Hoe mensen daadwerkelijk de
bank kunnen maken binnen
De Nieuwe Rabobank!
“Hoe mensen daadwerkelijk de bank kunnen maken binnen De Nieuwe Rabobank!”
Opleiding: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde (AOG) Faculteit Bedrijfskunde
Datum: Groningen, 3 februari 2006
Docenten: Dr. M.C. de Witte Dr. K.S. Prins
Auteur: Berry Stoter
Studentnummer 1412485
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
In maart 2003 ben ik gestart met de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Al tijdens mijn HEAO studie had ik de wens om een universitaire opleiding te gaan volgen. Omdat ik destijds meedraaide in nationale stijldanstop, heb ik er toen voor gekozen om na de propedeuse niet over te stappen naar het wetenschappelijk onderwijs. Iets waar ik overigens nooit spijt van heb gehad.
Dit neemt niet weg dat de behoefte om een universitaire opleiding te gaan volgen bleef bestaan. Na een aantal modulen aan de Open Universiteit te hebben gevolgd, ontdekte ik dat ik de interactie met andere studenten en docenten miste. Nadat mijn relatie was gesetteld, er een huis was gekocht én er duidelijkheid was met betrekking tot mijn rol binnen de fusiebank, besloot ik de stap te wagen en daadwerkelijk mijn wens om te zetten in daden. De afgelopen jaren hebben een waardevolle bijdrage geleverd aan mijn intellectuele en emotionele ontwikkeling. Daarnaast vind ik de vele boeiende contacten die ik heb opgedaan, zowel met medestudenten, docenten als de begeleiders vanuit het AOG, de mooiste vruchten van dit groeiproces.
Na alle theoretische vakken met een goed resultaat te hebben afgesloten, ben ik eind mei 2005 gestart met de voorbereidingen voor mijn afstudeeronderzoek om uiteindelijk op 5 juli concreet te kunnen starten. De resultaten van dit onderzoek zijn verwerkt in dit verslag. Ondanks dat ik in het bankwezen werk, gaat mijn inhoudelijke interesse slechts beperkt uit naar het bankiersschap. In mijn rol als onderdirecteur merk ik dat de menselijke kant van de organisatie mij veel meer boeit. Vandaar dat ik er voor heb gekozen om mijn afstudeeronderzoek binnen het HRM-veld te verrichten.
Er zijn veel mensen die ik wil bedanken voor hun steun tijdens de afgelopen periode.
Als allereerste mijn partner Fernand. Hij heeft onvoorwaardelijk achter mij gestaan toen ik de keuze maakte om aan deze opleiding te beginnen en heeft dit ook drie jaar lang ogenschijnlijk moeiteloos vol gehouden. Door zijn scherpe reflectievermogen en zijn kracht om mij af en toe tegen mijn eigen drive te beschermen, ben ik extra gegroeid en heb ik mijzelf in balans kunnen houden. Ook de leden van onze gezinnen ben ik enorm dankbaar. Zij hebben samen met onze vrienden veel aan aandacht in moeten leveren de afgelopen jaren. Natuurlijk ging dit niet altijd van harte maar wel vol begrip. We hebben als het ware samen de eindstreep gehaald. Moniek Lemmens wil ik bedanken voor haar geduld en het vertrouwen in mij en het feit dat ik op den duur de juiste keuzes voor mijzelf zou gaan maken om hier vervolgens samen met haar invulling aan te geven. Een zeer goede uitgangspositie voor een mooie toekomst samen. Ik had overigens nooit aan deze marathon kunnen beginnen als mijn directeur Jan van Oudenaarden mij de mogelijkheid niet had geboden om mijn ambitie, een universitaire studie te gaan volgen, te realiseren. Hij heeft hierbij tijdens de afgelopen drie jaren de nodige zorgen gehad over mijn belastbaarheid. Samen met mijn overige MT-collega’s heeft hij mij hier echter prima in gesteund. In deze rij van dankbetuigingen voor de gehele periode passen ook mijn studiecollega’s, in het bijzonder Albert Niemeijer, en de begeleiding vanuit het AOG in de persoon van Maarten Raangs. Samen met en door hen is het volgen van de studie een hele plezierige belevenis geworden.
De laatste loodjes wegen het zwaarst. Dit geldt zeker voor een afstudeerperiode. In
deze periode heb ik in wetenschappelijke- en persoonlijke zin enorm veel te danken
gehad aan mijn begeleiders Karin Prins en Marco de Witte. Wat een fijne mensen! Ik
realiseer mij dan ook terdege dat ik het met de combinatie van deze begeleiders enorm heb getroffen. Tijdens het afstudeerproces hebben zij mij continue uitgedaagd het beste uit mijzelf te halen. Dit deden zij niet door als een soort wetenschappelijke grootmacht hun kennis over mij uit te storten, maar door mijzelf aan het denken te zetten en te houden. Dit heb ik zeer gewaardeerd. Het heeft er zeker voor gezorgd dat, in tijden dat de combinatie van afstuderen met daarnaast een verantwoordelijke baan, een aankomende fusie, het opstarten van een eigen bedrijf én een liefdevolle partner zijn wat zwaar werd, ik toch het hoofd boven water bleef houden en gepassioneerd door bleef gaan met mijn afstudeerproject. Ook heb ik tijdens dit traject veel steun gehad aan Ger de Weert. Hij gaf mij het vertrouwen om een afstudeeronderzoek binnen zijn directoraat uit te voeren. Inhoudelijk ben ik door hem, Ben van Roy, Theo Andela, de HR-consultants (in het bijzonder Chiel van der Heide), Anita Blijlevens en een aantal collega managers enorm goed bijgestaan. Uiteraard wil ik ook mijn moeder en mijn collega’s Sylvia Esman en Joke Steenhagen bedanken voor het doorlezen en redigeren van dit onderzoeksverslag.
Door de hulp en het vertrouwen van de bovengenoemde personen en vele anderen is het resultaat tot stand gekomen zoals het er nu ligt. Ik hoop dat je net zoveel plezier beleeft aan het lezen van dit verslag als ik heb beleefd aan het vervaardigen er van. De collega’s die verantwoordelijk zijn voor HRM binnen de Rabobank wens ik toe dat het een bron van inspiratie zal zijn om de effectiviteit van het handelen te vergroten. Niet verrichten maar richten is mijn overkoepelend advies!
Zwolle, februari 2006
Berry Stoter-Hekman
MANAGEMENTSAMENVATTING
In de wetenschappelijke literatuur op het gebied van Human Resource Management (HRM), wordt steeds vaker gesproken over de strategische rol van HRM en de invloed die vanuit deze rol uitgeoefend kan worden op de businessperformance. Momenteel staat de businessperformance van de Rabobank met betrekking tot particuliere woningfinancieringen sterk onder druk. Ondanks de inspanningen op onder andere het gebied van promotie, het aanpassen van de prijs en het verlengen van de rentetermijnen, slaagt de organisatie er niet in haar ambities met betrekking tot het marktaandeel particuliere woningfinancieringen te realiseren.
Ingegeven door de dynamiek in de omgeving en de diverse interne ontwikkelingen, waar onder de uitvoering van Visie 2005+, is er opnieuw gekeken naar de rol van HRM op de lokale banken. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een nieuw HR- inrichtingsadvies (HR-visie 2005+). Eén van de doelen van dit inrichtingsadvies is te komen tot een HRM-strategie die is afgeleid van de businessstrategie. Door de businessstrategie en de HRM-strategie met elkaar te verbinden, kan volgens de wetenschappelijke literatuur de toegevoegde waarde van HRM bij het realiseren van de businessambities worden vergroot. Hier zou de sleutel kunnen liggen voor het oplossen van de performanceproblemen op het gebied van particuliere woningfinancieringen. De formulering van het nieuwe inrichtingsadvies is voornamelijk een HRM aangelegenheid geweest. Er ontstond binnen Rabobank Nederland de behoefte om er ook vanuit “de business” naar te laten kijken. Uit deze behoefte is dit onderzoek voortgekomen met als doel aanbevelingen te geven met betrekking tot de wijze waarop de doorvertaling van de businessstrategie in de HRM- strategie kan worden verbeterd. Voor het onderzoek zijn de volgende drie centrale vraagstellingen gedefinieerd:
Bestaan er incongruenties tussen de centrale businessstrategie en de centrale HRM-strategie? Zo ja, welke incongruenties zijn er dan te identificeren?
