B
Bijlagen bij:
Hoe mensen daadwerkelijk de
bank kunnen maken binnen
De Nieuwe Rabobank!
Bijlagen bij: “Hoe mensen daadwerkelijk de bank kunnen maken binnen
De Nieuwe Rabobank!”
Opleiding: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde (AOG) Faculteit Bedrijfskunde
Datum: Groningen, 3 februari 2006
Docenten: Dr. M.C. de Witte Dr. K.S. Prins
Auteur: Berry Stoter
Studentnummer 1412485
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
BIJLAGE 1: STIPULATIEVE BEGRIPSDEFINITIES
Aanbod van arbeid
Het aanbod van arbeidskrachten van aan de vraag naar arbeid kan voldoen. Voor een verdere uitwerking van de definiëring zie hoofdstuk acht.
Businessperformance
In dit onderzoek wordt met businessperformance het marktaandeel particuliere woningfinancieringen van de lokale bank bedoeld.
Centrale businessstrategie
De marktgerichte doelstellingen die voor de totale organisatie als leidend zijn verklaard.
HR-consultant
De HR-consultant is de consultant die in dienst is van Rabobank Nederland, directoraat Personeel, aandachtsgebied Lokale banken.
Human Resource Management (HRM)
Het vakgebied dat zich bezig houdt met het managen en organiseren van de factor arbeid.
Intake- en diagnosefase
De intake- en diagnosefase die in dit onderzoek wordt onderzocht, zijn de intake- en diagnosefase zoals deze in het implementatieplan HR 2005+ zijn opgenomen.
Interne organisatie
De structuur, cultuur en het gebruik van technologie binnen de lokale bank en hun onderlinge invloed op elkaar.
Lokale bank
De lokale Bank is een juridisch zelfstandige entiteit waarbinnen de bancaire dienstverlening aan de eindconsument plaats vindt. Een lokale bank kan bestaan uit meerdere bankkantoren die geografisch verspreid zijn maar wel onder dezelfde juridische entiteit vallen.
Lokale businessstrategie
De keuze voor één van de drie generieke strategieën: customer intimacy, operational excellence en product leadership.
Marktleiderschap
Onderneming met het hoogste marktaandeel in een specifieke markt.
Omgeving
Met omgeving worden zowel de invloeden vanuit de macro-, meso- als micro omgeving
Rabobank
Hiermee wordt in dit onderzoek, tenzij anders is aangegeven, Rabobank Nederland en de lokale banken gezamenlijk bedoeld. De verschillende dochters blijven hierbij buiten beschouwing.
Rabobank Nederland
Met Rabobank Nederland wordt in dit verslag, tenzij anders is aangegeven, Rabobank Nederland, directoraat Personeel, aandachtsgebied Lokale Banken bedoeld.
Strategisch HRM (SHRM)/HRM-strategie
Het doorvertalen van de gemaakte keuzes met betrekking tot de businessdoelstellingen naar de daar uit volgende keuzes voor HRM en vise versa.
Vraag naar arbeid
De kwalitatieve en kwantitatieve arbeidsvraag die nodig is om de businessdoelstellingen te
realiseren. Voor een verdere uitwerking van de definiëring zie hoofdstuk acht.
BIJLAGE 2: INTERVIEW ADJUNCT DIRECTEUR HRM
Het doel van dit deel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de rol van HRM in het strategisch besluitvormingsproces én de ambities achter HR-visie 2005+.
Het onderzoek bestaat uit twee delen:
1. Enquête op basis van de theorie van Ulrich 2. Interview om uitkomsten scherper te krijgen
Ulrich enquêteDe onderstaande enquête is voorafgaand aan het interview door de adjunct directeur HRM ingevuld. De lijst met de vertaling van de resultaten is niet vooraf meegestuurd.
Beste adjunct directeur,
Wil jij ter voorbereiding op ons gesprek van donderdag a.s. de volgende korte enquête voor mij invullen? Mocht je dit voor donderdag al hebben gedaan, wil je de resultaten dan even mailen naar b.stoter@tiscali.nl? Ik kan dan tijdens ons gesprek op een aantal zaken nog wat dieper door vragen.
Wil je de vragen beantwoorden vanuit de ambitie die je met de implementatie van HR-visie 2005+ wilt realiseren? Dus welke rol moet HRM op de lokale banken na de implementatie van HR-visie 2005+ vervullen? Kruis bij iedere vraag maximaal 1 stelling aan die het meest voor u en uw organisatie na de implementatie van HR-visie 2005+ van toepassing is.
1. De effectiviteit van HRM wordt afgemeten aan haar vermogen om…
X De strategie werkelijkheid te laten worden
Ο Efficiënt gestalte te geven aan de diverse HR-processen en –activiteiten 2. HRM…
Ο Zorgt voor kwalitatief hoogwaardige dienstverlening, die goed toegankelijk is en een bijdrage levert aan lagere kosten en klanttevredenheid
X Is een partner voor het lijnmanagement om veranderingen te begeleiden en mogelijk te maken
3. HRM helpt de organisatie om…
X Haar strategische doelstellingen te bereiken
Ο Het operationele bedrijfsproces efficiënter te laten verlopen 4. HRM neemt deel aan…
Ο Het “leveren”van HR processen (werving, selectie, in/door/uit etc.)
X Het vormgeven van cultuurverandering t.b.v. organisatievernieuwing
6. De effectiviteit van HRM wordt afgemeten aan haar vermogen om…
Ο Werknemers te helpen tegemoet te komen aan hun persoonlijke behoeften
X De organisatie te helpen toekomstige vraagstukken te voorzien en zich daarop aan te passen
7. HRM…
X Draagt in belangrijke mate bij aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen Ο Faciliteert, meet en verbetert de kwaliteit van het management, werknemers en teams 8. De geloofwaardigheid van HRM komt tot stand door…
Ο Het helpen van werknemers om hun persoonlijke behoeften te vervullen X Het laten plaatsvinden van organisatieveranderingsprocessen
9. HRM besteedt haar tijd vooral aan:
Ο Operationele / beheersmatige vraagstukken X Het luisteren naar en reageren op werknemers 10. HRM neemt actief deel aan…
Ο Het luisteren en reageren op werknemers X Organisatievernieuwing en –verandering 11. HRM is erop gericht…
X HR-strategieën en die van de onderneming / organisatie met elkaar te verbinden
Ο Werknemers hulp te bieden teneinde tegemoet te komen aan hun eigen en gezinsbehoeften 12. HR ontwikkelt processen en programma’s om…
X Efficiënt documenten, mutaties en personeelsactiviteiten te kunnen doorvoeren Ο In te kunnen spelen op behoeften van werknemers
13. De geloofwaardigheid van HRM komt tot stand door…
Ο Het leveren van een bijdrage aan het bereiken van de strategische doelen X Het verhogen van de productiviteit
14. HRM helpt de organisatie om…
Ο Zorg te dragen voor de persoonlijke behoeften van haar werknemers X Zich aan te passen aan veranderingen
15. HRM neemt deel aan…
X Het proces van het definiëren van de ondernemings- of organisatiestrategie Ο Het verbeteren van de betrokkenheid van de werknemers
16. HR ontwikkelt processen en programma’s om…
X HR strategieën zodanig te koppelen dat ze bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen
Ο De organisatie te helpen zichzelf te transformeren 17. HRM zorgt ervoor dat…
X HR-processen efficiënt worden beheerd
Ο HR activiteiten tegemoetkomen aan de persoonlijke behoeften van de werknemers
18. HRM neemt actief deel aan…
Ο Het strategievormingsproces
X Het ontwikkelen en leveren van HR processen (in/door/uit) 19. HRM is erop gericht…
Ο De beheersmatige personeelswerkzaamheden goed af te handelen X Attitudes en gedragingen van werknemers te wijzigen ten behoeve van
organisatieverandering
20. HRM besteedt haar tijd vooral aan:
Ο Strategische vraagstukken
X Ondersteunen van nieuw gedrag, zodat de onderneming/organisatie concurrerend blijft Scores:
A 6 (Strategische partner)
B 3 (Beheerspecialist)
C 1 (Employee champion)
D 10 (Change agent)
Vragen interview
Naast de bovenstaande enquête is gekozen voor een aanvullend interview. Tijdens het interview is getoetst of aan bepaalde begrippen dezelfde betekenis wordt toegekend. De onderstaande vragen hebben als leidraad gediend voor het interview. Daar waar nodig zijn vragen ter verduidelijking gesteld of vragen komen te vervallen. De relevante uitkomsten zijn opgenomen in het verslag.
