DE INVLOED VAN VERANDERENDE STAKEHOLDERS
OP DE
BESLUITVORMING
OVER
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LEX BUBBERS S2177935 TEL: 06 21264238 LEX.BUBBERS@BOSPARTNERS.COM1 METHODOLOGISCH KADER 6
1.1 AANLEIDING EN CONTEXT VAN HET ONDERZOEK 6
1.2 ONDERZOEK NAAR SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SSCM) 7
1.3 PROBLEEMSTELLING 8
1.4 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK 9
1.5 HOOFDVRAAG EN DEELVRAGEN 9
1.6 THEORETISCH PERSPECTIEF 11
1.7 CASE STUDY 14
1.8 VERANTWOORDING EN BEPERKINGEN 15
2 THEORETISCH KADER 18
2.1 WAT IS SCM? 18
2.2 STAKEHOLDER ANALYSE 23
2.3 THE NEW STAKEHOLDER VIEW 28
2.4 STRATEGISCHE BESLUITVORMINGSPROCESSEN 29
2.5 HET ONDERZOEKSMODEL 33
3 EMPIRISCH ONDERZOEK 35
3.1 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING 35
3.2 MACRO BESCHOUWING VAN DE SECTOR VAN VDB 37
3.3 ONDERZOEK BIJ VDB 41
3.4 ONDERZOEK NAAR HET SCM 41
3.4.1 PERIODE 1: 42
3.4.2 PERIODE 2 43
3.4.3 PERIODE 3 47
3.5 ONDERZOEK NAAR DE STAKEHOLDERS 47
3.5.1 PERIODE 1 48
3.5.2 PERIODE 2 49
3.5.3 PERIODE 3 50
3.5.4 SCHEMATISCHE WEERGAVE DATA COLLECTIE 53
4 ANALYSE 55
4.1 ANALYSE PERIODE 1 55
4.2 ANALYSE PERIODE 2 56
4.3 VERVOLG DISCUSSIE 58
VOORWOORD
Toen ik in april 2011 startte met de studie die zou leiden tot Master of Science Business Administration voelde ik me daar erg goed bij, het gevoel dat ik een goede weg was ingeslagen. Je kunt immers niet laat genoeg een studie oppakken, de combinatie met praktijk-‐ en levenservaring kan heel krachtig zijn. Sinds 2001 ben ik actief als
ondernemer na een carrière daarvoor te hebben gehad als militair. Bestuurskunde heeft me echter nooit aangetrokken, hetgeen in het verlengde van een militaire carrière niet ongebruikelijk is. Bedrijfskunde echter wel, een extra dosis kennis was welkom om mijn ondernemerschap te versterken.
Mijn eerdere studies zijn me bij gebleven door een enkele docent, een enkele
wetenschapper of bijzonder persoon waar ik een klik mee had. Zo ook bij deze studie. Ik wil drie bijzondere inspiratiebronnen vermelden. Ten eerste Steve Jobs. Toen Aad Vijverberg, docent strategie van zeer grote klasse, ons vroeg een inspirerend boek mee te nemen naar college, had ik de biografie van Jobs bij me. Als toelichting op mijn keuze wees ik op Jobs Commencement speech uit 1995 op Stanford. Een mooie combinatie van levenswijsheid en wetenschap, stay hungry, stay foolish!
De tweede inspiratiebron is Henri Minzberg. Iedereen kent hem vanwege zijn
organisatiekunde theorie, maar die vind ik eigenlijk moeilijk toepasbaar. Ik bewonder hem vanwege zijn boek ‘Managers, not MBA’s’ waarin hij de vloer aanveegt met de door case studies klaargestoomde Harvard en Stanford MBA’s die zonder enige ervaring en affectie met de primaire processen een bedrijf alleen op cijfers sturen. Een
gepassioneerd wetenschapper! In het kader van dit onderzoek stuitte ik op zijn analyse van strategische besluitvormingsprocessen. Hij komt daarin na uitvoerig onderzoek en wetenschappelijke onderbouwing tot een theorie die zeer verhelderend werkt. Maar hij merkt ook op dat hij niet de illusie heeft ook maar het topje van de ijsberg te hebben gevat van de essentie van strategische besluitvormingsprocessen. Dat is realisme, passie voor een werkelijkheid die zich niet gemakkelijk in een schema laat vatten!
verdween soms in de marge. Maar met Jan maak je geen grappen dus uiteindelijk is het een fors, maar erg leuk karwei geweest om deze scriptie te schrijven!
Rest me nog enkele persoonlijke opmerkingen. Ten eerste betreft die mijn dierbare vriend David Bos. Niet alleen zette hij me op het pad van deze studie, gedurende de studie bleef hij me inspireren met publicaties en boeken. Daarnaast een grote,
respectvolle dankbetuiging aan mijn vrouw Anita. Een eenzaam bestaan van 2 ½ jaar, ten tijde van tentamens en gedurende deze scriptie ook volle weekends waarbij ik afwezig was…. Deze studie was voor haar geen pretje! Dank je voor je steun en liefde! En dan nu over naar de scriptie. Gefascineerd door de colleges SCM moest het een operationeel onderzoek worden. Door geluk stuitte ik op het mooie bedrijf van Gerrit van Dijk, bloemen importeur en exporteur te Aalsmeer. Bij hem was ik altijd welkom en heb ik alle medewerking gekregen om het onderzoek handen en voeten te geven. Door hem heb ik inzicht gekregen in een parel van de Nederlandse economie, de
sierteelthandel.
Ten slotte, in de vele discussies met mijn studievriend Okko Kuiper zijn we tot de conclusie gekomen dat de synthese van alle kennis die gedurende de opleiding MSc BA wordt opgedaan uiteindelijk in het hoofd van de student moet plaatsvinden en niet van de diverse vakdocenten mag worden verwacht. In deze scriptie wordt een poging gedaan om de vakken Strategie en Supply Chain Management bij elkaar te brengen, met alle risico’s van dien!
