Onderzoek naar ervaringen met Performance Management bij organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie in het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxxxxxxxxxxxx.

P E R F O R M A N C E M A N A G E M E N T

EEN HELE ERVARING

Onderzoek naar ervaringen met Performance Management bij organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie in het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxxxxxxxxxxxx.

-

Datum Augustus 2007

Auteur S.N.P.M. Weitenberg

Studentnummer 1474340

Instelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Verkort Doctoraal Bedrijfskunde 1e begeleider drs. H.P. van Peet

2e begeleider dr. B.J.W. Pennink

Afstudeerorganisatie Rabobank Xxxxxxxxxxxxx Gevestigd te Xxx

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”

VOORWOORD

Veel ondernemingen zijn de afgelopen jaren aan de slag gegaan met Performance Management.

Dit vooral omdat de economische omstandigheden prestatiegerichte organisaties vereisen, gericht op het realiseren van strategische doelstellingen en het behalen van goede (financiële) resultaten.

Hierbij moet worden opgemerkt dat er eigenlijk geen juiste Nederlandse vertaling bestaat van het begrip “Performance Management”. Woorden als “prestatiesturing” of “prestatiemanagement” komen weliswaar in de buurt maar zijn toch een te beperkte weergave van een veelomvattend proces waar ‘prestaties’ onderdeel van uitmaken.

De praktijk leert dat het invoeren van Performance Management niet automatisch leidt tot een toe- name van de (gewenste) prestaties. Centraal in dit onderzoek staat daarom de vraag: Hoe wordt

“Performance Management” ervaren door de organisatieleden van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx met een commerciële binnen- of buitendienst functie? Dit omdat kennis van de wijze waarop Performance Management door organisatieleden wordt ervaren, inzicht geeft in de mate waarin organisatieleden door Performance Management gemotiveerd worden zich voor de organisatie in te spannen. Een even interessante als belangrijke zoektocht gelet op het (ook voor de Rabobank Xxx) toenemende belang van een goede financiële performance. Door bij deze zoektocht “het einde voor ogen te houden” zijn de juiste keuzes gemaakt en is nieuw inzicht verkregen.

“Begin met het einde voor ogen” Stephen R. Covey (1989), The seven habits of highly Effective people.

Dit was tevens de intentie waarmee ik in februari 2004 met de doctoraalstudie “Bedrijfskunde” begon.

Via “Academische Opleidingen Groningen” (AOG) bij de Rijksuniversiteit Groningen. Dit met het doel om in ruim twee en een half jaar af te studeren, voorzien van nieuwe kennis en een nieuw referentie- kader. We zijn nu weliswaar ruim drie jaar verder, maar voor het overige heb ik mijn doelstellingen naar verwachting in weten te vullen. Het besef een dergelijke studie naast een volledige baan en een gezin af te kunnen ronden zorgt voor het stukje ‘extra’ dat ik bij eerdere studies zo nooit heb ervaren.

Ik realiseer mij dat dit niet gelukt zou zijn zonder de hulp van een aantal mensen die ik daarom ook graag wil bedanken. Om te beginnen zijn dat mijn constructieve begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen H.P. van Peet en B.J.W. Pennink maar ook de door mij zeer gewaardeerde studiecollega’s te weten Ben Scholman, Petra Woldendorp, Kees Veenstra, Ger Plat en Harold Sanders. Wij zijn elkaar niet alleen tot steun geweest bij de diverse gezamenlijke opdrachten maar ook wanneer het even tegen zat. Vooral Harold Sanders is voor mij doorslaggevend geweest omdat wij elkaar het laatste jaar vrijwel iedere zaterdag letterlijk en figuurlijk “bij de les” hebben weten te houden. Daar- naast wil ik mijn directie (in het bijzonder Minne Wiersma, statutair directeur Bedrijven) en mijn naaste collega’s bedanken voor de faciliteiten die het mij mogelijk maakten deze studie te voltooien.

Tot slot de allerbelangrijkste schakel in het geheel, mijn gezin. Te beginnen met Thom, Dion en Sigrid die zich er weliswaar steeds nadrukkelijker op zijn gaan verheugen dat de studie van hun vader nu eindelijk eens afgelopen zou zijn maar toch begrip hebben opgebracht. De meeste dank ben ik verschuldigd aan Gerdien. Van haar heb ik het meeste geduld en begrip gevraagd. Het feit dat ik de laatste hoofdstukken van deze scriptie tijdens onze vakantie heb uitgewerkt, uitkijkend over mijn laptop op het meer van Lugano, is daarvoor misschien wel het meest illustratief. Ik realiseer me dat ook haar leven de afgelopen jaren nadrukkelijk in het teken van mijn studie heeft gestaan. Het was geven en nemen, maar samen zijn we geslaagd.

Leeuwarden, augustus 2007

Siegfried Weitenberg

MANAGEMENT SUMMARY

In Nederland is het leveren van prestaties belangrijk. We worden aangemoedigd om te presteren op school, op ons werk, overal. Bij de term “Prestatiegericht Gedrag” kunnen de meeste mensen zich dus wel iets voorstellen. Rabobank Xxx is van mening dat prestatiegericht gedrag van organisatie- leden een kritische factor is bij de realisatie van haar organisatiedoelstellingen. De factoren die bepalend zijn voor prestatiegerichtheid dienen dus zorgvuldig te worden gestimuleerd. Alle organisatieleden hebben daarom bijvoorbeeld deelgenomen aan programma’s gericht op ‘verkopen’,

‘meten’ en ‘sturen’. Ook zijn de bedieningconcepten” aangepast en is “Performance Management”

geïntroduceerd

Onder Performance Management wordt bij Rabobank Xxx verstaan het geheel van activiteiten dat:

- gericht is op het bevorderen van succesvol presteren van individuele organisatieleden, teams, afdelingen en de organisatie als geheel;

- gericht is op het realiseren van de ambities van de organisatie en van de organisatieleden;

- is ingebed in een continu proces (cyclus) van plannen, functioneren, beoordelen en belonen.

Performance Management maakt onderdeel uit van de omgeving van het organisatielid en speelt daarom een belangrijke rol in het motivatieproces van organisatieleden. De wijze waarop Performance Management door de organisatieleden wordt ervaren is dus van invloed op de motivatie van de organisatieleden om (het gewenste) Prestatiegerichte Gedrag te vertonen. In dit onderzoek staat daarom de navolgende vraag centraal:

“Hoe wordt “Performance Management” ervaren door de organisatieleden van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx met een commerciële binnen- of buitendienst functie?“

Om te kunnen onderzoeken hoe het huidige Performance Management Systeem door deze organisatieleden wordt ervaren zijn, aan de hand van een brede literatuurstudie, de navolgende voor het effectief toepassen van Performance Management significante gedragsaspecten en systeem- kenmerken bepaald. Op grond van deze kennis zijn de organisatieleden schriftelijk geïnterviewd over hun ervaring met Performance Management. Om vervolgens de zo verzamelde data te kunnen verwerken en analyseren is een instrument samengesteld (het Performance Management Experience Model).

Kernwoord Korte omschrijving

Koppeling strategie (s) De prestatie-indicatoren van PM zijn goed afgestemd op de strategie van de organisatie.

Diversiteit (s) De individuele prestatie-indicatoren in PM omvatten de belangrijkste aspecten van de totale bedrijfsvoering.

Overeenstemming (s) Organisatieleden worden betrokken bij het formuleren van de prestatiedoelstellingen in PM.

Feedback (s) PM voorziet in feedback zodat organisatieleden het niveau of de richting van hun gedrag bij kunnen stellen.

Informatiekwaliteit (s) Prestatie-informatie uit PM is relevant, toereikend en toegankelijk voor een optimale functie-uitoefening.

Instrumentaliteit (s) Prestatie-informatie uit PM geeft de geleverde inspanning correct en eerlijk weer en heeft betrekking op de belangrijkste aspecten van het werk waarbij er overeenstemming is over de normering.

Valentie (s) De met PM te behalen opbrengsten (salaris, promotie, baangarantie etc.) zijn zodanig dat organisatieleden worden gestimuleerd om de gevraagde inspanningen te leveren.

Begrip (g) Organisatieleden begrijpen en accepteren het karakter en het doel van PM

Slagvaardigheid (g) PM is afgestemd op persoonlijke verantwoordelijkheden waardoor slagvaardigheid wordt gestimuleerd.

Doelgerichtheid (g) Een positieve houding ten opzichte van PM leidt tot een meer doelgerichte inzet van de organisatieleden.

Kennisdeling (g) De organisatieleden zijn gericht op kennisdeling waarbij PM wordt gebruikt om continu te verbeteren.

Stimulans (g) PM heeft een ondersteunend intern beheers- en controledoel.