Als er incongruenties zijn tussen de centrale businessstrategie en centrale HRM-strategie, wat zijn hiervan dan de gevolgen op lokaal niveau voor de businessperformance?
Is het huidige diagnosemodel bruikbaar voor de strategische implementatie van HRM op de lokale banken? Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan ter verbetering?
De belangrijkste conclusies die op basis van dit onderzoek kunnen worden getrokken, hebben betrekking op het niveau van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie, de positie van de HR-adviseur en het verschil tussen de letter en de geest van HR-visie 2005+.
Niveau strategische koppeling
Om HRM een strategische bijdrage te kunnen laten leveren, is het van belang dat zij
tijdig bij het strategieformuleringsproces wordt betrokken. Op centraal niveau, en
volgens HR-visie 2005+ ook op lokaal niveau, wordt HRM bij het proces betrokken
op het moment dat de businessstrategie is geformuleerd. Mede door de positionering
van HRM in de hiërarchie, zowel op centraal als lokaal niveau, én het late tijdstip
waarop HRM betrokken wordt bij het proces, zijn de mogelijkheden om op strategisch
niveau invloed uit te kunnen oefenen uitermate beperkt. Dit wordt op lokaal niveau
nog versterkt omdat de verantwoordelijken voor de lokale businessstrategie gevoed
worden vanuit de centrale businessstrategie en de lokale HR-adviseur door de centrale HRM-strategie. Tussen beide strategieën zit een elementaire incongruentie. In de centrale businessstrategie worden de interne normeringen leidend verklaart voor de samenstelling van de formatie, terwijl in de HRM-strategie de externe omgeving het keuzeproces determineert. De aanbeveling is dan ook om op centraal niveau HRM vanaf het eerste moment bij het strategieformuleringsproces te betrekken. De uitgangspunten voor beide strategieën komen dan gelijktijdig tot stand. Hierdoor worden het communicerende vaten in plaats van vaten die elkaar niet geheel verstaan en mede hierdoor geen vat op elkaar krijgen. Ook geldt deze aanbeveling voor het strategieformuleringsproces op de lokale banken.
Positie HR-adviseur
Hierboven werd gesteld dat de hiërarchische positie van HRM onvoldoende is om daadwerkelijk invloed uit te kunnen oefenen. Op basis van een wetenschappelijke analyse van het nieuwe functieprofiel voor de HR-adviseur van de lokale bank, zal deze positie ook na de implementatie van HR-visie 2005+ nog onvoldoende zijn om op strategisch niveau invloed uit te kunnen oefenen op de businessperformance. De HR-adviseur is volgens het profiel adviserend lid van het directieteam. De commercie en het beheer zijn naast de statutair directeur wel als volwaardig lid in het directieteam vertegenwoordigd. Een keuze die in ieder geval vraagtekens oproept bij een organisatie die beweert dat haar mensen de bank maken.
Volgens de wetenschappelijke theorie die zich richt op de relatie tussen strategisch HRM en de businessperformance, leiden incongruenties in beleid tot negatieve effecten op de performance. Door de beperkte formele strategische beïnvloedingsmogelijkheden, zal de HR-adviseur op de lokale bank niet in staat zijn de negatieve invloeden van de centrale strategische incongruenties op de performance te voorkomen. De lokale businessperformance blijft hierdoor onder druk staan.
De letter versus de geest achter HR-visie 2005+
Het diagnose model is ontwikkeld op basis van het inrichtingsadvies HR-visie 2005+.
Dit inrichtingsadvies is congruent doorvertaald in het diagnose instrument. Hierbij is de “letter” als uitgangspunt genomen. De “geest” was om daadwerkelijk tot strategisch HRM komen. Uit de opmerkingen bij de bovenstaande twee conclusies blijkt dat deze ambitie op basis van de uitgangspunten uit het inrichtingsadvies en het functieprofiel voor de HR-adviseur niet wordt gerealiseerd. Omdat het diagnose instrument een verdere uitwerking is van dit inrichtingsadvies ontbreken er een aantal elementaire handvaten om op de lokale bank tot strategisch HRM te kunnen komen. Als aanbeveling is er daarom in hoofdstuk acht een stappenplan opgenomen in de “geest”
van het inrichtingsadvies.
Het is bij het lezen van het totale onderzoeksrapport goed te realiseren dat er op basis
van de wetenschappelijke theorie bewust zwart-wit conclusies zijn getrokken. Overal
in het rapport zijn op basis van praktijkervaring nuanceringen aan te brengen. De
vraag is echter of hiermee uiteindelijk het hoogst mogelijke ambitieniveau wordt
bereikt. Daarom zijn deze nuanceringen in dit wetenschappelijke onderzoeksrapport
niet aangebracht. Wanneer u na het lezen van deze managementsamenvatting
geïnteresseerd bent in meer achtergrondinformatie en u niet de behoefte of de tijd heeft
het gehele onderzoeksrapport door te lezen, dan is het advies om de hoofdstukken één
t/m drie en zeven in haar geheel en van de hoofdstukken vier, vijf en zes alleen de
deelconclusies per onderdeel door te lezen.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 3
MANAGEMENTSAMENVATTING... 7
INHOUDSOPGAVE ... 11
HOOFDSTUK 1: INLEIDING ... 13
1.1 MARKTLEIDERSCHAP ALS AMBITIE ... 13
1.2 DE “P” VAN PERSONEEL ... 14
1.3 OPBOUW VERSLAG ... 15
HOOFDSTUK 2: STRATEGISCH HRM ... 17
HOOFDSTUK 3: PROBLEEMSTELLING EN PLAN VAN AANPAK ... 21
3.1 AANLEIDING ... 21
3.2 CONCEPTUEEL ONTWERP ... 21
3.2.1 Doelstelling ... 22
3.2.2 Onderzoeksprocesmodel ... 22
3.2.3 Vraagstelling ... 23
3.2.4 Afbakening ... 26
HOOFDSTUK 4: DE CENTRALE BUSINESSSTRATEGIE EN HRM-STRATEGIE. 27 HOOFDSTUK 5: LOKAAL GEVOLG VAN STRATEGISCHE INCONGRUENTIE . 31 HOOFDSTUK 6: HET DIAGNOSE INSTRUMENT EN DE PRAKTIJK ... 39
6.1 HET INTAKE EN DIAGNOSE INSTRUMENT... 39
6.2 LOKALE UITVOERING VAN DE INTAKE EN DIAGNOSEFASE... 41
HOOFDSTUK 7: VERBETERVOORSTELLEN OP BASIS VAN DE THEORIE... 45
7.1 DE BUSINESSSTRATEGIE... 45
7.2 OMGEVINGSFACTOREN... 47
7.3 INTERNE SITUATIE... 54
7.4 DE VRAAG NAAR EN HET AANBOD VAN ARBEID ... 57
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 65
8.1 CONCLUSIES ... 65
8.2 AANBEVELINGEN ... 70
8.2.1 Aanbevelingen Rabobank Nederland... 71
8.2.2 Aanbevelingen lokale banken ... 72
HOOFDSTUK 9: REFLECTIE OP ONDERZOEK EN ONDERZOEKSPROCES ... 77
LITERATUURLIJST ... 81
HOOFDSTUK 1: INLEIDING
Dit hoofdstuk bevat een beknopte inleiding waarin op hoofdlijnen de problematiek binnen de Rabobank wordt beschreven. Tevens wordt aangegeven wat er in de overige hoofdstukken wordt behandeld in relatie tot de problematiek en het uitgevoerde onderzoek.
1.1 MARKTLEIDERSCHAP ALS AMBITIE
De Rabobank wil een toonaangevende speler zijn in alle markten waarin zij acteert.
