Hoe kan de effectiviteit van fusies toenemen binnen de
Rabobank Groep?
Een onderzoek binnen de Rabobank Groep naar de factoren, die de kans op succes van een fusie bepalen vanuit het perspectief van Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële stabiliteit.
Begeleiding:
1e begeleider: Dr. M.P. Mobach 2e begeleider: Prof.dr. J.J. v.d. Werf
Academische Opleidingen Groningen Verkort Doctoraal Bedrijfskunde II
15 mei 2006
P.G. Zee
VOORWOORD
Voor u ligt mijn afstudeerrapport van de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde georganiseerd door het AOG (Academische Opleidingen Groningen) namens de Rijksuniversiteit Groningen. Ter afsluiting van mijn studie heb ik een onderzoek mogen verrichten bij mijn werkgever de Rabobank Beilen-Wijster.
Binnen de Rabobank Groep is de toekomst van een lokale bank beschreven met als uitgangspunt een minimaal vereiste grootte. Dit betekent in de praktijk vele fusies tussen lokale banken om hieraan te kunnen voldoen. Twintig jaar geleden bestond de Rabobank Groep nog uit ongeveer 1200 Rabobanken. De organisatie gaat volgens Visienota 2005+ (Bron: De
toekomst van de lokale bank - Visie Rabobank 2005+) naar een opschaling van ongeveer 150
lokale Rabobanken. In de praktijk blijkt dat fusies gepaard gaan met wisselend succes. Mijn opdrachtgever, de directie van de Rabobank Beilen-Wijster, heeft mij gevraagd i.v.m. een naderende fusie met de Rabobank Assen-Rolde-Smilde te onderzoeken wat er aan gedaan kan worden om de kans op succes van fusie te vergroten. Hier heb ik dankbaar gebruik van gemaakt.
In dit voorwoord wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om iedereen die mij geholpen en gesteund heeft bij de invulling en afronding van mijn studie te bedanken.
In de eerste plaats wil ik Mark Mobach en Jos v.d. Werf, mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, hartelijk bedanken voor hun intensieve en betrokken begeleiding. Het was bovendien boeiend en inspirerend om met hen samen te werken. Verder was ik erg blij met de medewerking van vele collegae van de Rabobanken Beilen-Wijster, Assen-Rolde-Smilde en Noordenveld en de hoge deelname aan mijn praktijkonderzoek. Hartelijk dank voor de moeite die jullie hebben genomen om de vragenlijsten in te vullen! Ook wil ik de directeuren B.K. Puister MBA, Drs. G. Volkers en G. Feijen MBA van genoemde banken en E. Prins, fusiebegeleider bij Rabobank Nederland, bedanken voor hun medewerking aan de interviews en de vele informatie, die ik van hen heb mogen ontvangen. Voor de verwerking van de onderzoeksresultaten wil ik Marloes Koster bedanken, die mij geweldig heeft geholpen. Tenslotte wil ik mijn vrouw Ellen bedanken voor alle steun, die ze mij de afgelopen jaren heeft gegeven om deze studie succesvol af te ronden. Ik wens u veel leesplezier en houd me graag aanbevolen voor reacties en suggesties.
Assen, 15 mei 2006 Peter Zee
Rabobank Beilen-Wijster Manager Particulieren
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting ...5 Hoofdstuk 1 Inleiding...10 1.1 Algemene introductie...10 1.2 Aanleiding onderzoek ...11 1.3 Indeling onderzoek ...11Hoofdstuk 2 Rabobank Groep ...12
2.1 Algemeen ...12
2.1.1 Coöperatie ...13
2.1.2 Ambitie lokale banken ...14
2.1.3 Sturingsmodel...15
2.1.4 De markt...17
2.1.5 Visie Rabobank 2005+...18
2.1.6 Betrokkenheid...19
2.1.7 Regionale dynamiek ...20
2.1.8 Competenties lokale Rabobanken...20
2.1.9 De formules ...21 2.1.10 Organisatiemodellen ...24 2.1.11 Visie op vestigingen...26 2.2 Rabobank Beilen-Wijster...28 2.2.1 Algemeen ...28 2.2.2 Missie...28 2.2.3 Organogram...28
2.2.4 Visie Rabobank Beilen-Wijster 2005+ ...29
2.2.5 Visie op vestiging ...29 2.2.6 Toekomst...29 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet ...30 3.1 Inleiding ...30 3.2 Probleemduiding...30 3.3 Doelstelling ...30 3.4 Vraagstelling ...30 3.5 Deelvragen ...31 3.6 Conceptueel model ...32
3.7 Methoden van dataverzameling...33
3.8 Randvoorwaarden...34
Hoofdstuk 4 Het theoretisch kader...35
4.1 Inleiding ...35
4.2 Fusie...35
4.3 Fusieproces...36
4.3.1 De aanpak van het fusieproces ...36
4.3.2 De fasen van het fusieproces tussen lokale Rabobanken...38
4.4.3 Financiële Stabiliteit ...51
4.5 Resumé...53
Hoofdstuk 5 Empirisch onderzoek ...54
5.1 Inleiding ...54
5.2 Methoden van empirisch onderzoek...54
5.3 Praktijkervaringen...54 5.3.1 Conclusies praktijkervaringen...59 5.4 Vragenformulieren...59 5.5 Resultaten vragenformulieren ...60 5.5.1 Klantwaarde...61 5.5.2 Medewerkerwaarde...63 5.5.3 Financiële stabiliteit...66 5.6 Resultaten T-test...68 5.6.1 Conclusies T-test ...68 5.7 Interviews...69 5.7.1 Conclusies interviews ...71 5.8 Resumé...71
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen...72
6.1 Conclusies ...72
6.1.1. Conclusies Klantwaarde...73
6.1.2 Conclusies Medewerkerwaarde...74
6.1.3 Conclusies Financiële stabiliteit...75
6.1.4 Overige conclusies...76
6.2 Aanbevelingen...76
6.3 Resumé...77
Literatuur ...78 Bijlagen
Bijlage 1: Vragenlijst succesfactoren van fusie Bijlage 2: Tabellen per resultaatgebied
Bijlage 3: Resultaten T-test
Bijlage 4: T-test significante verschillen Bijlage 5: Vragen interviews
SAMENVATTING
De Rabobank Groep is de grootste financiële dienstverlener op de Nederlandse markt en bestaat thans nog uit 270 lokale Rabobanken. De verwachting is dat dit aantal de komende jaren zal inkrimpen tot 150.
Deze scriptie gaat over de fusies binnen de Rabobank Groep en is specifiek gericht op de toekomstige fusie van de Rabobank Beilen-Wijster.
De lokale Rabobanken zijn vitale schakels in de lokale economie. De spaarmiddelen die plaatselijk aan hen worden toevertrouwd, worden voor het overgrote deel ook weer in die lokale gemeenschap uitgezet. Voor investeringen van ondernemers, voor woninghypotheken en voor initiatieven ten behoeve van de plaatselijke samenleving. Elke Rabobank draagt op die manier bij aan de bedrijvigheid en de economische ontwikkeling in het eigen werkgebied. Ze zijn goed bekend met de plaatselijke omstandigheden en sterk betrokken bij lokale en persoonlijke situaties. Maar door veranderingen in de markt en veranderingen in klantgedrag is er sprake van een te matig presteren van het collectief van de lokale banken. Met het oog op die veranderende ontwikkelingen is in 2002 het project Visie Rabobank 2005+ opgestart, waarbij de opdracht was: het ontwikkelen van een inspirerende en richtinggevende visie op de ambitie,
positie, competenties en omvang van de aangesloten bank.
Om bij de gegeven ontwikkelingen de ambitie van marktleiderschap te kunnen realiseren wordt van de lokale banken een grote krachtsinspanning vereist om de verkoopkracht te versterken, de kosten te laten dalen, alsmede de deskundigheid van medewerkers en de kwaliteit van het ondersteunend apparaat op te voeren. Dit vraagt om krachtig georganiseerde lokale banken. Deze kracht moet zowel in de ogen van de klanten als in de ogen van medewerkers aanwezig zijn. Om hieraan tegemoet te komen wordt opschaling als onvermijdelijk gezien en leidt tot fusies en afname van het aantal lokale Rabobanken. De colleges van de Rabobank Beilen-Wijster heeft zich in 2004 uitgesproken vóór opschaling van de Rabobank Beilen-Beilen-Wijster. Vervolgens heeft de directie mij de opdracht gegeven te onderzoeken hoe het succes van een fusie vergroot kan worden. De managementvraag is dus in feite: hoe kan de effectiviteit van fusie binnen de Rabobank Groep toenemen? In dit kader wordt onder effectiviteit verstaan de mate waarin de organisatie erin slaagt haar doelen te bereiken of dichterbij te komen. Doelen, die veelal een afgeleide zijn van de drie belangrijkste pijlers binnen de Rabobank Groep waarop gestuurd wordt: Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële stabiliteit.