Figuur 1: Performance Management kenmerkende gedragsfactoren (g) en systeemeigenschappen (s)

Met dit onderzoek is vastgesteld dat een significant deel (90%) van de betrokken organisatieleden van mening is dat er met de introductie van Performance Management een ‘afreken cultuur’ is ontstaan waarbij alleen het resultaat doorslaggevend is en niet de wijze waarop dit wordt bereikt.

Vooral de organisatieleden van de afdelingen “Zakelijke Relaties” en “Agrarisch” zijn de mening toegedaan dat het werken met Performance Management er niet toe heeft geleid dat de gevraagde prestaties beter en met méér plezier worden verricht. Prestatie-indicatoren worden ervaren als te gedetailleerd, te beperkend en als teveel gericht op de harde (financiële) prestaties. Deze organisatie- leden voelen zich ‘vastgezet’ ten aanzien van de wijze waarop prestaties moeten worden verricht. In de dagelijkse praktijk van hun dienstverlening gaat het in toenemende mate juist om meer autonomie, beslissingbevoegdheid en improvisatieruimte om aan de wensen van cliënten te kunnen voldoen.

Dat de prestatie-indicatoren daarbij tevens worden ervaren als onvoldoende afgestemd of zelfs als “opgelegd” draagt daar zeker niet positief aan bij.

Diversiteit (s)

Overeenstemming (s) Valentie (s)

Koppeling strategie (s)

Begrip (g) Stimulans (g)

Instrumentaliteit (s)

Feedback (s)

Informatiekwaliteit (s) Slagvaardigheid (g)

Doelgerichtheid (g) Kennisdeling (g)

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Maximale score Bedrijven Advies Zakelijke Relaties Agrarisch

Fase: Plannen Fase: Beoordelen & Belonen

Fase: Functioneren

Figuur 2: PME-model gecombineerde weergave “Agrarisch”, “Zakelijke Relaties” en “Bedrijven Advies”.

Het Performance Management Systeem wordt, zoals blijkt uit de hierboven weergegeven figuur, het meest positief ervaren door de organisatieleden van de afdeling “Bedrijven Advies”. Blijkbaar zijn deze organisatieleden zodanig beter geïnformeerd over Performance Management dat zij het karakter en het doel daarvan begrijpen en er, mede daardoor, dus sprake is van acceptatie. Ook wordt er bij het vaststellen van de prestatie-indicatoren een voldoende mate van “overeenstemming” ervaren.

Tevens wordt hier het aspect “feedback” positiever ervaren. Het bedieningsconcept van de afdeling

Bedrijven Advies kenmerkt zich door een sterke gestructureerdheid van taken een grote gerichtheid

op aantallen, marktpenetratie en kengetallen. Blijkbaar past een Performance Management Systeem

dat meer is gericht op harde (financiële) aantallen en kengetallen bij een dergelijk bedieningsconcept.

Het Performance Management Systeem, zoals dat door Rabobank Xxx wordt ingezet, voldoet in belangrijke mate aan de in figuur 1 genoemde systeemkenmerken. Het zijn voornamelijk de gedrags- aspecten waar meer aandacht aan zou kunnen worden besteed. Performance Management wordt bij Rabobank Xxx vooral benaderd vanuit het perspectief van “management control” en onvoldoende vanuit een meer (bedrijfs)psychologisch perspectief.

Het is cruciaal dat het bewustzijn van organisatieleden ten aanzien van Performance Management, evenals het naar de letter en (vooral) de geest gebruiken daarvan, wordt gestimuleerd en gecultiveerd.

De verantwoordelijkheid daarvoor ligt in beginsel bij het middenkader. Dit niet alleen vanwege het feit dat het middenkader de macht heeft om doelen te stellen, keuzes te maken en het verloop van zaken te bepalen, maar ook omdat ook de managementstijl van invloed is op de wijze waarop Performance Management wordt ervaren door organisatieleden. Vanuit dit perspectief zijn de navolgende aanbevelingen geformuleerd:

- Voorkom dat het middenkader Performance Management zelf ervaart als een systeem waarmee zij door hun toezichthouder worden gecontroleerd (heeft invloed op wijze waarop Performance Management door het middenkader zelf wordt toegepast). Dit zal bespreekbaar moeten worden gemaakt en zo nodig worden bijgesteld. De prestatie-indicatoren van middenkaderleden zouden daartoe meer moeten worden gericht op het conditioneren van ‘competentie’ en ‘zelfcontrol’. Op deze wijze wordt er ‘regelruimte’ in de praktische werkomstandigheden gecreëerd.

- Het Performance Management Systeem zou meer vanuit (bedrijfs)psychologisch perspectief moeten worden benaderd. Dit is te bewerkstelligen door vanuit dit perspectief bewustzijn te creëren bij het middenkader ten aanzien van de context van hun functioneren en het effect daarvan op hun omgeving. Dit door bijvoorbeeld specifieke trainingen (HRM), zelfreflectie en/of intervisie.

- De planfase van de Performance Management Cyclus blijkt cruciaal voor hoe organisatieleden Performance Management ervaren. Er zou meer aandacht moeten worden gegeven aan het structureel en duidelijk communiceren van het karakter, het doel én het belang van Performance Management. Dit om zo de acceptatie – en daarmee het gebruik – daarvan door organisatie- leden te stimuleren.

- De in dit onderzoek beschreven onderzoeksbevindingen worden bij voorkeur pas ter hand genomen nádat voorgaande aanbevelingen door het middenkader zijn ingevuld. Dit zal bij het middenkader namelijk leiden tot bijstelling en/of wijziging van de wijze waarop Performance Management door hen wordt gepercipieerd waardoor de in dit rapport beschreven onderzoek- bevindingen effectiever zullen worden nageleefd.

- Wanneer uitvoering wordt gegeven aan de onderzoeksbevindingen zal dit er (onder andere) toe leiden dat de organisatieleden zich meer verantwoordelijk zullen gaan voelen voor de gang van zaken in hun afdeling en in hun organisatie. Dit brengt met zich mee dat leidinggevenden in staat zullen moeten zijn om het zelfsturende vermogen van organisatieleden (verder) te ontwikkelen.

Hier zal vroegtijdig op moeten worden geanticipeerd want leidinggevenden zijn daartoe niet altijd goed geëquipeerd.

- Het bepalen van goede prestatie-indicatoren is niet eenvoudig. Dat er bij het vaststellen van de

prestatie-indicatoren een voldoende mate van “overeenstemming” moet worden ervaren door

de organisatieleden is slechts een eerste stap. Prestatie-indicatoren moeten bij voorkeur

zodanig worden samengesteld dat organisatieleden daarmee intrinsiek gemotiveerd worden.

Suggestie voor vervolgonderzoek:

Het zodanig samenstellen en formuleren van de prestatie-indicatoren dat daarmee de intrinsieke motivatie van organisatieleden wordt gestimuleerd is, zoals aangegeven, niet eenvoudig. Daarom is het navolgende advies voor een vervolgonderzoek geformuleerd:

“Hoe moet Performance Management ingericht worden zodat daarmee de intrinsieke motivatie van de organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie wordt bevorderd”.

Tot slot moet (voor de goede orde) nog worden benadrukt dat met de aangetoonde verschillen in

de wijze waarop Performance Management wordt ervaren géén uitspraken (kunnen) worden gedaan

over de houding van organisatieleden. Het als minder positief of zelfs negatief ervaren van

Performance Management zou zelfs het gevolg kunnen zijn van een hoge mate van betrokkenheid

bij de organisatie. Voor de hand ligt dat naar mate organisatieleden meer betrokken zijn bij hun

organisatie zij ook meer van die organisatie zullen verwachten. Deze organisatieleden hebben

daardoor ook eerder last van zaken die niet goed lopen dan organisatieleden die een dergelijke

binding met de organisatie niet hebben.