1 METHODOLOGISCH KADER
1.1 Aanleiding en context van het onderzoek
De moderne consument wordt zich steeds meer bewust van de herkomst van producten. Dat gaat gepaard met eisen die aan de herkomst van producten en het
productieproces worden gesteld. Het gevolg daarvan is dat vertrouwen en transparantie als nieuwe kernwaarden van het moderne bedrijf worden geformuleerd (Pirson et al., 2008). Daarbij lijken de grenzen van het moderne bedrijf te vervagen en moeten vertrouwensrelaties met de bredere sociaal-‐politieke omgeving van het bedrijf
nadrukkelijk gemanaged worden (Post et al. 2002). Dat wil zeggen dat in de strategische besluitvormingsprocessen met die bredere sociaal-‐politieke omgeving rekening moet worden gehouden.
Dit feit alleen al maakt deze strategische besluitvormingsprocessen complexer dan voorheen. Nieuwe vraagstukken dienen zich aan: hoe moet deze bredere omgeving worden gemanaged, hoe worden de juiste signalen opgepakt, hoe worden deze vertaald naar argumenten voor besluitvorming? De eisen die aan hedendaagse producten en hun productieproces worden gesteld zijn mede van ethische en ecologische aard. Zo mag er bijvoorbeeld geen kinderarbeid in het spel zijn, een gifvrije productie is gewenst en er mag geen onnodige CO2 bij het transport worden geproduceerd. Daarnaast speelt de welvaart van de bevolking van de landen waar het productieproces zich afspeelt een volwaardige rol in het strategische besluitvormingsproces over de inrichting van de supply chain (SC). Ook verlangt de moderne consument nog steeds betaalbare producten die concurrerend geprijsd zijn en op tijd en in voldoende mate worden aangeboden.
Wat betekent dit voor bedrijven en de keuzes die gemaakt worden in hun leveranciers, distributiepartners, voorraadcentra? Van oudsher zijn bedrijven gericht geweest op het effectief en efficiënt inrichten van de SC; in principe moesten ze ervoor zorgen dat de koppeling tussen vraag en aanbod tot een vlekkeloze goederenstroom leidde, zonder verliezen, zo min mogelijk voorraad en geen schommelingen of dynamiek tussen vraag en aanbod.
goederenstroom te bevorderen. De relaties met resources als personeel, zakenpartners, leveranciers en dergelijke werden ook nadrukkelijk in het licht van het bevorderen van de efficiëntie en effectiviteit beschouwd.
Met de nieuwe, additionele eisen die worden gesteld door de zelfbewuste consument en maatschappij lijken er nieuwe stakeholders en argumenten in het
besluitvormingsproces over de inrichting van de goederenstroom een rol te gaan spelen. Deze nieuwe stakeholders kunnen diverse belangen en verwachtingen hebben en de vraag is met welke macht, urgentie en legitimiteit deze nieuwe stakeholders naar voren komen. Hun additionele eisen hebben een ander karakter dan de ‘traditionele’, en zij dragen ook niet noodzakelijkerwijs bij aan de inrichting van een efficiënte en effectieve goederenstroom. Het lijkt er op dat deze nieuwe, extra eisen er zelfs een nadelige en negatieve invloed op hebben en de hele business case en de essentie van de strategische besluitvorming bedreigen.
In dit onderzoek willen we derhalve analyseren wat de invloed is van de nieuwe, duurzaamheid gerelateerde eisen en stakeholders op het besluitvormingsproces over het SCM en dus de inrichting van de SC. Hoe wordt het management door de nieuwe stakeholders beïnvloed in haar besluitvorming over het SCM en hoe wordt dat zichtbaar in een veranderde inrichting van de SC.
Om het meer complexe speelveld waarin besluiten over SCM door het management van een bedrijf lijken te worden genomen in kaart te brengen kan het bredere perspectief dat een stakeholdersanalyse biedt een rol spelen. Een stakeholdersanalyse kan
operationaliseerbare concepten bieden die de verschuivende invloed van stakeholders zichtbaar kunnen maken. Wellicht dat een stakeholdersanalyse een verbreding geeft van het inzicht in de nieuwe, toegevoegde factoren en hun invloed die bij de besluitvorming over de inrichting van de SC een rol spelen.
1.2 Onderzoek naar Sustainable Supply Chain Management (SSCM)
SSCM kan zich verheugen in stijgende belangstelling van onderzoekers. Seuring en Mueller (Seuring et al., 2008) voerden een literatuurstudie uit over 191 publicaties over SSCM in de periode 1994-‐2007 en komen tot de conclusie dat SSCM niet alleen
De drie belangrijkste conclusies die Seuring et al. trekken zijn dat SSCM een bredere scope moet hebben dan traditionele SCM en dus ook een langere SC in beschouwing moet nemen. SSCM heeft ook te maken met een bredere set aan Performance Objectives die zowel ecologische en sociale dimensies hebben, naast de traditionele economische dimensie van SCM. Als laatste concluderen Seuring et al. op basis van hun
literatuurstudie dat de noodzaak tot samenwerking tussen de diverse partners in de SC groter wordt bij SSCM.
Met het oog op het totaal van 191 publicaties stellen Seuring et al. dat veel van het onderzochte onderzoek gebaseerd is op case studies en surveys (64%) en dat het ontbreekt aan een sterke theoretische basis.
Afbeelding 1 Aantal publicaties over SSCM (Seuring et al., 2008)
De insteek van het onderhavige onderzoek is een theoretische basis te ontwikkelen die wel de mogelijkheid biedt om de bredere scope van SSCM te beschrijven. Deze
ontwikkelde theoretische basis zal vervolgens bij de case study worden toegepast.
In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling van dit onderzoek uitgewerkt.
1.3 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit twee componenten: de doelstelling van het onderzoek en de vraagstelling. De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag en de daaruit afgeleide deelvragen.