Deze managementvraag heeft derhalve geleid tot de volgende centrale vraag: Wat is de invloed van een toekomstige fusie van de Rabobank Beilen-Wijster op de resultaatgebieden Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële stabiliteit?
Op basis van de bevindingen uit de literatuurstudie en de empirische meting zijn binnen dit onderzoek de belangrijkste conclusies per resultaatgebied getrokken. Deze conclusies worden onderstaand per resultaatgebied weergegeven.
Klantwaarde
Onder Klantwaarde wordt verstaan de waardering die klanten hebben voor de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen.
De kritische succesfactoren van Klantwaarde zijn: • Herkenbaarheid
• Dienstkwaliteit • Interactie • Passie
• Distributieconcept
• Communicatie naar klanten
• Medewerkers van de afdeling Particulieren en Bedrijven Overige conclusies Klantwaarde
• Volgens de medewerkers levert de bank na fusie minder Klantwaarde dan vóór fusie. Met name op de punten Herkenbaarheid, Dienstkwaliteit, Interactie, Passie en Distributieconcept wordt een vermindering ervaren. Deze onderdelen worden vóór fusie als zeer positief ervaren. Bij de Rabobank Beilen-Wijster speelt tevens de factor Toegevoegde waarde nog een rol en wordt vóór fusie duidelijk positiever beoordeeld dan na fusie.
• Medewerkers van de afdelingen Bedrijven en Bedrijfsmanagement zijn op een aantal factoren minder positief dan andere medewerkers. Bij Bedrijven ziet men een duidelijke daling in Dienstkwaliteit, Interactie en Passie. Bij Bedrijfsmanagement ziet men vooral een teruggang in Dienstkwaliteit en de Leiding is negatief over de Herkenbaarheid.
• Distributieconcept wordt zowel vóór als na fusie zeer positief beoordeeld. Bij alle fusies heeft er een verbouwing van de kantoren plaatsgevonden van de kleinere bank. Tevens is het uitgangspunt dat er herkenbare gezichten blijven op de kantoren. Dit heeft een positief effect op de factor Distributieconcept en uiteindelijk op het resultaatgebied Klantwaarde. • De Rabobank Beilen-Wijster is de kleinste bank van de drie deelnemende banken. Zij
behaalt de hoogste scores van de drie lokale banken op de factoren vóór fusie. De medewerkers zijn van mening dat dit bij een kleinere bank meer aanwezig is.
Medewerkerwaarde
Medewerkerwaarde geeft de waardering weer, die medewerkers geven voor de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn.
De kritische succesfactoren van Medewerkerwaarde zijn: • Aandacht en waardering
• Betrokkenheid • Arbeidszekerheid
• Ontplooiingsmogelijkheden • Communicatie
• Vrijheid en ruimte voor medewerkers • Processen
• Rol en samenstelling HR-afdeling moet duidelijk zijn • Urgentiebesef en de noodzaak tot fusie moet helder zijn • Vereist gedrag: “we gaan er iets van maken”
• Overzichtelijke tijdslijnen, die strak worden gevolgd. • Successen vieren met elkaar
• Het houden van een cultuuranalyse, zodat duidelijk wordt wat de cultuurverschillen zijn en gewerkt kan worden aan de gewenste cultuur.
Overige conclusies Medewerkerwaarde
• Rabobank Noordenveld scoort over het algemeen conform de gemiddelden, de Rabobank Assen-Rolde-Smilde in een aantal gevallen lager dan de gemiddelden en de Rabobank Beilen-Wijster juist hoger dan de gemiddelden.
• De medewerkers ervaren Functiebeleving, Arbeidsomstandigheden en Balans als ruim voldoende (vóór en na fusie).
• Arbeidszekerheid, Communicatie en Vrijheid worden na fusie duidelijk minder positief beoordeeld dan vóór fusie.
• De Betrokkenheid wordt zowel vóór als na fusie zeer positief beoordeeld. In Beilen-Wijster wordt deze vóór fusie zelfs als goed gezien. Na fusie wordt de Betrokkenheid bij alle drie lokale banken en verschillende afdelingen lager beoordeeld, maar scoort nog altijd ruim voldoende.
• Na fusie wordt Aandacht en waardering, Arbeidszekerheid en Processen door relatief veel medewerkers als minder dan voldoende beoordeeld.
• De fusie is niet afgelopen op juridische en/of administratieve fusiedatum, maar begint dan eigenlijk pas. In dat kader dienen medewerkers de ruimte te krijgen om te werken conform de nieuwe werkwijzen. Dit komt het integratieproces ten goede.
• Een relatief groot gedeelte van de medewerkers beoordeeld de Kwaliteit van de leiding niet altijd als voldoende. Dit geldt zowel vóór (25%) als na fusie (20%).
• De Salariëring en met name Ontplooiingsmogelijkheden maken een positieve uitzondering en worden na fusie hoger ingeschat dan vóór fusie.
• De Afdeling Bedrijven en Overige afdelingen scoren in een aantal gevallen lager dan de gemiddelden, terwijl Bedrijfsmanagement juist hoger scoort.
• Het gemiddelde cijfer voor Medewerkerwaarde daalt bij de Rabobank Beilen-Wijster fors t.o.v. de andere banken.
Financiële stabiliteit
Financiële stabiliteit is de mate, waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren.
De kritische succesfactoren van Financiële stabiliteit zijn: • Klantwaarde
• Medewerkerwaarde • Stabiliteit
• Financieel
• Kostenbesparingen
Overige conclusies Financiële stabiliteit
• Over het algemeen zijn er marginale verschillen waargenomen tussen de beoordelingen vóór en na fusie bij de verschillende banken en afdelingen. De Leiding heeft de verwachting dat de mogelijkheden tot Kostenbesparingen iets zullen toenemen.
• De Rabobank Beilen-Wijster scoort op de punten Stabiliteit, Financieel, Operationeel, Productiviteit en Renteontwikkelingen hoger dan de andere banken.
• De factoren Stabiliteit, Financieel en Operationeel worden door relatief veel medewerkers met goed beoordeeld, zowel vóór als na fusie.
• De medewerkers verwachten dat de fusie weinig invloed zal hebben op de factoren, die de financiële stabiliteit bepalen.
Overige conclusies
Naast de genoemde conclusies per resultaatgebied zijn er nog enkele algemene conclusies te vermelden:
• Als de bank groter wordt, beoordelen de medewerkers de bepalende factoren voor Klantwaarde en Medewerkerwaarde lager.
• De communicatie naar de medewerkers en de klanten is van wezenlijk belang niet alleen vóór, maar zeker ook na fusie.
• Een fusietraject, dat niet te lang duurt en gevolgd wordt volgens een bepaald tijdspad, waarin staat vermeld wanneer wat opgeleverd dient te worden, zorgt voor duidelijkheid bij medewerkers en klanten.
• Bij de binnen dit onderzoek besproken fusies zijn geen medewerkertevredenheids- en klantloyaliteitsonderzoeken gehouden en er zijn ook geen doelstellingen geformuleerd. Er kunnen dus ook geen metingen plaatsvinden en bepaald worden of de doelstellingen wel of niet worden behaald.
• Indien er sprake is van een “overnemende” bank verloopt het fusietraject veelal sneller. Op basis van de conclusies zijn de aanbevelingen tot stand gekomen. De belangrijkste aanbevelingen uit dit onderzoek zijn:
1. De kantoren moeten voor wat betreft uitstraling en inrichting blijven voldoen aan de eisen van deze tijd. Dit vereist een helder distributiebeleid, waarbij in voldoende mate rekening wordt gehouden met de wensen en behoeften van onze klanten en medewerkers.
2. Op het gebied van communicatie spelen zowel de formele als de informele aspecten een rol. Er dient veel aandacht te worden besteed aan de communicatie naar klanten en naar medewerkers. Deze aspecten dienen voldoende aandacht te krijgen in een communicatieplan. Vanuit de leiding dient een actieve rol te worden gespeeld in de communicatie, maar zullen ze zich tevens open en kwetsbaar moeten durven opstellen. Dit betekent dat zaken, die goed, maar ook minder goed verlopen, gecommuniceerd moeten worden.
3. Het directieteam dient vroegtijdig te worden benoemd. Dit schept duidelijkheid bij klanten en medewerkers. Nieuwe directieleden verdienen een duidelijke voorkeur, omdat zij niet belast worden met het verleden van de fuserende banken. Bij de benoeming van de leiding vormt de kwaliteit het uitgangspunt met het accent op enthousiasme en betrokkenheid bij klanten en medewerkers.
5. De betrokkenheid van de medewerkers bij hun bank is over het algemeen groot. Het is derhalve van wezenlijk belang om de medewerkers volop bij het fusietraject te betrekken, dus niet teveel top-down, maar vooral bottom up.
6. De fusie mag geen aanleiding zijn om medewerkers te ontslaan. Om arbeidszekerheid te realiseren volgen alle medewerkers in principe hun huidige functie, tenzij ze disfunctioneren. In het kader van fusie adviseer ik een vervolgonderzoek te doen naar de personeelsontwikkeling bij fuserende banken om helder te krijgen wat de invloed van fusies hierop is. Dit onderzoek zou zich moeten uitstrekken van twee jaar voor tot twee jaar na fusie om een goed beeld te verkrijgen.