1. Kun je omschrijven hoe de businessstrategie voor de lokale banken tot stand is gekomen?
2. Is HRM hierbij betrokken geweest? Zo ja:
a. Op welk moment?
i. Tijdens het strategie formuleringsproces ii. Direct na het strategie formuleringsproces iii. Op een veel later moment
b. Hoe zou je de rol definiëren?
i. Administratieve rol
ii. Verantwoordelijk voor het ontwerpen van processen en regels voor het implementeren van de strategie
iii. Als gelijkwaardige partner bij het opstellen van de businessstrategie iv. Er is doorlopend interactie tussen de business en HRM. De
businessstrategie is hier uiteindelijk het product van
3. Hoe omschrijf je de interactie tussen de businessstrategie (business) en HRM-strategie (HRM)?
a. Er is alleen interactie van de business richting HRM b. Er is alleen interactie van HRM richting business
c. Er is wederzijdse interactie (doorvragen op hoe gelijkwaardig deze interactie dan is)
4. Hoe is de invloed verdeeld tussen de verantwoordelijken voor de businessstrategie en de verantwoordelijken van de HRM-strategie?
a. De businessstrategen zijn dominant b. De HRM strategen zijn dominant c. De invloed is volstrekt gelijkwaardig 5. Hoe wordt er geparticipeerd in netwerken?
a. Zowel de businessstrategen en de HRM strategen hebben hun eigen netwerken b. Er is een geringe overlap in netwerken
c. De businessstrategen en de HRM strategen participeren in dezelfde netwerken 6. Welke voorbeelden kun je noemen waarbij vanuit de HRM-strategie de
businessstrategie op centraal niveau is aangepast?
7. Hoe omschrijf je de centrale businessstrategie van de organisatie in termen van Treacy en Wiersema?
a. Customer Intimacy (criteria: minimaal vertrek, maximale productafname) b. Product leaderschip (criteria: beste in zijn soort, innovatie, snelle time to
market)
c. Operational Excellence (criteria: reductie operational kosten, schaalvoordelen, focus op processen en implementatie nieuwe systemen)
8. Tot welke doorvertaling heeft de bovenstaande gekozen businessstrategie(en) geleid
met betrekking tot de keuzes binnen de centrale HRM-strategie? Op basis waarvan
zijn deze keuzes te herleiden?
9. Er wordt in het implementatieplan (bladzijde 6) zowel over HRM gesproken als integraal onderdeel als degene die zich bezig houdt met het jaarlijks afstemmen van de HRM-strategie op de businessstrategie. Welke rol heeft HRM nu?
10. Kun je omschrijven hoe visie 2005+ tot stand is gekomen?
11. Hoe vindt de invulling van de HRM-strategie plaats?
a. In de businessstrategie wordt er gesproken over formatie ontwikkelingen conform de normeringen.
i. Worden hier de FAST-normeringen mee bedoeld?
ii. Welke gegevens liggen ten grondslag aan deze normeringen?
iii. Hoe wordt er binnen de normeringen rekening gehouden met de specifieke interne- en externe omgeving van de lokale bank?
iv. Hoe vindt de afstemming binnen deze normen tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid plaats?
b. In visie HR 2005 wordt gesproken over een HRM-strategie die is afgestemd op de businessstrategie.
c. Dit lijkt strijdig. Hoe is jouw visie hierop?
12. Wat is de relatie van de zeven grondslagen tot de businessstrategie? Op welk niveau bevinden deze grondslagen zich?
13. Hoe zijn de speerpunten uit het beleidskader te herleiden in visie HR 2005+?
a. Welke eisen stellen deze speerpunten aan de structuur?
b. Welke eisen stellen deze speerpunten aan de cultuur?
c. Welke eisen stellen deze speerpunten aan de technologie?
d. Zijn hiervoor kaders terug te vinden in de Visie HR 2005+?
14. Hoe wordt de relatie gelegd tussen de ambities van de lokale bank, de externe omgeving van de lokale bank, de interne situatie, de huidige performance en de invloed die HRM kan uitoefenen om hier verbetering in aan te brengen?
15. In het inrichtingsadvies wordt gesproken over de bewegingsruimte van lokaal HRM.
Hierbij wordt gesteld dat dit binnen de centrale HRM beleidskaders is. Welke rol vervullen de kaders uit de businessstrategie?
16. Zowel in de businessstrategie als in de HRM-strategie wordt uitgegaan van een outsite-in benadering. Daarnaast claimt de organisatie verschil te maken door hun mensen. Hoe verhoudt dit zich tot elkaar? Deze claim lijkt namelijk inside-out elementen te bevatten.
17. Hoe was de verdeling binnen de projectgroep tussen mensen met een HRM achtergrond en mensen met een businessachtergrond?
18. Als doel wordt het volgende in de plannen van aanpak genoemd: de diagnosefase
levert een rapportage op die ter besluitvorming wordt voorgelegd aan de directies van
de banken. Op basis van de rapportage wordt besloten over de invulling van de
implementatiefase. Er wordt alleen gesproken over de invulling van de
implementatiefase en niet over de invulling van de HRM-strategie. Hoe wordt aan
deze ambitie vervolgens vorm gegeven?
BIJLAGE 3: ANALYSE INTAKE EN DIAGNOSE INSTRUMENT
In het onderstaande schema worden de uitkomsten van de analyse van de intake- en diagnose instrumenten weergegeven. Per instrument wordt een korte beschrijving gegeven en aan de hand van het conceptueel model een conclusie getrokken met betrekking tot de mate waarin er informatie wordt verkregen op basis waarvan de koppeling kan worden gemaakt tussen de businessstrategie en de HRM-strategie teneinde de businessperformance van de lokale bank te verbeteren. Een onderverdeling is gemaakt tussen diagnose instrumenten en informatiedocumenten. Het eerste instrument levert informatie op, het tweede instrument geeft de gebruiker(s) informatie. Alleen de diagnostische instrumenten kunnen eventueel worden gebruikt om inzicht te krijgen in de lokale situatie met betrekking tot de verschillende onderdelen van het conceptuele model. Bij de informerende documenten wordt wel een conclusie getrokken die als een aanbeveling kan worden opgevat. Het voert echter te ver om al deze aanbevelingen in het verslag op te nemen. Het zou de focus van de werkelijke aanbevelingen in relatie tot de onderzoeksvragen kunnen vertroebelen.
