragen te komen voor dit onderzoek. De keuze voor het theoretisch kader wordt toegelicht en uitgewerkt in een conceptueel model.
De markt
De onderlinge afstemming van de vraag op het aanbod is het doel van een orderproces. De beschrijving van de probleemsituatie gaf aan dat de effectiviteit van het orderproces AIX (toenemende voorraden) sterk wordt beïnvloed door de vraag naar Automerk-Z personenwagens en de onderlinge verhoudingen in de distributieketen. Om deze ontwikkelingen verder te onderzoeken wordt er een markt- en omgevingsanalyse uitgevoerd.
Een doel van een marktanalyse is een goed inzicht te krijgen in de veranderlijkheid van de markt (Aaker, 2001:76). De dimensies die een marktanalyse kan omvatten zijn: de omvang en groei, de distributiekanalen, de winstgevendheid, markttrends, kostenstructuren, en kritische succesfactoren.
• Er zal een marktanalyse gedaan worden om de markt te definiëren en de veranderlijkheid ervan te bepalen. Ten eerste wordt onderzocht hoe de markt er van AIX uitziet en hoe deze zich ontwikkeld heeft in de afgelopen jaren. Daarna zal worden ingegaan op de winstgevend in de autoverkoop en welke trends er in deze markt te onderscheiden zijn. Vervolgens wordt de distributiestructuur van Automerk-Z personenwagens onderzocht om te bepalen hoe de onderlinge verhoudingen liggen tussen de organisaties in de distributieketen.
De omgeving
Het doel van een omgevingsanalyse is om trends en gebeurtenissen te identificeren die van impact kunnen zijn op de organisatie en dan met name op de strategie. Bij het uitvoeren van een omgevingsanalyse moet men oppassen dat men niet verstrikt raakt in een te omvangrijke en brede bespreking van trends en gebeurtenissen (Aaker, 2001:96). Daarom moet een
12
analyse beperkt worden tot die gebieden die werkelijk van invloed zullen zijn op de strategie van een organisatie. Er zijn vijf omgevingsdimensies: economie, wetgeving, technologie, demografie en cultuur (Aaker, 2001:97).
• Er wordt ook een omgevingsanalyse uitgevoerd om de belangrijkste ontwikkelingen te onderzoeken die van grote impact kunnen zijn op het eigen orderproces. De omgevingsanalyse wordt beperkt tot de juridische dimensie, omdat hierin een aantal grote veranderingen zijn opgetreden. Deze kunnen van invloed zijn op de verhoudingen in de distributieketen en daarmee de effectiviteit van het orderproces van AIX.
Afbakening van activiteiten binnen een orderproces
Ik ga me richten op de orderprocessen binnen AIX en de dealers, omdat het juist op elkaar afstemmen van de vraag en het aanbod centraal staat in deze processen (Welker en De Vries, 2002:3). De auteurs die op dit gebied actief zijn geweest, hebben uiteenlopende visies over welke activiteiten nu precies tot het orderproces behoren. De activiteiten in het orderproces, die volgens verschillende auteurs behoren tot het orderproces, worden door Welker (2004) ingedeeld in vier groepen. Dit zijn pre-sales activiteiten, orderprocessing activiteiten, orderfulfillment activiteiten en after-sales activiteiten. In bijlage 2.1 wordt een overzicht gegeven van verschillende auteurs en de activiteiten die zij binnen het orderproces rekenen.
Shapiro (1992) is de auteur die het orderproces het breedst definieert en rekent daarbij alle activiteiten,die lopen vanaf het voorspellen van de verkopen tot het afhandelen van after-sales activiteiten (bijlage 2.1). Het orderproces bestaat volgens Shapiro (1992) uit de volgende activiteiten (Shapiro, 1992: 114):
Pre-sales activiteiten
• Orderplanning: de lange- en korte-termijnplanning van verkopen en productie- capaciteit.
Orderprocessing activiteiten
• Orders genereren: marketing- en verkoopactiviteiten die orderintake stimuleren.
• Kostenschatting en prijszetting: het uitbrengen van een offerte.
• Orderontvangst en invoer: orders van klanten aannemen en invoeren in een systeem.
• Orderselectie en prioriteiten aanbrengen: het keuzeproces om te bepalen welke orders er aangenomen worden en welke niet.
• Scheduling: het invoegen van de order in de productie.
Orderfulfillment activiteiten
• Orderfulfillment: de daadwerkelijke productie en aflevering van het product.
• After-sales activiteiten.
• Facturering: het verzenden van de factuur na levering van het product.
• Retourzendingen: de afhandeling van alle producten die teruggezonden worden.
• After-sales service: alle resterende activiteiten na aflevering van het product.
De activiteiten in het orderproces van AIX zijn te typeren als pre-sales activiteiten en orderprocessing activiteiten (Welker 2004). De activiteiten die onderzocht zullen worden, zijn afgeleidt van Shapiro (1992), omdat zijn definitie als een van de weinige auteurs de onderdelen bevat van het orderproces bij AIX. De activiteiten die in het orderproces van dealers en AIX onderzocht zullen worden zijn:
• Orderplanning.