1.4 Doelstelling van het onderzoek
De doelstelling van het onderzoek is inzicht te verschaffen in de invloed van stakeholders op het strategische besluitvormingsproces over inrichting van de SC. Daarbij wordt onderzocht of er een verschuiving plaats vindt in de aard van de invloed die stakeholders uitoefenen en of duurzaamheid-‐gerelateerde aspecten een rol gaan spelen. De scope van het onderzoek ligt dus nadrukkelijk op het strategische
besluitvormingsproces rond het SCM en de mogelijke invloed van nieuwe, actuele eisen op dit besluitvormingsproces. Resultaat van het onderzoek is inzicht in de rol van
stakeholders, met bestaande eisen ten aanzien van een efficiënte en effectieve inrichting van de SC maar mogelijk ook met extra, duurzaamheid-‐gerelateerde eisen ten aanzien van de inrichting van de SC. Met dit nieuwe inzicht kan het denken over SSCM van een theoretische onderbouwing worden voorzien. Tevens biedt het onderzoeksresultaat aan het strategische management van een organisatie meer transparantie in haar
besluitvormingsprocessen over de inrichting van haar SC.
1.5 Hoofdvraag en deelvragen
Dit onderzoek moet inzicht verschaffen in de invloed van stakeholders op het
strategisch besluitvormingsproces, mogelijk onder invloed van nieuwe stakeholders en het effect daarvan op de inrichting van de SC. De voorlopige onderzoeksvragen zijn dan ook:
Wat is de invloed van stakeholders op het strategisch besluitvormingsproces over de inrichting van een SC?
Is er sprake van additionele eisen die deze stakeholders stellen; zijn deze niet meer alleen gericht op efficiëntie en effectiviteit van de inrichting van de SC, maar gaan ook
duurzaamheid-‐gerelateerde eisen een rol spelen?
Sleutelwoorden hierbij zijn: stakeholders, strategische besluitvormingsprocessen, SC management en invloed uitoefenen.
Om antwoord te krijgen op de hoofdvragen zijn de volgende deelvragen geformuleerd.
Start van het onderzoek is het omschrijven van wat we verstaan onder SCM. Daarbij worden de algemene kenmerken van SCM beschreven. SCM wordt in het Nederlands beschreven als integraal ketenbeheer. Centrale kenmerken als productie-‐ en
distributieprocessen, voorraadbeheer, relaties met leveranciers en afnemers,
informatiesystemen zullen worden beschreven. Ook zal worden beschreven hoe het SCM zich de afgelopen 20 jaar heeft ontwikkeld en waar duurzaamheid een rol is gaan spelen. In de paragraaf 3.1 van het volgende hoofdstuk wordt het thema SCM nader uitgewerkt.
Wat zijn stakeholders en hoe kunnen stakeholders systematisch worden ingedeeld in hun relatie tot besluitvormers?
Met de beantwoording van deze vraag moet duidelijk worden wat stakeholders zijn en hoe stakeholders invloed uitoefenen op het strategisch besluitvormingsproces in een organisatie. De basis voor de omschrijving van stakeholders vormt de theorie van Mitchell, Agle en Wood (1997, 1999). De analyse van stakeholders wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.2. De uitwerking maakt duidelijk hoe stakeholders conform het model van Mitchell et al. kunnen worden getypeerd. Daarbij is het van belang dat wordt uitgewerkt hoe deze analyse kan worden geoperationaliseerd voor empirische onderzoek. In paragraaf 3.3 wordt vervolgens onderzocht hoe de invloed van
stakeholders op het strategisch besluitvormingsproces in een organisatie zich gedurende de afgelopen jaren heeft ontwikkeld.
Wat is de aard van strategisch besluitvormingsprocessen?
De beantwoording van deze deelvraag moet inzicht geven in de aard van strategische besluitvormingsprocessen. Aan de ene kant richten deze besluitvormingsprocessen zich (mede) op SCM. De uitvoering van de besluiten die genomen worden door het
management van een organisatie over SCM worden uiteindelijk zichtbaar in de fysieke inrichting van de SC. Aan de ander kant zal de analyse van strategische
besluitvormingsprocessen moeten aantonen of er voor stakeholders
aanknopingspunten zijn in het proces om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Als uit de analyse van strategische besluitvormingsprocessen blijkt dat die
Strategische besluitvormingsprocessen zijn vaak chaotisch van aard en lijken
ongestructureerd, gedicteerd door politieke agenda’s en onderhandelingen (Minzberg, 1976). Uit het onderzoek moet derhalve duidelijk worden of deze ongestructureerde processen analyseerbaar zijn zodat het effect van de invloed van stakeholders
onderzocht kan worden. In paragraaf 3.4 van het volgende hoofdstuk wordt dit nader uitgewerkt.
Het theoretisch perspectief waaruit de probleemstelling is benaderd wordt in de volgende paragraaf toegelicht.
1.6 Theoretisch perspectief
Onderwerpen van het onderzoek zijn strategische besluitvormingsprocessen, SCM, het stakeholderperspectief en de ontwikkeling die heeft plaatsgevonden met betrekking tot de aard van de invloed die stakeholders spelen. Deze separate onderwerpen worden geïntegreerd tot een onderzoeksmodel voor de hoofdvraag.
In figuur 2.0 is het theoretisch perspectief als model weergegeven.
Afbeelding 2 Theoretisch perspectief
Dit theoretisch perspectief is nog geen onderzoeks-‐ of conceptueel model. Wel geeft het aan hoe het theoretisch onderzoek gestructureerd is. Eerst wordt aan de hand van bestaand wetenschappelijk onderzoek het SCM geanalyseerd. Daarbij gaat de aandacht ook uit naar een eventuele ontwikkeling van Performance Objectives. Vindt er
aantoonbaar een verschuiving plaats van Performance Objectives, gericht op
naast de traditionele Performance Objectives ook dimensies als duurzaamheid en ecologie kennen? Vervolgens wordt het begrip stakeholder geanalyseerd waarbij wordt onderzocht hoe stakeholders invloed uitoefenen op het strategische
besluitvormingsproces in een organisatie en in welke categorieën stakeholders kunnen worden ingedeeld. Aansluitend wordt onderzoek verricht naar strategische
besluitvormingsprocessen; hoe zijn deze schijnbaar ongestructureerde processen toch te structureren en kunnen stakeholders op deze processen invloed uitoefenen. Dit zal gebeuren in de vorm van literatuur onderzoek. Ten slotte moet duidelijk worden op welke manier de aard van de inrichting van een SC kan veranderen onder invloed van veranderende stakeholders.