INHOUDSOPGAVE:

INHOUDSOPGAVE: --- 9

HOOFDSTUK 1: INLEIDING --- 11

1.1. Organisatiebeschrijving Rabobank --- 11

1.2. Aanleiding van het onderzoek --- 14

HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING EN METHODOLOGIE --- 16

2.1. Probleemanalyse --- 16

2.2. Probleemstelling --- 16

2.3. Het conceptueel model --- 18

2.4. Het type onderzoek --- 19

2.5. Bronnen --- 21

HOOFDSTUK 3: THEORETISCHE KADER --- 22

3.1. Wetenschappelijke definiëring Prestatiegericht Gedrag --- 22

3.1.1. Het motiveren van Prestatiegericht Gedrag --- 22

3.1.2. Referentiekader voor Motivatie--- 23

3.1.3. Kenmerkende gedragsfactoren voor Prestatiegericht gedrag --- 26

3.2. Wetenschappelijke definiëring Performance Management Systemen--- 29

3.2.1. Performance Management algemeen --- 29

3.2.2. Kenmerken van een effectief Performance Management Systeem --- 30

3.3. Samenvatting --- 34

HOOFDSTUK 4: BESCHRIJVING RABOBANK PERFORMANCE MANAGEMENT --- 36

4.1. De Rabobank Performance Management Cyclus --- 36

4.1.1. PM Fase 1: Plannen --- 38

4.1.2. PM Fase 2: Functioneren --- 40

4.1.3. PM Fase 3 en 4: Beoordelen & Belonen --- 41

4.2. Conclusie --- 43

HOOFDSTUK 5: HET PERFORMANCE MANAGEMENT EXPERIENCE MODEL --- 45

5.1. Introductie van het analyse-instrument--- 45

5.2. Samenstelling en onderbouwing van de vragenlijst --- 47

HOOFDSTUK 6: ONDERZOEKSRESULTAAT --- 52

6.1. De response rate --- 52

6.2. De onderzoeksresultaten per afdeling--- 52

6.3. Onderlinge vergelijking van de onderzoeksresultaten --- 56

HOOFDSTUK 7: CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN --- 61

7.1. Conclusie --- 61

7.2. Aanbevelingen--- 65

7.3. Reflectie--- 67

LITERATUURLIJST--- 69 BIJLAGEN: --- ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Bijlage 1: Het Rabobank Sturingsmodel en Benchmark --- Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2: Motivatietheorieën--- Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3: Onderzoeksstellingen met de gerealiseerde score’s Error! Bookmark not defined.

HOOFDSTUK 1: INLEIDING

In dit eerste hoofdstuk worden de Rabobank Groep, haar kernideologie, waarden en doelstelling geïntroduceerd gevolgd door een korte organisatiebeschrijving van de lokale Rabobank

Xxxxxxxxxxxxx. Ter verduidelijking van de onderzoeksaanleiding wordt deze voorafgegaan door een beschrijving van de relevante recente ontwikkelingen binnen de Rabobank Groep *. Dit eerste hoofdstuk sluit vervolgens af met de beargumentering van de relevantie van het onderzoek. (*

bronnen: http://www.rabobankgroep.nl alsmede diverse interne elektronische en fysieke documentatie)

1.1. Organisatiebeschrijving Rabobank

Rabobank Xxxxxxxxxxxxx (hierna Rabobank Xxx) maakt onderdeel uit van de Rabobank Groep (hierna Rabobank). De Rabobank is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale

kredietcoöperaties die ruim honderd jaar geleden in Nederland werden opgericht. De Rabobank bestaat uit ongeveer 180 zelfstandige lokale coöperatieve Rabobanken en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met haar (internationale) dochterondernemingen.

De Rabobank bedient ruim 9 miljoen particuliere en zakelijke klanten, heeft ruim 56 duizend organisatieleden en is vertegenwoordigd in bijna 42 landen. De Rabobank heeft de kwalificatie

“Triple A” voor kredietwaardigheid van de ratinginstituten Moody’s en Standard & Poor’s. Gemeten naar kernvermogen behoort de Rabobank tot de 15 grootste financiële instellingen ter wereld.

Drie kerndocumenten liggen ten grondslag aan het opereren van de Rabobank:

- Het Ambitie Statement (waartoe zijn we op aarde?),

- Het Strategisch Kader (langs welke weg moet het doel worden bereiken?), - De Gedragscode van de Rabobank (hoe de bank daarbij wil opereren).

(bron: http://www.rabobankgroep.nl/)

Het onderscheidende vermogen van de Rabobank moet zijn dat zij lokale betrokkenheid en persoonlijke bediening combineert met deskundigheid en schaalvoordelen. De Rabobank vindt het belangrijk dat cliënten haar ervaren en herkennen in:

- integriteit: handelen in overeenstemming met de bedoelingen die de bank zegt te hebben;

- respect: zo met klanten omgaan dat zij het respect van de bank ervaren;

- deskundigheid: in staat zijn om wat de bank zegt waar te maken.

Rabobank neemt een bijzondere plaats in tussen de banken in Nederland. Het is een bank gebaseerd op een idee. Dat idee is samenwerken, de letterlijke betekenis van coöperatie. Ze stelt zich open voor het oordeel van hen voor wie haar dienstverlening van betekenis is. Klanten kunnen hun betrokken- heid bij de bank vormgeven door een lidmaatschap. Hierbij verwerft de klant zich zeggenschap over de koers van de Rabobank en de wijze waarop deze bijdraagt aan het realiseren van hun ambities.

Samen met Rabobank Nederland bieden de lokale Rabobanken binnen Nederland alle financiële

diensten die voor deelname aan het economische verkeer in een moderne samenleving nood-

zakelijk zijn. De Rabobank wil haar diensten op eigentijdse wijze vormgeven voor mensen en

ondernemingen. In het handelen van de Rabobank staat het belang van de klant – het bieden van

klantwaarde – voorop.

Organisatiebeschrijving Rabobank Xxx

Rabobank Xxx is één van de zelfstandige lokale Rabobanken die, evenals de andere lokale Rabobanken, lid en aandeelhouder is van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland.

Naast het gegeven dat Rabobank Nederland de plaatselijke Rabobanken adviseert en ondersteunt bij de lokale dienstverlening opereert Rabobank Nederland tevens als ‘Wholesale bank’ en als

‘bankers bank’ van de Rabobank Groep. Rabobank Nederland fungeert daarnaast tevens als houdstermaatschappij van diverse gespecialiseerde dochterondernemingen.

De lokale Rabobanken maken deel uit van een groter geheel maar zijn lokaal autonoom. Ze hebben ieder een eigen resultaatverantwoordelijkheid. De aansturing van de lokale bank geschiedt door een raad van commissarissen en een bestuur. Bij de lokale Rabobank Xxx wordt het bestuur gevormd door een statutaire directie die volledig uit professionals bestaat. De Statutaire Directie bepaalt in gezamenlijkheid de koers van de bank. De zeggenschap van de leden krijgt in dit model gestalte via een ledenraad. Een raad van commissarissen ziet daarbij toe op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de coöperatie en haar bedrijf. De raad van commissarissen ziet er daarnaast op toe dat het bestuur respectievelijk de directie op een adequate manier invulling geeft aan de doelstellingen van de bank op het gebied van onder andere klantwaarde,

ledenbetrokkenheid, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit.

Figuur 3: Organigram Rabobank Xxx

Het Statutaire Directieteam bestaat uit vier leden, te weten de Statutair Directievoorzitter, de Statutair Directeur Bedrijven, de Statutair Directeur Particulieren en de Statutair Directeur Bedrijfsmanagement.

Behoudens de directievoorzitter vertegenwoordigt iedere Statutair Directeur een gelijknamig directoraat.

Zoals aangegeven is elke lokale Rabobank zelfstandig en kan in beginsel dus haar organisatie- structuur naar eigen inzicht vormgeven. In de praktijk wordt de structuur van de organisatie in vrijwel alle gevallen vormgegeven conform de inrichtingsadviezen zoals die door Rabobank Nederland worden afgegeven. Het primaire proces (de commercie) is bij de Rabobank Xxx georganiseerd in de directoraten “Particulieren” en “Bedrijven”. Beide directoraten zijn ieder verantwoordelijk voor

Ledenafdeling Ledenraad

Raad van Commissarissen

Directeur Bedrijfsmanagement

Statutaire Directie

Directeur Bedrijven Directeur Particulieren

Directiesecretaris Human Resources

Marketting &

C

de eigen organisatie en het realiseren van de eigen doelstellingen (integrale verantwoordelijkheid).

Het directoraat Bedrijfsmanagement kent als belangrijkste aandachtsgebieden: interne organisatie, kwaliteitsmanagement, verandermanagement, planning & control, financieel management, risicomanagement, facilitair management en administratieve ondersteuning.

Figuur 4: Organigram directoraat Bedrijven van de Rabobank Xxx (alleen de commerciële organisatieleden) Bij het directoraat “Bedrijven” zijn in totaal 61 organisatieleden werkzaam met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie. Deze organisatieleden zijn verdeeld over de afdelingen “Zakelijke Relaties”, Bedrijven Advies”, “Assurantiën” en “Krediet Risico Management”. Het totaal aan verstrekte zakelijke financieringen (uitzettingen) bedraagt ongeveer € 1 miljard.