• Het genereren van extra orders.
• Orderafwikkeling (offertes, ontvangst, bestelling en prioriteit aanbrengen in orders).
13
Om het orderafwikkelingsproces van dealers in kaart te kunnen brengen voor AIX, wordt er gebruik gemaakt van de AAD-schematechniek. Actor Activity Diagramming (AAD) is een schematechniek waarmee het verloop van bedrijfsprocessen in ondernemingen zichtbaar gemaakt kan worden. De focus ligt daarbij op het werk dat door de verschillende actoren in een bedrijfsproces wordt uitgevoerd (Schaap, 1997:2). In hoofdstuk 5 wordt de toepassing van AAD-schema’s verder uitgewerkt.
Aspecten binnen de activiteiten van een orderproces
Om een goed beeld te krijgen van het orderproces moet dit proces vanuit verschillende oogpunten bekeken worden. In het orderproces zijn immers verschillende organisatieleden actief in het verwerken van informatie en het nemen van besluiten (Welker, 2004). Het orderproces wordt door Welker (2004) verder geoperationaliseerd door er vanuit drie verschillende invalshoeken naar te kijken.
• De logistieke besluitvormingsstructuur: het orderproces kan gezien worden als een set van gerelateerde besluitvormingfuncties die als doel hebben de vraag en productie mogelijkheden te coördineren.
• Informatieverwerking: klantenwensen moeten door de organisatieleden in het proces vertaald worden in concrete orders en afspraken over levertijden, daarom is het orderproces ook te zien als een informatieverwerkingproces.
• De organisatie context: organisaties zijn vaak opgedeeld in functionele afdelingen waar deelprocessen gelegen zijn. Er moet daarom ook gekeken worden naar hoe de coördinatie verloopt tussen de actoren van verschillende afdelingen en organisaties.
Het management van de marketingafdeling van AIX wil weten hoe een orderproces bij een dealer georganiseerd is en hoe deze aansluiten bij het orderproces van AIX. Om dit te onderzoeken is er inzicht nodig in beide orderprocessen. Om de aansluiting te kunnen bepalen moeten ook dezelfde activiteiten binnen een orderproces onderzocht worden. Het orderproces van AIX wil ik ook onderzoeken, omdat er in dit proces ook knelpunten aanwezig kunnen zijn, die invloed hebben op de effectiviteit van het orderproces. Om te bepalen of er bij AIX of dealer knelpunten zitten in het orderproces, zal het proces vanuit verschillende invalshoeken bekeken worden (Welker, 2004). In elke activiteit zal bekeken worden hoe de besluitvorming en informatieverwerking verloopt. Daarnaast zal de coördinatie tussen de activiteiten bekeken worden.
Coördinatie in het orderproces
De coördinatie tussen actoren in het proces en tussen actoren van verschillende organisaties wordt beschreven aan de hand van de coördinatiemechanismen van Galbraith (1976). Er zijn coördinatiestrategieën te onderscheiden die in elke organisatie in meer of mindere mate voorkomen. Galbraith onderscheidt drie basisvormen van coördinatie: het opstellen van regels en procedures, de hiërarchische aansturing en de taakstelling. Een organisatie zal bij een toenemende onzekerheid uit de omgeving naar middelen of instrumenten zoeken om een effectieve onzekerheidsreductie te realiseren. Het gaat hierbij om de instrumenten die bijdragen tot de aanpassing aan de omgeving als tot de beïnvloeding ervan. Galbraith noemt twee categorieën strategieën op basis waarvan organisaties kunnen reageren op omgevingsonzekerheden. De eerste is gericht op het vergroten van de informatieverwerkende capaciteit. De tweede is gericht op het verminderen van de behoefte aan informatieverwerking (Galbraith, 1976:25).
14
In figuur 2.1 staat het conceptueel model weergegeven van het onderzoek. Hier wordt de onderlinge relatie tussen de onderdelen van de doelstelling en de gebruikte literatuur schematisch weergegeven.
Orderprocessen AZ-dealers (H.5)
Onderlinge verschillen en aansluiting op orderproces AIX
Knelpunten buiten orderprocessen
Orderproces AIX (H4) Effectiviteit orderproces AIX
(H1)
(constante levertijd en fysieke voorraden voorkomen)
Verbetermogelijkheden AIX (H.6)
-Orderplanning(Shapiro 1992, Welker 2004)
(Besluitvorming+Informatieverwerking)
-Orders genereren
(Besluitvorming+Informatieverwerking)
-Orderafwikkeling
(Besluitvorming+Informatieverwerking) Actor activity diagramming (Schaap 2000)
-Orderplanning(Shapiro 1992, Welker 2004 en Galbraith 1976)
(Besluitvorming+Informatieverwerking, coördinatie intern en met dealers)
-Orders genereren
(Besluitvorming+Informatieverwerking.
coördinatie intern en met dealers)
-Orderafwikkeling
(Besluitvorming+Informatieverwerking, coördinatie intern en met dealers)
Knelpunten in orderprocessen
_
_ +
Knelpunten in orderproces
Markt (H.3) -Omvang en groei -Trends en concurrentie -Distributie- strucuur
(Aaker 2001)
-Wetgeving
(Aaker 2001) Omgeving (H.3)
_
Fig. 2.1 Het conceptueel model voor het onderzoek.