7. Bij iedere bank dienen jaarlijks medewerkertevredenheids- en klantloyaliteitsonderzoeken te worden gehouden om zo de ontwikkeling te kunnen volgen en in te kunnen spelen op de wensen en behoeften van medewerkers en klanten.
8. De HRM-middelen dienen volop te worden gebruikt. Dit vraagt om een HRM-specialist, die in samenwerking met de directie het beleid uitstippelt. Vervolgens moet er voldoende tijd in worden geïnvesteerd, zodat van ieder personeelslid duidelijk is waar de kwaliteiten en de ontwikkelpunten liggen, medewerkers de ruimte en tijd krijgen om zich te ontwikkelen en de personeelsdossiers actueel zijn.
9. Behaalde successen dienen te worden gedeeld en gevierd met alle betrokkenen. Dit komt de motivatie van de medewerkers ten goede.
10. Er dient een tijdsplanning van het fusietraject te worden opgesteld, waarin duidelijk is wanneer en wat dient te worden opgeleverd. De speerpunten en doelstellingen moeten duidelijk zijn. Deze tijdsplanning dient inzichtelijk te zijn voor medewerkers, zodat ze weten wat ze tijdens het traject kunnen verwachten. Dit voorkomt ruis en zorgt voor duidelijkheid. Mijn advies is het tijdspad niet langer dan één jaar te laten duren.
1
INLEIDING
1.1 Algemene introductieBinnen de Rabobank Groep zijn in de loop van 2002 door de Raad van Bestuur een serie beleidsmatige activiteiten in gang gezet, waaronder het project Visie 2005+.
De opdracht van het Project Visie Rabobank 2005+ is: Het ontwikkelen van een inspirerende
en richtinggevende visie op de ambitie, positie, competenties en omvang van de aangesloten bank.
Het Project Visie Rabobank 2005+ heeft geresulteerd in een adviesrapport “De toekomst van de lokale bank – Visie 2005+” (juli 2003). In het eindadvies wordt gesproken over een opschaling van lokale Rabobanken van minimaal 100 fte’s en dat met de realisatie snel en doortastend moet worden begonnen. De Rabobank Groep is primair gericht op het genereren van klantwaarde, waarbij de Rabobank Groep een brede financiële dienstverlener wil zijn voor alle klantgroepen. Marktleiderschap wordt gezien als voorwaarde om het klantwaarde principe te kunnen invullen en moet worden gerealiseerd door de positie van lokale banken te versterken. Een succesvolle versterking dient tot uitdrukking te komen in de verkoop van meer en betere diensten en producten met de best mogelijke prijs-kwaliteitverhouding, aan meer en meer tevreden klanten. Dit alles op maatschappelijk verantwoorde wijze en onderscheidend t.o.v. concurrenten. Om de ambities te kunnen realiseren wordt een hoger prestatie- en competentieniveau gevraagd en versterking van posities in grotere steden, de bovenste marktsegmenten en binnen bepaalde productcategoriën. Opschaling op lokaal niveau wordt hierbij als onvermijdelijk gezien. De colleges van de Rabobank Beilen-Wijster erkennen voorgaande uitdagingen, maar hebben bezwaren geuit richting Rabobank Nederland ten aanzien van dit advies, enerzijds vanwege de inhoudelijke kant en anderzijds de procesmatige kant. Ze is namelijk van mening dat er onvoldoende aandacht is geschonken aan de nadelen van schaalvergroting en dan met name geredeneerd vanuit de ogen van een kleinere bank. Zo worden de volgende aspecten genoemd:
-de drang tot schaalvergroting neemt in verschillende sectoren af vanwege tegenvallende financiële resultaten, het afnemen van de flexibiliteit en de persoonlijke betrokkenheid. -persoonlijke betrokkenheid wordt door de klant als zeer belangrijk ervaren. Bij een grotere bank zal dit nadrukkelijker moeten worden georganiseerd dan bij een kleinere bank.
-de Rabobank kan door haar lokale zelfstandigheid onderscheidend zijn t.o.v. concurrenten -bedrijven buiten het bankwezen met lokale zelfstandige ondernemers genereren betere resultaten dan filialen met vestigingsleiders.
-meer bureaucratie, langere beslislijnen, communicatiestoornissen, intern gericht, cultuurverschillen, tegenvallende financiële voordelen, minder grip op de organisatie.
De colleges hebben zich begin 2004 uiteindelijk toch uitgesproken vóór opschaling van de lokale bank, maar op een gefaseerde wijze. Opschaling van de Rabobank Beilen-Wijster betekent op termijn fusie met één of meerdere banken. Op dit moment zit de bank in het fusieproces met de Rabobank Assen-Rolde-Smilde.
De directie van de Rabobank Beilen-Wijster heeft mij gevraagd te onderzoeken wat er aan gedaan kan worden om de kans op succes van fusie te vergroten. Hierbij wordt een relatie gelegd met de ontwikkeling van de resultaatgebieden binnen de Rabobanken: de Kompassen Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële stabiliteit.
1.2 Aanleiding onderzoek
Als managementteamlid bij de Rabobank Beilen-Wijster ben ik redelijk nauw betrokken bij de huidige fusieperikelen. Sinds 1981 werk ik binnen de Rabobank Groep en heb als managementteamlid met twee eerdere fusies te maken gehad. Op basis van mijn praktijkervaringen, gedachten en gevoelens omtrent deze fusies en het huidige fusieproces ga ik graag in op het verzoek van de directie om een bijdrage te kunnen leveren aan een succesvolle fusie.
1.3 Indeling onderzoek
Dit onderzoek is gebaseerd op een vergelijk van hetgeen de verschillende theorieën weergeven op het gebied van factoren, die het succes van fusies bepalen en een praktijkonderzoek.
In het volgende hoofdstuk maakt u kennis met een beschrijving van de Rabobank Groep en de Rabobank Beilen-Wijster op het gebied van ambities, marktontwikkelingen, resultaatgebieden, bedieningsformules, organisatiemodellen en het vestigingenbeleid. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 worden ingegaan op de onderzoeksopzet en de doelstelling van dit onderzoek. In hoofdstuk 4 zal de theorie uitgebreid worden behandeld en in hoofdstuk 5 komen de resultaten uit het praktijkonderzoek aan bod. Tevens zullen mijn praktijkervaringen hier onderdeel van uitmaken. Ten slotte zal op basis van de onderzoeksresultaten in hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen worden weergegeven.
2
RABOBANK GROEP
2.1 AlgemeenDe Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcoöperaties die bijna 110 jaar geleden in Nederland werden opgericht door ondernemende mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot de kapitaalmarkt. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen, hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf.
Eind 19e eeuw waren er in Nederland nog 1.300 lokale coöperatieve banken. Deze kleinere
banken werkten samen in twee overkoepelende organisaties, de Raiffeisen- en de Boerenleenbank. Deze twee overkoepelende organisaties vormden in 1972 de Rabobank. Op dit moment zijn er nog 270 zelfstandige Rabobanken in ons land en de verwachting is dat dit aantal de komende jaren verder zal inkrimpen tot ongeveer 150.
De Rabobank Groep bedient ruim 9 miljoen particuliere en zakelijke klanten
in Nederland en een groeiend aantal in het buitenland, heeft 50.988 medewerkers en is vertegenwoordigd in 38 landen.
De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. De banken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Haar takenpakket bestaat onder andere uit:
-het voorzien van de plaatselijke Rabobanken van faciliteiten, die nodig zijn voor de financiële dienstverlening;
-het toezicht houden op de liquiditeit en solvabiliteit van de lokale banken en op de naleving van relevante regelgeving door de lokale banken;
-het centrale punt zijn voor internationale activiteiten;
-het beheren van de belangen die de Rabobanken samen hebben in een aantal dochterondernemingen, zoals Rabobank International, De Lage Landen (leasing en factoring), Schretlen & Co (vermogenmanagement), Robeco Groep (vermogensbeheer en beleggingsfondsen), Alex (beleggen), Obvion (hypotheken), FGH Bank (vastgoed), Rabo Vastgoed (projectontwikkeling, projectfinancieringen) en ACCBank (Agricultural Credit Corporation);
-het toezicht houden namens De Nederlandsche Bank op alle Rabobanken en de dochtermaatschappijen.
2.1.1 Coöperatie
De lokale Rabobanken hebben een coöperatieve structuur. Door lid te worden kunnen de klanten zeggenschap en invloed krijgen op het beleid van de bank. Iedere plaats is anders. Dat maakt dat lokale banken van elkaar verschillen.