Om dit te bereiken is de ambitie om in deze markten marktleider te zijn, worden en blijven. De laatste jaren staat dit marktleiderschap enorm onder druk. De Rabobank heeft te maken met toenemende turbulentie en het feit dat de loyaliteit van consumenten steeds verder af neemt. Het dalende marktaandeel particuliere woningfinancieringen is een goed voorbeeld van het niet realiseren van de gewenste performance op het gebied van marktleiderschap. De Rabobank is in deze markt op dit moment nog wel marktleider. Of zij dit met de huidige performance in de toekomst ook zal blijven, is sterk de vraag. In het onderstaande kader wordt ter illustratie een gedeelte uit een interne publicatie geciteerd.
In één maand tijd verloor de organisatie 1,1% marktaandeel terwijl de doelstelling was om aan marktaandeel te winnen. Een voor de organisatie teleurstellend resultaat ondanks vele inspanningen die er op gericht zijn het marktaandeel juist te verhogen.
Op basis van de marketingmix zijn er de volgende stappen reeds ondernomen:
Prijs: de tarieven van hypotheken zijn landelijk verlaagd en er zijn acties gevoerd met rentekortingen;
Product: het hypotheekproduct is vrij homogeen. Hier hebben inhoudelijk geen wijzigingen in plaats gevonden. Wel zijn de looptijden voor de rentevaste periode verruimd tot 30 jaar;
Marktleiderschap onder druk: marktaandeel hypotheken zakt naar 17,2%
In een sterk groeiende hypothekenmarkt zijn we niet in staat geweest om de marktgroei bij te benen. Na een voortvarende start in 2005 is het marktaandeel inmiddels behoorlijk teruggezakt. Over de maand september daalde het marktaandeel verder met 1,1% naar 17,2%. De marktomvang bleef in deze maand onveranderd hoog en ligt zelf 25% boven het niveau van september 2004. De Rabobank verstrekte 14% meer dan in dezelfde maand vorig jaar.
Uit marktaandeelcijfers van concurrenten blijkt dat veel kleine partijen het goed doen. Ook de Postbank en ABN-AMRO stijgen beiden deze maand.
Hieruit blijkt dat de tussenpersoon aan kracht wint. Op deze concurrent moeten we ons richten.
Jos van Lange, directeur Particulieren
Raboweb, 25 oktober 2005
Plaats: de Rabobank heeft het grootste kantorennetwerk en het virtuele kanaal wordt het beste bezocht van alle bancaire instellingen in Nederland;
Promotie: zowel op lokaal als centraal niveau zijn de promotie activiteiten met betrekking tot het positioneren en het zichtbaar maken van de Rabobank als hypotheekbank opgevoerd;
De bovenstaande interventies in de prijs, het verruimen van de productmogelijkheden, het opvoeren van de promotieactiviteiten en het uitgebreide kantorennetwerk hebben niet kunnen voorkomen dat het marktaandeel particuliere woningfinancieringen daalde. In de beleidsbrief Particulieren van december 2005 staat dat door de verhoogde aandacht en inspanningen op hypotheekgebied er een record aantal hypotheken in 2005 is verkocht. Echter de concurrentie is hevig en de Rabobank kan gezien het dalende marktaandeel de groei van de markt niet bijbenen.
1.2 DE “P” VAN PERSONEEL
In het bovenstaande kader wordt gesproken over een onveranderd hoge marktomvang die maar liefst 25% boven de omvang ligt van het jaar er voor. Deze hoge marktomvang stelt kwantitatieve en kwalitatieve eisen aan het productieapparaat van de Rabobank. Het leveren van klantwaarde en het realiseren van de businessdoelstellingen binnen de Rabobank is voornamelijk mensenwerk. Het personeel is het “productiemiddel” in de dienstverlening. De vraag die dan ook gesteld kan worden: kan de oplossing voor het niet realiseren van de doelstellingen gevonden worden op het terrein van de “P” van Personeel.
Ingegeven door de dynamiek in de omgeving van de Rabobank en de vele interne veranderingen is er, door het directoraat Personeel aandachtsgebied lokale banken
1, opnieuw gekeken naar de HR-visie voor de aankomende jaren. Deze visie is verwoord in het document HR-visie 2005+ en naar de medewerkers gecommuniceerd door middel van de brochure “Mensen maken de bank”. De visie is al aan de banken als kader gecommuniceerd zonder dat de HRM-strategie gereed is. Omdat deze strategie uiteindelijk gefundeerd is op de genoemde visie, wordt in dit onderzoek met de HRM- strategie op centraal niveau de inhoud van de gedefinieerde HR-visie 2005+ bedoeld.
Er kan namelijk niet worden gewacht met de uitvoering van dit onderzoek totdat de feitelijke centrale HRM-strategie is gedefinieerd omdat de pilot voor de implementatie van de visie reeds is gestart. De uitkomsten van dit onderzoek leveren mede een bijdrage aan de evaluatie van de pilot.
Eén van de grondslagen die richting en inhoud geeft aan de strategie is dat de businessplanning leidend wordt verklaard voor de personeelsplanning. De businessambitie met betrekking tot marktleiderschap op o.a. het gebied van particuliere woningfinancieringen heeft hierdoor dus ook implicaties voor het strategisch HRM-beleid. In het volgende hoofdstuk wordt in het kort beschreven wat onder SHRM wordt verstaan en wat de relevante elementen zijn op basis waarvan tot een SHRM kan worden gekomen. Concluderend wordt hoofdstuk twee afgesloten met het conceptueel model waarmee de problematiek wordt benaderd.
1 Waar in dit verslag over directoraat Personeel wordt gesproken, wordt bedoeld directoraat Personeel, aandachtsgebied lokale banken. Tenzij dit uitdrukkelijk anders is aangeven.
1.3 OPBOUW VERSLAG
Nadat in hoofdstuk twee het conceptueel model is gepresenteerd, wordt in hoofdstuk
drie het doel van het onderzoek gedefinieerd. Ook komen in dit hoofdstuk de
onderzoekvraag, de deelvragen en de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd
aan de orde. In de hoofdstukken vier tot en met zes worden de onderzoeksresultaten
gepresenteerd. Op basis van deze onderzoeksresultaten worden er in hoofdstuk zeven
conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan ten behoeve van de Rabobank. De
managementsamenvatting van het totale onderzoek is weergegeven aan het begin van
dit verslag. In de literatuurlijst zijn de gebruikte bronnen opgenomen en in de bijlagen
de relevante achtergrond informatie.
HOOFDSTUK 2: STRATEGISCH HRM
In hoofdstuk één wordt er een relatie verondersteld tussen de businessstrategie, de HRM-strategie en de performance van een bedrijf, in dit geval de Rabobank. In dit hoofdstuk, hoofdstuk twee, wordt vanuit verschillende theoretische modellen de aannames met betrekking tot deze relaties theoretisch onderbouwd. Uiteindelijk wordt er aan het einde van het hoofdstuk een conceptueel model gepresenteerd. In dit conceptueel model zijn de verschillende onderdelen en hun relaties weergegeven waar inzicht in is verreist om tot een strategisch HRM te komen om uiteindelijk hiermee de performance te kunnen verbeteren.
De performance binnen de Rabobank op het gebied van particuliere woningfinancieringen wordt primair gerealiseerd via het kanaal lokale banken. De businessstrategie van de lokale banken komt tot stand op basis van de centrale businessstrategie. Deze centrale businessstrategie geeft de kaders aan waarbinnen de lokale banken zich kunnen bewegen. De externe lokale situatie van de betreffende lokale bank gecombineerd met de interne situatie bepaalt de accententen binnen businessstrategie. Op basis van het aanbrengen van deze accenten wordt er een lokale businessstrategie gevormd.