15
2.3 Vraagstelling Hoofdvraag
Hoe is het orderproces van AIX en de Automerk-Z dealers georganiseerd, waar zijn in én buiten deze processen knelpunten aan te geven en met welke maatregelen kan de effectiviteit van het orderproces van AIX vergroot worden?
Deelvragen
1. Hoe ziet de markt en de omgeving van AIX eruit en welke knelpunten zijn er hierin aan te geven voor de effectiviteit van het orderproces van AIX?
Hier worden de omvang en groei van de markt, de winstgevendheid, de concurrentie en de trends onderzocht. Ook worden de distributieketen en de belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving onderzocht om vooral de achtergrond van de problematiek helder te krijgen.
2. Hoe is het orderproces van AIX georganiseerd en welke knelpunten zijn hierin aan te geven voor de effectiviteit van dit proces?
De informatieverwerking, de besluitvorming en de onderlinge coördinatie van de afgebakende activiteiten in het orderproces worden hier onderzocht. Zo kan vooraf aan het onderzoek bij de dealers bepaald worden of er ook interne knelpunten zijn die de effectiviteit van het orderproces van AIX verminderen.
3. Hoe is het orderproces binnen Automerk-Z dealers georganiseerd en welke knelpunten zijn hierin aan te geven voor de effectiviteit van het orderproces van AIX?
De informatieverwerking, de besluitvorming in de afgebakende activiteiten in het orderproces worden hier onderzocht. Daarbij wordt onderzocht hoe dealers onderling verschillen en welke gevolgen dit heeft voor de aansluiting van deze processen op het orderproces van AIX.
4. Welke praktische verbetermogelijkheden heeft AIX om de effectiviteit van het eigen orderproces te vergroten?
Met de inzichten uit de voorgaande deelvragen kunnen er een aantal praktische aanbevelingen gedaan worden richting AIX die zij kunnen gebruiken om de effectiviteit van een van de centrale organisatieprocessen te verhogen.
2.4 Begrippenkader
Hieronder volgen een aantal definities van begrippen die veel gebruikt worden:
• Dealers: dit zijn de 24 officiële verkooporganisaties van nieuwe Automerk-Z personenwagens, deze kunnen elk meerdere vestigingen hebben.
• Orderproces AIX: dit zijn de logisch gerelateerde taken die uitgevoerd worden om de vraag uit de markt af te stemmen op de productiecapaciteit. In dit onderzoek vormen orderplanning, orderafwikkeling en het genereren van orders de onderdelen van het orderproces die onderzocht zullen worden.
• Orderproces dealer: dit zijn de logisch gerelateerde taken die uitgevoerd worden om de vraag uit de markt af te stemmen op het interne en externe productaanbod. In dit onderzoek vormen orderplanning, orderafwikkeling en het genereren van orders de onderdelen van het orderproces die onderzocht zullen worden.
• Coördinatie: dit is de vorm van besluitvorming en communicatie tussen actoren die taken op elkaar doen aansluiten om hun doelen te bereiken (Malone, 1987:15). Dit kan de
16
interne coördinatie zijn tussen organisatieleden en externe coördinatie tussen actoren van verschillende organisaties.
• Klanten: dit zijn klanten en prospects (mogelijke toekomstige klanten) die in een verkoopgesprek een offerte aanvragen voor een nieuwe Automerk-Z personenwagen.
• Onverkochte voorraden AIX: dit zijn de auto’s die fysiek in Groningen staan en de auto’s die in productie staan bij AFY en waarvoor geen wholesale-orders (order van een dealer) is ontvangen.
• Onverkochte voorraden dealer: is het deel van de dealervoorraad waarvoor geen retail- order (order van een klant) ontvangen is. Dit zijn de auto’s die fysiek bij de dealers staan en de auto’s die de dealers in de productie hebben staan bij AFY.
2.5 Randvoorwaarden
Binnen dit onderzoek was er sprake van de volgende randvoorwaarde:
• Het onderzoek heeft betrekking op Automerk-Z personenwagens, de andere producten van AIX worden buiten beschouwing gelaten.
2.6 Dataverzameling methoden
Er is een exploratief onderzoek gedaan, omdat het geschikt is om inzichten te verkrijgen in problemen en hiervoor een aanpak te ontwikkelen. De methoden die voor dit soort onderzoek in aanmerking kwamen en gebruikt zijn, waren interviews met experts, secundaire data analyse en primaire data uit kwalitatief onderzoek (Malhotra, 1999:85). Voor zowel de interne als de externe analyse is gebruik gemaakt van secundaire data. Dit zijn data die zijn verzameld met een ander doel dan het eigen onderzoeksdoel (Malhotra, 1999:112). Voor de primaire dataverzameling is er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde diepte interviews.