Het segment Zakelijke Relaties heeft als klantbelofte “partnerschap”, waarbij het contact periodiek of initiatief van de bank plaats vindt. Cliënten binnen dit segment verwachten dat hun meer

complexe financiële vraagstukken goed geregeld worden, zo nodig door het inschakelen van één of meerdere specialisten. Het segment Zakelijke Relaties is (op hoofdlijnen) onderverdeeld in de afdelingen “Zakelijke Relaties” (Handel, Industrie & Dienstverlening) en “Agrarisch”.

De formule Bedrijven Advies echter hanteert als klantbelofte “beste koop”. De cliënt van het segment Bedrijven Advies heeft minder behoefte aan intensief contact maar verwacht wel dat hij, wanneer hij de bank nodig heeft, zijn zaken goed en snel geregeld worden. De cliënt wordt hier reactief en op basis van signalen bediend waarbij de accountmanager uit efficiency overwegingen de cliënten niet bezoekt. Het segment Bedrijven Advies is niet verder onderverdeeld. Beide segmenten worden ieder door een eindverantwoordelijke manager aangestuurd (Bron: Rabobank Formulehandleiding).

In de afdeling “Assurantiën” zijn de zakelijke assurantiespecialisten (externe en interne adviseurs) samengebracht aangestuurd door een manager die, evenals de managers van de voornoemde segmenten, rechtstreeks onder de statutair directeur Bedrijven ressorteert.

De taakopdracht aan de medewerkers in de segmenten “Zakelijke Relaties” en “Bedrijven Advies”

is: “het ontwikkelen en acquireren van totale klantrelaties door het realiseren van een vertrouwen- relatie, die resulteert in maximale cross-sell en hoge, rendabele verkopen, middels het pro-actief

Manager KRM Manager Zakelijke Relaties Manager Bedrijven Advies Manager Assurantiën

Zakelijke Relaties (21)

Agrarisch (15)

Adviseurs Bedrijven (8) Assurantiën (17)

Kredietbeoordeling

Bijzonder Beheer

Revisie team

Samenwerking

Het te onderzoeken deel-

systeem van de organisatie

Directeur Bedrijven

en planmatig acquireren en adviseren van klanten op basis van een marktbewerkingplan. Het realiseren van klantwaarde door het integraal adviseren van een toegewezen groep (potentiële) klanten, het verkopen van bij de klantbehoefte passende producten en het managen van de risico's” (bron: Functieprofielen Raboweb HRM-site).

In de taakopdracht aan de medewerkers van de afdeling “assurantiën specifiek staat aanvullend vermeld: “het realiseren van klantwaarde door het adviseren en verkopen van verzekeringen aan (potentiële) cliënten in afstemming met de adviseurs “Zakelijke Relaties” en “Bedrijven Advies”

(bron: Functieprofielen Raboweb HRM-site).

Voor wat betreft de afzet van zakelijke assurantieproducten aan ondernemingen is er dus sprake van een gezamenlijke omzetverantwoordelijkheid voor de medewerkers van “Zakelijke Relaties”,

“Bedrijven Advies” en “Assurantiën”.

Om pragmatische redenen zullen de managers van de segmenten “Zakelijke Relaties”, “Bedrijven Advies” en “Assurantiën” hierna gezamenlijk worden aangeduid met de term “middenkader”.

1.2. Aanleiding van het onderzoek

Zoals vermeld is één van de doelstellingen in het Ambitiestatement van de Rabobank het bieden van continuïteit van dienstverlening. Dit in overeenstemming met het langetermijnbelang van zowel de zakelijke als de particuliere cliënt. Bij commerciële instellingen wordt continuïteit (onder- meer) bereikt door het realiseren van een bepaald financieel resultaat (winst). De Rabobank is een coöperatie en komt op voor de materiële belangen van haar leden door overeenkomsten met hen af te sluiten. Maar ook een coöperatie zal een zeker financieel resultaat moeten genereren om haar voortbestaan te garanderen. Met andere woorden, ook de Rabobank zal, om continuïteit te bewerkstelligen, een bepaalde mate van winst moeten realiseren.

Op grond van de ontwikkeling van haar financiële performance is bij Rabobank Nederland de overtuiging ontstaan dat aanscherping van de bediening in de bedrijvenmarkt noodzakelijk was. In 2003 en 2004 is door Rabobank Nederland daartoe een uitgebreide diagnose uitgevoerd, waarin deze noodzaak is vastgesteld. Dit heeft geresulteerd in het programma FAST Bedrijven. Een programma dat in nauwe samenwerking met de lokale banken is ontwikkeld door Rabobank Nederland. De Raad van Bestuur van Rabobank Nederland heeft op 1 juli 2004 de grootscheepse uitrol van het programma geaccordeerd.

Doelstelling van FAST Bedrijven is een optimale klantbediening in de bedrijvenmarkt met behulp van aangescherpte formules. Dit door een eenduidige klantsegmentering door te voeren met een daarop aangepaste werkwijze. De uitdaging die de Rabobank zichzelf daarbij heeft gesteld is “het bereiken van marktleiderschap door meer verkoop en betere service met als kerndoel het leveren van klantwaarde”.

Dit vraagt volgens de Rabobank om een prestatiegerichte, in plaats van een inspanningsgerichte werkwijze. Alle organisatieleden hebben daartoe deel moeten nemen aan “gedragsverandering- programma’s” voornamelijk gericht op de houding van organisatieleden ten aanzien van ‘verkopen’,

‘meten’ en ‘sturen’ (verkoopcultuur). Deze programma’s bestonden onder meer uit vaardigheid-

trainingen op het gebied van verkoop- en servicegerichtheid en diverse opleidingspakketten. Voorts

zijn de “cliënt bedieningsconcepten” aangepast, is er een CRM toepassing geïmplementeerd en is

in december 2004 “Performance Management” geïntroduceerd.

Onder Performance Management wordt bij Rabobank Xxx verstaan het geheel van activiteiten dat:

- gericht is op het bevorderen van succesvol presteren van individuele organisatieleden, teams, afdelingen en de organisatie als geheel;

- gericht is op het realiseren van de ambities van de organisatie en van de organisatieleden;

- is ingebed in een continu proces (cyclus) van plannen, functioneren, beoordelen en belonen.

Door middel van een “Performance Management Systeem“ (een HRM instrument) beoogt Rabobank Xxx het prestatiegericht (samen)werken van de organisatieleden verder te stimuleren. Dit door een duidelijke relatie te leggen tussen de door een organisatielid geleverde prestaties en zijn of haar beloning (dus een variabele beloningsstructuur).

Het Performance Management Systeem evenals de bijbehorende infrastructuur (formulieren, berekeningswijze e.d.) is ontwikkeld door Rabobank Nederland en moet door iedere lokale

Rabobank worden gehanteerd. In de praktijk moet de operationele uitwerking / toepassing van het Performance Management Systeem echter worden afgestemd op de specifieke lokale situatie.

De uitwerking / toepassing van het Performance Management Systeem is, als gevolg van diverse situationele verschillen tussen de lokale Rabobanken, in de praktijk daarom niet uniform.

Ook Rabobank Xxx heeft zich de afgelopen jaren gefocust op Performance Management om daarmee het succesvol presteren van individuele organisatieleden, van teams en van afdelingen (dus van de organisatie als geheel) te stimuleren. De Statutaire Directie van Rabobank Xxx heeft echter vast moeten stellen dat de financiële performance van het directoraat Bedrijven van de bank ondanks deze inspanningen – ten opzichte van de benchmark

– significant achterblijft.

Bij het middenkader van het directoraat Bedrijven bij de Rabobank Xxx bestaat daarom nu het vermoeden dat de wijze waarop “Performance Management” in de praktijk wordt toegepast onvoldoende bijdraagt aan de ontwikkeling van het gewenste prestatiegerichte gedrag van de organisatieleden van het directoraat met een commerciële binnen- of buitendienst functie (zie hiervoor tevens het in figuur 4 op blz. 13 aangegeven deelsysteem van de organisatie).

Dit onderzoek is gebaseerd op de hypothese dat een toename van de gewenste prestatiegerichtheid van organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienst functie leidt tot verbetering van de financiële performance van, in dit geval, het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx. Uit praktijkonderzoek is namelijk gebleken dat prestatiegericht gedrag van organisatieleden leidt tot een prestatiegerichte organisatie (De Waal, 2003). Daarbij is tevens gebleken dat organisaties die gericht prestatiemanagement toepassen zowel financieel succesvoller zijn, als ook innovatiever en kwalitatief hoogwaardiger werk leveren dan organisaties die minder prestatiegericht zijn (zie o.a.

Rucci et al., 1998; Schiemann & Linge, 1999; De Waal, 2003). De relevantie van dit onderzoek is daarmee voldoende evident.

1

Performanceverschillen ten gevolge van, de kansen en bedreigingen in de markt, de omvang van markt en werkgebied, de

dynamiek van en de concurrentie in het werkgebied worden hiermee zover mogelijk geëlimineerd. Een nadere beschrijving

hiervan treft u aan in Bijlage 1.