In de wetenschappelijke literatuur op het gebied van HRM wordt er steeds vaker gesproken over SHRM. Bij HRM gaat het om het maken van keuzes en het doordenken van de gevolgen hiervan (Bax, 2003). Bij SHRM vormen de businessdoelstellingen het uitgangspunt voor deze keuzes. Op deze wijze wordt er een horizontale consistentie in beleid bereikt. Er kunnen vier niveaus onderscheiden worden waarop de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie kan worden aangebracht (Golden en Ramanujam, 1985). Bij “administrative linkage” is er eigenlijk amper sprake van een koppeling. HRM heeft hier voornamelijk een administratieve rol. Via “one way linkage” en “two-way linkage” wordt uiteindelijk het niveau van “integrative linkage” bereikt. Bij deze laatste koppeling wordt de verhouding tussen de businessstrategie en de HRM-strategie gekarakteriseerd door een sterke mate van interactie, zowel in formele als informele zin. Ook Bax (2003) geeft aan dat SHRM dynamisch van karakter is omdat de wereld waarin wij produceren en consumeren een grote dynamiek kent. Deze tweezijdige dynamiek is in het onderstaande conceptuele model, zowel op centraal als lokaal niveau, weergegeven door twee pijlen. Beide strategieën, business en HRM, hebben een identieke invloed op elkaar en de HRM verantwoordelijkheid is integraal verweven met de verantwoordelijkheid voor de businessstrategie.
De externe omgeving heeft niet alleen invloed op de lokale businessstrategie, ook beïnvloed de omgeving het aanbod van arbeid. Het aanbod van arbeid bestaat uit het aanbod aan arbeidskrachten die aan de vraag naar arbeid kunnen voldoen (Bax, 2003).
Dit aanbod kan binnen de organisatie worden gevonden maar ook buiten de organisatie. Arbeidsmarktkrapte heeft bijvoorbeeld invloed op het aanbod van arbeid.
Dit kan leiden tot aanpassingen in de HRM-strategie. Wanneer hier de oplossing niet
kan worden gevonden, is het van belang de businessstrategie te herijken. Ook heeft de
HRM-strategie invloed op het aanbod van arbeid. Door middel van onder andere
geïnstitutionaliseerde (Bax, 2003) loopbaanontwikkeling kan het toekomstige aanbod
van arbeid worden beïnvloed.
Naast de externe omgeving heeft de lokale interne situatie invloed op de keuzes die worden gemaakt binnen de lokale businessstrategie. Er is dus zowel sprake van een inside-out als een outside-in benadering. De interne situatie heeft naast invloed op de lokale businessstrategie ook invloed op de vraag naar arbeid. De vraag naar arbeid heeft een kwantitatief en een kwalitatief karakter (Bax, 2003). Het gaat hierbij niet om mensen maar om mensuren en het soort mensuren wat nodig is voor de productie.
Wanneer een lokale bank een portefeuille heeft met vijfhonderd particuliere woningfinancieringen die moet worden onderhouden dan heeft dit een beperktere invloed op de vraag naar arbeid dan bij een bank met een portefeuille van vijfduizend particuliere woningfinancieringen. Dit is een relevant gegeven voor de HRM-strategie.
Er is daarom de relatie aangebracht tussen de interne situatie en de vraag naar arbeid.
Ook beïnvloedt de HRM-strategie als gevolg van de ambities uit de businessstrategie de vraag naar arbeid.
Door het afstemmen van de lokale businessstrategie op het aanbod van arbeid en de vraag naar arbeid komt de HRM-strategie tot stand of vindt er een aanpassing van de businessstrategie plaats. Wanneer de keuzes op de juiste wijze worden gemaakt én worden vertaald in concrete acties dan levert SHRM een bijdrage aan het onderscheidend vermogen en uiteindelijk aan het verbeteren van de performance van de organisatie (Bax, 2003). Deze veronderstelling is aangegeven door de pijl tussen lokaal SHRM en de businessperformance. Als laatste is er een verband aangebracht tussen de businessperformance en de lokale businessstrategie. Dit is een feedbackloop.
De gerealiseerde businessperformance kan leiden tot het aanpassen van de lokale
businessdoelstellingen.
Het conceptueel model is samengesteld op basis van de wetenschappelijke theorieën
van Bax (2003), Paauwe (2004) en Golden en Ramanujam (1985) De theorie van
Paauwe is met name gebruikt voor de horizontale congruentie tussen de verschillende
beleidsvelden en het verbeteren van de performance. De theorie van Bax voor het
definiëren van de onderdelen die invloed hebben op de businessstrategie en HRM-
strategie en de relaties tussen de verschillende onderdelen van het conceptueel model.
HOOFDSTUK 3: PROBLEEMSTELLING EN PLAN VAN AANPAK
Op hoofdlijnen is in hoofdstuk één aangegeven in welke richting de oplossing met betrekking tot het niet realiseren van de businessdoelstellingen particuliere woningfinancieringen kan worden gezocht. Hier is in hoofdstuk twee een conceptueel kader voor aangedragen. Om het onderzoek te richten en in te richten wordt in dit hoofdstuk de probleemstelling gedefinieerd en het plan van aanpak gepresenteerd.
3.1 AANLEIDING
De gewenste ambities op het gebied van particuliere woningfinancieringen worden ondanks vele inspanningen niet gerealiseerd. Dit beeld is ook te zien op de andere rendabele markten. In dit onderzoek wordt echter ingezoomd op de performance met betrekking tot de markt voor particuliere woningfinancieringen. In de volksmond spreekt men over hypotheken. De hypotheek is voor de Rabobank het ankerproduct.
Met dit product bindt de klant zich voor langere tijd aan de organisatie. In een tijd waarin klanten steeds minder loyaal worden is zo’n anker zeer wenselijk. Daarnaast levert een hypotheek tijdens de rentevaste periode een vast en voorspelbaar rendement op. En vormt het een uitstekend product voor cross-selling van andere rendabele producten. Belangrijke redenen om gericht aandacht te besteden aan het onderzoeken van de mogelijkheden om alsnog de gewenste performance te realiseren. Volgens de theorie, die is behandeld in hoofdstuk twee, draagt strategisch HRM bij tot verbetering van de performance. In de nieuwe HRM-strategie die is gepresenteerd onder de naam
“HR-visie 2005+” is als één van de grondslagen opgenomen dat de businessplanning leidend is voor de personeelsplanning. Uit gesprekken met de adjunct directeur HRM, vanuit Rabobank Nederland strategisch verantwoordelijk voor HRM lokale banken, blijkt dat dit voor de meeste lokale banken een nieuwe insteek is. Er is daarom besloten om de implementatie van deze verandering te begeleiden. Deze begeleiding start met een intake- en diagnosefase waarin de lokale situatie van de bank in beeld wordt gebracht. De informatie die uit deze twee fases naar voren komt, vormt de basis voor het strategisch HRM van de lokale bank.
3.2 CONCEPTUEEL ONTWERP
Om goede input te krijgen voor het opstellen van een HRM-strategie, ter verbetering van de performance, is het noodzakelijk dat de centrale uitgangspunten consistent zijn.
Ook moeten de goede vragen aan de lokale bank worden gesteld. Vanuit het
directoraat Personeel is door de afdeling HRM Lokale Banken de implementatie
voorbereid. De nieuwe centrale HRM-strategie is vanuit een HRM optiek benaderd. Is
hierbij ook voldoende aandacht besteed aan het strategisch aspect en de koppeling
tussen de businessdoelstellingen en HRM? Bij een verkennende bestudering van het
diagnosemateriaal valt met name op dat er veel aandacht wordt besteed aan de
inrichting van de lokale HRM afdeling. In het derde kwartaal van 2005 is er een start
gemaakt met de implementatie van de HR-visie bij een pilotgroep van lokale
Rabobanken. De uitkomsten van de pilotgroep worden geëvalueerd en waar nodig
worden er aanpassingen in het proces doorgevoerd. De vraag is gekomen om vanuit de
theorie de kwaliteit van het materiaal dat op dit moment voor de intake- en
diagnosefase voor handen is, te evalueren met betrekking tot de te maken koppeling
tussen businessstrategie en HRM-strategie. Tijdens HR-conferenties die zijn gehouden
met HR-adviseurs en directeuren van lokale banken, is als reactie op HR-visie 2005+
aangegeven dat er behoefte is aan ondersteuning bij het formuleren van HRM-beleid omdat het management het moeilijk vindt om in te schatten wat men in de toekomst aan capaciteit nodig heeft. Het implementatiemateriaal, waaronder de intake- en diagnose-instrumenten, zou deze ondersteuning moeten bieden.
3.2.1 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen met betrekking tot de wijze waarop de doorvertaling van de businessstrategie in de HRM-strategie kan worden verbeterd. Aan de hand van het conceptueel model en de theoretische concepten waaruit dit model is opgebouwd, wordt de praktijk binnen de Rabobank geanalyseerd.