Deze zijn geschikt voor exploratief onderzoek waarin er inzicht in onbekende situaties verkregen moet worden. Per deelvraag (Dv.) zal in figuur 2.2 aangeven worden welke bronnen er zijn gebruikt.
Interne primaire bronnen:
Interne secundaire bronnen:
Externe primaire bronnen:
Externe secundaire bronnen:
Dv.
1 Interviews uit vooronderzoek Internet sites
Rapporten van onderzoeksinstituten
Rapporten van de Europese Commissie
Theoretische inzichten uit de literatuur
Dv.
2
Diepte-interviews met organisatieleden AIX
Proceshandboeken
AIX
Theoretische inzichten uit de literatuur
Interne planning
documenten
Internetsite AIX,
Intranet AIX
Dv.
3 Interne documenten
Diepte-interviews met
organisatieleden Internetsites dealers
Dealerplanningen
Interne documenten dealers
Theoretische inzichten uit de literatuur
Fig. 2.2 Bronnenoverzicht per deelvraag(Dv.#).
17
2.7 Opbouw van de scriptie
De organisatiebeschrijving staat in het eerste hoofdstuk, daarin wordt ook een inzicht in de probleemsituatie van AIX gegeven. De gehele opzet van dit onderzoek volgt in het tweede hoofdstuk, waarna de deelvragen in de daarop volgende hoofdstukken worden uitgewerkt.
De eerste deelvraag over de markt en omgeving van AIX wordt in hoofdstuk 3 beantwoord.
Het antwoord op de tweede deelvraag volgt in hoofdstuk 4. Hierin worden de activiteiten onderzocht die de centrale onderdelen vormen van het orderproces van AIX.
In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek bij een aantal Automerk-Z dealers weergegeven. Deze bieden inzicht in de organisatie van het orderproces van een dealer en geven de grootste onderlinge verschillen weer. Met deze inzichten wordt de derde deelvraag van het onderzoek beantwoord. De inzichten uit hoofdstuk 3, 4, en 5 worden in hoofdstuk 6 verder geanalyseerd waarna er een aantal verbetermogelijkheden gepresenteerd zullen worden aan het marketingmanagement van AIX. Het onderzoek zal worden afgesloten met een korte conclusie in hoofdstuk 7.
18
3 De markt en omgeving van Autoimporteur-X
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk moet antwoord geven op de eerste deelvraag: Hoe ziet de markt en de omgeving van AIX eruit en welke knelpunten zijn hierin aan te geven voor de effectiviteit van het orderproces van AIX? Dit hoofdstuk moet daarmee ook de achtergrond van het ontstaan van voorraden bij AIX duidelijk maken. In § 3.2 doe ik een marktanalyse waarin ik de markt van AIX definieer en kijk wat de omvang en groei, de trends en de winstgevendheid in deze markt zijn (Aaker, 2001:77). De distributieketen van Automerk-Z personenwagens wordt ook beschreven. Hierin wordt onderzocht hoe de orderprocessen binnen de distributieketen voor personenwagens verlopen en hoe de onderlinge verhoudingen liggen tussen de schakels in deze keten. De structuur van de huidige distributieketen kan in de toekomst veranderen door de juridische ontwikkelingen. In § 3.3 wordt daarom kort ingegaan op de nieuwe Europese wetgeving, omdat deze omgevingsdimensie de grootste impact zal hebben in de komende jaren, zullen de andere omgevingsdimensies niet besproken worden.
3.2 Markt van AIX
Als er in het onderzoek gekeken gaat worden naar het begrip markt, is het belangrijk om te bepalen naar welke markt er precies gekeken wordt. Daarom begin ik eerst met het definiëren van de markt waarop AIX actief is.
De markt voor automotive producten in Nederland
De markt voor automotive producten in Nederland wordt gekenmerkt door een sterke scheiding tussen het gebonden kanaal en het after-market kanaal (website Autovak). Binnen het gebonden kanaal of dealerkanaal vallen de producenten, importeurs en dealers van nieuwe auto’s. Nieuwe auto’s worden voornamelijk in het buitenland geproduceerd en vervolgens door fabrieksimporteurs en nog enkele zelfstandige importeurs in Nederland geïmporteerd.
AIX bevind zich in het gebonden kanaal in de Nederlandse markt voor automotive producten en daarom wordt het after-market kanaal buiten beschouwing gelaten. Op het moment zijn er circa 30 importeurs van nieuwe auto’s in Nederland. De importeurs maken voor de wederverkoop van de nieuwe auto’s gebruik van een select aantal autobedrijven (3.300). Die hebben het alleenrecht op de verkoop van auto’s van het betreffende merk voor een bepaalde regio gekregen van deze importeur (website Autovak). De markt van AIX is in dit onderzoek:
de Nederlandse markt voor nieuwe personenauto’s die zij bereikt door een gebonden kanaal.