Het onderzoeksproces is opgedeeld in twee delen; een literatuuronderzoek en een case study. Het literatuuronderzoek is gericht op het vaststellen en integreren van de
bestaande theorie met betrekking tot de hoofdvraag en de deelvragen zoals boven beschreven. Hieruit volgt een onderzoeksmodel dat richting geeft aan het empirische onderzoek, in casu de case study. De keuze voor een case study aansluitend op het theoretische onderzoek wordt gerechtvaardigd door twee argumenten. Uit het
onderzoeksmodel komen voornamelijk vragen naar voren met een ‘waarom’ karakter. Dit is een goed argument voor een exploratief empirisch onderzoek in de vorm van een case study. De theoretische verbanden zijn ook nog niet door additioneel
wetenschappelijk onderzoek onderbouwd waardoor een exploratief empirisch onderzoek de ruimte biedt om mogelijke nieuwe verbanden te ontdekken.
Daarbij zal naar aanknopingspunten worden gezocht die tot een verrijking van de theoretische inzichten kunnen leiden.
Voor de literatuurstudie is gebruik gemaakt van wetenschappelijke publicaties over de onderwerpen SCM, het Stakeholdersperspectief en strategische
besluitvormingsprocessen. Tevens is de publicatie over Operations Strategy van Slack en Lewis (Slack et al. 2011) verwerkt.
bewezen een grote diepgang te hebben die een uitvoerige analyse rechtvaardigt. Iets wat bij een breder opgezet literatuur onderzoek moeilijk te realiseren valt.
In dit onderzoek wordt ten eerste onderzoek gedaan naar SCM. Aan de hand van het onderzoek van Stevens (Stevens, 1989) wordt een analyse gegeven van SCM en de diverse fases die bij het verder ontwikkelen van SCM kunnen worden onderkend. Fisher (Fisher, 1997) levert een raamwerk dat helpt onderscheiden bij de keuze van de inrichting van een SC door naar de aard van de vraag en van het product te kijken. Fischer biedt handvatten om het besluitvormingsproces te analyseren over de inrichting van een SC.
Aansluitend wordt onderzoek gedaan naar het stakeholdersperspectief en de ontwikkeling van de rol van stakeholders. Onderzoek van Mitchel e.a. (Mitchel et al. 1997) zal daarvoor als basis worden genomen. Op basis van de “Stakeholder-‐salience-‐ theorie” van Mitchel et al. wordt een indeling gemaakt van de bij de
besluitvormingsprocessen over SC inrichting betrokken stakeholders op basis van de drie kenmerken die Mitchel et al. hebben gedefinieerd: “macht”, “urgentie” en
“legitimiteit”. Het gaat in deze theorie om het onderkennen en categoriseren van stakeholders.
De ontwikkeling van de rol van stakeholders is door onderzoek van Post et al. (Post et al., 2002) in kaart gebracht. Post et al. brengen op een heldere wijze in kaart hoe stakeholders kunnen worden geclassificeerd. Voor ons onderzoek is de nieuwe rol die stakeholders vanuit de sociaal-‐politieke arena gaan opeisen met name van belang in de overwegingen van het SCM.
Vervolgens is onderzoek gedaan naar de aard van de strategische
besluitvormingsprocessen binnen bedrijven en organisaties. Als leidraad bij dit onderzoek is gekozen voor de theorie van Minzberg et al. (Minzberg et al, 1976). Met deze keuze voor Minzberg et al. wordt bewust afgezien van een uitvoerige analyse van de omvangrijke literatuur op het gebied van besluitvormingsprocessen binnen
Na deze stappen in het literatuuronderzoek heeft vanuit de ontwikkelde theoretische basis een integratie plaatsgevonden. De basis wordt daarmee gelegd om het
onderzoeksmodel te onderbouwen en de case study gericht uit te kunnen voeren.
1.7 Case study
Met deze theoretische achtergrond is het tweede deel van het onderzoek uitgevoerd, de case study bij bloemengroothandel Van Dijk Bloemen, om aan de hand van het
ontwikkelde onderzoeksmodel de invloed van nieuwe stakeholders te onderzoeken. De keuze voor een case study is hierboven reeds beargumenteerd. Duurzaamheid is een relatief nieuw onderwerp voor SCM; er is nog weinig solide theorievorming die de onderzoeksvraag kan ondersteunen. Daarnaast gaat het om een complex geheel van verbanden waarbij een exploratief onderzoek in de vorm van een case study nieuwe inzichten kan opleveren.
Van Dijk Bloemen (VDB) is een importeur en exporteur van bloemen en planten,
gevestigd te Aalsmeer. Hun SC begint in Italië, Frankrijk, Colombia en Ecuador en eindigt bij detailhandel in geheel Europa. Verkenningen worden uitgevoerd om ook in Kenia directe leveranciers te betrekken en om te gaan leveren aan Aziatische en Chinese detailhandel. Een substantieel deel van de aanvoer van bloemen vindt nog steeds plaats via de veiling, maar dat deel wordt kleiner. Boeiend aan het bedrijf en de branche is dat de keten zeer tijdkritisch is: opstoppingen in de SC leiden vrijwel direct tot afschrijving van producten en tot verliezen. Het bedrijf krijgt echter ook te maken met ‘fair trade’ eisen van klanten.
In de case study is systematisch onderzocht hoe de SC van VDB zich de afgelopen 20 jaar heeft ontwikkeld. In die periode hebben zich grote veranderingen voorgedaan in het SCM. Deze veranderingen staan niet op zich. VDB is een importeur/exporteur in de agrarische sierteeltsector en heeft de afgelopen twintig jaar in zijn geheel een aantal veranderingen doorgemaakt. Door VDB als bedrijf in deze sector in algemene
theoretische begrippen te beschrijven, kunnen de resultaten van de case study worden veralgemeniseerd (Yin 1984). In de case study zal worden onderzocht hoe de
strategische besluitvormingsprocessen, die hebben geleid tot die veranderingen, zijn verlopen. Daarbij is bezien wat de veranderende rol van stakeholders bij die
De case study is uitgevoerd aan de hand van interviews, vragenlijsten en ander
bronnenonderzoek zoals economische sectoranalyses. De doelgroep van het onderzoek werd gevormd door het management van Van Dijk Bloemen, de inkopers en verkopers.