Doc. Omschrijving Diagnose Info
1.1 Inrichtingsadvies HR 2005+
Dit document bevat de uitwerking van het inrichtingsadvies HR 2005+. In hoofdstuk twee van dit advies wordt aangeven dat er van buiten naar binnen wordt gekeken. Er wordt gesteld dat voor de HR-dienstverlening lokaal, de businessbehoeften van de lokale bank, die afgeleid worden van de lokale markt en mede beïnvloed worden door het strategische beleid van het collectief van lokale banken het vertrekpunt zijn. De zeven gedefinieerde grondslagen vragen volgens het stuk om een aansluiting van lokaal HR op personele en organisatievraagstukken die voortkomen uit lokale businessontwikkelingen. Dit verreist voor de HR adviseur een brede (bancaire) kennis, een relatief sterke persoonlijkheid (impact), en persoonlijke vaardigheden die aansluiten bij de ontwikkelingen van de groter wordende bank. Dit is het enige wat in het advies wordt aangegeven met betrekking tot de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. In het vervolg van het inrichtingsadvies wordt vooral aandacht besteed aan de structuur van HRM-afdeling en inhoudelijke kant van de diverse HRM-functies lokaal. De HR-adviseur is volgens het inrichtingsadvies adviserend lid van het managementteam, vertaalt het businessbeleid door naar HR- beleidskaders en instrumenten en van HRM beleid naar toepassing.
Conclusie: Kijkend naar het conceptueel model dan is de intentie van het advies in ieder geval in lijn met dit model. De invulling van de rol van de HR-adviseur is volgens de theorie te beperkt om aan de ambitie met betrekking tot strategisch HRM, afgeleid van de businessstrategie, te kunnen voldoen.
X
1.2 Implementatieplan HR 2005+
Het implementatieplan is erop gericht om de vertaling te maken van de lokale businessdoelstellingen en de zeven
X
grondslagen naar lokale HRM-doelstellingen en lokaal HRM- beleid. De strategische kant van de implementatie valt uiteen in HRM-beleid, HRM-in-de-lijn en leiderschap. De businessvisie Rabobank 2005+ wordt aangehaald. Ook in het implementatieplan worden de businessbehoeften als leidend beschouwd. Dit is dus congruent met het inrichtingsadvies.
Volgens het implementatieplan wordt tijdens de diagnosefase vastgesteld:
Welke resultaatverbetering met HR2005+ behaald kan worden;
Wat de doelstellingen zijn per HR thema vertaald uit de businessdoelstellingen van de lokale bank;
Of de competentie en de potentie van de medewerkers van de HRM-afdeling toereikend zijn om HR 2005+ te kunnen implementeren en optimaliseren.
Dit wordt volgens het plan vastgesteld met behulp van een bedrijfskundige scan waarbij geïnventariseerd wordt wat de stand van zaken is met betrekking tot HRM. Hierbij moeten de volgende vragen worden beantwoord:
Hoe ziet het lokale HRM-beleid eruit?
Welke HR-processen onderscheid je en door wie worden de HR taken uitgevoerd?
Welke instrumenten worden daarbij ingezet?
Welke resultaten worden bereikt met betrekking tot medewerkerswaarde?
In het implementatieplan wordt gesteld dat na de diagnosefase de informatie verkregen is op basis waarvan de HRM- strategie, gekoppeld aan de businessstrategie, vorm kan worden gegeven.
Conclusie: kijkend naar wat er wordt gesteld dat er tijdens de
diagnosefase wordt vastgesteld én vervolgens de vragen die
daarvoor moeten worden beantwoord, dan valt op dat hier
incongruentie tussen zit. Bij de te beantwoorden vragen is het
onderdeel met betrekking tot de koppeling tussen de
businessstrategie en HRM-strategie helemaal verdwenen. De
vragen zijn volledig van HRM aard. Als deze vragen het
uitgangspunt zijn voor de diverse diagnose instrumenten dan
staat de HRM-strategie in de implementatiefase los van de
businessstrategie. Volgens het conceptueel model heeft dit een
worden gerealiseerd;
Betere (verkoop) resultaten door ontwikkeling competenties;
Betere beheersing personeelskosten;
Zelfstandig en snel kunnen inspelen op noodzakelijke veranderingen;
Betere dienstverlening aan klanten, hogere opbrengsten en lagere kosten.
In de presentatie wordt concreet een koppeling gemaakt met de verkoopstructuur, cultuur en de processen en systemen. Ook wordt er als resultaat genoemd dat het strategisch HR-plan van de bank gekoppeld is aan de business.
Conclusie: de inhoud van de presentatie is op het gebied van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie congruent met de inhoud van de boven genoemde documenten (1.1 en 1.2). Ook wordt er in de presentatie duidelijke gemaakt dat strategisch HRM een belangrijke invloed heeft op het verbeteren van de performance.
1.4 Feedback uit HR-conferenties
Het gaat bij deze feedback om een reactie op het inrichtingsadvies en het implementatieplan. In de feedback is het interessant te zien waar de directeuren van de lokale banken en de HR-adviseurs nog knelpunten ervaren. Er worden hierbij ook verschillende knelpunten genoemd met betrekking tot het opstellen van een HRM-strategie en de rol van de HR-adviseur hierbij.
Conclusie: dit document vormt niet zo zeer input voor de diagnosefase. Wel levert het belangrijke input voor het onderzoek. De relevante onderdelen worden dan ook meegenomen in de analyse en de voorstellen tot verbetering.
X
Code Omschrijving Diagnose Info
2.1 Indicatoren HR-conditie lokale banken
Dit is het eerste diagnose instrument dat in de map is aangetroffen. Als eerste vraag wordt gesteld of er een integrale vertaalslag is gemaakt van de businessdoelstellingen naar een strategisch HR-plan. Op basis van het jaarplan, HR-plan, sociaal jaarverslag en de riskfoto moet de HR-consultant van RN hier een uitspraak over doen met betrekking tot de ist- situatie en de soll-situatie. Ook worden er een hoeveelheid aan middelen genoemd die gebruikt kunnen worden voor het bepalen van de cultuur, de arbeidsverhoudingen en de inzetbaarheid (interne situatie). De HR-consultant kan de verschillende punten scoren op een vijfpuntsschaal van slecht tot uitmuntend. Er worden echter geen criteria aangegeven op basis waarvan deze beoordeling kan worden gemaakt.
