Een onderzoek naar klantloyaliteit bij de Rabobank Amsterdam eo.
Auteur: J.A. Smith Datum: juni 2005 e.v.
Organisatie: Rabobank Amsterdam e.o. UA Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Rabobank Amsterdam eo UA Amstelplein 8
1096 BC Amsterdam
Rijksuniversiteit Groningen
Postbus 72
9700 AB Groningen
Begeleider: E. Bielefeld – Unit Manager Begeleider 1: drs. M.P. van der Steen Begeleider 2: mr. drs. H.A. Ritsema
Deze publicatie is een uitgave van Rabobank Amsterdam eo UA. Overname van tekst- en cijfermateriaal is alleen toegestaan voor niet-commercieel gebruik onder de volledige bronvermelding: Mental
Accounting; een onderzoek naar klantloyaliteit bij de Rabobank Amsterdam eo. Rabobank Amsterdam eo UA, December 2005.
Toestemming voor andere doeleinden kan verkregen worden via:
Rabobank Amsterdam eo. UA Afdeling Advies
Amstelplein 8, Amsterdam 020-777 8899
Samenvatting
Dit rapport is het resultaat van een onderzoek bij Rabobank Amsterdam eo. UA. Het onderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen, in de periode juni t/m november 2005.
De Rabobank streeft klantwaarde na, als primaire doelstelling. Deze doelstelling is opgebouwd uit een aantal deeldoelstellingen. De mate van klantloyaliteit is daarvan de belangrijkste.
Klantloyaliteit wordt jaarlijks gemeten, via een onafhankelijk bureau. Binnen de afdeling zakelijke dienstverlening, neemt klantloyaliteit de afgelopen 2 jaren af.
Het onderzoek is gericht op verbetering van deze waarde. De doelstelling luidt derhalve:
“Ontwerp een theoretisch model en formuleer verbeteracties voor de afdeling advies zakelijke dienstverlening, inzake klantloyaliteit, zodanig dat deze toeneemt”
Om deze doelstelling te realiseren is een vraagstelling ontworpen die hier bij aansluit. Deze luidt:
“Hoe kan de afdeling zakelijke dienstverlening, invloed uitoefenen op
klantloyaliteit, zodanig dat een nieuw klantloyaliteitsonderzoek een verbetering laat zien ten opzichte van 2004?
Er zijn in het onderzoek meerdere deelvragen benoemd waarmee beantwoording van de vraagstelling mogelijk is. De uitkomsten worden hieronder toegelicht.
Als gevolg van klantloyaliteit, ontstaan voordelen voor de organisatie. De dienstverlening wordt als bevredigend ervaren door de klanten. Zij zullen blijven afnemen en zij hebben het gevoel dat de organisatie op een effectieve manier bijdraagt aan hun persoonlijke doelen. De klanten zullen verder enthousiast over de dienstverlening vertellen, waarmee loyale klanten ook pleitbezorgers zijn van de organisatie. Het gevolg voor de leverancier is, dat er stabiele financiële resultaten gerealiseerd kunnen worden, waarmee het bestaansrecht verworven is. Daarom streeft de Rabobank naar loyale klanten.
Via sturing vanuit het management, kan bewust klantloyaliteit nagestreefd worden. De Rabobank werkt met performance management. Op basis van meetbare doelstellingen, worden individuele resultaatgebieden uitgezet, geëvalueerd en financieel gewaardeerd. De bank bezit daarmee een uiterst effectief stuurelement.
Het klantloyaliteitsonderzoek 2004, meet drie eigenschappen: prijstolerantie, aanbevelen en trouw. Het gewogen gemiddelde van deze drie eigenschappen geeft de mate van loyaliteit weer.
Via relevante literatuur is het onderzoek naar- en de totstandkoming van klantloyaliteit onderzocht.
De drie eigenschappen: prijstolerantie, aanbevelen en trouw worden erkend als relevante eigenschappen. Het klantloyaliteitsonderzoek is daarom representatief.