De invloed van klanten is merkbaar op het hoogste niveau, het bestuur. Het bestuur wordt, met uitzondering van de directeur, gekozen uit en door de leden. Het bestuur geeft leiding aan de bank en bepaalt het beleid. Dat heeft bijvoorbeeld betrekking op het financieringsbeleid, het distributiebeleid of tarievenbeleid. Het bestuur houdt zich niet bezig met individuele bankzaken, zoals een financieringsaanvraag van een klant. De directeur van de Rabobank is het enige lid van het bestuur, dat niet uit en door de leden wordt gekozen. De directeur wordt benoemd door de raad van toezicht. Als professional is hij in het bestuur belast met de operationele leiding van het bankbedrijf.
De leden kiezen uit hun midden ook een raad van toezicht. Die controleert achteraf of het bestuur zich houdt aan de eisen die de wet, de statuten, het huishoudelijk reglement en Rabobank Nederland stellen. Bovendien controleert de raad of de belangen van de verschillende belangengroepen (zoals medewerkers, klanten, leden, milieu, lokale gemeenschap) zijn afgewogen in beleidsbeslissingen. De raad geeft een onafhankelijk oordeel over de bank en rapporteert hierover aan de leden op de algemene ledenvergadering. Bij bepaalde situaties moet het bestuur vooraf aan de raad van toezicht toestemming vragen voor zij beslissingen neemt. Bijvoorbeeld als de bank een kantoor wil openen of sluiten of bij deelname in een rechtspersoon.
Het bestuur en de raad van toezicht bestaan uit een vertegenwoordiging van en voor de leden. Op deze manier hebben de leden indirect inspraak in het beleid. Op de algemene ledenvergadering kunnen alle leden hun stem laten horen. Zij kunnen over ieder onderwerp hun mening uitspreken of het bestuur om een toelichting vragen.
Via de algemene ledenvergadering hebben de leden ook directe zeggenschap. De vergadering heeft een aantal belangrijke bevoegdheden, zoals:
-beslissen over de goedkeuring van het gevoerde beleid en de vaststelling van de jaarrekening;
-beslissen over de besteding van de winst;
-voordragen van en stemmen over de kandidaat-leden van het bestuur en de raad van toezicht; -vaststellen en wijzigen van de statuten en het huishoudelijk reglement.
Iedere Rabobank heeft zijn eigen statuten en huishoudelijk reglement. Daarin zijn onder mee de doelstelling van de coöperatieve bank en de rechten en plichten van de leden, de raad van toezicht, het bestuur en de algemene ledenvergadering opgenomen. Ook staan er richtlijnen in voor het financieel beheer van de bank.
Tegenwoordig staat het lidmaatschap in beginsel open voor alle klanten. Wel gelden de volgende minimale criteria:
-de klant neemt één of meer diensten af; -de klant is geen lid van een andere Rabobank;
-de klant woont of werkt in de plaats waar de Rabobank is gevestigd; -de klant verkeert niet in staat van faillissement of liquidatie;
2.1.2 Ambitie lokale banken
De lokale Rabobanken, hun leden en klanten vertegenwoordigen samen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. Hun behoeften zijn uitgangspunt voor het handelen van de gehele groep.
De Rabobank Groep is primair gericht op het genereren van klantwaarde. De Rabobank Groep wil een brede financiële dienstverlener zijn voor alle klantgroepen. Dit geldt voor de Groep als geheel en voor de lokale banken in het bijzonder. Marktleiderschap in de financiële dienstverlening in Nederland, primair via de lokale coöperatieve banken, moet de voorwaarden scheppen om aan dat klantwaardeprincipe blijven invulling te geven. Dit impliceert het streven naar een gezamenlijk aandeel – van lokale banken en Groepsdochters – van 30% in de markt voor brede financiële dienstverlening in Nederland en op deelmarkten waar thans sprake is van een hoger marktaandeel, ten minste behoud daarvan. Deze collectieve doelstelling wordt nagestreefd met handhaving van een sterke vermogenspositie en een daarvoor vereist rendement op groepsniveau.
Marktleiderschap moet in de eerste plaats worden gerealiseerd door de positie van de lokale Rabobanken te versterken. Marktleider zijn is voor de lokale bank echter geen doel op zich, maar een middel om haar missie uit te kunnen voeren.
Die missie luidt: klanten helpen hun keuzen en ambities waar te maken. De kerndoelstelling – het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde – is daarvan afgeleid. In de praktijk komt dit neer op het bieden van:
• De best mogelijke financiële diensten, die klanten als passend ervaren;
• Continuïteit in dienstverlening, overeenkomstig het lange termijnbelang van klanten; • Betrokkenheid bij klanten en hun omgeving, waardoor het realiseren van hun ambities
mede mogelijk wordt gemaakt.
2.1.3 Sturingsmodel
Om het sturingsproces binnen banken op een kwalitatief goede manier te kunnen ondersteunen wordt binnen de Rabobank Groep het Rabobank Sturingsmodel gehanteerd. Dit model geeft weer op welke acht aandachtsgebieden er binnen de Rabobank wordt gestuurd. Het Rabobank Sturingsmodel bestaat uit de volgende twee onderdelen:
• Vijf organisatiegebieden volgens het INK-managementmodel • Drie resultaatgebieden (de kompassen).
Deze kunnen tezamen worden gezien als een procesgang met een input, proces en output. Het Sturingsmodel wordt hierbij weergegeven.
Leiderschap
Organisatiegebieden Resultaatgebieden
Leren en verbeteren Figuur 2.1 Sturingsmodel
In het model gaat het zowel om de afzonderlijke gebieden, als ook om de samenhang daartussen.
De drie resultaatgebieden worden binnen de Rabobank Groep omschreven als de kompassen van de organisatie en worden weergegeven in prestatie-indicatoren, die inzicht geven in de resultaten op de resultaatgebieden. De kompassen (Klantwaarde, Medewerkerwaarde, Financiële Stabiliteit) vormen het uitgangspunt van het Rabobank Sturingsmodel en zullen nu kort worden toegelicht.
Klantwaarde
Als afgeleide van de missie is het hoofddoel binnen de Rabobank Groep het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde. Het kompas Klantwaarde geeft aan welke waardering klanten hebben voor de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen.
Klantwaarde door verkoop vormt hierbij het kernpunt: alleen als klanten de toegevoegde waarde van de Rabobank Groep als financiële dienstverlener ervaren via de afname van producten en diensten kan aan de klantwaardedoelstelling worden voldaan.
Voor de komende periode zijn er zes aandachtsgebieden benoemd:
1. Versterking van de positie aan de bovenkant van de particuliere en zakelijke markt 2. Versterking van de positie in de steden
3. Behoud van de sterke positie als dichtbij bank 4. Forse groei in marktaandeel van verzekeringen
5. Behoud van een sterke positie in het Midden en Klein Bedrijf en de Food & Agri- sector
6. Actie beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Medewerkerwaarde
De medewerkers vormen het ‘hart’ van de organisatie. Zij zijn het uiteindelijk, die de gestelde doelen moeten realiseren en worden binnen de Rabobank Groep dan ook gezien als de kritieke succesfactor. Het kompas Medewerkerwaarde geeft de waardering van de medewerkers aan voor de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn.
Klanten verwachten een op hun situatie toegespitste oplossing, een efficiënt verkoopproces en een pro-actieve bediening. Verkoopgerichtheid, klantgedrevenheid en resultaatgerichtheid zijn steeds meer bepalend voor het resultaat van de bank. Tegelijkertijd verandert de financiële dienstverlening. Er is sprake van massale zelfbediening via automaten en de virtuele bank, terwijl tegelijkertijd de behoefte aan hoogwaardig advies groeit. Deze ontwikkelingen vragen van medewerkers andere kennis, vaardigheden en werkwijzen en vraagt van de bank een herijking van de propositie naar de medewerkers. Deze herijking is gebaseerd op de volgende grondslagen:
1. Zo klant zo medewerker. De wijze waarop wij de klantrelatie vormgeven staat ook model voor de relatie met de medewerkers.
2. Drie pijlers: prestatie, ontwikkeling en plezier. Prestaties geven medewerkers voldoening en ruimte om zich (met plezier) te ontwikkelen.
3. Businessplanning: de businessplanning is leidend voor personeelsplanning. 4. Investeren in inzetbaarheid is en blijft een must.
5. Succesvol functioneren vergt actuele kennis en klantfocus, resultaatgerichtheid en samenwerken.
6. Arbeidsvoorwaarden ontwikkelen: van uitmuntend en vast naar zeer goed en variabel 7. Een duurzame relatie met medewerkers, maar geen “life time employment”.
Meer doen met minder mensen is de kern van de boodschap voor de komende periode. Financiële Stabiliteit
Het kompas Financiële Stabiliteit geeft de mate aan waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren (randvoorwaarde).
Organisatiegebieden
Om zo goed mogelijk op deze kompassen te kunnen varen, moet invulling gegeven worden aan allerlei factoren. Eén zeer wezenlijke factor is de kwaliteit van de organisatie. Om na te gaan wat de kwaliteit van de organisatie bepaalt, is het driekompassenmodel aangevuld met de vijf organisatiegebieden van het INK-managementmodel. De vijf organisatiegebieden zijn: Leiderschap, Strategie & Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen.