Op basis van deze analyse worden er aan de directie van Rabobank Nederland, HRM Lokale Banken, aanbevelingen gedaan ter verbetering van de effectiviteit van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie teneinde de businessperformance op het gebied van particuliere woningfinancieringen te verbeteren.
3.2.2 Onderzoeksprocesmodel
Het onderstaande onderzoeksprocesmodel geeft de stappen weer die tijdens het
onderzoek worden gezet om de antwoorden te krijgen op de centrale vraagstelling en
de deelvragen.
De ervaring die wordt opgedaan bij de pilotbanken door HR-consultants wordt als uitgangspunt genomen. Hiervoor is gekozen omdat dit de enige banken zijn waarbij de intake- en diagnose instrumenten door de consultants worden ingezet. Door op dit niveau in te steken, hebben de aanbevelingen ook nut voor de banken die na de pilotfase worden begeleid bij de implementatie van HR-visie 2005+. Hierbij is het gepresenteerde conceptuele model de eerder genoemde bril waarmee naar de organisatie wordt gekeken.
De lokale banken krijgen voor het strategisch besluitvormingsproces zowel kaders aangereikt vanuit de Raad van Bestuur in de vorm van het businesskader en vanuit het directoraat Personeel in de vorm van de HRM-strategie. (1) Beide kaders worden met elkaar vergeleken en beoordeeld in hoeverre er consistentie is in de doorvertaling van de businessstrategie in de HRM-strategie. (2) De intake- en diagnose instrumenten vormen de middelen op basis waarvan voor de lokale bank tot een SHRM wordt gekomen gekoppeld aan de lokale businessstrategie. De HR-consultant is vanuit Rabobank Nederland verantwoordelijk voor de begeleiding van dit traject. Door middel van een diagnose van de beschikbare instrumenten en de analyse van de plannen van aanpak die door de HR-consultants zijn opgesteld, wordt een beeld gevormd met betrekking tot de vraag of de juiste informatie van de lokale banken wordt gevraagd op basis waarvan de lokale keuzes binnen SHRM gemaakt kunnen worden. (3) Door bestudering van de literatuur met betrekking tot SHRM worden er theoretische concepten ontwikkeld die dienen als toetssteen. (4) Deze toetssteen wordt gebruikt ter beoordeling van de praktijksituatie binnen de Rabobank. (5) Vervolgens worden er conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan ter verbetering van de effectiviteit van de intake- en diagnosefase met betrekking tot het aanbrengen van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie.
3.2.3 Vraagstelling
In deze paragraaf komen de vraagstellingen aan de orde die richting geven aan het onderzoek. Door het beantwoorden van de verschillende onderzoeksvragen, wordt het doel van het onderzoek bereikt. Per onderzoeksvraag wordt aangegeven op welke wijze het onderzoek naar de antwoorden op de betreffende vraag wordt vormgegeven.
Eerste centrale vraag:
“Bestaan er incongruenties tussen de centrale businessstrategie en de centrale HRM- strategie? Zo ja, welke incongruenties zijn er dan te identificeren?”
Voor het beantwoorden van deze centrale vraag wordt het Strategisch
ArbeidsAllocatie Proces (SAAP)-model (Bax, 2003) gebruikt en de indeling van
Golden en Ramanujam (1985) met betrekking tot het koppelen van de
businessstrategie en de HRM-strategie. Op basis van de criteria achter deze modellen
wordt er een analyse gemaakt van diverse beleidsstukken waaronder het beleidskader
2006, het jaarplan voor 2006 en de doorvertaling hiervan in de HR-visie voor de lokale
banken. De uitkomsten van dit bureauonderzoek worden vervolgens getoetst bij de
directie van HRM Lokale Banken, in de persoon van de adjunct directeur HRM. Het
doel van dit interview is eveneens om aan de hand van criteria duidelijk te krijgen hoe
de koppeling tussen de businessstrategie en HRM-strategie op centraal niveau heeft
plaatsgevonden. Op basis van de analyse van de uitkomsten van de deze enquête
afgezet tegen de theorie van Ulrich wordt er een beeld gecreëerd van de geest achter HR-visie 2005+. Door de uitgangspunten van HR-visie 2005+ te toetsen aan de criteria op basis waarvan de enquête is opgesteld, wordt een beeld gevormd van het gat tussen de gewenste uitkomsten na de implementatie van HR-visie 2005+ en de te verwachten uitkomsten op basis van de theorie. Er wordt bewust gekozen om de theorie van Ulrich te gebruiken omdat, zo is uit de voorbespreking gebleken, zijn wetenschappelijke theorie als één van de uitgangspunten is genomen bij het opstellen van HR-visie 2005+. Door deze lijn over te nemen, hoeft er geen tijd besteed te worden aan het verklaren van verschillen van inzicht tussen verschillende wetenschappers. Er kan direct een vergelijking worden gemaakt tussen de wetenschappelijke theorie en de empirie binnen de Rabobank.
Tweede centrale vraag:
“Als er incongruenties zijn tussen de centrale businessstrategie en centrale HRM- strategie, wat zijn hiervan dan de gevolgen op lokaal niveau voor de businessperformance?”
Voor de beantwoording van deze centrale vraag wordt gebruik gemaakt van de theorie van Becker et al (1997), Ulrich (2005), Bax (2003) en Golden en Ramanujam (1985).
De meeste van deze auteurs geven een rechtstreeks verband aan tussen de incongruenties tussen de businessstrategie en de HRM-strategie én de negatieve gevolgen hiervan op de businessperformance. Op dit moment blijft de performance van de Rabobank met betrekking tot de particuliere woningfinancieringen sterk achter bij de doelstelling en de performance van de concurrenten. Uit de analyse van de eerste resultaten uit de diagnose van FAST Grote Steden blijkt dat er met betrekking tot de “P” van personeel diverse oorzaken zijn aan te wijzen waarom de performance achter blijft. Om te voorkomen dat de uitkomsten van FAST Grote Steden leiden tot verkeerde interpretaties binnen dit onderzoek, wordt ook de documentatie (inhoud) die hieraan ten grondslag ligt geanalyseerd, vindt er een gesprek plaats met één van de uitvoerende HR-consultants én wordt er meegelopen met een aantal interviews en focusgroepen om ook een beeld te krijgen bij de objectiviteit binnen het proces. Op basis van de resultaten in het kader van FAST Grote Steden wordt er in dit onderzoek verondersteld dat de oorzaken voor de achterblijvende performance het gevolg zijn van de incongruenties op centraal niveau. Deze gevolgen kunnen voorkomen worden wanneer er op lokaal niveau de juiste strategische doorvertaling wordt gemaakt van de lokale businessstrategie in de lokale HRM-strategie. Hiervoor is een strategische rol van HRM noodzakelijk (Golden en Ramanujam, 1985). Aan de hand van onder andere de criteria onder het HR-waarde propositie model (Ulrich, 2005), het HR-shareholder value relationship model (Becker et al, 1997) en de evaluatie van het inrichtingsadvies tijdens de HR-conferenties wordt onderzocht of het huidige inrichtingsadvies hier in voorziet. Is dit niet het geval dan zullen ook na de implementatie van HR-visie 2005+
de incongruenties op centraal niveau de businessperformance op lokaal niveau negatief blijven beïnvloeden.
Derde centrale vraag:
“Is het huidige diagnosemodel bruikbaar voor de strategische implementatie van HRM op de lokale banken? Welke aanbevelingen kunnen er worden gedaan ter verbetering?”
Deelvragen bij de derde centrale vraag:
1. Hoe “denkt” het diagnose instrument?
2. Hoe wordt er in de uitvoering op lokaal niveau invulling aan gegeven?
3. Welke verbeteringen kunnen er op basis van de theorie worden aangebracht?
De eerste twee vragen zijn empirisch van aard, de laatste vraag theoretisch. Het antwoord op de eerste twee vragen geeft inzicht in de feitelijke situatie binnen de Rabobank. Het antwoord op de laatste vraag bestaat uit een aantal aanbevelingen op basis van de theorie ter verbetering van de huidige situatie. Door deze tweedeling wordt de laatste vraag in een afzonderlijk hoofdstuk behandeld.