HOOFDSTUK 2: PROBLEEMSTELLING EN METHODOLOGIE

Onderzoek gaat uit van een probleemstelling. Alvorens de probleemstelling verder uit te kunnen werken is het van doorslaggevend belang om eerst een nadere analyse van het probleem uit te voeren. Vervolgens zal de probleemstelling met daarin vervat de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden worden beschreven. In het conceptueel model wordt schematisch aangegeven wat er onderzocht wordt en wat de relatie is tussen de verschillende concepten. Tot slot zal de methodologie (type onderzoek en bronnen) nader worden geduid.

2.1. Probleemanalyse

Conform de definitie van De Leeuw moet een probleemanalyse resulteren in een éénduidig antwoord op de vraag: “Welke actoren hebben welke problemen met het functioneren van welke (deel-)systemen van de organisatie”.

Als gevolg van toenemende concurrentie in een dynamische omgeving met veeleisende klanten is voor Rabobank Xxx de noodzaak van een optimale (financiële)performance sterk toegenomen.

Het verbeteren van de (financiële)performance is een grote uitdaging voor het middenkader van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx. Geleverde prestaties zijn, naast kwaliteit van de organisatie, namelijk ook afhankelijk van de prestatiegerichtheid van de organisatie en dus van het prestatiegerichte gedrag van de organisatieleden (De Waal, 2003). Het middenkader van het directoraat Bedrijven is naast resultaatverantwoordelijk ook verantwoordelijk voor het effectief toepassen van het Performance Management Systeem.

Rabobank Xxx heeft, evenals zoveel organisaties, geïnvesteerd in het ontwikkelen van een Performance Management Systeem. Uit praktijkonderzoek blijkt echter dat het invoeren van Performance Management niet automatisch leidt tot meer prestatiegericht werken. Het daadwerkelijk bevorderen van prestatiegerichtheid zal namelijk gepaard moeten gaan met gedragsverandering van de organisatieleden (De Waal, 2003). Performance Management Systemen trachten op basis van o.a. de “Goal Setting Theorie” (locke en Latham, 1984) het arbeidsgedrag van organisatie- leden te beïnvloeden door het stellen van doelen. Performance Management maakt, net als o.a.

de aspecten ‘werksituatie’, ‘werktijden’ en ‘taakinhoud’, onderdeel uit van de omgeving van het organisatielid. Performance Management speelt daarom een belangrijke rol in het motivatieproces van organisatieleden (Berings, 2004 en Locke, 1981). De wijze waarop Performance Management door de organisatieleden wordt ervaren is daarom van invloed op de motivatie van organisatieleden om (het gewenste) Prestatiegerichte Gedrag te vertonen. Aan de hand van deze probleemanalyse wordt hierna de volgende probleemstelling geformuleerd.

2.2. Probleemstelling

Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die

samen precies vastleggen wat onderzocht wordt, waarom dat onderzocht wordt en onder welke

randvoorwaarden dat gebeurt (De Leeuw 1996). De doelstelling specificeert wat de opdrachtgever

van het onderzoek kan verwachten. Vanuit de doelstelling kan het onderzoek geëvalueerd worden

qua functie en vorm van de uitkomsten, niet qua inhoud van de uitkomsten (Verschuren 1986). In

de doelstelling wordt vastgelegd over welk probleemsysteem de onderzoeksuitkomsten gaan, en

welk type product het onderzoek moet opleveren.

Doelstelling:

De doelstelling van dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:

Het aan het middenkader van het directoraat Bedrijven bij de Rabobank Xxx inzichtelijk maken hoe de organisatieleden van het directoraat Bedrijven met een commerciële binnen- of

buitendienst functie “Performance Management” ervaren teneinde (gewenst) prestatiegericht gedrag effectiever te kunnen stimuleren.

Het middenkader wil hierover worden geïnformeerd om vast te kunnen stellen of het ten behoeve van Performance Management beschikbare instrumentarium doeltreffender kan of moet worden aangewend bij de aansturing van (gewenst) prestatiegericht gedrag. Het overkoepelende doel van het middenkader is daarbij het realiseren van een zodanige inrichting van het Performance

Management dat daardoor de commerciële organisatieleden optimaal worden gemotiveerd om (gewenst) prestatiegericht gedrag te ontwikkelen.

Vraagstelling:

De vraagstelling bestaat uit één of meer centrale vragen en enkele deelvragen. De centrale vraag moet duidelijk maken welke kennis nog nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken; de deel- vragen vormen vervolgens de eerste aanzet tot het onderzoeksontwerp. Een deelvraag moet daarbij logisch voortvloeien uit de hoofdvraag (Verschuren 1986). Anders gezegd, om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is het antwoord op de deelvragen noodzakelijk.

Centraal in dit onderzoek staat de vraag: Hoe wordt “Performance Management” ervaren door de organisatieleden van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx met een commerciële binnen- of buitendienst functie.

De hypothese hierbij is dat “Performance Management” effectief is wanneer de wijze waarop Performance Management wordt ervaren tot gevolg heeft dat de motivatie van organisatieleden wordt gestimuleerd om (gewenst) prestatiegericht gedrag te vertonen.

Deelvragen:

De voornoemde centrale vraag is te complex om ineens te kunnen worden beantwoord. Om deze reden zijn de navolgende deelvragen van de centrale vraag afgeleid.

(1) Wat verstaat de wetenschappelijke literatuur onder “Prestatiegericht Gedrag” en welke gedragsfactoren zijn bepalend voor de prestatiegerichtheid van organisatieleden?

(2) Wat verstaat de wetenschappelijke literatuur onder “Performance Management” en welke ken- merken zijn bepalend voor het effectief functioneren van het Performance Management Systeem?

(3) Wat verstaat Rabobank Xxx onder “Performance Management”?

(4) Hoe kunnen de kenmerken van “Prestatiegericht Gedrag” en “Performance Management Systemen” worden vertaald naar een instrument waarmee kan worden gemeten hoe het

“Performance Management” van Rabobank Xxx door de organisatieleden van het directoraat Bedrijven met een commerciële binnen- of buitendienst functie wordt ervaren?

(5) Wat kan, aan de hand van de verkregen empirische resultaten, worden gezegd over de wijze

waarop Performance Management wordt ervaren door organisatieleden van het directoraat

Bedrijven met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie?

Randvoorwaarden:

Bij elk onderzoek is sprake van randvoorwaarden. Dit zijn eisen die gesteld worden aan de onder- zoeksuitkomsten (bijvoorbeeld een verslag of een ontwerp) of eisen die gesteld worden aan het onderzoeksproces (bijvoorbeeld tijdsduur of aan de toe te passen methode). De randvoorwaarden waarmee bij de uitvoering van het onderhavige onderzoek rekening moet worden gehouden zijn:

- Het eindproduct van dit onderzoek moet voldoen aan de eisen en wensen van zowel de opdrachtgever als de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

- De onderzoeksresultaten zullen worden gepresenteerd in de vorm van een rapport.

- Het onderzoek wordt uitgevoerd in de maanden mei, juni en juli van 2007 met als onderzoeks- object het middenkader en de organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienst- functie van de afdelingen “Zakelijke Relaties”, “Bedrijven Advies” en “Assurantiën” binnen het directoraat Bedrijven van de Rabobank Xxx.

- Het onderzoek wordt uitgevoerd vanuit het perspectief van de vigerende strategische, financiële en niet-financiële doelstellingen zoals die door de Rabobank Xxx zijn geformuleerd.

2.3. Het conceptueel model

Het uitgangspunt bij het opstellen van het conceptueel model is de vraag “over welke elementen en relaties moet kennis aanwezig zijn om de doelstelling te kunnen bereiken?”. Vervolgens moet worden vastgesteld welke kennis al bekend is (uit eerder onderzoek, of op basis van theoretisch gefundeerde aannames).

Performance Management wordt door Rabobank Xxx ingezet met als doel het stimuleren van het (gewenste) prestatiegerichte gedrag van haar organisatieleden. Zoals in het conceptueel model weergegeven is dit gebaseerd op de veronderstelling dat een toename van het “prestatiegericht gedrag” van de organisatieleden zal leiden tot een toename van de financiële performance van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat prestatiegerichte organisaties niet alleen innovatiever zijn en kwalitatief hoogwaardiger werk leveren, maar ook financieel succesvoller zijn (zie o.a. Rucci et al., 1998; Schiemann & Linge, 1999; De Waal, 2003).