Leiderschap: het gaat hier om de manier waarop de leiding van de bank de koers bepaalt. Hierbij speelt de visie van de leiding een rol en de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te realiseren. Tevens op welke wijze faciliteiten en ondersteuning wordt verleend aan medewerkers en ze zelf het goede voorbeeld geeft. Kortom, hoe gaat de leiding om met de medewerkers en haar klanten.
Strategie en Beleid: het gaat hier om de vraag op welke manier de organisatie haar missie en visie implementeert. Er dient een heldere strategie te zijn, die op alle belanghebbenden gericht is en die wordt vertaald in concreet beleid, plannen, begroting en processen. Binnen de Rabobank Groep is hiervoor het project Resultaat Gericht Sturen geïntroduceerd, waarbij het uitgangspunt is om beter en resultaatgerichter te sturen op basis van vooraf vastgestelde doelen. Deze doelen worden bepaald per besturingsniveau, zoals het bestuur, directeur/management, afdelingen, teams en medewerkers.
Medewerkers: de manier, waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen. Dit komt tot uiting in o.a. de wijze van belonen, opleidingsmogelijkheden, persoonlijke ontwikkelplannen per medewerker en ontplooiingsmogelijkheden binnen de bank.
Middelen: de manier, waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren. Het gaat hier om de financiële middelen, informatiesystemen, materiaal en diensten, technologie en kennismanagement. Processen: het gaat hier om de vraag of de processen in kaart zijn gebracht, hoe ze worden beheerst en of er efficiënt en effectief wordt gewerkt. Een ander aspect is of verbeteringen worden gestimuleerd en gerealiseerd. De manier waarop gezocht wordt naar een gezonden balans tussen procedurele sturing en professionaliteit.
2.1.4 De markt
Veranderend klantgedrag
De ambities moeten worden gerealiseerd in een sterk veranderende markt en bij eveneens sterk veranderend klantgedrag. Het klantgedrag wordt gekenmerkt door een voortgaande individualisering, het veeleisender worden van klanten, een toenemende behoefte om zaken zelf te willen regelen en door afnemende klantloyaliteit. Voorts zien we dat de regelgeving van de overheid steeds meer aansluit bij de individualisering en dat de concurrentie vanuit nieuwe, niet bancaire distributiekanalen toeneemt.
kans op “spontane” verkoop afneemt, maar ook vanwege de consequenties voor de benodigde personele bezetting. Wat dat betreft is de aanpassing van de organisatie achtergebleven bij het hoge tempo, waarin zich het klantcontactgedrag heeft aangepast. Dit heeft als resultaat dat de kosten te hoog zijn.
Daarnaast willen particuliere klanten steeds meer gemak en op maat gesneden persoonlijke dienstverlening, met advies van een hogere kwaliteit op een voor de klant geschikt moment. Een zelfde tendens dient zich aan in de bediening van de zakelijke markt. Ook daar zal het aantal fysieke contacten fors afnemen ten gunste van het aantal virtuele contacten. En ook zakelijke klanten stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening.
Deze ontwikkelingen vragen steeds meer van de medewerkers. Dat impliceert dat er een toenemende behoefte is aan hoogopgeleide medewerkers, die het als inspirerende uitdaging ervaren om de veeleisende klanten te bedienen.
Naast veranderingen in de markt en veranderingen in klantgedrag is sprake van een te matig presteren van het collectief van de lokale banken. Teveel diensten, die positief aan het resultaat zouden moeten bijdragen, zijn toch verliesgevend. Dit alles leidt tot slechte financiële prestaties. Omwille van de continu teit van de Rabobank Groep is ingrijpen dringend gewenst. Ontwikkeling marktpositie
De lokale banken hebben zich in het verleden dankzij het grote vestigingennetwerk, het grote aantal adviseurs en hun positionering op veel, maar niet alle, deelmarkten een goede positie verworven. Met name in niet-stedelijke gebieden zijn de verworvenheden groot. In verstedelijkte gebieden is de marktpositie echter aanzienlijk slechter. Dit komt, omdat de Rabobank in deze gebieden pas veel later actief is geworden. In de verstedelijkte gebieden vinden echter de meeste ontwikkelingen plaats en is de bancaire groeipotentie het grootst. De afgelopen decennia is het realiseren van een sterke marktpositie in grote delen van ons land gepaard gegaan met hoge distributiekosten in vergelijking met de concurrentie. Consequentie hiervan is dat het rendement op het eigen vermogen te laag is om continuïteit op lange termijn te waarborgen.
2.1.5 Visie Rabobank 2005+
Met het oog op die veranderende marktontwikkelingen is in de loop van 2002 het Project Visie Rabobank 2005+ gestart. De opdracht van het Project Visie Rabobank 2005+ was:
het ontwikkelen van een inspirerende en richtinggevende visie op de ambitie, positie, competenties en omvang van de aangesloten bank.
Ten behoeve van het project is een Adviesgroep ingesteld bestaande uit bestuurders, toezichthouders en directeur-bestuurders van aangesloten banken, aangevuld met directeuren van Rabobank Nederland.
De kernvragen, die hierin centraal hebben gestaan tijdens de consultatiebijeenkomsten en in de Discussienota zijn verwoord, zijn:
1. Welke klantgroepen dient een aangesloten bank zelfstandig te kunnen bedienen om door de klanten als een volwaardige bank te worden beschouwd?
2. Hoe dienen de overige klantgroepen bediend te worden?
3. Welke consequenties heeft ruimtelijk economische dynamiek voor de inrichting van werkgebieden?
4. Hoe dient betrokkenheid te worden vormgegeven?
5. Welke randvoorwaarden mogen aan het lokaal ondernemerschap gesteld worden? Aan de hand van consultatiebijeenkomsten, de Discussienota en eigen afwegingen heeft de Adviesgroep een Eindadvies opgesteld. In het eindadvies wordt gesproken over een tweeledige uitdaging voor de Rabobank Groep. Om bij de gegeven ontwikkelingen de ambitie van marktleiderschap te kunnen realiseren, staan de lokale banken in de komende periode namelijk voor twee belangrijke opdrachten:
• Realisering van een hoger prestatie- en competentieniveau;
• Versterking van de positie in de grote steden, in de bovenste marktsegmenten en binnen bepaalde productcategorieën.
Deze uitdagingen gelden voor alle lokale Rabobanken. Er wordt van hen een grote krachtsinspanning vereist om de verkoopkracht te versterken, de kosten verder terug te brengen, alsmede de deskundigheid van medewerkers en de kwaliteit van het ondersteunende apparaat verder op te voeren.
2.1.6 Betrokkenheid
Betrokkenheid behoort tot het onderscheidend vermogen van de Rabobank Groep en moet bij verdere schaalvergroting onverkort gehandhaafd worden. Dit betekent dat het management actief zal moeten sturen dat de lokale Rabobank in aanvulling op haar fysieke nabijheid ook via het persoonlijke relatiebeheer laat blijken dat zij dichtbij en betrokken is.
2.1.7 Regionale dynamiek
De afgelopen decennia is de plaatselijke gemeenschap steeds minder zelfvoorzienend geworden voor de vervulling van alle sociale, economische en maatschappelijke behoeften van zijn inwoners. Ter vervulling van deze behoeften zijn regio’s ontstaan, waarbinnen burgers steeds mobieler worden. Deze tendens is medebepalend voor de natuurlijke omvang van het werkgebied van de lokale banken. De regio’s hebben verder aan relevantie gewonnen door het ontstaan van grotere sociaal-maatschappelijke netwerken, in veel gevallen versneld door overheidsmaatregelen. Deze trend wordt bijvoorbeeld versterkt door de ontwikkelingen in het aanbod van onderwijs, gezondheidszorg en culturele voorzieningen. Daarnaast is sprake van zakelijke netwerken, waarbinnen ondernemers elkaar professioneel, maar ook sociaal tegenkomen.
Binnen de regio’s zijn er grote verschillen in dynamiek en is soms duidelijk sprake van concentratie van onderling gerelateerde economische activiteit. De regionale dynamiek heeft direct invloed op de bepaling van werkgebieden van lokale banken. Er moet vanzelfsprekend voldoende marktvolume aanwezig zijn om de gewenste inrichting van de bank kostentechnisch te rechtvaardigen. Het werkgebied, passend bij de gewenste bankomvang, moet dus een minimaal benodigde marktomvang behelzen.
2.1.8 Competenties lokale Rabobanken
Om de door de Rabobank Groep beoogde positie van marktleider te kunnen realiseren, zijn krachtige georganiseerde lokale banken vereist. Banken die verantwoordelijk zijn voor de lokale organisatie van zowel de klantbediening als de interne organisatie. Zodat lokaal ondernemerschap volledig tot zijn recht kan komen. Deze kracht moet zowel in de ogen van de klanten als in de ogen van medewerkers aanwezig zijn. Zij moeten een lokale bank zien als een volwaardige bank.