Conclusie: de uitspraak die de HR-adviseur kan doen met betrekking tot een aantal onderdelen van het conceptueel model is volledig arbitrair. Er zijn geen criteria aangetroffen op basis waarvan het oordeel kan worden geveld. Daarnaast is het de vraag of er met de hoeveelheid aan instrumenten niet veel verricht wordt en te weinig gericht op tot de relevante informatie te komen. Er worden veel HRM-instrumenten voorgesteld maar er zijn geen instrumenten genoemd die bijvoorbeeld een analyse van de hypotheekportefeuille maken om in beeld te brengen welke vraag naar arbeid al aanwezig is op basis van de bestaande portefeuille. De (business) performance wordt bij deze analyse niet betrokken,
X
2.2 Interviewschema intake
Als uitgangspunt voor het interview worden vier belangrijke zaken uit het HR inrichtingsadvies 2005+ genoemd:
Kwaliteit management
Commitment van MT
Commitment van medewerkers
Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie (cultuur)
In het interviewschema worden een groot aantal vragen gedefinieerd aan de hand waarvan de HR-consultant een beeld van de lokale situatie van een bank moet vormen. Er worden geen criteria genoemd op basis waarvan de HR-consultant zijn
X
Conclusie: het interviewschema kan worden gebruikt om contact te maken met de directie van de lokale bank. De relevantie van de informatie met betrekking tot het koppelen van de businessstrategie aan de HRM-strategie, teneinde de performance te verbeteren, is nihil. Dit heeft met name te maken met de vragen die er wel en niet worden gesteld én het feit dat er geen criteria zijn genoemd, zoals de onderliggende criteria bij het conceptueel model, op basis waarvan de HR- adviseur zijn/haar oordeel kan baseren.
2.3 Zowel in intake- en diagnosemap als op de bijgeleverde CD- rom is geen document aangetroffen met als code 2.3
2.4 Assessment voor de HR-adviseur
Dit diagnose instrument wordt gebruikt om een beeld te krijgen van de geschiktheid van de HR-adviseur. Wat opvalt is dat er wel gesproken wordt over de rol van partner in business maar er geen definitie wordt gegeven wat dit inhoudt. De HR- adviseur wordt op drie velden getest:
Persoonlijke effectiviteit
Interactie
Probleemoplossende vermogens
Conclusie: uit het document blijkt niet dat er tijdens het assessment ook onderzoek wordt gedaan naar de affiniteit van de HR-adviseur met de business(performance). Het onderdeel persoonlijke effectiviteit beperkt zich tot de wijze waarop de HR-adviseur met zichzelf omgaat, met onzekerheden en druk.
X
Code Omschrijving Diagnose Info
3.1 Presentatie diagnose HR 2005+
Als één van de doelen van de diagnosefase wordt genoemd het inzicht verschaffen in het verbeterpotentieel van HRM ten aanzien van HRM als partner in business. Daarnaast wordt als één van de doelstellingen van het inrichtingsadvies genoemd dat de basis voor de HRM-strategie de businessdoelstellingen en de overige zes grondslagen zijn. Er worden diverse voorstellen gedaan met betrekking tot welke instrumenten een HR-consultant kan gebruiken voor zijn diagnose. Er wordt echter geen uitspraak gedaan over de criteria die aan dit keuzeproces ten grondslag liggen. De keuze, en dus ook de uitkomst van de diagnosefase, hangt hierdoor sterk af van de HR-consultant. Bij de instrumenten worden overigens wel instrumenten genoemd die de markt en de interne situatie in kaart kunnen brengen (cultuuranalyse, RGS scan, businessplan, begroting, interview MT).
Conclusie: er worden wel instrumenten genoemd die de externe omgeving, de interne situatie en de businessstrategie in kaart kunnen brengen. Doordat er geen criteria worden genoemd die het keuzeproces sturen en er geen definitie is van de gewenste uitkomst, is het niet duidelijk wat de effectiviteit van het gebruik van deze instrumenten zal zijn als er al door de HR-consultant voor wordt gekozen om deze instrumenten te gebruiken.
X
3.2 Sjabloon plan van aanpak diagnose HRM
Dit sjabloon wordt door de HR-consultant gebruikt om tot een plan van aanpak te komen. Als één van doelen wordt genoemd het koppelen van de HRM-strategie aan de businessstrategie.
In het plan van aanpak is niets terug te vinden waaruit blijkt dat deze koppeling ook daadwerkelijk plaats gaat vinden. Bij bijvoorbeeld de projectbezetting wordt geen advies gegeven met betrekking tot de noodzakelijke kwalitatieve bezetting.
Elke HR-consultant kan dit dus naar eigen inzicht doen.
Conclusie: wanneer het projectplan zonder nadere toelichting wordt ingevuld, is niet te verwachten dat het effect van de diagnosefase optimaal zal zijn. Ook hier ontbreken criteria op basis waarvan de HR-consultant zijn/haar keuzes maakt. De uitkomst is hierdoor volkomen subjectief en werkt verrichten in
X
onderdelen plaats. Belangrijk is om op te merken dat de HR- consultant zelf kan bepalen of dit instrument, inclusief de diepte-interviews en focusgroepen, wordt ingezet. De mogelijkheden om op deze wijze een aansluiting/analyse te maken tussen de businessstrategie en de HRM-strategie is sterk afhankelijk van de keuzes die door de HR-consultant worden gemaakt.
3.4 Instructie diepte-interviews
Dit document bevat een algemene uitleg hoe diepte-interviews vorm gegeven kunnen worden.
Conclusie: document draagt inhoudelijk niet bij tot het aanbrengen van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. De diepte-interviews kunnen, afhankelijke van de insteek van de HR-consultant, wel informatie opleveren over bijvoorbeeld de knelpunten die worden ervaren op dit gebied. Er is geen instructie aangetroffen waaruit blijkt dat men zich hierop moet richten.
X
3.4a Protocol diepte-interview
Dit document bevat de inhoudelijke kant van een uit te voeren diepte-interview. Wat opvalt is dat er geadviseerd wordt om de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) als basis te nemen.
Conclusie: op basis van het advies om MTO als basis te nemen voor het diepte-interview is de verwachting, dat er over de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie én het effect hiervan op de performance wordt gesproken, zeer gering.
X
3.4b Interviewschema veranderbereidheid en verandervermogen
Met betrekking tot veranderbereidheid worden acht organisatiegebieden onderzocht. Het gaat hierbij om: strategie, leiding, medewerkers HRM afdeling, structuur HRM binnen de totale structuur, systemen en technologie HRM, cultuur, politieke verhoudingen binnen de bank en historie met betrekking tot veranderingsprocessen. Wanneer er wordt gekeken naar het onderdeel strategie dan valt op dat als hulpmiddelen wel het strategisch plan van de bank wordt genoemd maar dat bij de omschrijving wordt gesproken over de vraag of de strategie van de bank in lijn is met de klantformules. Vervolgens gaan de vragen direct over het inrichtingsadvies. Een duidelijke koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie wordt hier niet gemaakt. Bij alle vragen worden geen criteria genoemd op basis waarvan de HR-consultant geobjectiveerd zijn oordeel kan vormen.