Loyaliteit blijkt echter te verschijnen in vier fasen: cognitief, affectief, conatief, actiematig.
De organisatie dient in haar beleid, na te denken over de fase van loyaliteit die zij kan en wenst te behalen. In sommige branches zijn hogere vormen van loyaliteit niet passend bij de
organisatie. Het is mogelijk dat loyaliteit slechts bereikt kan worden tegen zeer grote of
onrendabele investeringen/inspanningen. De aard dienstverlening van Rabo Amsterdam, afdeling advies, leent zich wél voor alle vier fasen van loyaliteit.
De eerste fase van loyaliteit is cognitief. De klant herkent kwaliteit en waardeert de duidelijkheid. Aan de basis staat dat de organisatie, technisch dient te leveren wat zij
overéénkomt. De manier waarop de dienstverlening wordt verleend, is belangrijk wanneer het product van zichzelf onvoldoende indifferent is; zoals bij bancaire dienstverlening. Wanneer de
organisatie herhaaldelijk op een correcte manier de dienstverlening uitvoert en men specifieke instrumenten op functioneel gebied inzet, kan er ruimte ontstaan voor emotionele betrokkenheid van een relatie. Dit kan bijvoorbeeld blijdschap, tevredenheid of geluk zijn. De dienstverlening wordt daardoor beter gewaardeerd waardoor er neiging tot loyaliteit ontstaat. De tweede fase van loyaliteit, de affectieve fase, openbaart zich.
Herhaaldelijke ervaringen, leveren een toenemend vertrouwen op; eventueel ondersteunt door aanbevelingen van anderen, die de perceptie van de klant op imago, verder beïnvloeden.
Wanneer het product of de dienstverlening ook in de sociale kring van de klant ondersteund wordt, zal de twijfel over de juistheid van de keuze verder afnemen. De klant vertoont toewijding aan de dienstverlener. De derde fase, conatieve fase, openbaart zich dan. De vierde fase,
actiematige loyaliteit, kan bereikt worden wanneer de afhankelijkheid van-, of de bevrediging door het product/dienst verder toeneemt. In het geval van bancaire dienstverlening is dat bijvoorbeeld mogelijk door een persoonlijke relatie met een vertegenwoordiger van de bank of door een gemeenschap die de Rabobank erkent als enige en beste keus.
Om het model te versterken en aan te vullen zijn interviews gehouden bij andere banken. De uitkomst van de interviews, is geanalyseerd met de theorie.
Rabobank Amsterdam heeft een portefeuille klanten die ontevreden zijn en laag loyale eigenschappen bezitten. Daarom moet de bank zich richten op verbetering van de eerste twee loyaliteitsfasen: cognitief en affectief. Daarom is aandacht nodig voor productvoorwaarden alsmede de aard van de dienstverlening; De technische- en functionele dienstverlening moet verbeteren. Dat betekent meer aandacht voor o.a.: prijs, doorlooptijd, service, betrokkenheid, responsiviteit. De aanbevelingen voor Rabo Amsterdam zijn als volgt.
¾ Stuur op klantloyaliteit, minder op bankwaarde
¾ Beschouw de klantengroep en stem de aard dienstverlening af
¾ Waarborg responsiviteit van nieuwe medewerkers
¾ Onderzoek mogelijkheden om lidmaatschap van de bank aantrekkelijker te maken
¾ Communiceer de werking van Klantloyaliteit
¾ Communiceer het dienstverlening proces aan medewerkers
¾ Gebruik de eerste indruk
¾ Imago weloverwogen nastreven
¾ Objectief meten van gemiddelde doorlooptijd van financieringen en andere diensten.