Uitgangspunt bij de bediening van de markt is een netwerk van lokale banken dat de klanten dichtbij, betrokken en deskundig bedient. Als hulpmiddel hiertoe zijn nieuwe bedieningsformules ontwikkeld door Rabobank Nederland in samenwerking met de lokale banken. Deze formules beogen een evenwicht te creëren tussen het vervullen van de wensen van de klant en de dienstverlening, die de bank kan en wil aanbieden, alsmede een bijdrage te leveren aan de verhoging van de commerciële slagkracht en de financiële performance. Een succesvolle toepassing van deze formules met als doel de markt optimaal te bedienen is een belangrijke doelstelling voor de komende jaren.
Uitgangspunt hierbij is dat iedere bank de volgende segmenten zelfstandig moet kunnen bedienen:
• Cliënten Advies/Bedrijvenadvies
2.1.9 De formules
Binnen de lokale banken is de klantverantwoordelijkheid eenduidig belegd bij de segmenten. Om de klant één loket te bieden, leveren de segmenten alle diensten. De klant moet hierdoor een betere, klantgerichte bediening ervaren. Dat maakt meer en betere verkopen mogelijk. Cliënten Advies/Private Banking
In de particuliere markt onderscheiden we twee klantgroepen: Cliënten Advies en Private Banking. De grens tussen beide klantgroepen ligt bij € 80.000,= vrij belegbaar vermogen of bruto gezinsinkomen. Private Banking klanten hebben meestal een uitgebreide financiële behoefte en nemen meer diensten af dan een Cliënten Advies klant. Zij krijgen ook een intensieve persoonlijke bediening. Binnen Private Banking wordt vervolgens nog een tweedeling gemaakt. De klanten met een vermogen vanaf € 250.000,= behoren tot de klantgroep Private Banking 1. De overige klanten zijn Private Banking 2 klanten.
Om met voldoende deskundigheid en continuïteit te kunnen opereren heeft het team Private Banking 2.500 tot 3.000 klanten nodig. Het team Private Banking bestaat uit minimaal 10 fte. Indien het Beleggingsspecialisme hieraan wordt toegevoegd, wordt het team uitgebreid met 5 fte. Het team Cliëntenadvies is gericht op efficiency en rentabiliteit. Het is dusdanig samengesteld dat met voldoende kwaliteit en continu teit rendabel geopereerd kan worden. Eenvoud en standaardisatie zijn hierbij cruciaal en vormen dan ook de leidende principes in deze formule. Het aantal klanten is afgeleid van de noodzakelijke schaalgrootte voor de andere commerciële teams. Hierdoor staat dit team voor een relatief groot aantal klanten opgesteld, variërend van 30.000 tot 50.000 klanten. Het team bestaat uit ca. 47 fte.
Het team Cliëntenadvies bedient alle klanten uit hun klantengroep, waarbij een strikte scheiding is tussen commerciële en ondersteunende functies. Adviseurs staan opgesteld voor de verkoop.
Bedrijvenadvies/Zakelijke Relaties
In de bedrijvenmarkt onderscheiden we eveneens twee klantgroepen: Bedrijvenadvies en Zakelijke Relaties. De indeling gebeurt op basis van het criterium ‘bedrijfsomvang’. De klantgroep Zakelijke Relaties omvat klanten met relatief omvangrijke en complexe behoeften. Zij hebben voor de bank hogere opbrengsten en overeenkomstig hogere winstbijdragen. In deze klantgroep kan de bank zich per klant meer inspanning veroorloven dan bij de Bedrijvenadvies klanten.
Om partnership met voldoende deskundigheid en continuïteit in de markt te zetten, heeft het team Zakelijke Relaties 600 tot 700 klanten nodig. Het team Zakelijke Relaties bestaat uit 14 tot 17 fte. Het team Bedrijvenadvies is evenals het team Cliënten Advies gericht op efficiency en rentabiliteit. Ook hier worden alle klanten door het team benaderd. Op een gemiddeld klantenbestand van 1.500 tot 1.700 klanten zijn 2 bedrijvenadviseurs nodig en een medewerker binnendienst. De producten zijn vereenvoudigd en de processen zijn zoveel mogelijk geautomatiseerd. Het is de uitdaging in dit segment een efficiënte klantbediening te organiseren, op een dusdanige wijze dat dit niet ten koste gaat van de erkenning en herkenning van de Bedrijvenadvies klant als ondernemer.
Corporate Clients
Voor de grootzakelijke markt is er de formule Corporate Clients. De ambitie van hen is de grootzakelijke markt te versterken op een rendabele wijze.
Klantroutes
Binnen de formules onderscheiden we drie klantroutes: ‘Gepland’, ‘Op Inloop’en ‘Virtueel’. Geplande contacten worden proactief gepland aan de hand van ‘verkoopsignalen’, oftewel signaalgedreven verkoop. Op Inloop wil zeggen dat de klant zelf de bank benadert. En Virtueel is het contact dat via bijvoorbeeld internet of Rabofoon tot stand komt.
Het verkoopproces binnen iedere formule staat voor: Private Banking: ‘excellente service’
Zakelijke Relaties: ‘partnership’
Cliënten Advies: ‘de beste koop’
Bedrijvenadvies: ‘de beste koop’
Corporate Clients: ‘customer intimacy’
Bedrijfsmanagement
De ondersteuning van de formules en de besturing van de lokale bank als bedrijf wordt mogelijk gemaakt vanuit Bedrijfsmanagement (‘voorwaarden scheppen’). De ambitie van Bedrijfsmanagement is het management van de lokale bank optimaal in staat te stellen om te managen en de medewerkers optimaal te faciliteren bij de verkoop en het bedienen van klanten. Dit tegen de laagst mogelijke kosten en vooraf afgesproken kwaliteit. De sturende activiteiten van Bedrijfsmanagement geven koers aan de organisatie en aan de managementprocessen. Bedrijfsmanagement valt uiteen in Control en Servicemanagement. De minimaal gewenste omvang bestaat uit respectievelijk 4 en 22 fte.
Doel opschaling
Het doel om iedere lokale bank deze segmenten zelfstandig te laten bedienen is drieledig: -het niet zelfstandig bedienen van de segmenten Private Banking en Zakelijke Relaties zal ertoe kunnen leiden dat lokale banken ontstaan, die door de markt en de klanten niet als volwaardig worden beschouwd.
-de bankomvang biedt de mogelijkheid om de kwaliteit en de continu teit van de klantbediening te waarborgen.
-deze lokale banken kunnen ook op langere termijn als zelfstandig blijven voortbestaan. Modellen
Om invulling te kunnen geven aan de verschillende bedieningsformules is een minimaal vereiste omvang van lokale banken nodig. Om dit te kunnen bepalen is in het Eindadvies uitgegaan van een viertal modellen.
Model A: uitsluitend zelfstandige bediening Cliënten Advies/Bedrijvenadvies. Gezien het doel wordt model A als onvoldoende beschouwd om als zelfstandige aangesloten bank te kunnen functioneren. De vereiste kwaliteit en continuïteit kan namelijk niet worden gewaarborgd. Dit kan er toe leiden dat dergelijke banken door de markt niet als volwaardig worden beschouwd en dat voor te veel dienstverlening een beroep moet worden gedaan op een andere bank en/of Rabobank Nederland.
en vanuit het perspectief van de bank (continuïteit, professionaliteit) wordt het model niet als wenselijk gezien.
Model C: zelfstandige bediening Cliënten Advies/Bedrijvenadvies/Private Banking/Zakelijke Relaties door “groter” team. Dit model voldoet aan alle gestelde doelen en is derhalve het meest nastrevenswaardig model. Het kan een hogere kwaliteit van dienstverlening waarborgen, omdat ook grotere klanten zich met een dergelijke bank willen identificeren. Vanuit het perspectief van de bank is het model gewenst, omdat het meer continuïteitsgarantie biedt, meer professionaliseringsmogelijkheden biedt en meer mogelijkheden om de interne organisatie te optimaliseren. Tevens biedt het model meer ruimte voor maximaal lokaal ondernemerschap. Tegenover deze voordelen wordt gesteld dat de organisatie veel meer expliciete managementaandacht moet krijgen en dat gewaakt moet worden voor bureaucratie en onevenredige overhead.
Model D: zelfstandige bediening, met uitzondering van vermogensbeheer, van alle klantgroepen. Dit model voldoet aan alle gestelde doelen, maar zal leiden tot zeer forse opschalingen van lokale banken en wordt daarom als minimum model niet wenselijk geacht. De zeer forse opschalingen kunnen leiden tot een negatieve invloed op de resultaatgebieden. De fysieke afstand tot de klant kan (te) groot worden, het verlies van de Rabobank-identiteit kan een rol spelen en er is sprake van complexiteit van dergelijke grote aangesloten banken. Het moet wel mogelijk zijn om op enkele plaatsen in het land, daar waar de markt en de ontwikkeling daartoe aanleiding geven, dit model toe te passen.