Conclusie: de insteek van dit instrument is om het verandervermogen van de organisatie in beeld te brengen. De
X
eerste indruk is dat er een aantal goede organisatiegebieden in relatie tot het conceptueel model worden onderzocht. Wanneer het instrument inhoudelijk wordt bekeken dan hebben veel van de vragen primair betrekking op de HRM afdeling, soms in relatie tot de rest van de bank. Dit geldt bijvoorbeeld voor het onderdeel structuur. Hier wordt niet gekeken naar de structuur in relatie tot de performance van de organisatie maar alleen hoe de HRM structuur is vorm gegeven ten opzichte van de totale structuur. Doordat er geen criteria zijn gedefinieerd, is de verwachting dat de uitkomsten van de diagnose niet de meest effectieve resultaten opleveren op basis waarvan de implementatiefase vorm kan worden gegeven.
3.5 Instructie focusgroepen
De instructie bevat een uitleg hoe een bijeenkomst met focusgroepen vorm moet worden gegeven. Er wordt hierbij alleen gesproken over HR-thema’s en niet over businessstrategie. Het is dan ook sterk de vraag of de deelnemers de brug zullen slaan van de HR-thema’s naar de businessstrategie en de performance van de lokale bank.
Conclusie: de effectiviteit van de bijeenkomst en de uitkomsten in relatie tot de koppeling tussen de businessstrategie keuzevrijheid is sterk afhankelijk van de rol die de HR- consultant vanuit zijn achtergrond vervuld en de samenstelling van de focusgroep.
X X
3.6 Enquête personeels en salarisadministratie
In de inleiding wordt weergegeven dat één van de doelstellingen van het inrichtingsadvies is om de businessstrategie en de zeven grondslagen door te vertalen naar de HRM-strategie. De enquête zelf gaat in op de HR processen en de subprocessen. Het doel is om inzicht te verwerven hoe vaak een activiteit voor komt en welke tijdsinspanning hiermee gemoeid is.
Conclusie: met betrekking tot de verschillende onderdelen van het conceptueel model, levert dit onderzoek niet direct primaire relevante informatie op voor het beoordelen hoe de businessstrategie doorvertaald kan worden in de HRM- strategie.
X
3.7a Intern klanttevredenheidsonderzoek HRM
Dit instrument onderzoekt de tevredenheid van de medewerkers van de lokale bank met betrekking tot de
X
de telefoon door de medewerkers van een lokale bank worden beleefd. Dit zijn geen onderdelen die van belang zijn in het licht van het onderzoek.
3.7b Klant Tevredenheidsonderzoek afdeling Personeelszaken De diagnose vindt plaats aan de hand van een aantal stellingen waarbij de ondervraagde aan kan geven in welke mate hij/zij het met de stelling eens is (vijf punten schaal en n.v.t.). Voor de beoordeling worden geen criteria mee gegeven. Er wordt een aantal vragen gesteld waarvan de uitkomsten relevant kunnen zijn (procedureel gezien) in het licht van het onderzoek. Één van die vragen is hoe de betreffende ondervraagde de rol van de afdeling personeelszaken beoordeeld bij het tot stand komen van de beleidsplanningscycles.
Conclusie: in deze diagnose wordt duidelijk verder gekeken dan de afdeling personeelszaken. Voor het daadwerkelijk kunnen doorvertalen van de businessstrategie in de HRM- strategie, levert deze diagnose geen informatie van voldoende relevantie.
X
3.8 Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Het medewerkerstevredenheidsonderzoek is niet in de intake- en diagnosemap en ook niet op de CD-rom aangetroffen. Dit komt omdat dit onderzoek door een externe partij wordt uitgevoerd. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek is geen maatwerk instrument voor dit traject maar een instrument dat al een aantal jaren door het grootste deel van de lokale banken wordt gebruikt. De meeste lokale banken kiezen voor hetzelfde onderzoek omdat dit benchmarken onderling mogelijk maakt.
Het onderzoek wordt gehouden onder alle medewerkers van de betreffende lokale bank. Het richt zich op de volgende onderdelen:
Visie en strategie
Leiding
Werkbeleving
Beloning
De medewerkers geven aan de hand van een groot aantal vragen een oordeel over de verschillende gebieden. Op basis van het collectief aan oordelen, wordt er een beeld gevormd van de beleving van het personeel. Wanneer de werkdruk als significant hoog wordt ervaren, kan dit bijvoorbeeld betekenen dat de vraag naar en het aanbod van arbeid niet goed op elkaar zijn afgestemd. De oorzaken hiervan komen niet eenduidig uit het onderzoek naar voren.
Conclusie: inhoudelijk wordt er door middel van deze diagnose geen informatie verkregen met betrekking tot de verschillende blokken van het conceptueel model. De resultaten van het onderzoek kunnen wel gebruikt worden als een feedbacklus. Er moet vervolgens op basis van de
X
uitkomsten van het onderzoek nog wel verder onderzoek worden verricht naar de achtergronden en oorzaken van de uitkomsten om de belevingen zoveel mogelijk te objectiveren.
Het één op één doorvertalen van de resultaten naar het conceptueel model is niet aan te raden. De enquête geeft inzicht in de gevolgen en niet in de oorzaken. Doorvertaling naar het conceptueel model is hierdoor erg afhankelijk van de interpretatie van de desbetreffende HR-consultant/lokale bank.
3.8a Begeleidende brief bij personeelsenquête
In de brief wordt het doel van de enquête uitgelegd in relatie tot de veranderingen in het kader van Visie 2005+ en de gevolgen hiervan voor HRM.
Conclusie: inhoudelijk en diagnostisch heeft dit document geen waarde voor de te maken koppeling.
X
3.8b Herinneringsmail personeelsenquête Conclusie: zie 3.8a
X 3.8c Informeren ondernemersraad
Conclusie: zie 3.8a
X 3.8d Instemmingsverzoek ondernemingsraad
Conclusie: zie 3.8a
X 3.8e Logistieke taken personeelsenquête
Conclusie: zie 3.8a
X 3.9 INK-scan Resultaatgericht Sturen
Onder de code 3.9 zijn zowel een Excel document als een Word document aangetroffen. Beide documenten houden verband met elkaar. Het Word document is informatief het Excel document diagnostisch van aard. De quickscan wordt volgens de instructie gebruikt om een beeld te krijgen van de interne situatie (zie conceptueel model) van de organisatie. In termen van de SWOT-analyse gaat het dan over de sterktes en de zwaktes. Er wordt hierbij ook een prioritering aangebracht.
Het instrument zit diagnostisch goed in elkaar. Voor de beantwoording van de vragen worden duidelijke criteria gegeven. Het diagnose instrument bevat voornamelijk “Hoe- vragen”. Als antwoord kan worden gekozen voor “geen aandacht” tot “consequente doorvertaling”. Ondanks de criteria voor het indelen in de verschillende fases, blijft er nog veel interpretatieruimte over voor de ondervraagde.
Conclusie: het instrument kan, wanneer er een duidelijk beeld is hoe de organisatie de diverse organisatieterreinen vorm wil
X X
maar om inzicht te krijgen in de achtergronden van de verschillen in taxatie van de huidige positie tussen de ondervraagden.