¾ Ontwikkeling van een lokaal beleid inzake prijs en risico van commercieel zeer interessante doelgroepen
¾ Ontmoet relaties 2 maal per jaar
¾ Organiseer evenementen en neem deel aan netwerken
¾ Communiceer schriftelijk en mondeling op een persoonlijke manier
¾ Identificeer branches die men als commercieel relevant ervaart
¾ Organiseer branche evenementen
¾
De aanbevelingen zijn het gevolg van een beleid dat voor een periode van twee jaar verantwoord is. De uitkomst van het jaarlijkse klantloyaliteitsonderzoek in 2006 en 2007, is een signaal voor een nieuw beleid. Wanneer verbetering in loyaliteit optreedt, kan een beleid gemaakt worden, dat is gericht op realisatie van conatieve en actiematige loyaliteit.
SAMENVATTING VOORWOORD
1. INLEIDING 5
2. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING 5
2.1. DOELSTELLING 5
2.2. VRAAGSTELLING 5
2.3. CONCEPTUEEL MODEL 5
2.4. RANDVOORWAARDEN 5
2.5. UITVOERING VAN ONDERZOEK 5
3. DOELSTELLINGEN VAN RABOBANK AMSTERDAM 5
3.1. DE RABOBANK 5
3.2. RABOBANK AMSTERDAM EN OMSTREKEN UA 5
3.3. RABOBANK STURINGSMODEL 5
3.4. KLANTWAARDE EN KLANTLOYALITEIT 5
3.5. KLANTLOYALITEIT 5
3.5.1. Klantloyaliteitsonderzoek 2005 5
3.5.2. Prijstolerantie 5
3.5.3. Aanbevelen 5
3.5.4. Trouw 5
3.6. AFSLUITING 5
4. “MENTAL ACCOUNTING” OF: HOE WORDT EEN KLANT LOYAAL ? 5
4.1. INLEIDING 5
4.2. UITGANGSPUNTEN EN OPBOUW VAN HET ONDERZOEK NAAR RELEVANTE THEORIE 5
4.3. WAT IS KLANTLOYALITEIT ? 5
4.3.1. Historie 5
4.3.2. Klantbinding: het onderscheid tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit 5
4.3.3. Klanttevredenheid 5
4.3.4. Klantloyaliteit 5
4.4. GEVOLGEN VAN KLANTLOYALITEIT 5
4.5. KEUZE & DEFINITIE VAN LOYALITEIT IN DIT ONDERZOEK 5
4.5.1. Zes weergaven van tevredenheid en loyaliteit 5
4.5.2. De wens is de vader van de gedachte: Loyaliteit in stadia 5
4.5.3. Obstakels van loyaliteit 5
4.5.4. Strategieën inzake loyaliteit 5
4.5.5. Conclusie 5
4.6. HOE WORDT KLANTLOYALITEIT BEREIKT ?(1); DRIVERS 5
4.7. HOE WORDT KLANTLOYALITEIT BEREIKT?(2); INSTRUMENTEN 5
4.7.1. Driver 1. Gepercipieerde kwaliteit 5
4.7.2. Driver 2. Imago 5
4.7.3. Driver 3. Tevredenheid 5
4.7.4. Driver 4. Toewijding 5
4.7.5. Driver 5. Standvastigheid 5
4.8. STUREN OP LOYALITEIT IN DE ORGANISATIE 5
4.8.1. Keuze voor sturingsmodel 5
4.8.2. Toelichting op het INK model 5
4.9. THEORETISCH MODEL 5
4.10. AFSLUITING 5
5. TOEPASSEN VAN HET THEORETISCHE MODEL 5
5.1. DE VEREISTEN AAN EEN ALGEMEEN MODEL 5
5.1.1. Het ontwerp dient te werken 5
5.1.2. Het ontwerp moet doen waarvoor het gemaakt is 5
5.1.3. De kosten dienen te passen binnen het afgesproken budget 5
5.1.4. Bruikbaarheid 5
5.1.5. Modulariteit 5
5.1.6. Samenvatting 5
5.2. EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR DE WERKING EN MODULARITEIT VAN HET MODEL 5
5.2.1. Methoden 5
5.2.2. Interviews 5
5.2.3. Vragenlijst 5
5.3. EEN VERGELIJKING VAN HET MODEL BIJ ANDERE RABOBANKEN: RESULTATEN VAN DE INTERVIEWS 5
5.3.1. Rabobank Gemert-Bakel UA 5