Naast het gebonden kanaal bestaat er een aanzienlijke markt voor het onderhoud van en de reparaties aan auto’s, het universele kanaal. Dit zijn de merkonafhankelijke autobedrijven, zij maken voor het onderhoud en de reparaties gebruik van zogenaamde after-market onderdelen.
De merkonafhankelijke dealers kunnen wel nieuwe auto’s verkopen als zij die betrekken uit het merkgebonden dealerkanaal in binnen- en buitenland (website Autovak).
Omvang en groei van de markt
Het lage consumentenvertrouwen en de terughoudende consumentenconsumptie hebben een grote invloed gehad op de markt voor nieuwe personenwagens. De markt is de laatste jaren sterk teruggelopen doordat consumenten dure aankopen zoals de auto liever uitstellen (zie bijlage 3.1 voor een overzicht van de economische ontwikkeling in Nederland). De ontwikkeling van de totale afzet van nieuwe auto’s in de Nederlandse markt is in figuur 3.1 weergegeven. Hier is duidelijk te zien dat, na het dieptepunt in de markt in 1993, de marktomvang doorgroeide tot een recordomvang in 1999. In dat jaar werden er 611.776
19
auto’s verkocht (website Autoweek). Na dat hoogtepunt in 1999 is de marktomvang afgenomen met 20%. Het jaar 2003 is afgesloten met 488.977 verkochte personenauto’s en dat is 4,3% minder dan 2002. Opel was in 2003 voor het 35e achtereenvolgende jaar het bestverkochte merk. Volgens cijfers van de Vereniging van Europese Autofabrikanten, ACEA, kromp de verkoop in ons land in de eerste helft van het jaar 2004 met 0,9% tot 285.240 stuks (website Autoweek). De terugval steekt schril af tegen de West-Europese groei van 3,3% tot 7,84 miljoen verkochte auto's (Thieleman, 2004).
In Nederland hebben 30 merken 98,6% van de markt in handen. Automerk-Z is het jaar 2003 als 11e geëindigd met 14.236 auto’s en een marktaandeel van 2,99 procent. In figuur 3.2 is te zien hoe de totale afzet van Automerk-Z personenwagens van het jaar 1985 tot en met jaar 2003 is verlopen. De afzet van Automerk-Z personenwagens volgt globaal de totale afzet in de Nederlandse automarkt, het topjaar van Automerk-Z lag in 2001. Hierna is de afzet sterk afgenomen. Het aandeel in de totale markt was tot het jaar 2000 gestegen, maar ligt inmiddels op een gebruikelijk niveau (website Autoweek). In 2004 ligt de verkoop van dealers en AIX van Automerk-Z auto’s al achter op het jaar 2003 (website Autoweek).
Trends
De traditionele Automerk-Z segmenten zoals de sedan staan steeds meer onder druk door de trends die in de markt zichtbaar zijn geworden. De populariteit van de MPV (multi person vehicle) is sterk gestegen, 21% van alle verkochte auto’s bestaat uit de zes- of zevenzitters met een hoge instap. Daarmee is dit segment een plaatsje gestegen. Alleen de vijfdeurs hatchback is populairder met 24%, terwijl de combi-stationwagon met 19% op plaats drie staat (website Autoweek). De laatste jaren is ook de SUV (sports utillity vehicle) in populariteit gestegen. Ten opzichte van 2001 zijn er in 2003 20% meer SUV modellen verkocht (interne verkoopcijfers AIX). De opkomst van een nieuw segment in een markt, die qua totale omvang gelijk blijft, gaat ten koste van de omvang van traditionele segmenten. Dit is direct terug te zien in de afnemende omvang van de meer traditionele segmenten waarin Automerk-Z actief is. Door de opkomst van nieuwe segmenten in de markt, gaan merken zoals Automerk-Z en MERK-X ook een uitgebreider productportfolio voeren. Automerk-Z introduceert binnenkort ook een kleine MPV en MERK-X gaat met de nieuwe serie de concurrentie aan in het voor hen geheel nieuwe vijfdeurs hatchback segment.
T otaal aan tal verko ch te au to 's p er jaar in N ederlan d
0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000
198 3
198 5
198 7
198 9
199 1
199 3
199 5
199 7
199 9
200 1
200 3 Ja re n
Verkochte auto's
Reek s 1
Fig. 3.1 Totaal aantal verkochte auto’s per jaar in Nederland.
20
Winstgevendheid
De totale omvang van de Nederlandse automarkt is de laatste jaren afgenomen en lijkt zich niet snel te herstellen. De importeurs en dealers die actief zijn in het gebonden kanaal kunnen alleen maar extra verkopen genereren onder klanten die concurrerende merken rijden. De winstgevendheid voor de organisaties staat hierdoor de laatste jaren behoorlijk onder druk.