3.10 Hulpvragen bij het benoemen van HR-thema’s
In dit document worden de zeven grondslagen als uitgangspunt genomen in plaats van de businessstrategie. Hierdoor levert de diagnose bij gebruik veel informatie op waarmee niet direct tot de kern wordt gekomen. Het gevaar wat hierdoor ontstaat is dat het snel over HRM gaat en niet meer over de business. Van de zeven grondslagen zijn er namelijk zes meer terug te voeren op HRM dan op de business. Bij de grondslag “de businessplanning is leidend voor de personeelsplanning”
worden enkele vragen gesteld die aan de hand van het conceptueel model kunnen worden beoordeeld als inhoudelijk relevant. Het gevaar met vagen als “heeft uw bank een strategisch HRM-beleid dat aansluit op de businessdoelen?” is dat het kader ontbreekt waaraan het antwoord getoetst kan worden. Tijdens de bijeenkomsten met de HR-consultants werd duidelijk dat hier al geen gemeenschappelijk beeld is over wat strategisch HRM is. Het taxeren van de kwaliteit van de antwoorden en het doorvragen hierop wordt hierdoor ernstig bemoeilijkt. Wanneer alle antwoorden van de diverse consultants met betrekking tot deze vraag naast elkaar gezet worden, dan kan niet met zekerheid worden gesteld dat met een zelfde antwoord ook hetzelfde wordt bedoeld. Naast dat er een aantal relevante vragen worden gesteld, ontbreken er in relatie tot het conceptueel model een groot aantal vragen.
Conclusie: de uitgangspositie is HRM. Voor de koppeling tussen de businessstrategie aan de HRM-strategie is het volgens de literatuur van belang dat het uitgangspunt de business(performance) is. Er wordt niet geïdentificeerd waar knelpunten zitten in de realisatie van de performance en op welke HR-thema’s dit is terug te voeren. De zes thema’s lijken een “speeltje” van HRM omdat de doorvertaling vanuit de businessstrategie niet gemakkelijk kan worden gemaakt. Met betrekking tot het thema (3) waarin een poging wordt gedaan om inzicht te krijgen in de kwaliteit van de koppeling, missen er relevante vragen en ontbreken er criteria voor het beantwoorden van vragen. Daarnaast hebben de HR- consultants geen éénduidig begrippenkader (ook hier ontbreken criteria). De uitspraken die door hen worden gedaan, kunnen hierdoor niet zonder meer als valide worden beschouwd.
X
3.11 QuickScan HR-adviseur
Alleen de eerste drie vragen van deze QuickScan richten zich op het aanbrengen van de gewenste koppeling. De medewerker moet zonder uitleg zelf taxeren of hij/zij de brugfunctie reeds vervuld, al expert optreedt bij de doorvertaling en het managent als zodanig ondersteunt.
X
Conclusie: inhoudelijk levert het instrument geen informatie op waarmee de koppeling tot stand kan worden gebracht. Wel is het goed om te zien dat er in de scan aandacht wordt besteed aan het onderzoeken of de medewerker ervaart dat dit al tot de taakgebieden behoort en in de toekomst het ziet zitten om zich hiermee bezig te gaan houden. .
3.12 RaboTalentScan HR-adviseurs
Dit document gaat over een diagnose instrument wat kan worden ingezet. Het is echter zelf niet het diagnose instrument.
Het heeft een sterk informatief karakter (inclusief offerteprijzen e.d.)
Conclusie: inhoudelijk levert het document geen informatie op waarmee de koppeling tot stand kan worden gebracht.
X
BIJLAGE 4: ANALYSE PLANNEN VAN AANPAK
In deze bijlage is de diagnose van de plannen van aanpak opgenomen die door de HR- consultants in samenwerking met de lokale bank zijn opgesteld. Als uitgangspunt hiervoor is de voorgestelde opzet (document 3.2) uit het diagnosehandboek genomen. De plannen voor de volgende banken zijn in de analyse meegenomen:
Rabobank Graafschap-Midden
Rabobank Zwolle-Hattem (fusiepartner Rabobank IJsselmond)
Rabobank IJsselmond (fusiepartner Rabobank Zwolle-Hattem)
Rabobank Vaart en Vecht (fusiepartner Rabobank Dalfsen-Hasselt)
Rabobank Dalfsen-Hasselt (fusiepartner Rabobank Vaart en Vecht)
Rabobank Hilvarenbeek-Oisterwijk
Rabobank Midden-Twente
Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland
Rabobank Flevoland
Rabobank Valkenswaard en Waalre
Rabobank Bergum-Oostermeer (fusiepartner Rabobank Drachten-Ureterp)
Rabobank Drachten-Ureterp (fusiepartner Rabobank Bergum-Oostermeer)
In het totaal deden er per 1 januari 2006 nog 14 banken mee aan de pilot. Van de niet genoemde banken was op dat moment nog geen plan van aanpak beschikbaar. Omdat 85%
van de plannen beschikbaar waren, is besloten om op basis van de analyse van de aanwezige plannen de conclusies te trekken.
Nr. Analyse hoofdstuk/paragraaf
Inleiding
De meeste inleidingen bevatten geen relevante inhoudelijke informatie in het kader van dit onderzoek. Bij een aantal zijn er wel een paar bijzondere punten geïdentificeerd. Er wordt bij de banken die gaan fuseren wel gesproken over de gevolgen hiervan voor de inrichting van de HRM-afdeling. Er worden echter geen opmerkingen gemaakt over de invloed hiervan voor de vraag naar en het aanbod van aanbod en de afstemming hier tussen. Een fusietraject heeft invloed op het aanbod van arbeid daarnaast is het een moment om ook de vraag naar arbeid (o.a. structuur) te heroverwegen. Er zijn bij de analyse ook doelwijzigingen aangetroffen. Zo wordt de diagnosefase volgens een inleiding gebruikt om bij de fusie de operationele en tactische kant op het gebied van HRM van twee banken met elkaar te vergelijken. Er is hierbij niet aangegeven hoe zich dit verhoudt tot de wens om te komen tot een strategisch HRM afgestemd op de businessdoelstellingen. Ook is er als doel genoemd het neerzetten van een professionele HRM-afdeling (structuur).
1.1 Projectdoelstellingen
De volgende projectdoelstellingen voor het traject worden in de plannen genoemd. De aantallen achter de doelstellingen geven aan hoe vaak ze zijn genoemd. Het sterretje geeft aan dat deze aantallen door één en dezelfde HR-consultant zijn genoemd voor verschillende banken:
Inzicht verkrijgen in de actuele stand van HRM en de mogelijke resultaatverbeteringen op het gebied van kosten, opbrengen en kwaliteit dienstverlening (3);
Inzicht krijgen in hoeverre de doelstellingen voor het HRM-beleid van de bank
vertaald zijn naar HR-thema’s en aansluiten op de strategische
businessdoelstellingen (4);
Inzicht verkrijgen in de actuele stand van (strategisch) HRM en de mogelijke resultaatverbeteringen;
Koppeling van de businessstrategie en businessdoelen aan HR-doelen (4*);
HRM als partner in business (4*);
Inzicht krijgen in de mate van aansluiting van het HR-beleid op de zeven grondslagen (4);
Inzicht in het niveau waarop HRM binnen de bank wordt gepositioneerd (3);
Positionering van HR als professionele afdeling binnen de fusiebank (4*);
Inzicht in de inrichting van de HRM afdeling en de taakverdeling onder de medewerkers;
Inzicht krijgen in hoeverre de operationele en tactische kant van HRM van twee fusiebanken op elkaar aansluiten;
Advisering over mogelijke doelstellingen voor HRM (speerpunten en wijze van invulling) (2);
Advisering over de inrichting van de HRM-afdeling (2);
Het verkrijgen van inzicht in de ambities, competenties en de ontwikkelpotentie van de medewerkers van de huidige HR-afdelingen (4);
Het doen van een voorstel tot inrichting van (tijdelijke) bovenlokale samenwerking binnen het volledige HRM werkveld, vooruitlopend op de voorgenomen fusie (2);
Volgens alle plannen levert de diagnosefase een rapportage op die ter besluitvorming wordt voorgelegd aan de directies van de banken. Op basis van de rapportage wordt besloten over de invulling van de implementatiefase. In sommige plannen is dit nog aangevuld met opmerkingen over toekomstige fusies.