Op basis van theorie met betrekking tot strategieformulering (Hitt, Ireland en Hoskisson, 2003, Wit, de en Meyer, 1998 en Jansen, Klok, en Geurtsen, 2001) worden er criteria gedefinieerd voor het identificeren van de gekozen lokale businessstrategie en voor de analyse van de externe omgeving van de lokale bank. Voor dit laatste wordt gebruik gemaakt van het omgevingsanalyse model en het vijf concurrentiekrachten model (Porter, 1985). De analyse van de externe omgeving is noodzakelijk om tot strategisch HRM te kunnen komen (Bax, 2003, Paauwe, 2004 en Ulrich, 2005).
Op basis van de gedefinieerde criteria wordt met een groep van vijftien businessmanagers van verschillende lokale banken, die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de businessdoelstellingen op het gebied van particuliere woningfinancieringen, én door de analyse van de diagnose van Fast Grote Steden, de meest relevante aandachtpunten per onderdeel van de omgeving in kaart gebracht.
Daarnaast worden de interne elementen gedefinieerd die invloed hebben op de vraag naar en het beroep op het aanbod van arbeid. Omdat het in dit onderzoek niet gaat om het herontwerpen van het diagnose instrument, wordt volstaan met het aangeven van denkrichtingen om hierdoor de wetenschappelijke inzichten terug te plaatsen in de praktijk. Door de uitkomsten van de bovenstaande sessie te vergelijken met de diagnose instrumenten, wordt er een beeld gekregen van de effectiviteit van deze instrumenten. De conclusies met betrekking tot de effectiviteit worden nog getoetst aan de opgestelde plannen van aanpak voor de lokale banken. Hierna worden de aanbevelingen ter verbetering van de effectiviteit opgesteld. De analyse van de notulen van de HR-conferenties en van de maandelijkse evaluatie bijeenkomsten van de HR- consultants worden ook gebruikt om de conclusies en aanbevelingen aan te scherpen.
Voor de HR-conferenties zijn alle directeuren en HR-adviseurs van de lokale banken uitgenodigd. Vrijwel alle directeuren en HR-adviseurs van de lokale banken hebben hieraan deelgenomen. Tijdens deze conferenties is de inhoud van HR-visie 2005+
besproken en is er om een reactie hierop van de deelnemende lokale banken gevraagd.
De reacties zijn verwerkt in een rapport door een extern bureau. Om ook hier interpretatiefouten te voorkomen, wordt de inhoud van dit rapport met de verantwoordelijk hiervoor besproken.
Omdat begrippen verschillende betekenissen kunnen hebben, is in bijlage 1 een lijst
opgenomen met de stipulatieve begripsdefinities.
3.2.4 Afbakening
Het onderzoek heeft een sterk diagnostisch karakter en richt zich op het doorvertalen van de businessstrategie in de HRM-strategie. Dit is één van de zeven grondslagen uit HR-visie 2005+. In het onderzoek worden alleen de businessambities op het gebied van particuliere woningfinancieringen betrokken. Hierbij wordt niet getracht om alle relevante informatie in beeld te brengen maar de aandachtsgebieden die van belang zijn voor SHRM. Het gaat er in het onderzoek niet om of er tijdens de intake- en diagnosefase bij de pilotbanken de juiste antwoorden worden verkregen, maar of de juiste vragen worden gesteld. Elke lokale bank heeft weer te maken met specifieke lokale omstandigheden. Hierdoor is het binnen de kaders van dit onderzoek niet mogelijk om te oordelen over de juistheid van de antwoorden. De implementatie en optimalisatiefase vallen buiten de kaders van dit onderzoek. Hierdoor wordt in dit onderzoek ook niet aangetoond of de performance daadwerkelijk is verbeterd.
De uitkomsten van dit onderzoek zijn primair relevant voor de evaluatie van de pilotfase en het optimaliseren van het diagnose-instrument ten behoeve van de landelijke uitrol van de implementatie. Daarnaast kunnen de uitkomsten van dit onderzoek worden gebruikt om op lokaal niveau het inzicht in de wijze waarop een SHRM tot stand kan komen, te vergroten.
Het in hoofdstuk twee gepresenteerde conceptuele model vormt de bril waarmee er
naar de problematiek wordt gekeken. Het totale onderzoek duurt ongeveer zeven
maanden. De afronding staat gepland voor 20 februari 2006.
HOOFDSTUK 4: DE CENTRALE BUSINESSSTRATEGIE EN HRM-STRATEGIE
Dit hoofdstuk richt zich op de beantwoording van de eerste onderzoeksvraag. Deze onderzoeksvraag is in hoofdstuk drie als volgt gedefinieerd:
“Bestaan er incongruenties tussen de centrale businessstrategie en de centrale HRM- strategie? Zo ja, welke incongruenties zijn er dan te identificeren?”
In hoofdstuk twee is op basis van de theorie een gradatie aangegeven in de wijze waarop de koppeling tussen businessstrategie en de HRM-strategie kan worden geïdentificeerd. Deze gradatie ziet er als volgt uit:
Administrative linkage: bij deze vorm is er eigenlijk amper sprake van een koppeling. HRM heeft hier voornamelijk een administratieve rol;
One way linkage: op het moment dat de businessstrategie is geformuleerd, wordt de HRM specialist erbij betrokken om de regels en de processen te ontwerpen op basis waarvan de strategie kan worden geïmplementeerd. HRM zelf is niet betrokken bij het definiëren van de businessstrategie;
Two-way linkage: de relatie tussen de businessstrategie en de HRM-strategie is uitgebalanceerd en wederkerig. Beiden strategieën beïnvloeden elkaar.
HRM levert een daadwerkelijke bijdrage in het proces van (business)strategie formulering;
Integrative linkage: zowel in formele als informele zin is er een sterke interactie tussen de businessstrategie en de HRM. Zowel de businessmanagers als de stafmedewerkers maken deel uit van dezelfde netwerken. Zij hebben een gelijke invloed op elkaar en de verantwoordelijkheid voor HRM is verweven met de verantwoordelijkheid voor de businessstrategie.
Tijdens het interview met de adjunct directeur HRM zijn vragen gesteld over het moment waarop HRM betrokken wordt in het strategische besluitvormingsproces, of HRM wel of niet betrokken wordt bij het definiëren van de businessstrategie, de mate en de richting van de interactie tussen beide strategische velden, de deelname in (gezamenlijke) netwerken en hoe is de invloed verdeeld tussen de verantwoordelijken voor de twee beleidsgebieden. Dit zijn de criteria die op basis van de bovenstaande theorie ten grondslag liggen aan het oordeel over het niveau waarop op centraal niveau de businessstrategie aan de HRM-strategie is gekoppeld (Golden en Ramanujam, 1985). De vragen die de leidraad hebben gevormd voor het interview zijn opgenomen in bijlage 2. De uitkomsten van de enquête zijn verwerkt in het verslag. Naast deze enquête zijn het Beleidskader 2006, HR-visie 2005+, het document “Mensen maken de Bank” en het inrichtingsadvies HR 2005+ geanalyseerd om te komen tot een conclusie met betrekking tot de wijze waarop de businessstrategie en de HRM-strategie aan elkaar zijn gekoppeld en welke incongruenties hiertussen aanwezig zijn.
Het moment waarop HRM betrokken wordt bij de businessstrategie is direct nadat het
strategie formuleringsproces door de Raad van Bestuur heeft plaatsgevonden. Bij de
formulering van de businessstrategie zelf zit geen HRM-strateeg aan tafel. HRM is
vervolgens verantwoordelijk voor het ontwerpen van processen en regels voor het
implementeren van de strategie. Er is wel sprake van een vorm van tweezijdige
interactie tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. De rol van de
businessstrategen is daarbij wel duidelijk dominant. Er waren dan ook geen
voorbeelden te noemen waaruit bleek dat door inzichten op HRM gebied de
businessstrategie op centraal niveau fundamenteel was aangepast. Hierbij is het ook belangrijk te vermelden dat na schatting slechts 35% van de HRM’ers op centraal niveau daadwerkelijk de link kan maken met de business. Omdat naast de bovengenoemde punten de businessstrategen en de HRM-strategen ieder hun eigen op zich zelf staande netwerk hebben, laat de koppeling tussen beide strategieën op centraal niveau zich het beste omschrijven als “one way linkage”.