Door middel van verkoopacties proberen importeurs en dealers de klanten te overreden tot aanschaf van hun merk. Kortingen die aan klanten gegeven worden bij aankoop van een nieuwe auto kunnen oplopen tot 5000 euro (websites Opel, Chrysler en Ford). Deze kortingen gaan ten koste van de marge op een auto en worden gedragen door fabrikanten, importeurs en dealers. Een dealer zal gemiddeld na aftrek van alle kosten een marge van 1% overhouden op een Automerk-Z auto (productmanager, I:#1). Alle acties die de dealer zelf moet financieren om extra auto’s te kunnen verkopen gaan direct ten koste van een de sterk gereduceerde marges op auto’s. De meeste winst genereert een dealer in het gebonden kanaal tegenwoordig met zijn after-sales activiteiten zoals reparatie, onderhoud en het inbouwen van extra’s (productmanager, I:#1).
Distributieketen Automerk-Z personenwagens
De vraag uit de markt naar Automerk-Z auto’s nam tot 2001 al maar toe en de capaciteit van de AFY-fabrieken bleek niet toereikend. Om de lange levertijden te reduceren, is AFY zijn productiecapaciteit flink gaan uitbreiden (Sen. med. marketing service, I#3). Onderzoek naar de marktomvang en groei laat zien dat de vraag naar Automerk-Z producten flink gedaald is.
De gevolgen van de overcapaciteit van AFY wordt onderzocht door eerst de structuur en onderlinge verhoudingen in de distributieketen te bespreken. Een distributieketen kan onderzocht worden door te kijken naar de cyclische orderprocessen tussen de schakels en de plaats van het KOOP (Chopra, 2001:3). In deze paragraaf zal vooral duidelijk worden hoe het gebonden kanaal van Automerk-Z auto’s gestructureerd is en wat de onderlinge verhoudingen zijn tussen de schakels in de distributieketen. AIX is voor AFY een wholesaler om haar auto’s af te zetten in de Nederlandse markt. AIX levert de auto’s aan geselecteerde dealers. Om een overzicht te krijgen van de distributieketen van Automerk-Z auto’s staat in figuur 3.3 een transactie overzicht weergegeven.
AFY
Klant AIX
Dealer
Fabriek X
Overslag Groningen
Geld
Retail-order Wholesale-orders
Bestelling
Factuur
Geld Geld
Factuur Factuur
Voorraad AIX
Voorraad Dealer
Retail auto’s Auto’s
Fig. 3.3 Transactieoverzicht.
Bestelde auto’s
Wholesale auto’s Auto’s
21
Er zijn verschillende soorten orders te onderscheiden die terugkomen in figuur 3.3:
• Retail-order: een order die een klant plaatst bij een dealer voor een auto.
• Wholesale-orders: een order die een dealer plaatst bij een importeur. Ddit kan een retail-order zijn of een order die een dealer plaatst zonder dat deze verkocht is.
• Bestellingen: orders die de importeur plaatst bij de fabriek. Dit zijn alle wholesale- orders plus de orders die de importeur plaatst zonder dat deze aan dealers verkocht zijn.
De plaats van het KOOP
De positie van het Klanten-Order-Ontkoppel-Punt (KOOP) geeft aan welke activiteiten gebaseerd zijn op planning en welke gebaseerd zijn op klantenorders (Welker 2004). Het KOOP geeft aan tot hoever de activiteiten in de distributieketen direct door de klanten bepaald worden (Chopra, 2001: 9). Er zijn vier plaatsen aan te geven in de productie waar het KOOP kan liggen (Welker, 2004):
• Engineer-to-order: Hier worden producten specifiek ontworpen, ontwikkeld en geproduceerd op basis van klantenorders.
• Make-to-order: Hier worden producten met standaard grondstoffen geproduceerd op basis van klantenorders.
• Assemble-to-order: de producten zijn opgebouwd uit standaard modules, maar de assemblage gebeurt op basis van klantenorders.
• Make-to-stock: de producten zijn standaard en worden op voorraad geproduceerd, de klantenorders worden uit voorraad vervult.
Het Klanten-Order-Ontkoppel-Punt kan ook omschreven worden als het Order-Penetratie- Punt (Olhager, 2003:320). In figuur 3.4 zijn de OPP’s voor de verschillende productstrategieën weergegeven. De stippellijn geeft aan dat de activiteiten gebaseerd zijn op planning, de vaste lijn geeft aan dat de activiteiten gebaseerd zijn op klantenorders.
De plaats van het KOOP wordt sterk beïnvloed door de verhouding tussen de vraag uit de markt en de productiestrategie van een fabrikant. AFY heeft verschillende fabrieken in Europa die de productportfolio van Automerk-Z fabriceren. Ik zal voor het overzicht geen verder onderscheid maken tussen de verschillende fabrieken van AFY. Bij de AFY-fabrieken worden standaard componenten zoals het chassis, de motor en de onderdelen van het interieur samengevoegd in navolging van een order. De productiestrategie van AFY is daarom in principe te typeren als een Assemble-to-order-strategie, waarbij het KOOP op de voorraad assemblage modules ligt. Welke activiteiten in de distributieketen daadwerkelijk gebaseerd zijn op klantenorders en welke op planning wordt bepaald door de cyclische orderprocessen in de distributieketen (Chopra, 2001:9).
Fig. 3.4 Verschillende OPP’s bij AFY bij verschillende productie strategieën .