Conclusie: ondanks het feit dat voor elke HR-consultant de broninformatie hetzelfde is met betrekking tot HR-visie 2005+ en de diagnosefase, lopen de te bereiken doelstellingen voor de diagnosefase sterk uiteen. Een aantal van deze doelen richten zich op het in beeld brengen of de koppeling tussen de businessstrategie/doelen en de HRM-strategie/doelen is gemaakt bij de lokale bank. Dit is echter lang niet bij alle plannen het geval. Daarnaast wordt er niet als doel gesteld om te onderzoeken hoe deze koppeling alsnog tot stand kan worden gebracht en of de huidige koppeling bijdraagt tot het verbeteren van de performance. De rapportage van de diagnosefase levert volgens de plannen alleen informatie op over de invulling van de implementatiefase. Er wordt niet onderzocht welke strategische keuzes de bank zou moeten maken om de performance te verbeteren om dit vervolgens door te kunnen vertalen via de businessstrategie in een HRM-strategie. Een aantal doelen zijn abstract en niet concreet omschreven. Daarnaast gebruikt de ene HR-consultant de diagnosefase alleen om inzicht te verwerven terwijl de ander ook al over gaat tot het geven van adviezen.
2.1 Afbakening
als uitgangpunt genomen. Op basis van de theorie kan hierbij worden gesproken van one way linkage. Er vindt slechts een doorvertaling plaats. De businessstrategie zelf lijkt niet meer ter discussie te worden gesteld. Ook zijn de zeven grondslagen, een verschillende HRM-modellen en de HR-visie van Aangesloten Banken in plannen als kader aangetroffen.
Conclusie: het niveau waarop de diagnosefase door de opstellers is ingestoken, wordt door de HR-consultants gevolgd. Er wordt in een aantal gevallen wel gestreefd naar een doorvertaling van de businessstrategie in een HRM-strategie. De businessstrategie zelf wordt niet ter discussie gesteld. Dit wordt overigens ook niet expliciet in de afbakening verworpen. Op basis van de definitie uit het sjabloon was dit wellicht een waardevolle aanvulling geweest om de afbakening verder te verhelderen. Sommige HR-consultants geven geen inhoudelijk afbakening weer maar gebruiken dit onderdeel om de toetsingskaders te definiëren. Wanneer de definities niet éénduidig worden gehanteerd, maakt dit het vergelijken en benchmarken in een later stadium gecompliceerder. Dit geldt ook voor het feit dat er voor verschillende kaders wordt gekozen.
2.2 Samenhang met andere projecten
De samenhang met andere projecten wordt in het merendeel van de plannen niet aangegeven. In de plannen waar dit wel gebeurd worden een aantal projecten genoemd. Hierbij wordt echter niet de inhoudelijke samenhang aangegeven en de impact die de verschillende projecten op elkaar kunnen hebben. In maart 2006 wordt waarschijnlijk gestart met de implementatiefase bij de pilotbanken. Deze fase neemt ongeveer vier tot zes maanden in beslag. Opvallend is dat de samenhang met de formulering van de businessplannen voor 2007 e.v. in geen van de plannen wordt aangegeven.
Conclusie: dit onderdeel voegt inhoudelijk weinig toe aan het bewerkstelligen van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. Opmerkelijk is dat de samenhang met het opstellen van het businessplan niet wordt aangegeven. Ook de impact van verschillende projecten die gelijktijdig worden uitgevoerd op het aanbod van arbeid wordt niet weergegeven.
2.3 Randvoorwaarden
Met randvoorwaarden worden in het sjabloon PvA de harde condities bedoeld waaronder het project moet worden uitgevoerd. Te denken valt aan een strikte tijdslimitering of een strikt budgetregime dat moet worden nageleefd. Als randvoorwaarden worden door de HR-consultants in samenwerking met de lokale banken in de plannen genoemd: voldoende personele bezetting HR-afdeling, afstemming ondernemingsraad, commitment DT/MT, helderheid wijze waarop trajecten met elkaar zijn verbonden, goede en eenduidige communicatie, vaststelling van kwaliteiten van de medewerkers op de afdeling HRM.
Conclusie: dit onderdeel voegt inhoudelijk weinig toe aan het bewerkstelligen van de koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie.
2.4 Projectbezetting
In het sjabloon voor het PvA wordt geen advies gegeven voor de invulling van de projectgroep. De HR-consultants maken echter allemaal ongeveer dezelfde keuzes. In de meeste gevallen is de algemeen directeur of een commercieel directeur eigenaar.
Dit betekent dat hieraan gerapporteerd wordt. Alle leden van de werkgroepen bestaan
uit HR-medewerkers aangevuld met een HR-consultant van Rabobank Nederland.
Conclusie: behalve de rapportage richting de algemeen directeur als integraal eindverantwoordelijke, is er geen link met de commercie binnen de projectgroep.
2.5 Diversen
Dit onderdeel is niet in de plannen aangetroffen.
3 Communicatie en acceptatie
Onder het kopje communicatie staat in het sjabloon de volgende tekst weergegeven:
communicatie is één van de meest kritische succesfactoren van een project. Zonder communicatie geen acceptatie. Het verdient aanbeveling dat eerst wordt vastgesteld wie de doelgroep is (of doelgroepen zijn) en vervolgens wat er per doelgroep gecommuniceerd moet worden. Op sommige momenten in het project kan het gewenst zijn dat bijvoorbeeld de eindverantwoordelijke directeur een boodschap overbrengt om het gewenste effect te verkrijgen. Bij kleinere projecten kan worden volstaan met aandacht in het plan van aanpak.
Ondanks het belang wat volgens de bovenstaande tekst aan communicatie moet worden toegekend, is in een aantal plannen hier geen aandacht aan besteed of is dit bij de bank als verantwoordelijkheid neergelegd. In geen van de plannen is echt duidelijk de relatie aangegeven omtrent wat er gecommuniceerd moet worden, aan welke doelgroep, met welk doel en op welk moment. De ondernemingsraad, het middenkader en alle medewerkers worden in verschillende plannen in meer of mindere mate als communicatiedoelgroepen genoemd. Ook worden er onder het onderdeel communicatie voorstellen gedaan met betrekking tot de inrichting van focusgroepen en de functionarissen die mogelijk geïnterviewd moeten worden.