In de volgende paragraaf worden de verantwoording en beperkingen van dit onderzoek weergegeven.
1.8 Verantwoording en beperkingen
Het onderzoek is opgebouwd uit een theoretisch deel en een empirisch deel. Het
theoretisch deel is geen reproductie van wetenschappelijke inzichten maar heeft geleid tot een combinatie van meerdere theorieën en modellen. De stakeholder theorie van Mitchell et al. is gerelateerd aan de theorie over strategische besluitvormingsprocessen van Minzberg et al. Aan de theorie over SCM zijn algemene kenmerken van de inrichting van een SC ontleend. Uit het onderzoeksmodel dat resultaat van het literatuur
onderzoek is volgen de relaties tussen deze theoretische inzichten.
Het empirische onderzoek is als een exploratieve case study opgezet. De keuze voor een exploratieve case study is als volgt gemotiveerd. De relaties tussen stakeholders,
besluitvormingsprocessen en inrichtingsvraagstukken van het SCM zijn nog niet diepgaand theoretisch onderzocht. Door een exploratieve aanpak kan het onderzochte onderwerp van meer kanten worden belicht en is er ook ruimte voor verrijking van de inzichten op basis van de analyse van de gegevens die uit het empirische onderzoek naar voren komen. Het onderzoeksmodel is wel als strakke leidraad voor het onderzoek gebruikt en is verwerkt in interview vragen en in de criteria waarmee de historische gegevens zijn geanalyseerd.
Voor het empirische onderzoek geldt een aantal beperkingen. Ten eerste geldt dat de case study beperkt is qua omvang en qua scope. De aard en omvang van het bedrijf kunnen het resultaat beïnvloeden. Dit geldt met name voor de
Ook geldt dat het bedrijf een specifiek bedrijf is, een importeur en exporteur van bloemen en planten. De aard van het bedrijf kan de algemene geldigheid beperken tot voor een bepaalde bedrijfstak.
Ten derde geldt dat de stakeholders waar VDB mee te maken heeft niet
noodzakelijkerwijs gelijk hoeven te zijn voor bedrijven uit andere branches. Ook de wijze waarop deze stakeholders de besluitvormingsprocessen binnen VDB management beïnvloeden hoeft geenszins generaliseerbaar te zijn.
Vervolgens geldt dat belangrijke gegevens voor het onderzoek in het verleden liggen. En als gebruik gemaakt gaat worden van interviews om historische gegevens te verzamelen moeten er maatregelen worden getroffen om de betrouwbaarheid van deze gegevens te garanderen.
De wijze waarop we met deze beperkingen in het onderzoek zijn omgegaan ligt besloten in het onderzoek van Yin (Yin, 1984). Yin heeft onderzocht onder welke voorwaarden generalisatie vanuit een case study wetenschappelijk verantwoord is. Een noodzakelijke voorwaarde, aldus Yin, is dat de case expliciet beschreven kan worden in termen van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse. Het theoretisch kader moet dan op de gehele klasse betrekking hebben. Deze theoretische begrippen zijn ‘MKB’,
‘importerend/ exporterend’, en als ‘product bloemen of planten’. MKB wordt
omschreven conform de definitie die de EU er in 2005 aan heeft gegeven. MKB is een bedrijf met minder dan 250 medewerkers en een omzet onder de 50 miljoen euro (of balanstotaal onder de 43 miljoen euro). Gebaseerd op een sectoranalyse gaat het hierbij om ongeveer 600 bedrijven die in de categorie van VDB vallen. We hanteren als
hypothese voor dit onderzoek dat VDB representatief is voor de MKB sector van
import/export bedrijf van bloemen en planten. In het vervolg kan voor VDB dus ook de genoemde sector worden gelezen.
Een eigenschap van het MKB is dat besluitvormingsprocessen vaak impliciet verlopen en informeel worden afgerond. In het onderzoek bij VDB is dit ook gebleken.
Strategische besluitvormingsprocessen verlopen impliciet en informeel binnen het managementteam van (nu) 4 personen. In het onderzoek is daarom het
heeft kunnen zijn is een beperking. Desalniettemin geeft het onderzoeksmodel en de onderbouwing ervan voldoende evidentie om aan te nemen dat de ‘vertaling’ van stakeholder invloed naar de ontwikkeling van de SC in de blackbox heeft
plaatsgevonden. Dit zal bij de bespreking van het onderzoeksmodel nader worden uitgewerkt.
De onbetrouwbaarheid die het beroep op het menselijke geheugen met zich meebrengt wordt gecompenseerd door triangulatie. Om de betrouwbaarheid van de case study te vergroten zijn er diverse, onafhankelijke bronnen gebruikt om tot een beeld te komen dat de basis heeft gevormd voor de analyse. Er zijn met de managementteam leden gestructureerde diepte interviews gehouden, onafhankelijk van elkaar. Daarnaast zijn gestructureerde interviews met een vertegenwoordiger van de inkopers en van de verkopers van het bedrijf gehouden. Er zijn vragenlijsten door alle inkopers en
verkopers (17 in totaal) van het bedrijf ingevuld om tot triangulatie van data te komen. Tenslotte zijn economische sectoranalyses geraadpleegd. Langs deze weg is de
betrouwbaarheid verhoogd van de historische gegevens. De data zijn naast elkaar gelegd en hun consistentie heeft de basis gevormd voor een solide analyse.
In de analyse worden de theoretische inzichten die tot de onderzoeksvragen hebben geleid tegen de resultaten van het empirische onderzoek gehouden.
