In het voorafgaande literatuur onderzoek hebben we SCM geanalyseerd en de diverse stadia waarin het strategisch besluitvormingsproces over SCM kan verkeren aan de hand van de theorie van Stevens onderzocht. Door de theorie van Minzberg over rationeel-‐analytisch strategievorming werd duidelijk dat dit proces vooral onder druk stakeholders (werknemers, investeerders, banken, etc.) plaatsvindt die eisen dat het strategisch management voorafgaand aan de implementatie van de strategie een
rationele analyse maakt die resulteert in besluitvorming over de te volgen strategie. Dit leidde tot de noodzaak om het begrip stakeholder te analyseren en de wijze waarop stakeholders invloed uitoefenen op het strategisch management te operationaliseren met de begrippen macht, legitimiteit en urgentie.
De laatste stap die we nu maken om te komen tot een onderzoeksmodel is een nader onderzoek naar de structuur van het strategisch besluitvormingsproces. Duidelijk moet worden waar in dit proces de ruimte is voor stakeholders om invloed uit te oefenen op het strategisch besluitvormingsproces. The structure of ‘unstructured’ decision
processes door Minzberg et al. (Minzberg et al., 1976) biedt op basis van de analyse van 25 strategische besluitvormingsprocessen en vigerende theoretische inzichten een structuur voor strategische besluitvormingsprocessen in een samenhangend model.
2.4 Strategische besluitvormingsprocessen
In hun onderzoek stellen Minzberg et al. vast dat op theoretisch gebied er weinig onderzoek is gedaan dat recht doet aan de complexiteit van besluitvorming door het topmanagement van organisaties. Kijkend naar de resultaten van het vigerende wetenschappelijke onderzoek naar individuele besluitvormingsprocessen is de brede, gedeelde conclusie dat deze programmeerbaar zijn; de complexe situatie wordt door het individu opgedeeld in versimpelde modellen door en zo begrijpelijk gemaakt.
Het vigerende wetenschappelijk werk van sociaal psychologen naar
besluitvormingsprocessen op groepsniveau draagt volgens Minzberg weinig bij: ze versimpelen de situatie van de directiekamer of kijken vooral naar de relaties tussen de managementleden in plaats van dat hun besluitvormingsproces wordt geanalyseerd. Het onderzoek naar ongestructureerde besluitvormingsprocessen op organisatorisch niveau heeft veel empirische resultaten opgeleverd maar nog geen theoretisch model. Minzberg et al. baseren hun raamwerk voor besluitvormingsprocessen uiteindelijk op de hypothese dat er verschillende fases te onderkennen zijn, maar verwerpen de these dat deze fases elkaar in de tijd sequentieel opvolgen. Consequent spreekt men dan ook van routines en niet van fases. Minzberg et al. valideren het model door het toe te passen op 25 besluitvormingsprocessen. Slotsom is dat alle 25 min of meer gemodelleerd
kunnen worden in het model, maar tevens dat ze nauwelijks het topje van de ijsberg van de complexiteit van strategische besluitvormingsprocessen hebben beschreven. Met name de routine Diagnosis, door Minzberg et al. als de meest belangrijke en impliciet invloedrijkste onderkend, geniet nauwelijks de aandacht van onderzoekers, die hun aandacht vooral richten op de Selection routine.
Afbeelding 6 A General Model of the Strategic Decision Process
In de Identification fase zitten twee routines, Recognition en Diagnosis. Recognition is de routine waarbij het probleem wordt onderkend. Dat gebeurt vaak op basis van zeer veel,
diverse signalen van binnen en van buiten de organisatie. Zowel probleem-‐, kans-‐ als crisisbesluiten zijn herkenbaar in deze routine. Wat opvalt in deze routine is het
plaatsvinden van matchen; als een kans met een probleem kan worden gematched is de besluitvormer snel geneigd het besluitvormingsproces te starten.
Als de Diagnosis routine start, staat de besluitvormer tegenover een deels nieuwe situatie. De eerste actie zal zijn, informatie verzamelen. Soms wordt daartoe een onderzoekscommissie ingesteld, soms is het een informele activiteit.
De volgende fase is de Development-‐fase. Het hart van het besluitvormingsproces is het ontwikkelen van oplossingen. Hier wordt de meeste aandacht aan besteed, aldus
Minzberg et al. Development valt uiteen in twee routines, Search en Screen. In Search wordt actief gezocht naar reeds bestaande oplossingen. Als dat herhaaldelijk faalt komt men in de Design routine en dan worden ofwel bestaande oplossingen aangepast of maatoplossingen gemaakt. Indien er sprake is van aanpassing van bestaande
oplossingen zijn er veelal ook alternatieven; maatoplossingen zijn vaak te kostbaar om alternatieven te ontwikkelen.