2.1.10 Organisatiemodellen
Op basis van de hiervoor beschreven uitgangspunten zijn er binnen de Rabobank Groep in eerste instantie twee organisatiemodellen ontwikkeld, die door lokale banken worden toegepast. In deze modellen komen de eerder beschreven bedieningsformules (Private Banking, Cliëntenadvies, Zakelijk, Bedrijvenadvies) terug. Binnen de Rabobank wordt uitgegaan van een platte en transparante structuur. Een structuur met zo weinig mogelijk hiërarchische lagen en waarbij de klantgroepen zo hoog mogelijk in de organisatie herkenbaar zijn. Uitgangspunt is dat de lokale bank de formules compleet zelfstandig kan invullen. Als randvoorwaarde daarbij geldt dat de rentabiliteit, kwaliteit en continuïteit gewaarborgd zijn. Inrichting van teams volgens de vier formules geeft in de organisatie helder aan wie waarvoor staat. In deze teams zijn de processen ingericht met zo weinig mogelijk onderlinge afhankelijkheden tussen de teams. Dit maakt het mogelijk om slagvaardig de klanten te bedienen. De teams worden ingericht op basis van de klantgroepen en klantbediening.
In het eerste model (A) worden de teams Bedrijvenadvies en Cliëntenadvies aangestuurd door één manager. Het model ziet er als volgt uit.
Figuur 2.2 Organisatiemodel A
Het voordeel van deze constructie is dat in beide formules gericht wordt gestuurd op efficiency en rentabiliteit in de klantbediening. De klantbediening is bij beide gericht op signaalgedreven verkoop, hetgeen betekent dat het verkoopproces begint met het plannen van klantgesprekken aan de hand van signalen. Signalen, die centraal via Rabobank Nederland worden aangeleverd op basis van voor de klant belangrijke gebeurtenissen ( zoals kopen of huren van een woning, trouwen of samenwonen, geboorte van een kind, starten van een bedrijf, uitbreiding of verkopen van een bedrijf). De virtuele bank is voor deze grote groep klanten één van de belangrijkste kanalen.
Een ander voordeel heeft betrekking op de competenties van de manager. Aangezien beide formules op overeenkomstige wijze de klant bedienen, wordt van de managers dezelfde competenties gevraagd. De competenties zijn gericht op het creëren van randvoorwaarden voor efficiënte processen en het oplossen van knelpunten. Dit maakt het mogelijk één manager Bedrijvenadvies/Cliënten Advies te benoemen.
Directeur
Bedrijfsmanagement
Private Banking Zakelijk
Cliënten
Een nadeel is het risico dat de ondernemer onvoldoende erkenning krijgt als ondernemer. Het aantal Bedrijvenadvies klanten is laag in vergelijking met het totale aantal Cliënten Advies. Hierdoor is ook het aantal bedrijvenadviseurs laag in vergelijking met het aantal adviseurs particulieren.
In het tweede model (B) worden de teams Zakelijke Relaties en Bedrijvenadvies aangestuurd door één manager. De overige formules worden door aparte managers aangestuurd.
Figuur 2.3 Organisatiemodel B
In dit model ligt de focus van de manager Zakelijke Relaties/Bedrijvenadvies op de totale bedrijvenmarkt. Het voordeel is dat hierdoor het uitwisselen van financiële en marktkennis en het faciliteren van doorgroei van klanten van Bedrijvenadvies naar Zakelijke Relaties directer verloopt. Een ander voordeel is dat de ondernemer bediend wordt door medewerkers, die zich uitsluitend met bedrijvenrelaties bezig houden en daardoor de kans op voldoende erkenning als ondernemer groter is. Nadeel is dat de manager van de formules Zakelijke Relaties en Bedrijvenadvies vanwege de verschillende in de klantbediening een breder pallet aan competenties moet hebben. De bediening van de Bedrijvenadvies-klant is namelijk gericht op efficiency door middel van de virtuele bank. Terwijl bij de Zakelijke Relatie-klant de relatie centraal staat.
De managers van Private Banking en Zakelijke Relaties hebben een duidelijk andere focus dan Cliënten Advies en Bedrijvenadvies. Eerstgenoemden sturen actief op het realiseren van goede relaties met klanten en ontwikkeling van advies- en verkoopvaardigheden van adviseurs. De laatstgenoemden sturen actief op efficiency en rentabiliteit.
Inmiddels zijn er ook al andere modellen binnen de Rabobank Groep actief. Op basis van de voors en tegens van de verschillende modellen ben ik zelf een voorstander van het model, waarbij er sprake is van een afdeling Particulieren en een afdeling Bedrijven. Dit derde model sluit naar mijn mening veel beter aan bij de missie en geformuleerde uitgangspunten binnen de Rabobank Groep. Ook dit model wordt inmiddels door enkele lokale Rabobanken toegepast. In dit model zijn er de afdelingen Particulieren en Bedrijven, die beide aangestuurd worden door
Directeur
Bedrijfsmanagement
Private Banking Zakelijk
Bedrijvenadvies en Zakelijk aparte afdelingen. Alle afdelingen worden aangestuurd door een verkoopleider. Zo kan de verkoopleider en haar afdeling zich volledig richten op haar klantengroep en de daarbij passende klantbediening. Tussen directeur en verkoopleider dienen uiteraard wel duidelijke afspraken te zijn wie welke taken voor zijn rekening neemt. Het ligt hier naar mijn mening voor de hand dat de directeur zich meer zal richten op visie, strategie en beleid en de verkoopleider op de markt, de commercie en zijn medewerkers. Het bijkomende voordeel is dat er een overzichtelijk aantal competenties gevraagd worden per functie. Het nadeel zou kunnen zijn dat er meer directeuren zijn en derhalve meer loonkosten zijn, maar dat is nog maar de vraag. Bij de eerste twee modellen zouden er namelijk hoogstwaarschijnlijk meer teamleiders nodig geweest zijn. Tevens ben ik van mening dat binnen het derde model een betere invulling gegeven kan worden aan de klantbediening, hetgeen zich vroeg of laat zal uitbetalen.
Het derde model (C) ziet er als volgt uit.
Figuur 2.4 Organisatiemodel C
In de praktijk komen we de verschillende organisatiemodellen of een afgeleide hiervan tegen bij lokale Rabobanken. Bij fusies dient er opnieuw een keuze te worden gemaakt voor een organisatiemodel, waarbij de keuze afhankelijk is van o.a. de grootte van de bank, fysieke mogelijkheden, marktomvang, marktaandelen en persoonlijke voorkeuren van de leiding. 2.1.11 Visie op vestigingen
Binnen de Rabobank groep is een instrument ontwikkeld voor directie, management en bestuurders van de lokale bank om hen te ondersteunen in het vormgeven van de (toekomstige) fysieke aanwezigheid in de markt, in het nemen van beslissingen omtrent huisvesting en in het bepalen van het migratiepad naar de toekomstige richting en inrichting van de bank in haar werkgebied. Huisvesting, die moet aansluiten op hun onderscheidend vermogen in de klantbediening: Betrokken, Dichtbij en Toonaangevend.
Zoals eerder is beschreven worden er vier klantgroepen (formules) onderscheiden: Private Banking, Zakelijke Relaties, Cliëntenadvies en Bedrijvenadvies. In de bediening vanuit vestigingen aan deze klantgroepen wordt onderscheid gemaakt in drie typen dienstverlening: advies, verkoop en service.
Marktaandelen, penetraties en dynamiek bepalen de potentie wat er mogelijk en haalbaar is in het werkgebied van de bank. Gekeken wordt naar de uitgangssituatie in het (nieuwe) werkgebied, marktposities van Rabobank en belangrijke concurrenten, aantallen (potentiële) klanten en de ontwikkelingen in wonen, werken en winkelen. Dit leidt tot een vestigingsanalyse voor advies, verkoop en service en de personeelsformatie op bankniveau. Het uiteindelijke advies laat zien welke vestigingstypes in het werkgebied toepasbaar zijn, aan hoeveel vestigingen er behoefte is, en waar zij zouden moeten staan.
De onderscheiden vestigingstypen zijn:
Adviescentrum: een adviescentrum heeft een verzorgingsgebied van 10 km. In het adviescentrum bedienen we minimaal 2500 BE’s (bancaire eenheden) Financieel Advies en 600 RBE’s Zakelijk. Het is daarnaast de thuishaven voor directie, staven en callcenter.
Verkoopkantoor: het verkoopkantoor heeft een verzorgingsgebied van 5 km en staat in een gebied met een marktaandeel van minimaal 45%. In het kantoor bedienen we minimaal 10.000 BE’s Cliëntenadvies en 1500 RBE’s Bedrijvenadvies.
Bankwinkel: de bankwinkel is een innovatieve winkel, die klanten vrijblijvend uitnodigt om binnen te komen. De Rabobank heeft de ambitie om te groeien in haar klantenbestand. De bankwinkel wordt bemand door winkeladviseurs en de openingstijden zijn afgestemd op die van de omgeving. Er is een in-store variant, dit betekent dat een in-store een bankwinkel is gesitueerd bij een lokale ondernemer.
Servicekantoor: het servicekantoor staat in kleine kernen, dichtbij algemene voorzieningen en heeft een verzorgingsgebied van 3 km.