Conclusie: ondanks het feit dat dit onderdeel niet inhoudelijk bijdraagt tot het inzicht in de uitkomsten van de diagnosefase geeft het wel een indruk van het paradigma van de HR-consultant waarbinnen het project wordt uitgevoerd. Er wordt slechts summier aandacht aan dit onderdeel besteed. Daarbij zijn de inspanningen met name gericht op het informeren van de ondernemingsraad omdat hier de structuurwijzing van de HRM afdeling moet worden “goedgekeurd”. Communicatie wordt bijvoorbeeld niet gebruikt om de directies en overige medewerkers inzicht te verschaffen in de invloed van HRM op de ontwikkeling in de businessperformance. Het lijkt hierdoor een echte HRM aangelegenheid te blijven die los staat van de business. Dit staat haaks op de grondslag met betrekking tot het koppelen van de HRM-strategie aan de businessstrategie.
4.1 4.2 4.3
Fasen van de implementatiefase
Activiteiten per fase van de implementatiefase Beschrijving activiteiten
Omdat de bovenstaande drie onderdelen in de meeste plannen door elkaar heen lopen,
wordt de analyse hiervan geïntegreerd. Hierbij moet worden opgemerkt dat in de
plannen van aanpak niet wordt gesproken over de frasering van de implementatiefase
hetzelfde doel. Door middel van de analyse van het Arbototaalonderzoek wordt inzicht verkregen in zaken als werkdrukbeleving, werkplezier e.d. (zie ook analyse diagnosehandboek). De Talentscan en het Assessment worden gebruikt om de kwaliteiten van de HR-adviseur op de lokale bank te toetsen aan het nieuwe functieprofiel. Voor het bureauonderzoek wordt gebruikt gemaakt van de volgende documenten/methoden:
Strategisch businessplan (5)
Businessjaarplan (5)
HR3P matrices (indien aanwezig) (5)
Verslagen exitinterviews in verband met redenen voor uitstroom (5)
Tijdelijke bezetting, flexibele schil (5)
Inventarisatie van de kwantiteit en kwaliteit POP (5)
Informatie performancemanagement (5)
Verzuimcijfers (5)
Informatie in- door- en uitstroom (4)
Inventarisatie opleidingen (4)
Selecties uit Sapiens (4)
Verzuim beleid (4)
HRM-beleidsplannen (3)
Leeftijdsopbouw medewerkers (2)
Organisatiestructuren (2)
Arbeidsvoorwaarden (2)
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken (2)
Overig HR-beleid (1)
Taakverdeling binnen de HRM-afdeling (1)
Inventarisatie HR-beleid van fusiebanken (1)
Informatie uit voorafgaande verandertrajecten zoals FAST en SOH (1)
Overzicht Harmonisatie Arbeidsvoorwaarden (1)
Personeelsbezettingsoverzichten (1)
Opleidingsniveau medewerkers (1)
Functieprofielen (1)
Bevoegdheden (1)
Inventarisatie HR-beleid van fusiebanken (1)
Belangstellingsregistratie (1)
Processen (1)
Arbobeleid (1)
MTO methode (1)
De cijfers achter de bovenstaande punten geven het aantal keren aan dat deze punten zijn aangetroffen. Omdat uit de analyse blijkt dat de HR-consultant die meerdere banken bedienen dezelfde opzet gebruiken voor alle banken, is er voor gekozen om op adviseurs niveau te “scoren”. In de analyse zijn de plannen van vijf HR-consultant betrokken dit is dus tevens het maximaal aantal keren dat een punt genoemd kan zijn.
In de plannen is het overigens ook bij het noemen van de punten gebleven. Uit de
plannen valt niet af te leiden wat het doel is van de verschillende
documenten/methodes en op basis van welke analyse er voor de betreffende
documenten/methodes is gekozen en waarom andere vormen die zijn genoemd in het
diagnosehandboek zijn verworpen. Zoals is aangegeven maakt een HR-consultant die
meerdere banken bedient voor elke bank dezelfde keuzes terwijl er onderling
duidelijke verschillen zijn in de keuzes die worden gemaakt. Door elke HR-consultant
wordt er voor gekozen om inzicht te verwerven in verschillende businessbeleidsplannen. In de plannen van aanpak is uit de inleiding of de beschrijving van het doel van de diagnosefase af te leiden dat dit volgens de HR-consultant nodig is om de doorvertaling te kunnen maken. Het plan zelf wordt niet meer ter discussie gesteld. Dit blijkt ook wel uit het feit dat er geen diagnose van de businessperformance wordt gemaakt. Zonder inhoudelijk diep op de bovenstaande punten in te gaan, valt op dat het paradigma (de denktrant) van de diagnosemap in grote lijnen wordt gevolgd door de HR-consultants. Er wordt voornamelijk een diagnose gemaakt van het aanbod van arbeid.
Conclusie: op lokaal niveau wordt er bij de uitvoering van de diagnosefase sterk vanuit het paradigma van de opstellers van het diagnose instrument geredeneerd.
Daarnaast zijn er door de opstellers geen criteria meegegeven voor de te maken keuzes, door de HR-consultants worden geen overwegingen aangegeven waarom ze voor bepaalde instrumenten kiezen en wat de uitkomsten moeten gaan bijdragen. Ook wordt er in de plannen aangegeven dat indien nodig er nog meer informatiebronnen worden geraadpleegd. Hoe er wordt bepaald wanneer dit nodig is, is echter niet duidelijk. De kans bestaat hierdoor dat er veel verricht gaat worden en te weinig gericht. In relatie tot het conceptuele model wordt er met name aandacht besteed aan het aanbod van arbeid. Vanuit de businessplannen wordt eventueel een beeld gekregen van een aantal andere elementen. Het risico is dat de misconcepties die mogelijk ten grondslag liggen aan deze plannen, zonder meer worden doorvertaald in de HRM- strategie met mogelijk negatieve gevolgen voor de businessperformance.
5 Risico’s
Als risico’s worden genoemd: te weinig beschikbare tijd projectmedewerkers, onvoldoende commitment bij management en OR, te veel projecten tegelijkertijd, mogelijkheid dat uitvoering van normale werkzaamheden in het gedrang komt, onzekerheden bij medewerkers HR en zwangerschapsverlof van HR-adviseur. Twee van de vijf HR-consultants geven geen risico’s aan.
Conclusie: alle genoemde risico’s hebben betrekking op de proceskant van de diagnosefase. Geen van de HR-consultants heeft risico’s genoemd met betrekking tot het al dan niet realiseren van de gewenste koppeling tussen de businessstrategie en de HRM-strategie. Uit deze analyse en van een aantal van de bovenstaande onderdelen lijkt het doel meer om het project ter uitvoering te brengen in plaats van een strategische bijdrage te leveren. Doordat de insteek van de diagnose en de bezetting van de projectgroep vanuit een HRM optiek is vormgegeven, wordt ook het risico gelopen dat het project los komt te staan van de business. Het tot stand brengen van deze koppeling is één van de aandachtspunten die tijdens de HR-conferenties zijn meegegeven. Dit risico wordt in geen van de plannen onderkend.
6.1.1 Projectbudget
Conclusie: dit onderdeel voegt inhoudelijk weinig toe aan het bewerkstelligen van de
BIJLAGE 5: ONTWERPPARAMETERS MINTSBERG
Categorie Ontwerpparameter Verwante begrippen