Figuur 5: Het conceptueel model

Door Rabobank Xxx wordt Performance Management ingezet om prestatiegericht gedrag te bewerkstelligen, waarbij Performance Management wordt gedefinieerd als het geheel van activiteiten dat:

- gericht is op het bevorderen van succesvol presteren van individuele organisatieleden, teams, afdelingen en de organisatie als geheel;

Prestatiegericht Gedrag

Financiële Performance

Veronderstelde relatie (géén onderdeel van het onderzoek).

Performance Management

- gedragsfactoren

Performance Management

- systeemkenmerken

- gericht is op het realiseren van de ambities van de organisatie en van de organisatieleden;

- is ingebed in een continu proces (cyclus) van plannen, functioneren, beoordelen en belonen (het Performance Management Systeem).

(Bron: Handleiding Performance Management interne documentatie Rabobank Xxx)

Op grond van de voorgaande beschrijving van Performance Management wordt door Rabobank Xxx prestatiegericht gedrag gedefinieerd als “gedrag dat is gericht op het succesvol realiseren van de ambities van de organisatie(leden) en dat continu wordt afgestemd op het Performance

Management Systeem”.

In toenemende mate wordt door praktijkonderzoekers gesteld dat niet alleen de technische details van Performance Management Systemen van belang zijn, maar dat ook kennis van het menselijke gedrag doorslaggevend is voor het succesvol functioneren van Performance Management (De Waal, 2003). Om deze reden zal niet alleen kennis worden verzameld over Performance Management Systemen maar ook over de, ten opzichte van prestatiegericht gedrag, significante gedragsfactoren

. Aan de hand van de aldus verkregen theoretische inzichten zal een instrument worden ontwikkeld waarmee kan worden vastgesteld hoe Performance Management door de commerciële organisatie- leden van het directoraat bedrijven wordt ervaren (het centrale thema van dit onderzoek).

Met het conceptueel model wordt nu weergegeven dat de systeem- en gedragskenmerken van Performance Management van invloed zijn op de mate waarin organisatieleden Prestatiegerichte Gedrag vertonen. Inzicht in de wijze waarop Performance Management word ervaren biedt daarom inzicht in die aspecten van Performance Management die nog kunnen worden verbeterd. Dit om zo het gewenste prestatiegerichte gedrag (nog) effectiever te kunnen stimuleren.

2.4. Het type onderzoek

Met dit onderzoek wordt inzicht gegeven in hoe de commerciële organisatieleden en het midden- kader van het directoraat Bedrijven Performance Management ervaren. Het voornaamste kenmerk van dit onderzoek is daarmee; ‘de bestudering van een sociaal verschijnsel bij een onderzoekseenheid, waarbij dat verschijnsel niet is te isoleren van de omgeving of uit de betreffende context’. Om deze redenen is dit onderzoek het best te typeren als een “case-study” (Braster, 2000; Swanborn, 1996).

Voor het beantwoorden van de (deel)vragen in deze scriptie is informatie nodig. Het onderzoek bestaat daartoe uit twee delen, te weten een literatuurstudie en een empirische studie.

- De literatuurstudie is gericht op het weergeven van de bestaande, relevante literatuur voor Prestatiegericht gedrag en Performance Management Systemen. Dit om vast te stellen welke gedragsfactoren en welke kenmerken van een Performance Management Systeem bepalend zijn voor het effectief functioneren van Performance Management (de eerste twee deelvragen).

- De empirische studie is gericht op het verzamelen van informatie over wat Rabobank Xxx onder Performance Management verstaat (de derde deelvraag) en hoe dit door de commerciële organisatieleden van het directoraat Bedrijven wordt ervaren (de vijfde deelvraag). We hebben hier te maken met een ‘Kennisprobleem ’ binnen een organisatie.

2

De term ‘gedragsfactoren’ wordt hier tweeledig gebruikt: (1) in de zin van handelingen van organisatieleden die kunnen worden

geobserveerd en (2) voorwaarden die de organisatie heeft geschapen om het organisatieleden mogelijk te maken een bepaald

gedrag te vertonen (De Waal, 2002).

Om een antwoord te krijgen op de geformuleerde vraagstelling wordt op basis van de theoretische bevindingen een ‘vragenlijst’ samengesteld (de vierde deelvraag). De voorkennis die wordt verkregen middels een literatuurstudie leidt namelijk enerzijds tot de mogelijkheid om gestructureerd data te kunnen verzamelen en anderzijds tot een sterkere focus. Het gestructureerd verzamelen van data betekent dat vooraf precies bekend is wat voor informatie nodig is. De data is hierdoor minder afhankelijk van het toeval en geeft een preciezer beeld. Interviewen is de aangewezen methode van dataverzameling wanneer, zoals hier, data wordt verzameld over attitudes, opinies, gevoelens, gedachten of kennis. In dit geval is gekozen voor een schriftelijk interview (een meerkeuze vragenlijst). Dit omdat schriftelijk interviewen het voordeel heeft dat in een relatief korte periode veel organisatieleden kunnen worden bereikt en daarbij een schriftelijk interview een meer anoniem karakter heeft (het onderwerp is namelijk gevoelig voor sociale wenselijkheid). Over het algemeen zijn respondenten geneigd om in een anonieme vragenlijst sneller hun eigen mening weer te geven en dus minder sociaal wenselijk te antwoorden (Baarda & de Goede, 1997).

Het onderzoek moet een verantwoorde uitwerking zijn van de onderzoeksvraag en zal daarom zowel betrouwbaar als valide dienen te zijn. Hier wordt onder meer aan voldaan door toepassing van triangulatie (Patton, 1990). Bij het samenstellen van de meerkeuze vragenlijst en het analysemodel is gebruik gemaakt van verschillende theoretische perspectieven (theorie-triangulatie). Ten aanzien van de dataverzameling is om pragmatische redenen gekozen voor één waarnemingstechniek.

Het (mogelijke) nadeel hiervan, geredeneerd vanuit het perspectief van data-triangulatie, wordt gecompenseerd door géén gebruik te maken van een steekproefstrategie, maar de vragenlijst voor te leggen aan alle organisatieleden van het directoraat Bedrijven met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie. Voorts wordt de perceptie van “Performance Management” gemeten door dit complexe begrip in meerdere vragen te operationaliseren. Omdat met meerdere vragen hetzelfde onderliggende begrip wordt gemeten is er feitelijk sprake van een herhaalde meting wat niet alleen de betrouwbaarheid maar ook de validiteit van de meting bevorderd (Korzilius, 2000).

Aan de hand van een ‘meerkeuze vragenlijst’ wordt nu data verzameld bij de organisatieleden van het directoraat Bedrijven van Rabobank Xxx met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie.

Hiertoe is de medewerking verkregen van het verantwoordelijke Statutaire Directielid, het midden- kader en de betreffende organisatieleden. Bij het samenstellen van de vragenlijsten is een deductieve aanpak toegepast. Zowel de afzonderlijke vraagstelling als de onderverdeling in categorieën zijn gebaseerd op bestaande literatuur aan de hand waarvan het mogelijk was om het antwoord op de onderzoeksvraag te formuleren.

Het aldus verkregen inzicht zal voor het middenkader van het directoraat Bedrijven dienen als vertrek- punt bij de verbetering c.q. optimalisering van het Performance Management, waardoor de

commerciële organisatieleden optimaal kunnen worden gemotiveerd om het (gewenste) prestatie-

gerichte gedrag te ontwikkelen. Dit om zo te bewerkstelligen dat de prestatiegerichtheid van het

directoraat Bedrijven als geheel verbetert.

2.5. Bronnen

De navolgende verschillende bronnen van (empirische) data zijn bij het onderzoek gehanteerd / geraadpleegd.

- Relevante wetenschappelijke literatuur.

Hiermee is enerzijds inzicht verkregen in de kenmerken van Performance Management Systemen en de gedragsfactoren die bepalend zijn voor (het stimuleren van) prestatiegericht gedrag en anderzijds is hiermee een confrontatie van de theorie met de praktijk mogelijk.

- De bestaande interne gegevensbronnen zoals hiervoor beschreven.

Vooral aanwezig in de vorm van documenten zoals procedures, werkinstructie, beleidsstukken, controleverslagen en dergelijke. Hiermee is een diepgaand beeld van de huidige wijze van sturing van het (gewenste) “prestatiegerichte gedrag” verkregen.

- De organisatieleden met een commerciële binnen- of buitendienstfunctie bij het directoraat Bedrijven.

Dit met o.a. als doel inzicht te krijgen in de wijze waarop deze organisatieleden de huidige

aansturing van de prestatiegerichtheid percipiëren.

HOOFDSTUK 3: THEORETISCHE KADER

Doel van dit hoofdstuk is het beantwoorden van de eerste twee deelvragen:

- Wat verstaat de wetenschappelijke literatuur onder “Prestatiegericht Gedrag” en welke gedragsfactoren zijn bepalend voor de prestatiegerichtheid van organisatieleden?