Uit het onderzoek blijkt dat er zich er zich in ieder geval twee duidelijke periodes aftekenen in de besluitvorming van het managementteam van VDB over SCM en dientengevolge in de inrichting van hun SC. Het zij hier vermeld dat deze periodes een geleidelijke overgang hebben gekend en dat de transformatie van de branche tot op de dag van vandaag voortduurt.
2 THEORETISCH KADER
In het vorige hoofdstuk is het methodologisch kader van het onderzoek weergegeven. Het methodologisch kader heeft de opzet en aanpak van het onderzoek duidelijk gemaakt. Tevens is met het theoretisch perspectief een eerste aanzet voor het onderzoeksmodel gegeven. Doel van dit hoofdstuk is het opstellen van een
onderzoeksmodel. Met dit onderzoeksmodel wordt de leidraad vastgesteld voor het empirische onderzoek. Het theoretisch onderzoek kent vier hoofd thema’s: SCM (zie paragraaf 3.1), stakeholders analyse (zie paragraaf 3.2 en 3.3), strategische
besluitvormingsprocessen (zie paragraaf 3.4), en de relatie tussen deze thema’s, resulterend in het onderzoeksmodel.
2.1 Wat is SCM?
In deze paragraaf wordt een klassieke analyse van SCM uitgewerkt aan de hand van onderzoek door Stevens (Stevens, 1989). Aansluitend wordt deze aangevuld door een nadere invulling en concretisering door Fisher (Fisher, 1997) van de markteisen en producten en wat de invloed daarvan is op SCM.
Als uitgangspunt voor de omschrijving van SCM gebruiken we een definitie en verdere onderbouwing door Stevens van een SC (Stevens, 1989):
A system whose constituent parts include material suppliers, production facilities,
distribution services and customers linked together via the feed forward flow of materials and the feedback flow of information
Uit deze definitie volgt een aantal kenmerken van SCM. Ten eerste omvat de scope van een SC de geïntegreerde ketting van activiteiten die leveranciers, productie, distributie en klanten omvat. Daarnaast loopt er een dubbele stroom door de organisatie; een informatiestroom en een goederenstroom.
grondstoffen, productiemanagement, het management van faciliteiten, klanten service, informatie management, transport en fysieke distributie.
Doelstelling van SCM is om de wensen van de klant te verenigen met de goederenstroom om op die manier een balans te bereiken tussen schijnbaar onverenigbare doelstellingen als hoge klantenservice, lage voorraadkosten en lage productiekosten. Het ontwerp en de operatie van een effectieve en efficiënte SC is de kern van SCM. Om deze balans te bereiken en een effectief en efficiënt SCM te bereiken is er altijd sprake van een
compromis, of in termen van Skinner (Skinner 1974), een trade-‐off. De genoemde trade-‐ off die de doelstelling van SCM is, betekent een trade-‐off die tussen de diverse
functionele elementen van een bedrijf zal moeten worden bereikt. Het gaat hierbij om inkoop (lage inkoopprijzen), distributie (lage distributiekosten), financiën (laag werkkapitaal), marketing (een breed productaanbod) en productie (schaalvoordelen). Het feit dat er over meerdere functies moet worden gecoördineerd, gekoppeld aan bedrijfskritieke elementen als klanttevredenheid en kostenbeheersing, maakt SCM tot onderdeel van strategische, tactische en operationele besluitvorming.
Op strategisch niveau dient ten aanzien van SCM besloten wat doelstellingen en beleid zijn voor het SCM, hoe de basis lay-‐out er van de SC uitziet (nationaal, internationaal), hoe de focus van het bedrijf opgebouwd wordt op basis van product en marktsegment, hoe organisatorisch en procesmatig de betrokken functionele elementen van het bedrijf een geïntegreerde aanpak van SCM mogelijk moeten maken.
Het tactische niveau richt zich op de middelen om de strategische doelstellingen te behalen. Het gaat daarbij om de vertaling naar de diverse functies van de strategische doelstellingen zodat de balans tussen een hoog service niveau, lage voorraadkosten en productiekosten daadwerkelijk kan worden gevonden. Tevens richt het tactische niveau de informatie infrastructuur in die noodzakelijk is voor SCM.
Het operationele niveau is verantwoordelijk voor het efficiënte en effectieve managen van de SC.
geïdentificeerde producten. Tevens wordt bekeken welke activiteiten het meest bijdragen aan het invullen van de vastgestelde marktvraag en ruimte voor verbetering bieden. Op basis van deze inventarisatie worden de bouwstenen voor een SC strategie verzameld. In de laatste, derde stap wordt een SC-‐strategie ontwikkeld die rekening houdt met de klantwensen, de markteigenschappen en de capaciteit van het bedrijf. Deze strategie wordt uitgewerkt in concrete SCM actieplannen.
Stevens stelt dat de realisatie van het integrale SCM door 5 fases gaat, nadat op
strategisch niveau de kaders en plannen zijn vastgesteld. De eerste fase, de ‘base line’, wordt gekenmerkt door fragmentatie van activiteiten, informatiesystemen en van de organisatie zelf. De voorraadniveaus zijn onbeheersbaar omdat activiteiten niet integraal worden gemanaged. De informatie-‐infrastructuur is gefragmentariseerd; inkoop, productie, sales en dergelijke hebben hun eigen, niet uitwisselbare systemen. De organisatorische grenzen versterken de fragmentatie. In deze eerste fase is de
bedrijfsplanning korte termijn en reactief.
In de tweede fase van de realisatie van een integraal SCM wordt vooral stroomopwaarts aan integratie gewerkt. Het accent ligt op kostenreductie, door voorraden gebufferde productieprocessen, interne trade-‐offs tussen bijvoorbeeld inkoopkorting en
voorraadkosten. Echter, klanten service is nog steeds reactief omdat er geen informatie over de klantvraag is bij productie en distributie en er dus alleen intern gepland kan worden.
In de derde fase wordt de stap gemaakt naar een integrale informatievoorziening en daarop gebaseerde planning die distributie tot en met inkoop omvat. Het accent komt op vermijden van suboptimalisatie te liggen en op snelle en adequate reacties op
klantvragen.