Servicepunt-Servicewinkel: de servicewinkel is een samenwerkingsverband tussen een aantal landelijke of lokale partijen. De lokale ondernemer informeert klanten over eenvoudige producten van de Rabobank en verwijst voor verkoop of afspraken door naar een Rabobank vestiging.
2.2 Rabobank Beilen-Wijster 2.2.1 Algemeen
De Rabobank Beilen-Wijster is gevestigd in de gemeente Midden Drenthe. Deze gemeente heeft ruim 32.000 inwoners. Hoewel de plaats Beilen een centrumfunctie heeft binnen deze gemeente bestaat het werkgebied van de bank slechts uit een gedeelte van de gemeente Midden Drenthe. In het werkgebied van de bank wonen 15.000 inwoners. De Rabobank heeft in het werkgebied één vestiging in Beilen met 3 geldautomaten en tevens geldautomaten in Wijster en Hooghalen. Bij de Rabobank Beilen-Wijster werken thans 50 medewerkers (48 fte).
2.2.2 Missie
De Rabobank Beilen-Wijster heeft als missie: SamenWerken = Samen Winnen!
In Samen Werken komen de aspecten “samen” en “werken” naar voren. Samen staat voor “met elkaar”. Met je collega, met de klant, met leden, met andere Rabobanken etc. Werken staat voor “actie ondernemen”.
Beide aspecten zijn even belangrijk en vormen in combinatie met elkaar een sterke eenheid. Vandaar ook dat het als één woord is geschreven met twee hoofdletter om duidelijk de (beide) accenten) aan te geven.
Samen Winnen kan het beste worden vertaald als het behalen van een gezamenlijk doel. Dit zal zich uiten in een verbetering van de doelwaarden van de Kompassen Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële Stabiliteit en de Kwaliteit van de Organisatie.
Het “=” teken geeft de wederkerigheid van deze missie weer. Verder geeft het “=” teken aan de ene kant een resultaat aan en aan de andere kant de activiteit die hieraan ten grondslag ligt. 2.2.3 Organogram
Het organogram van de Rabobank Beilen-Wijster ziet er als volgt uit:
Figuur 2.5 Organogram Beilen-Wijster
Binnen de afdeling Bedrijven zijn de volgende teams actief: -Team Agrarisch
-Team Handel, Industrie en Nijverheid -Team Verzekeringen
-Team Kredietrisicomanagement
Raad van Toezicht
Bestuur
Algemeen directeur
Managementondersteuning Bedrijfsvoering
Binnen de afdeling Particulieren worden de volgende teams onderscheiden: -Team Cliëntenadvies
-Team Private Banking
Binnen Bedrijfsvoering onderscheiden we Control, Facilitaire dienstverlening en Administratie. 2.2.4 Visie Rabobank Beilen-Wijster 2005+
De raad van toezicht, het bestuur, de directie en het managementteam hebben zich in een gezamenlijke vergadering d.d. 13 januari 2004 geconformeerd aan de uitgangspunten in de nota Visie Rabobank 2005+, maar zijn wel voorstander van een gefaseerde opschaling. Tevens zijn zij van mening dat opschaling naar model B voor de Rabobank Beilen-Wijster vooralsnog een goede optie is. De colleges zien een fusie op zijn vroegst in 2006.
Rekening houdend met de gewenste werkgebiedindeling ligt een fusie met de Rabobanken Westerbork en Assen-Rolde-Smilde voor de hand. De Rabobank Westerbork heeft echter een minderheidsstandpunt ingenomen ten aanzien van de inhoud van de nota Visie Rabobank 2005+ en heeft te kennen gegeven niet op korte termijn te willen fuseren. Met de Rabobank Assen-Rolde-Smilde is inmiddels een intentieverklaring getekend om per 1 juli 2007 te gaan fuseren. Op langere termijn zou ook een fusie met de Rabobanken AA en Hunze en Eelde-Vries-Zuidlaren tot de mogelijkheden behoren.
2.2.5 Visie op vestigingen
Al jaren speelt de problematiek rondom het kantoor in Beilen. Er is gesproken over nieuwbouw, c.q. verbouw in Beilen. Een groot aantal medewerkers zat al jaren in een houten noodhuisvesting, dat niet voldeed aan de eisen van deze tijd. In de vergadering d.d. 13 januari 2004 hebben de colleges de verwachting uitgesproken dat er op termijn na fusie nog hooguit 20 medewerkers in Beilen werkzaam zullen zijn en dat nieuwbouw de voorkeur geniet. De eerste gesprekken met bouwadviseurs hebben inmiddels plaatsgevonden. In het verlengde heeft hiervan is door de directie het instrument vestigingsanalyse gehanteerd en is er een zogenaamde ‘koude’ analyse gemaakt. Daartoe zijn de normen inzake personele bezetting gecombineerd met klantaantallen. Uit deze eerste analyse blijkt dat aan de criteria van een Advieskantoor niet wordt voldaan en dat het aantal fte’s op termijn lager zal liggen dan de genoemde 20 medewerkers. Besloten is inmiddels om te gaan nieuwbouwen in Beilen. De verwachting is dat nieuwbouw nog 2 á 3 jaren zal duren. Voor de tussenliggende periode is een andere locatie gezocht om in elk geval de noodhuisvesting weg te halen. De afdeling Bedrijven en Bedrijfsvoering zijn daar vanaf juni 2005 gehuisvest. Fusie zal de ontwikkelingen rondom een nieuw kantoor niet tegen houden. Alle partijen zijn het erover eens dat de Rabobank in Beilen een vestiging moet houden. Op basis van de intentieverklaring en visie op vestigingen is besloten om in Beilen een volwaardig verkoopkantoor te realiseren. De invulling van ‘volwaardig’ zal in de komende maanden vorm worden gegeven.
2.2.6 Toekomst
3
ONDERZOEKSOPZET
3.1 InleidingDit onderzoek richt zich op de gevolgen voor de Rabobank Beilen-Wijster n.a.v. de nota Visie Rabobank 2005+. Het gaat hier om de ontwikkeling van de bank in relatie tot de genoemde modellen uit het Eindadvies, zodat ook in de toekomst de gewenste kwaliteit en continuïteit geboden kan worden aan haar klanten. Een opschaling van de bank, die als noodzakelijk gezien wordt door de colleges, maar ook rekening houdt met de invloed op de drie kompaswaarden: Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële Stabiliteit.
Dit hoofdstuk geeft informatie over de probleemduiding en doelstelling van het onderzoek, wat onderzocht wordt, welke vraagstelling centraal staat en beantwoord moet worden en op welke wijze het onderzoek zal worden uitgevoerd en verantwoord.
3.2 Probleemduiding
Binnen de Rabobank Groep heeft de Adviesgroep 2005+ in juli 2003 een eindadvies opgesteld onder de noemer: De toekomst van de lokale bank – Visie Rabobank 2005+. De Adviesgroep bestond uit bestuurders, toezichthouders en directeur-bestuurders van aangesloten banken, aangevuld met directeuren van Rabobank Nederland. De Adviesgroep had tot taak het uiteindelijke advies vast te stellen en uit te brengen aan de raad van bestuur.
In het Eindadvies wordt de toekomst van de lokale banken beschreven gericht op een minimaal vereiste grootte van een lokale bank. Hierbij is rekening gehouden met het leveren van kwaliteit aan klanten, het borgen van continuïteit, economische activiteiten in de gebieden en logische verbanden tussen bepaalde gebieden en plaatsen. Per provincie is in kaart gebracht welke gebieden en plaatsen zullen worden samengevoegd tot één werkgebied. Toekomstige fusies dienen hierop afgestemd te zijn. De colleges van de Rabobank Beilen-Wijster hebben zich uitgesproken voor fusie conform de nota Visie Rabobank 2005+. Dit betekent voor de Rabobank Beilen-Wijster één of meerdere fusies binnen 2 – 5 jaren. Met de Rabobank Assen-Rolde-Smilde is inmiddels een intentieverklaring getekend om per 1 juli 2007 te gaan fuseren. Veel fusies en reorganisaties gaan gepaard met (veel) onrust onder de medewerkers en klanten met als gevolg een negatieve invloed op de drie resultaatgebieden van de Rabobank Groep: Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële Stabiliteit. De directie van de Rabobank Beilen-Wijster vraagt zich af op welke wijze de fusie zo succesvol mogelijk kan plaatsvinden, zodat de drie resultaatgebieden zo min mogelijk negatief zullen worden beïnvloed door de fusie oftewel hoe kan de effectiviteit van fusie toenemen?
3.3 Doelstelling
De doelstelling is om door middel van onderzoek vast te stellen wat de invloed is van fusie op de drie resultaatgebieden Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële stabiliteit. De resultaatgebieden worden bepaald door verschillende factoren. Uit analyse van deze factoren worden de conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Deze conclusies en aanbevelingen zijn bestemd voor de directie van de Rabobank Beilen-Wijster.
3.4 Vraagstelling