In het beleidskader voor 2006 staan de businessambities van de organisatie opgenomen. Deze ambities vormen het strategisch raamwerk voor de lokale banken.
Op basis van de lokale situatie van de bank worden de specifieke keuzes gemaakt. De volgende ambities zijn er op centraal niveau gedefinieerd: marktleiderschap, acquisitie, behoud, verdieping, ontwikkelingen personeelformatie volgens de kwantitatieve en kwalitatieve normen, in control zijn en systeemvernieuwing. Het bieden van service is hier recent nog aan toegevoegd. Naast deze expliciet genoemde speerpunten is er ook nog het impliciete speerpunt van schaalvergroting (fusie). Nadat deze speerpunten zijn geïdentificeerd, is er gezocht naar de doorvertaling in strategische HRM speerpunten. Het meest concrete wat uit de HRM beleidsstukken kan worden geabstraheerd, zijn de zeven grondslagen:
1. Zo klant, zo medewerker
2. Drie pijlers: prestatie, ontwikkeling en plezier 3. Businessplanning leidend voor personeelsplanning 4. Investeren in inzetbaarheid is een “must”
5. Succesvol functioneren vergt actuele kennis en gedrag
6. Arbeidsvoorwaarden: van uitmuntend en vast naar zeer goed en meer variabel 7. Een duurzame relatie, maar geen “life time employement”
Met de nodige fantasie kunnen er een aantal doorvertalingen en koppelingen worden gemaakt. Een daadwerkelijke lineaire doorvertaling van de businessstrategie in de HRM-strategie is echter niet aangetroffen. Uit het gesprek met de adjunct directeur HRM is gebleken dat HR-visie 2005+ de HRM visie is en dat het beleidskader voor de business kan worden omschreven als de businessstrategie die voorkomt uit de missie en visie voor de totale organisatie. Omdat de HRM-strateeg niet bij dit formuleringsproces aan tafel zit, kunnen er tussen beide visies en strategieën incongruenties zitten.
De beide strategieën zijn gebaseerd op een outsite-in benadering, de omgeving determineert hierbij de organisatie. Uit de analyse van de uitwerking van beide strategieën blijkt dat hier tussen tegenstrijdigheden te onderkennen zijn. Zo wordt er in de businessstrategie gesproken over een formatie ontwikkeling conform de normeringen, terwijl er binnen de HRM-strategie wordt gesproken over een personeelsplanning die afgeleid wordt van de businessplanning. Dit staat haaks op elkaar. Er zijn namelijk alleen generieke normen voor de formatie ontwikkeling genoemd in de stukken die onder de businessstrategie liggen. Deze normen zijn tot stand gekomen op basis van een onderzoek door de Boston Consultancy Group (BCG). De onderzoeksmethode wordt omschreven als Tayloriaans. De data die bij verschillende banken zijn verzameld, hebben uiteindelijk een soort gemiddelde bank opgeleverd. Deze fictieve gemiddelde bank heeft model gestaan voor de normeringen.
BCG heeft echter dit archetype bank niet gespecificeerd zodat banken op basis van een
vergelijking met dit archetype afwijkingen in de formatie zouden kunnen
beargumenteren. Zo houden de standaard normen geen rekening met de totale lokale
in- en externe situatie én de keuzes die de lokale bank op basis van de gedefinieerde businessspeerpunten heeft gemaakt. De normeringen zijn van wiskundige aard en in grote mate statisch omdat zij in de meeste gevallen uit gaan van het aantal bancaire eenheden van een lokale bank. Dit is een redelijk statisch gegeven. Op basis van de businessambities, waaronder marktleiderschap, en de dynamiek in de markt kan op basis van de theorie worden geconcludeerd dat er juist een hoge mate van organiek noodzakelijk is.
Het uitgangspunt dat door HRM op strategisch niveau wordt gehanteerd, ligt in lijn met de theorie op het gebied van strategisch HRM. De ambities van de lokale bank zijn conform deze uitgangspunten leidend voor de HRM-strategie. Uit verdere analyse blijkt de operationalisering hiervan echter niet consistent is. Zo valt er uit het inrichtingsadvies rechtstreeks af te leiden dat HRM op de lokale banken dient te werken binnen de centrale beleidskaders op het gebied van HRM. Hier worden verder geen uitspraken gedaan over de omgeving die leidend is voor de lokale business- en HRM-strategie. In het volgende hoofdstuk wordt zowel in woorden als visueel aangegeven wat voor gevolgen dit heeft op de performance van de lokale bank.
Deelconclusie
De wijze waarop de businessstrategie en de HRM-strategie op centraal niveau aan
elkaar zijn gekoppeld laat zich omschrijven als one way linkage. Het niveau van deze
koppeling wordt mede bepaald door het moment waarop HRM betrokken wordt bij het
formuleren van de businessstrategie. De consequentie hiervan binnen de Rabobank is
dat de lokale banken geconfronteerd worden met twee strijdige beleidskaders op basis
waarvan op lokaal niveau strategische keuzes moeten worden gemaakt. Doordat de
businessmanagers op lokaal niveau worden gevoed door de uitgangspunten uit de
businessstrategie en de HR-adviseurs door de centrale HRM-strategie kunnen deze
tegenstrijdigheden in de strategie op centraal niveau zorgen voor tegenstrijdige
belangen op lokaal niveau. Volgens de theorie met betrekking tot SHRM komen deze
tegenstrijdigheden in belangen en inconsistenties tussen de strategieën de performance
van de lokale bank niet ten goede.
HOOFDSTUK 5: LOKAAL GEVOLG VAN STRATEGISCHE INCONGRUENTIE
In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de tweede centrale vraag die is omschreven in hoofdstuk drie. Deze centrale vraag is als volgt gedefinieerd:
“Als er incongruenties zijn tussen de centrale businessstrategie en centrale HRM- strategie, wat zijn hiervan dan de gevolgen op lokaal niveau voor de businessperformance?”
Bij de beantwoording van deze vraag, wordt er uitgegaan van de assumptie dat incongruentie tussen de businessstrategie en de HRM-strategie een negatieve invloed heeft op de performance van de organisatie. Diverse auteurs onderschrijven deze causale relatie (Becker et al, 1997, Ulrich, 2005 en Bax, 2003). Deze relatie wordt expliciet gemaakt in het “HR-shareholder value relationship” model (Becker et al, 1997) en in het SAAP-model (Bax, 2003). Uit analyse van de resultaten van het onderzoek in het kader van FAST Grote Steden blijkt dat er in ieder geval een groot aantal aanwijzingen zijn dat deze assumptie binnen de Rabobank van toepassing is.
Omdat er daarnaast geen strijdige aanwijzingen zijn, wordt deze assumptie overgenomen in dit onderzoek. Het aantal verkochte hypotheken is nog nooit zo hoog geweest als in 2005. De omvang van de marktgroei was echter vele malen groter dan de groei van het aantal verkochte particuliere woningfinancieringen. Dit heeft tot gevolg gehad dat het marktaandeel van de Rabobank in dit jaar drastisch is gedaald.
Als marktleider heeft de Rabobank de markt met diverse acties in beweging gebracht.
Het productieapparaat kon echter de extra gegenereerde vraag vanuit de markt niet aan. Naast het tegenvallende resultaat met betrekking tot het marktaandeel, blijkt dit uit het grote aantal externe krachten die bij de lokale banken in dienst wordt genomen om aan de vraag vanuit de markt te kunnen voldoen. Veel banken hebben in het onderzoek in het kader van FAST Grote Steden aangegeven op basis van de (bezettings)normeringen niet toe te komen aan het pro-actief benaderen van de markt omdat de reactieve vraag vanuit de markt de aangeboden capaciteit overtreft (aanbod van arbeid). De stelling wordt daarom ingenomen dat de tegenvallende resultaten voor een groot deel te verklaren zijn uit de incongruenties op centraal niveau tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. Deze relatie zelf wordt niet onderzocht. Wel wordt onderzocht hoe op lokaal niveau het effect van deze incongruentie kan worden geminimaliseerd.