- Wat verstaat de wetenschappelijke literatuur onder “Performance Management” en welke ken- merken zijn bepalend voor het effectief functioneren van het Performance Management Systeem?

Het hoofdstuk zal vervolgens worden afgesloten met een samenvatting van de “Gedragsfactoren”

en de “Performance Management Systeemkenmerken” welke (samen) van doorslaggevend belang zijn voor het effectief toepassen van Performance Management.

3.1. Wetenschappelijke definiëring Prestatiegericht Gedrag

Door Rabobank Xxx wordt prestatiegericht gedrag gedefinieerd als “gedrag dat is gericht op het succesvol realiseren van de ambities van de organisatie(leden) en dat continu wordt afgestemd op het Performance Management Systeem” (bron: Handleiding Performance Management). Een definitie die overeenkomsten vertoont met die van De Waal (2003) die stelt dat er sprake is van prestatie- gericht gedrag wanneer “organisatieleden regelmatig gebruik maken van het Performance Management Systeem met positieve gevolgen voor de organisatie en haar organisatieleden”.

De term “gedrag” verwijst naar de acties of de reacties van iets of iemand met betrekking tot de omgeving en is een gevolg van een continue interactie tussen ‘genen’ en ‘omgeving’ (Van der Linden, 2006). In de dagelijkse praktijk wordt onder “gedrag” over het algemeen verstaan het constateerbaar handelen van iemand in reactie met diens sociale omgeving.

Maar wat zet mensen aan tot het veranderen of bijstellen van hun gedrag, wat zet mensen aan om zich voor een organisatie in te spannen, wat motiveert hen? Alvorens de voor Prestatiegericht Gedrag kenmerkende gedragsfactoren te behandelen ( zie par. 3.1.3. ) wordt hierna daarom eerst inzicht gegeven in de, in het kader van dit onderzoek, relevante motivatietheorieën.

3.1.1. Het motiveren van Prestatiegericht Gedrag

Persoonlijke motivatie is een elementaire drijfveer voor al ons handelen. Motivatie is bepalend voor de dynamiek van ons gedrag en heeft betrekking op onze behoeften, wensen, en ambities. Al van oudsher is men geïnteresseerd in de motieven van mensen. Het woord motivatie komt van het Latijnse woord 'motio', wat beweging betekent. De mens bezit veel van deze “bewegers”, sommige zijn complex en moeilijk waar te nemen andere zijn juist opmerkelijk eenvoudig. In dit onderzoek staat centraal ‘de beweger die aanzet tot prestaties’. Deze “beweger” behoort tot de meer complexe motivaties (Heuvelman, Gutteling en Drossaert, 2004) en wordt aangeduid met de term “prestatie- motivatie” (tenzij anders vermeld, hierna om pragmatische redenen kortweg “motivatie”).

Hoewel het begrip “motivatie” in de kern een neutraal begrip is wordt in het dagelijks taalgebruik

aan het begrip “motivatie” een positieve waarde toegekend. Onder een “gemotiveerd organisatie-

lid” wordt vervolgens in de praktijk doorgaans verstaan “iemand die betrokken is en vanuit een

positieve houding zijn werk verricht ”. De op de hierna volgende pagina vermelde definities van

het algemene begrip “motivatie” richten zich vooral op de inwendige energie (de uitlokkende

factoren) en de richting daarvan (de uiteindelijke prestatie).

Enkele definities van het algemene begrip ‘Motivatie’:

“Motivatie refereert aan het energetiseren en richten van inspanningen om objecten, condities en uitkomsten te bereiken” ( Von Grumbkow, 1989 )

“Motivatie is de inwendige bereidheid van mensen om bepaalde handelingen te verrichten”

( G. Alblas en P.E. Wijsman, 2006 ).

“Motivatie is de som van de krachten die de intensiteit en de richting van de geleverde inspanning bepaalt” ( Jewell & Siegall, 1990; in de vertaling van Berings e.a. 2004 )

Over de energieopwekkende factoren die kunnen worden onderscheiden en welke daarvan de belangrijkste zijn bestaat geen eensgezindheid aldus Berings e.a. (2004). Er worden daarvoor enkele waarschijnlijke redenen geformuleerd:

- Het gaat om een psychologisch construct. Dat wil zeggen, motivatie is niet iets tastbaars en is daarbij (verondersteld) alleen zichtbaar aan uiterlijk waarneembaar gedrag, verbale expressie en/of de gevolgen van daarvan.

- Motivatie niet statisch maar dynamisch. Dit omdat motivatie tegenwoordig meer gezien wordt als een proces en minder als een ‘toestand’ of een ‘vaste eigenschap, van een individu.

- Er zijn vele factoren bepalend voor het motivatieproces (binnen en buiten de persoon, zoals culturele, biologische, en cognitieve elementen).

Toch zal vrijwel iedereen gevoelsmatig “motivatie” zien als een belangrijk element bij het bereiken van (organisatie)doelen. Organisaties willen inderdaad graag beschikken over (voldoende) gemotiveerde organisatieleden omdat deze personen beter presteren en hun taken beter uitvoeren. Daarnaast zullen gemotiveerde organisatieleden makkelijker zijn te binden aan de organisatie omdat ze het beter naar de zin hebben. Iemand die gemotiveerd is, heeft dus een prikkel om het gewenste gedrag te vertonen.

3.1.2. Referentiekader voor Motivatie

Er bestaan meerdere opvattingen over de vraag hoe motivatie van organisatieleden tot stand komt.

Motivatie is immers niet alleen abstract maar ook voortdurend in beweging, complex en daardoor on(be)grijpbaar (Berings e.a., 2004). Om de werking van motivatie te kunnen verklaren zijn er dan ook meerdere motivatietheorieën ontwikkeld en beschreven. Om overzicht te krijgen c.q. te houden in deze veelheid aan theorieën is door Berings e.a. (2004) een model ontwikkeld waarmee de theorieën niet worden gerangschikt in strikt gescheiden categorieën

maar waarmee een algemeen referentiekader wordt gegeven voor motivatie. Een wijze van benaderen zoals die ook door Alblas en Wijsman (2004) is toegepast (in navolging van Locke en Henne, 1986). Omdat veel theorieën op onderdelen de categoriegrenzen overschrijden is een integrale benadering meer verantwoord c.q. overzichtelijker.

Het op de volgende pagina weergegeven model onderscheidt een drietal componenten welke gezamenlijk een verklaring (kunnen) zijn voor de inzet en prestaties van organisatieleden. De drie componenten worden hierna behandeld waarbij kort enkele theorieën zullen worden aangehaald.

Zoals eerder vermeld worden alleen die theorieën behandeld die toepasbaar zijn op organisaties.

3

Een veel voorkomende onderverdeling (aldus Berings) is het onderscheid tussen inhoudstheorieën en procestheorieën,

waarbij de laatstgenoemde theorie nog is onder te verdelen in omgevingstheorieën en cognitieve procestheorieën.

Figuur 6: Referentiekader voor motivatie (Berings e.a., 2004)

D

: (

6)

Disposities of “motivatie door behoeften”. Disposities zijn kenmerken die alle mensen in meer of mindere mate hebben, waarbij de mate waarin een persoon over een kenmerk beschikt bepaalt hoeveel energie in een activiteit gestoken zal worden (Berings e.a., 2004). De krachten die ons gedrag in dit kader beïnvloeden werden door Freud aangeduid met “driften”. Driften zijn aangeboren en hebben een lichamelijke oorsprong en zijn de drijfveer voor het handelen van mensen. Psychologen spreken in dit verband over “behoeften”

(Alblas en Wijsman, 2004).

Er bestaan meerdere theorieën over behoeften. In Bijlage 2 zijn de theorieën van respectievelijk Maslow, Alderfer, en McLelland op hoofdlijnen behandeld. Deze wetenschappers zijn er bij de formulering van hun theorieën van uitgegaan dat de motivatie om te presteren voortkomt uit de eigenschappen van de persoon zelf.

O

: (

6)

Volgens andere onderzoekers komt motivatie niet voort uit alleen de persoon zelf. Anders gesteld, gedrag wordt niet alleen gestuurd door de aanwezigheid van een behoefte, maar ook situaties (de omgeving) kunnen gedrag uitlokken en/of sturen. Met omgeving wordt bedoeld alles buiten de persoon zelf. Daarbij moet gedacht worden aan zaken zoals de aard en de moeilijkheidsgraad van een taak, de materiële en sociale kenmerken van de werksituatie, loon, werktijden, vakantie en dergelijke. Werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en taakinhoud spelen dus een rol in het motivatieproces (Berings, 2004).