De volgende fase, de Selection fase, volgt nadat de Development fase is afgesloten. Deze bevat de routines Screen, Evaluation-‐choice en Authorization. De Screen routine maakt een eerste selectie van de aangedragen kandidaat-‐oplossingen en is vooral afwijzend van aard. De volgende routine, de Evaluatie-‐choice routine, heeft verreweg de meeste aandacht van de wetenschappelijke literatuur over besluitvormingsprocessen. Minzberg et al. onderscheiden hierbij drie neven-‐routines, Judgement, Analysis en Bargaining. Judgement lijkt in het empirisch onderzoek het meest voor te komen; het is in ieder geval de minst inspannende en snelste routine die iedereen voor zichzelf kan uitvoeren. Bargaining vindt plaats tussen meerdere, niet gelijkgestemden en komt ook vaak voor. Bij Analysis worden de alternatieven afgewogen en de manager neemt op basis daarvan een besluit. Feitelijk komt dit zeer weinig voor, maar Analysis is wel de kern van de normatieve wetenschappelijke literatuur, aldus Minzberg. In de praktijk spelen zeer veel feitelijke-‐ en waardeoordelen door elkaar waarbij langs een schaal van acceptabel tot onacceptabel een indeling wordt gemaakt en een door de beslisser gezocht wordt naar een dominant alternatief.
Als laatste routine geldt de Authorization routine. Deze wordt gevolgd om daadwerkelijk een actie te sanctioneren. Hier wordt de voorgestelde actie afgezet tegen het geheel van strategische opties en capaciteiten, een scope die nog niet eerder heeft gespeeld. Ook
speelt hier dat managers niet de kennis van zaken hebben die de ontwikkelaars in hun bedrijf met detailkennis van een oplossing wel hebben. Dat betekent dat er altijd een mate van willekeur in deze fase zit die op rationele gronden niet herleidbaar is, volgens Minzberg.
Naast de drie centrale fases onderkennen Minzberg et al. drie soorten routine die de centrale fases ondersteunen. Het gaat om Decision control-‐, Decision Communication-‐ en Politieke routines. Het zijn alle drie impliciete activiteiten op strategisch niveau die ervoor zorgdragen dat bijvoorbeeld met het nemen van een besluit de beslisser ook weet dat de middelen voor de uitvoering er zijn, dat er adequaat wordt gecommuniceerd over het besluitvormingsproces, of dat er tijdens de Bargaining routine intensief wordt overlegd tussen betrokkenen over de uitkomst zodat hij voor de eigen persoon of organisatie goed uitvalt.
Het meest karakteristiek voor strategische besluitvormingsprocessen is volgens Minzberg et al. hun dynamische karakter. Vertraging, stoppen, opnieuw starten zijn typische kenmerken. Minzberg et al onderscheiden zes soorten dynamische factoren die de typische vertragingen van strategische besluitvormingsprocessen beschrijven:
Interrupts (bv. door politieke impasses), Scheduling delays (door drukke agenda’s), Timing delays en Speedups (als instrument van de beslisser om de besluitvorming te manipuleren), Feedback delays (bv. bij consultatie van experts), Comprehension cycles ( het cirkelen rond een probleem om het steeds beter te begrijpen) en Failure recycles (het doodlopen van een traject en dan weer teruggrijpen op de Design routine).
De aanwezigheid van deze dynamische factoren maakt het mogelijk om te kwantificeren, om aan te geven hoe hoog de snelheid van het besluitvormingsproces is. Hoe meer dynamische factoren aanwezig zijn, des te trager verloopt het besluitvormingsproces. Met deze beschrijving komen Minzberg et al tot hun generieke model voor strategische besluitvormingsprocessen. De 25 case studies van strategische
besluitvormingsprocessen zijn door Minzberg et al. vervolgens gemodelleerd volgens het model hetgeen heeft geleid tot zeven configuraties.
Onze stelling is dat wanneer stakeholders hun invloed uitoefenen langs meerdere dimensies macht, legitimiteit en urgentie op het strategisch besluitvormingsproces, des te meer dynamische factoren een rol spelen in het besluitvormingsproces. Zowel in de fases Development, Identification als Selection zullen in het strategisch
uitoefenen, urgente eisen stellen, legitimiteit vraagstukken inbrengen in het strategisch besluitvormingsproces waardoor elke fase complexer wordt en het aantal dynamische factoren zal toenemen. Er zal bijvoorbeeld meer behoefte zijn aan consultatie van experts (Feedback delays), er zal meer tijd benodigd zijn om tot de kern van de zaak door te dringen (Comprehension cycles), vertraging zal vaker optreden door politieke impasses (Interrupts).
Met de theoretische uitwerking van het concept Strategische Besluitvorming is de laatste stap gezet om de onderzoeksvraag te onderbouwen. “Wat is de invloed van stakeholders op het strategisch besluitvormingsproces over de inrichting van een SC?”. We kunnen nu een onderzoeksmodel opstellen dat als leidraad dient bij het empirisch onderzoek.