In de vierde fase wordt ook een externe uitbreiding van SCM bereikt waarbij
leveranciers en klanten integraal deel uitmaken van SCM. Door een integrale benadering van de markt, cultuur en organisatie van de klant wordt aan klant-‐gerichtheid inhoud gegeven. Aan de leverancierszijde gaat deze fase gepaard met coöperatie,
gemeenschappelijke productontwikkeling, informatie delen en delen van technologieën.
systemen, scanners en andere technologieën die SCM moeten ondersteunen er grote verliezen worden geleden door inefficiënt SCM. Volgens Fisher is de oorzaak gelegen in het feit dat managers niet weten welk concept en welke technologie toe te passen
(Fisher, 1997). Bij de analyse die managers moet ondersteunen bij de inrichting van hun SCM, stelt Fisher, moet eerst worden onderscheiden wat de vraagpatronen zijn. Fisher onderscheidt twee vraagpatronen: een primair functioneel en een primair innovatief vraagpatroon.
Functionele producten hebben een stabiel vraagpatroon, lange levenscycli en door de grote concurrentie vaak lage marges. Innovatieve producten kennen een
onvoorspelbaar vraagpatroon, hebben korte levenscycli en grote product variatie, maar hebben hogere marges (Fisher, 1997). Beide product types vragen om een andere inrichting van de SC.
Een SC, aldus Fisher, heeft twee functies, een fysieke functie en een marktbemiddeling functie. Voor uitleg van de fysieke functie beschrijft Fisher de goederenstroom en voorraadbeheersing zoals die hierboven ook door Stevens is beschreven. De kosten die gepaard gaan met de fysieke functie zijn productie-‐, transport-‐ en voorraadkosten. Marktbemiddelingskosten ontstaan wanneer er een mismatch is tussen vraag en
aanbod, als er meer aanbod is dan vraag en er afgeschreven moet worden of wanneer er minder aanbod dan vraag is en klanten ontevreden worden en verdwijnen.
De stabiele vraag naar functionele producten maakt het mogelijk om de focus te leggen op het minimaliseren van productiekosten. Het stabiele productieproces maakt de toepassing van MRP programma’s mogelijk waardoor voorraadkosten kunnen worden geminimaliseerd en het productieproces intern geoptimaliseerd (Fisher, 1997). Bij innovatieve producten is het geheel anders. De onzekere reactie van klanten op innovatieve producten en het risico om vroeg een marktaandeel te missen als er
Volgens Fisher moeten bedrijven continu alert zijn of er een match is tussen functionele producten en een lean, efficiënte SC en innovatieve producten met een marktgevoelige SC.
Een strategie gebaseerd op kostenreducties en efficiëntieverhoging wordt door veel bedrijven met functionele producten gevolgd en daar is ook vaak het uiterste bereikt, aldus Fisher. De mogelijkheden om toch nog meer efficiëntie en kostenreductie te bereiken zijn gelegen in het betrekken van retailers bij de kostenreductie. Door informatie over vraag en voorraadniveaus real time te delen kunnen de kosten van voorraden fors worden gereduceerd en kan de gehele SC efficiënter worden en eenieder daar profijt van hebben. Dit vooronderstelt de wil om informatie te delen en een
gedeelde strategie met de retailers.
Ook aan de kant van de marktgevoelige SC zijn diverse verbeteringen mogelijk. Ten eerste is het accepteren van onzekerheid van belang: voorspellingen van de vraag zijn inherent moeilijk. Volgens Fisher zijn er drie opties om verbeteringen aan te brengen in de SC strategie. Ten eerste door betere gegevens over de marktvraag te verwerven. Ten tweede door gemeenschappelijke halffabricaten voor meerdere eindproducten
inzetbaar te maken. Dit komt neer op het vermijden van onzekerheid door het KOOP stroomafwaarts te positioneren zodat de uiteindelijke assemblage tot het laatst kan worden uitgesteld. Als laatste optie vermeldt Fisher het ‘hedgen’ tegen onzekerheid, nadat de eerdere maatregelen zijn toegepast, door extra voorraad te hebben.
Fisher beveelt een methode aan om te komen tot de juiste SCM keuzes.
De eerste vraag die Fisher stelt is die van de productaard. Is het een functioneel product of een innovatief product. Dit is iets wat op strategisch niveau bepaald en bewaakt moet worden in een bedrijf en de basis vormt voor de eisen die aan het operationele niveau van SCM worden gesteld. De productaard bepaalt voor het operationele niveau van SCM hoe de inrichting van het productiesysteem is en hoe de goederenstroom worden geconfigureerd, waar het KOOP komt te liggen, hoe tijdkritisch er gereageerd moet worden op orders en marktinformatie, of het accent op efficiëntie komt te liggen, wat de acceptabele voorraadniveaus zijn om eventueel te ‘hedgen’.
Door de analyse van Fisher hebben we een breder inzicht gekregen in SCM en ook hoe leveranciers en afnemers in de keten kunnen worden opgenomen, afhankelijk van de gekozen strategie op basis van de marktvraag.
Met de uitwerking van het begrip SCM hebben we verduidelijkt dat SCM niet een statisch gegeven is maar onderwerp is van besluitvorming. Besluiten over SCM worden
genomen door het management op strategisch niveau. Er zijn twee opvattingen over strategievorming, de rationeel-‐analytische en de emergente opvatting over
strategievorming (Minzberg, 1991 en Ansoff, 1991). De rationeel-‐analytische opvatting benadrukt dat strategievorming een bewust en gepland proces is dat op het strategische niveau van een bedrijf plaatsvindt en voorafgaat aan de implementatie van de strategie. De emergente school benadrukt dat strategievorming een incrementeel proces is, gebaseerd op ideeën van de werkvloer, ad-‐hoc acties en gebaseerd op het leerproces in de praktijk van de bedrijfsvoering. Beide opvattingen hebben hun toepasbaarheid bewezen en kunnen wellicht als complementair worden beschouwd. De rationeel-‐ analytische opvatting is in lijn met de praktijk dat stakeholders als werknemers,
eigenaren, klanten en toezichthouders van een bedrijf eisen dat er een heldere strategie ten grondslag ligt aan de bedrijfsactiviteiten (Minzberg, 1991). Strategievorming vindt dus plaats in een omgeving van stakeholders die eisen stellen en invloed uitoefenen op het strategisch management. De vervolgstap in het onderzoek is daarom een analyse van het begrip stakeholder om te komen tot een operationaliseerbaar concept van
stakeholder dat gebruikt kan worden in ons onderzoeksmodel. Hiermee wordt verdere invulling gegeven aan onze eerste onderzoeksvraag: Wat is de invloed van stakeholders op het strategisch besluitvormingsproces over de inrichting van een SC?