In Bijlage 2 is de Sociaal Cognitive theorie van Bandura (1986) op hoofdlijnen behandeld. De theorie van Bandura (1986) is een breed gehanteerde en gewaardeerde theorie om inzichtelijk te maken welke verbanden er bestaat tussen de mens en zijn omgeving. Deze theorie wordt vaak gebruikt om managers inzicht te geven in de motivatie van organisatieleden. De cognitieve psycholoog Bandura verklaart motivatie vanuit het begrip self efficacy. De overtuigingen die individuen hebben dat ze een bepaald doel kunnen bereiken. Hoe sterker de overtuiging dat men iets kan, des te groter is de kans van slagen.

OMGEVING

Conditionering omstandigheden Werkinhoud Werkvoorwaarden

COGNITIES Inschatting

afweging DISPOSITIE

Behoefte Drijfveer Motief Waarde

GEDRAG

Prestatie

Engagement

C

: (

6)

Voorgaand zijn nu de “uitlokkende factoren” zowel binnen als buiten de persoon behandeld. Om nu de relatie tussen deze factoren en het uiteindelijke gedrag te kunnen begrijpen moeten we nog aandacht besteden aan de verbindende cognitieve processen (motivatie die het gevolg is van de wisselwerking tussen

‘behoeften’ en ‘situaties’).

Mensen vertonen enerzijds gedrag dat als het ware wordt uitgelokt door de situatie (trekkende krachten) en anderzijds worden mensen door hun behoeften (duwende krachten) aangezet tot bepaald gedrag. Dit zou suggereren dat personen óf hun behoeften volgen óf dat door de situatie tot een zeker gedrag worden geconditioneerd. Dit is echter niet altijd waar. In een aantal gevallen wordt het gedrag dat mensen vertonen veroorzaakt door een proces van overwegen en kiezen waarbij de behoeften van de persoon en de mogelijkheden van de situatie een rol spelen. Wanneer mensen in een bepaalde situatie verkeren, zullen zij nadenken over de situatie en de (on)mogelijkheden die er zijn om de gestelde doelen te bereiken. Ook zullen daarbij de gevolgen van een bepaald gedrag worden overwogen (Alblas en Wijsman, 2004).

Behoeften worden dus beïnvloed door situationele factoren en kunnen in de loop van de tijd veranderen. Er bestaat een veelheid aan menselijke behoeften die variëren in belangrijkheid afhankelijk van de persoonlijkheid en de biologische, psychologische en/of sociale ontwikkelingsfase waarin het individu zich bevindt (Kluytmans en Ardts, 2005). Er zal dus moeten worden gezocht naar een optimale afstemming tussen behoeften en verwachtingen van het individu en datgene wat een arbeidssituatie biedt. Met andere woorden, motivatie als een proces van uitwisseling tussen individu en organisatie. Een benadering waarbij de nadruk niet zozeer ligt op de behoeften en drijfveren die aanzetten tot een bepaald gedrag, maar meer gericht is op de wijze waarop motivatie tot stand komt (het motivatieproces). De theorieën van Vroom, Herzberg en Locke &

Latham (zoals behandeld in Bijlage 2) kunnen tot deze categorie gerekend worden.

Samenvattend:

Op grond van de behandelde motivatietheorieën kan nu worden gesteld dat een mens van nature gemotiveerd is zolang het gevoel bestaat dat:

- doelen kunnen worden bereikt,

- ze iets doen of kunnen laten zien waar ze goed in zijn,

- wordt bijgedragen aan iets wat als belangrijk of als waardevol wordt ervaren en - men iets leert of beter wordt in wat men doet of kan.

De mens als organisatielid wordt volgens de motivatietheorieën het meest gemotiveerd wanneer men:

- wordt betrokken bij het vaststellen van de doelstellingen en dat deze doelen duidelijk, uitdagend, moeilijk realiseerbaar (maar bereikbaar) zijn waarbij de norm voor “goed presteren” bekend is.

- de ruimte krijgt (verantwoordelijkheid) om zelfstandig te werken aan het realiseren van individuele en collectieve doelstellingen.

- duidelijke en periodiek frequente feedback krijgt over hun resultaten én hun gedrag

De prikkels die het gedrag van mensen bepalen zijn, aan de hand van voorgaande motivatietheorieën, op hoofdlijnen onder te verdelen in “intrinsiek” en “extrinsiek” (Watson, 1995). Motivatie is bijna per definitie een combinatie van zowel interne als externe prikkels (Vinke, 1996). Deze beide begrippen worden hierna als volgt gedefinieerd:

- Intrinsieke motivatie:

Dit is motivatie die geheel afhankelijk is van de aard van de activiteit(en) en niets te maken heeft

met een externe beloning of bekrachtiging. Van intrinsieke motivatie is sprake als de prikkel van

binnenuit komt. Een organisatielid die intrinsiek gemotiveerd is, heeft vanuit zichzelf redenen om bepaald gedrag te vertonen. Dit kan betrekking hebben op de behoefte aan ontplooiing, waardering, gevoelens van tevredenheid en voldoening maar ook aansluiting bij de eigen normen en waarden.

- Extrinsieke motivatie:

Bij extrinsieke motivatie komen de prikkels van buiten het individu. Gedrag dat is gemotiveerd door van anderen afkomstige beloning en/of straf, druk vanuit de omgeving etc. is extrinsiek gemotiveerd.

Organisatieleden die over een sterke intrinsieke motivatie beschikken worden vaak “ambitieus”

genoemd. Dit zijn personen die graag en goed werken, accuraat zijn en daardoor weinig of geen fouten maken. In de tweede plaats beschikken deze personen over incasseringsvermogen en behouden daardoor dus ook onder moeilijke omstandigheden het overzicht en kunnen onder tijdsdruk werken. Tot slot zetten ambitieuze mensen door om de gestelde doelen te behalen ook al wordt tegenslag of tegenwerking ondervonden (Gramsbergen-Hoogland e.a., 2005).

Er is geen sprake van een strak onderscheid tussen beide types motivatie. Zo is het onmogelijk om ieder organisatielid in alles volledig van buitenaf aan te sturen. Anderzijds, is het ook niet gewenst dat ieder organisatielid zijn eigen koers volgt zonder zich iets van de omgeving aan te trekken.

We zien dat organisatieleden zelf, op basis van hun vaardigheden en de hun gedelegeerde verantwoordelijkheid, persoonlijke doelen en doelen van de organisatie realiseren terwijl ze zelf instructie geven en van buitenaf instructies ontvangen (Vinke, 1996). Daarbij is dan dus sprake van zowel sturing van binnenuit als sturing van buitenaf. Iemand zal dus bijvoorbeeld vrijwillig over- werken wanneer daarmee de werkzaamheid / taak kan worden afgerond die door het organisatielid zelf belangrijk gevonden wordt. Wanneer daarbij nog een beloning in het vooruitzicht wordt gesteld, is het betreffende organisatielid mogelijk nog meer bereid om zich in te zetten.

3.1.3. Kenmerkende gedragsfactoren voor Prestatiegericht gedrag

Door De Waal (2003) is een onderzoek uitgevoerd naar gedragsfactoren die een significante rol spelen bij het succesvol gebruik van een Performance Management Systeem. De term 'gedrags- factoren' is daarbij tweeledig gebruikt, enerzijds voor ‘de waarneembare handelingen van organisatie- leden’ en anderzijds voor ‘de voorwaarden die een organisatie schept zodat de organisatieleden prestatiegericht gedrag gaan vertonen’. De resultaten van dit onderzoek naar de voor Performance Management doorslaggevende gedragsfactoren hebben aangetoond dat een organisatie voldoende aandacht moet schenken aan achttien specifieke gedragsfactoren. Dit om de kans op effectief gebruik

te vergroten en zo de prestatiegerichtheid van de organisatie(leden) te bevorderen.

Zoals voorgaand behandeld is “motivatie” de meest elementaire drijfveer voor al ons handelen.

Motivatie leidt tot het constateerbaar handelen van iemand in reactie met diens sociale omgeving.

Iets dat we in de dagelijkse praktijk “gedrag” noemen. De achttien gedragsfactoren van De Waal, 2003 (genummerd weergegeven in de navolgende tabel) zijn daarom aan de hand van de in de voorgaande paragrafen behandelde motivatietheorieën gerubriceerd in vijf aandachtsgebieden. Dit om de relatie te benadrukken die er bestaat tussen waarneembare handelingen (gedrag) en de drijfveren die leiden tot de genoemde gedragsfactoren.

4

De Waal (2003) stelt dat er sprake is van prestatiegericht gedrag wanneer “organisatieleden regelmatig gebruik maken van het

Performance Management Systeem met positieve gevolgen voor de organisatie en haar organisatieleden”.