22
Orderprocessen in de distributieketen
De wijze waarop een auto door de distributieketen stroomt, hangt van het moment af waarop er een order ontvangen wordt voor de auto. Het orderproces voor een auto kan worden opgedeeld in verschillende cyclussen die zich afspelen tussen de schakels in de keten (Chopra, 2001:7). Als een productlevering direct gestuurd wordt door een order van de klanten dan is er sprake van een pull-proces. Als een levering gestuurd wordt vanuit de fabriek zonder dat er een order voor ontvangen is, wordt dit een push-proces genoemd. Er kunnen in de auto-industrie tegenwoordig 5 verschillende ordercyclussen naast elkaar onderscheiden worden (Holweg, 2000:11). In figuur 3.5 worden deze ordercyclussen schematisch weergegeven.
OC 1 Assemble to order: De fabriek kan een productieplaats vullen met een order die door klanten is gespecificeerd.
OC 2 Orders inplannen en aanpassen: een productieplaats wordt op last van de fabriek eerst door de importeur vooraf ingepland en later aangepast met een order die door klanten is gespecificeerd.
OC 3 Importeur voorraad orders: een order van klanten uit de voorraad van de importeur.
OC 4 Dealertrade: een order van klanten uit de voorraad van een andere dealer.
OC 5 Dealervoorraad orders: een order van klanten uit de voorraad van de dealer.
Ordercyclus 1 Assemble-to-order bij de fabriek (AFY)
Ordercyclus 1 Assemble-to-order
De productiecapaciteit van AFY-fabrieken wordt verdeeld over alle Europese landen. Deze verdeling gebeurt op basis van de jaarplannen van alle importeurs. In de jaarplannen worden alle aantallen en autotypes vastgelegd die per land geleverd zullen worden. De specifieke uitvoeringen kunnen nog zes weken van tevoren door de importeurs veranderd worden. AFY vult de productieplaatsen met orders van importeurs. De eerste ordercyclus die een auto kan doorlopen is dat een productieplaats bij AFY direct gevuld wordt met een order die door een klant is gespecificeerd. Hier worden orders direct door de importeur bij de fabriek besteld, omdat de gevraagde uitvoering al heel lang van tevoren bekend is. Dit kunnen bijvoorbeeld uitzonderlijk dure auto’s zijn die alleen maar besteld worden door de importeur als er deze ook daadwerkelijk verkocht is aan een klant.
Fig. 3.5 De ordercyclussen in de distributieketen van de automotive industrie.
Importeur
Dealer Fabriek
OC 2 Orders inplannen en aanpassen
Klanten
OC 3 Importeurvoorraad orders
OC 5 Dealervoorraad orders Dealer
Retail- orders Wholesale-
orderss Bestellingen
OC 4 Dealertrade
Pull processen Auto’s
Auto’s Auto’s
OC 1 Assemble-to-order
23
De assemble-to-order-productie waarbij alle auto’s op basis van een klantenorder geproduceerd worden, is een ideaal beeld waaraan bijna geen auto fabrikant kan voldoen (Holweg, 2000:16). In situaties waarbij de geproduceerde auto’s die niet verkocht kunnen worden, worden deze in de distributiekanalen gepusht. Push-strategieën van autofabrikanten worden vaak toegepast wanneer de vraag van importeurs daalt in reactie op een daling in de verkopen in de eindmarkt. Een reden voor fabrikanten om de producten te pushen, is het optimaliseren van haar eigen processen. Door het KOOP voorwaarts te plaatsen kan een fabrikant zijn capaciteit volledig blijven benutten en zijn efficiency op peil houden (Olhager, 2003:325). Vanwege de afnameverplichting die AFY kan opleggen aan de importeurs, worden de geplande auto’s vaak toch afgenomen door de importeur zonder dat er orders voor zijn van klanten. Hierdoor hebben importeurs weinig invloed op de aantallen auto’s die geproduceerd worden voor hun eigen markt. Fabrikanten zoals AFY stellen daar grote verkoopbudgetten tegenover beschikbaar, zodat importeurs en dealers kortingen kunnen vertrekken in de markt.
Ordercyclus 2 Orders inplannen en aanpassen door de importeur
Orders worden in dit proces in de eerste plaats op basis van verwachtingen in de productie gepland. AIX stelt als Nederlandse importeur een jaarplanning op waarin de aantallen en types vastgelegd worden. Deze jaarplanning geeft aan hoeveel productieplaatsen AIX krijgt toegewezen en deze is weer opgedeeld naar een maandplanning. AIX weet precies welke auto’s zij elke maand moeten gaan afnemen van de fabrieken van AFY. Drie maanden van tevoren moet zij een definitieve bestelling doorgeven voor het aantal productieplaatsen. Een groot gedeelte van de productieplaatsen die de importeur drie maanden van tevoren bestelt, zijn onverkocht. Zo ontstaat er een pijpleiding aan onverkochte voorraadauto’s in de productieplanning. Deze moeten verkocht worden aan dealers voordat ze afgeleverd worden vanuit de fabriek. Zodra AIX een wholesale-order (order van een dealer) ontvangt, zal zij hiermee de bestelde productieplaatsen gaan vullen. De productieplaats wordt later door de dealer aangepast met de order waarin de specifieke eisen van de klant voor een bepaalde uitvoering staan. Een van de grote voordelen van dit systeem is dat de productieplaatsen al zijn toegewezen aan een importeur. Op deze wijze kunnen er een constante levertijden gegarandeerd worden in de Nederlandse markt door AIX4. Als er aan de onverkochte productieplaats echter geen wholesale-orders gekoppeld kan worden, komt de auto bij de importeur op voorraad te staan. Hierdoor komt de auto in de volgende ordercyclus terecht.