2.2 Stakeholder analyse
Ter verduidelijking van het begrip ‘stakeholder’ hebben we voor de analyse van Mitchell et al. (Mitchell et al., 1997) gekozen. Volgens Mitchell et al. dient het management van een onderneming te weten welke stakeholders er daadwerkelijk toe doen, eruit
springen, en waarom. Het gaat in deze theorie van stakeholderidentificatie en ‘salience’ om het onderkennen van de zogenaamde target-‐stakeholders. De stakeholders en hun belangen dienen geïdentificeerd en gespecificeerd te worden om vervolgens als
stakeholder ontwikkeld dient te worden. Er worden acht verschillende types
stakeholders onderscheiden. Onderstaand staat een overzicht van de acht verschillende stakeholders.
Type stakeholder M U L Kenmerken 1. Slapende
stakeholder
X Een slapende stakeholder oefent zijn macht niet uit omdat zijn
claim/eis onvoldoende legitimiteit en urgentie heeft. De stakeholder heeft wel de potentie om aan urgentie en legitimiteit te winnen. Er is weinig interactie tussen deze stakeholder en de onderneming. Een voorbeeld is een persoon of groep die de aandacht van de media kan manipuleren. 2. Willekeurige
stakeholder
X Deze stakeholder heeft een legitieme maar geen urgente claim. Bij gebrek aan macht is de willekeurige stakeholder niet in staat om de onderneming te beïnvloeden. Vaak zijn dit non-profit en vrijwilligersorganisaties.
3. Vragende stakeholder
X Een vragende stakeholder heeft een claim die urgent is, maar
onvoldoende legitimiteit bezit. Er is in dit geval geen sprake van macht die deze stakeholder kan uitoefenen.
4. Dominante stakeholder
X X Een dominante stakeholder is dominant als hij macht heeft en
over legitimiteit beschikt. Zijn eis of claim is echter niet urgent. De stakeholder verwacht en krijgt vaak veel aandacht. Dit type stakeholder vormt een onderdeel van de zogenoemde “dominante coalitie”. Voorbeelden zijn werknemers en
vertegenwoordigers van een vakbond die zitting hebben in het bestuur van een onderneming.
5. Gevaarlijke stakeholder
X X Een gevaarlijke stakeholder bezit macht en heeft een urgente
milieuprestaties van een onderneming. 6. Afhankelijke
stakeholder
X X Deze stakeholder heeft een gebrek aan macht, maar heeft een legitieme en urgente claim. Hiermee is hij afhankelijk van anderen, zoals een dominante stakeholder, die de macht heeft om de wil van deze stakeholder op te leggen aan de
onderneming. Een afhankelijke stakeholder kan bijvoorbeeld een lokale natuurbeschermingsorganisatie zijn.
7. Definitieve stakeholder
X X X Definitieve stakeholders kunnen als ultieme stakeholder gezien worden als zij over macht beschikken evenals over een
legitieme en urgente claim. Naast de dominante stakeholder is ook deze stakeholder onderdeel van de “dominante coalitie”. 8.
Non-stakeholders
Non-stakeholders hebben geen van de kenmerken en hebben daarom geen stakeholder relatie met andere actoren.
Afbeelding 3 Stakeholder identificatie
Een stakeholder kan de “macht”, “urgentie” en/of “legitimiteit” hebben om
besluitvormers te beïnvloeden. Stakeholders kunnen getypeerd worden op elk van deze drie dimensies. Hoe meer van deze kenmerken bij een stakeholder aanwezig zijn, des te meer aandacht het management aan hem zou moeten besteden. Stakeholders die slechts één van de drie kenmerken vertonen worden gedefinieerd als ‘latente stakeholders’. Zij worden verder onderverdeeld in de subklassen slapende, willekeurige of vragende stakeholders. Stakeholders die twee van de drie kenmerken vertonen worden
Legitimiteit 1 Slapende Stakeholder Dominante4 Stakeholder 2 Willekeurige Stakeholder 5 Gevaarlijke Stakeholder 7 Definitieve Stakeholder 6 Afhankelijke Stakeholder 3 Vragende Stakeholder 8 Non-stakeholder Urgentie Macht Legitimiteit 1 Slapende Stakeholder Dominante4 Stakeholder 2 Willekeurige Stakeholder 5 Gevaarlijke Stakeholder 7 Definitieve Stakeholder 6 Afhankelijke Stakeholder 3 Vragende Stakeholder 8 Non-stakeholder Urgentie Macht
Afbeelding 4 Indeling van de typeringen stakeholders
In de volgende paragrafen worden de begrippen ‘macht’, ‘urgentie’ en ‘legitimiteit’ nader beschreven.
Macht
Voor het begrip macht kunnen verschillende definities worden gegeven. Hier wordt aangegeven welke vormen van macht betrekking kunnen hebben op de stakeholders die bij de inrichting van het SCM een rol zouden kunnen spelen.
Een partij heeft macht als hij toegang heeft of kan krijgen tot middelen om zijn wil aan iemand anders op te leggen. Die middelen kunnen fysiek, financieel of materieel of normatief zijn. Concrete voorbeelden zijn leveranciers (materiele macht), investeerders (financiële macht) of klanten (ook normatieve macht als het bv. om ethische eisen gaat die aan producten worden gesteld)
Legitimiteit