De lokale Rabobanken zijn, in afwijking van de kantoren van andere bancaire instellingen, autonoom. Dit betekent dat op basis van de verschillende beleidskaders die uitgevaardigd worden vanuit centraal niveau, lokale keuzes kunnen worden gemaakt. De vraag of de incongruenties op centraal niveau ook daadwerkelijk invloed hebben op de performance op lokaal niveau, hangt hierdoor sterk af van de wijze waarop op lokaal niveau het strategie formuleringsproces vorm wordt gegeven.
Tijdens de vier regionale HR-conferenties die in juni 2005 hebben plaatsgevonden, is er gevraagd welke knelpunten de directeuren en de HR-adviseurs op dit moment ervaren bij de invulling van HRM. Hier zijn onder andere de volgende, voor dit onderzoek relevante, knelpunten aangegeven:
1. Het lijnmanagement neemt onvoldoende verantwoordelijkheid voor HRM.
2. De directie toont zich te weinig betrokken bij HRM en stuurt HRM niet
genoeg aan.
3. De HR-adviseur ervaart dat de directie andere verwachtingen heeft van HRM dan het management en de medewerkers. De directie ziet HRM als beleidsondersteunend en adviserend, het management en de medewerkers als uitvoerend en ondersteunend.
4. De directie heeft geen goed beeld van wat men aan strategische inbreng van HRM mag verwachten.
5. De kwaliteit van zowel het management als de HR-adviseur legt beperkingen op voor het optimaal invullen van HRM in de lijn en de professionele ondersteuning.
6. De directie en het management leggen de nadruk op verkoop, HRM doet men erbij.
7. De HR-adviseur heeft te weinig kennis van primaire processen en spreekt te weinig de taal van de manager. Het niveau van de HR-adviseur is niet altijd voldoende om invulling te kunnen geven aan de beleidsmatige/strategische rol.
8. Banken zijn kosten gericht in plaats van investeringsgericht.
9. Opschaling managementniveaus maken professionalisering en organisatie HRM noodzakelijk om kwaliteit en eenheid van beleid te waarborgen.
Op basis van de bovenstaande knelpunten kan de voorzichtige conclusie worden getrokken dat de samenwerking tussen de directie, het management én de HR-adviseur nog niet als optimaal wordt ervaren. Kort samengevat: de directie en het management zijn nog niet volledig ingewijd in de wereld van HRM, de HR-adviseur spreekt de taal van het management nog niet. Daarnaast zijn de verwachtingen over en weer niet helder. In ieder geval niet met betrekking tot de strategische rol die HRM zou moeten kunnen vervullen. Daarbij wordt de strategische bril van de directie en het management primair gekleurd door het strategische businessplan (beleidskader 2006) en die van de HR-adviseur primair door HR-visie 2005+. Dit vormt geen ideale uitgangspositie om te voorkomen dat de incongruenties op centraal beleidsniveau een negatieve invloed hebben op de performance op lokaal niveau. Schematisch zijn de bevindingen uit het vorige hoofdstuk en de bovengenoemde eerste aanwijzingen vertaald in het onderstaande model. De stippellijn tussen de centrale businessstrategie en de HRM-strategie drukt uit dat deze koppeling beperkt is tot one way linkage. Ook tussen de businessperformance en lokale businessstrategie is een stippellijn getekend.
Deze lijn geeft aan dat dit per lokale bank sterk kan verschillen. Op basis van het huidige standaard inrichtingsadvies wordt deze relatie niet als de primaire uitgangspositie beschouwd. De lijn met bolletjes tussen de lokale businessstrategie en de HRM-strategie geeft het spanningsveld weer. De aard en vorm van de overige relaties, in vergelijking met het conceptuele model, worden in het volgende hoofdstuk onderzocht en bij de conclusies in hoofdstuk zeven weergegeven.
Op basis van HR-visie 2005+ is er een inrichtingsadvies opgesteld om op lokaal
niveau wel daadwerkelijk vorm te gaan geven aan strategisch HRM. Anders dan de
huidige situatie op centraal niveau is het op lokaal niveau na de implementatie de
bedoeling dat de rol van HRM migreert naar het niveau van strategische partner in
business. Dit moet minimaal leiden tot een “two-way linkage” tussen de
businessstrategie en de HRM-strategie. In de onderstaande figuur betekent dit dat het
huidige spanningsveld wordt vervangen door een tweezijdige relatie. Deze relatie is in
het conceptuele model aangegeven met twee pijlen in tegengestelde richting.
Tijdens de eerder genoemde HR-conferentie is de vraag gesteld wat er met betrekking tot de uitwerking van het inrichtingsadvies zou kunnen worden verbeterd om dit te bereiken. Er zijn met betrekking tot deze vraag de volgende, voor het onderzoek, relevante opmerkingen gemaakt:
1. Bij de implementatie moet meer rekening worden gehouden met omgevingsfactoren en externe oriëntatie/netwerken van de HR-adviseur.
2. Inrichtingsadvies breder trekken dan alleen HRM. Voor visie ontwikkelingen zijn externe contacten noodzakelijk.
3. Er is te weinig aandacht voor visie ontwikkeling en professionalisering.
4. Belangrijk dat het (opleidings)niveau van de HR-adviseur aansluit bij het DT/MT.
Op basis van deze eerste reacties lijken de bovengenoemde ambities met betrekking tot de veranderende rol van HRM niet te worden gerealiseerd. Aan de hand van de uitgangspunten die zijn gehanteerd in het inrichtingsadvies HR 2005+ afgezet tegen theoretische concepten van Becker et al (1997), Ulrich (2005), Bax (2003) en Golden en Ramanujam (1985) wordt deze verwachting getoetst aan de theorie.
De eerste uitgangspunten die in het inrichtingsadvies worden gevonden zijn dat binnen
de nieuwe Rabobank de HR-afdeling als ondersteunende afdeling wordt
gepositioneerd en de businessbehoeften van de lokale bank leidend zijn. Het lokaal
HR ondersteunt het management bij het doorvertalen van de consequenties van
businessbehoeften naar HRM-thema’s binnen de bank. Hierbij worden zaken genoemd
als het opstellen van een personeelsplan, werving en selectie, opleiden en ontwikkelen,
begeleiden ziekteverzuim, organiseren door- en uitstroom en begeleiden van
organisatieveranderingen. Daarnaast werkt lokaal HR, zoals in het vorige hoofdstuk reeds is aangegeven, binnen de beleidskaders die op HRM gebied zijn opgesteld ten behoeve van het collectief van lokale banken. Binnen de lokale bank worden deze beleidskaders vertaald naar de lokale praktijk. Bij de uitwerking van dit lokale beleid werkt lokaal HR samen met ander HR-disciplines binnen de Rabobank Groep. Lokaal HR heeft de opdracht de directie en het management te ondersteunen. Zij geeft gevraagd en ongevraagd adviezen als adviserend lid of sparringpartner van de directie c.q. het management team. De afdeling HRM hangt rechtstreeks onder de algemeen directeur. Er worden voor de HR-adviseur vier rollen genoemd binnen het functieprofiel
2:
Rol van strategisch beleidsadviseur: vertaling van de strategie van de Rabobank Groep naar HRM.
Expertrol: leveren van kennis en advies aan het lijnmanagement en de decentrale HR-eenheden.
Uitvoerder van diensten: werving en selectie, HR en organisatie advies, loopbaanadvies, training en opleiding.
Uitvoerder van services: de personeels- en salarisadministratie en HR call center.
Er zijn vier verschillende rollen te onderscheiden voor HR-professionals (Ulrich, 1996): strategische partner (blauw), change agent (groen), employee champion (rood) en beheerspecialist (geel). De kleuren achter de rollen verwijzen naar de invulling die bij deze rollen hoort. Deze invulling is weergegeven in de onderstaande figuur.
2 Letterlijk overgenomen uit het functieprofiel voor de HR-adviseur lokale banken (Inrichtingsadvies HR 2005+)