Ordercyclus 3 Verkoop uit voorraad importeur
Orders kunnen ook direct uit de voorraad van een importeur vervuld worden.
Voorraadmanagement draait om het balanceren van de beschikbaarheid van het product of de klantenservice en de kosten die hier mee gemoeid zijn (Balou, 1992:411). Hoewel AIX streeft naar zo laag mogelijke fysieke voorraad, weet men dat er ook fysieke voorraad nodig is om te voldoen aan de korte-termijnbehoeften van de klant. Een dealer kan een voorraadauto koppelen aan een order van een klant. Het voordeel van een voorraad is dat de levertijd kort is en een organisatie snel kan voldoen aan de behoefte van een klant. Een negatief effect is dat de producten minder worden aangepast aan de wensen van de klant (Olhager, 2003:325). In hoofdstuk 1 is gebleken dat Automerk-Z klanten gewend zijn om hun nieuwe auto naar eigen wens samen te stellen. Door de combinatie van deze twee factoren is een voorraadauto moeilijk te verkopen en is de kans groot dat hij lang op voorraad staat. AIX gebruikt vaak verkoopondersteuningen om zelf van deze voorraden af te komen, hierdoor pusht zij de auto’s op haar beurt weer naar dealers. AIX kan alleen voorraadauto’s pushen door grote kortingen
4 Dit voordeel gaat alleen op in situaties waarin de levertijden hoog oplopen.
24
te geven aan dealers. Deze kortingen worden grotendeels gefinancierd door het moederconcern AFY. AFY ziet haar marges hierdoor verder dalen en moet haar productiecapaciteit wel volledig benutten om de kosten te dekken. Hierdoor kan er een vicieuze cirkel ontstaan die in veel distributieketens in de auto-industrie voorkomt. Deze cirkel staat in figuur 3.6 (Delloite Research, 2003:7). De auto die uit de voorraad van AIX aan een dealer verkocht wordt zonder dat er een klant voor is, moet in de volgende ordercyclussen verkocht worden.
Ordercyclus 4 en 5 Verkoop uit voorraad dealer en dealertrades
Orders van klanten kunnen direct vanuit de voorraad van dealers vervuld worden. Dealers hebben ook voorraadauto’s nodig om te kunnen voldoen aan de wensen van de klant. Het doel van de dealervoorraden is ondersteuning te bieden in het verkoopproces. Dealers hebben in de showroom een aantal modellen staan om de klant de mogelijkheid te bieden het product te bekijken en te beoordelen voordat men tot een aanschaf overgaat. Voor een auto die bij de dealer op voorraad staat, is de levertijd zeer kort. De voorraden van alle Automerk-Z dealers wordt de landelijke dealervoorraad genoemd. Dealers kunnen ook auto’s uit de voorraad van andere dealers gebruiken om orders te vervullen, dit wordt een dealertrade genoemd.
3.3 Juridische ontwikkelingen
De nieuwe Europese regelgeving heeft grote gevolgen voor de relatie tussen fabrikanten, importeurs en dealers. Door inzicht te krijgen in deze regelgeving kunnen de gevolgen voor het orderproces van AIX geïdentificeerd worden. De Europese automobielsector is onderhevig aan de Europese wetgeving en vooral aan artikel 81 uit het verdrag ter oprichting van de Europese Gemeenschap. Door dit artikel worden concurrentiebeperkende afspraken in de Europese markten aan banden gelegd. Er worden voor sommige bedrijfstakken uitzonderingen gemaakt als de Europese Commissie vindt dat bepaalde beperkende afspraken toch beter zijn voor de werking van de markt. Deze uitzonderingen worden groepsvrijstellingen genoemd en worden voor de automobielsector vastgelegd in een verordening. De nieuwe Europese groepsvrijstelling voor de automobielsector, Verordening 1400/02 van de Europese Commissie, ook wel aangeduid met 'Monti' of de 'Block Exemption Regulation' (vanaf nu BER), wijkt op veel punten af van de oude verordening waarvoor deze in de plaats is gekomen (website Europese Commissie). Ik zal het doel van de verordening bespreken en de gevolgen voor dealers en AIX die van toepassing zijn op dit onderzoek. In bijlage 3.2 staat een uitgebreidere bespreking van de BER weergegeven.
Fig. 3.6 De vicieuze cirkel van de automobielindustrie.