5.3.2. Utrecht 5
5.3.3. Rabobank Amstelveen UA 5
5.4. EEN VERGELIJKING VAN HET MODEL BIJ RABO AMSTERDAM: RESULTAAT VAN INTERVIEW EN
OBSERVATIE 5
5.4.1. Observatie Rabobank Amsterdam eo UA 5
5.4.2. Interview Rabobank Amsterdam eo UA 5
5.5. INTERVIEW ANALYSE 5
5.5.1. Weergave van interviews 5
5.5.2. Toelichting op de analyse 5
5.6. AANVULLING THEORETISCH MODEL 5
5.7. AFSLUITING 5
6. AANBEVELINGEN EN CONCLUSIES 5
6.1. IS HET KLANTLOYALITEITSONDERZOEK REPRESENTATIEF? 5
6.1.1. Kritiek op de conceptuele denkwijze 5
6.1.2. Kritiek op de aard van de vraagstelling 5
6.2. AANBEVELINGEN 5
6.2.1. Aanbevelingen op gebied: Sturing 5
6.2.2. Aanbevelingen op gebied: Verwachting en evaluatie van klant 5
6.2.3. Aanbevelingen op gebied: Imago 5
6.2.4. Aanbevelingen op gebied: Technische asepcten 5
6.2.5. Aanbevelingen op gebied: Functionele aspecten 5
6.3. EVALUATIE : TERUGKOPPELING NAAR DE RANDVOORWAARDEN VAN HET ONDERZOEK 5
6.4. SUGGESTIES VERDER ONDERZOEK 5
LITERATUURLIJST
BIJLAGEN
A.MANAGEMENT CYCLUS B.OPZET VRAGENLIJST C.VRAGENLIJST INTERVIEWS
VOORWOORD
Geen spijt van de dingen die je doet, maar spijt van de dingen die je niet doet Deze scriptie is het laatste onderdeel van de studie bedrijfskunde aan de universiteit van Groningen. De betekenis voor mij is enorm, niet alleen op de schaal van studiepunten. De betekenis is groot, omdat de studie door mij, aanvankelijk werd afgebroken in 1998. Geholpen door de destijds zeer gunstige arbeidsmarkt, ben ik op basis van mijn HBO opleiding, in dienst getreden bij een werkgever.
In september 2005 heeft het populaire tijdschrift “psychologie” een onderzoek gepresenteerd over het fenomeen spijt. Het is gebleken dat 22% van de Nederlandse bevolking spijt heeft over de opleiding. Daarnaast blijkt dat men in het algemeen pas na langere tijd een spijtgevoel ontwikkelt, wanneer het gaat om dingen die men heeft nagelaten te doen. Mijn situatie is geheel in lijn met deze feiten. Aanvankelijk berustte ik in de situatie. Het niet voltooien van de studie begon in toenemende mate echter onbevredigend te voelen. Na een afwezigheid van zeven jaar in de college banken, heb ik voldoende aan vertrouwen gewonnen en heb ik mijn rentree gemaakt.
Bij het schrijven van deze scriptie, ben ik verrast door het enthousiasme en de motivatie van meerdere personen. Ik bedank de Rabobank voor de geboden faciliteiten en mijn ex-collega’s voor het begrip dat zij hadden. Daarnaast bedank ik de vriendelijke en hulpvaardige collega’s van de banken : Amsterdam, Utrecht-Nieuwegein, Gemert en Amstelveen.
De rijksuniversiteit ben ik erkentelijk voor de effectieve begeleiding. Het initiële contact met dhr v Eije was zeer doelmatig. De heer Ritsema bedank ik voor zijn heldere optreden als tweede begeleider. Bijzondere dank gaat uit naar mijn eerste begeleider, Martijn van der Steen. Zonder zijn nuchtere en doortastende opstelling was het mij niet gelukt. Martijn bedankt !
Een belangrijke stimulans voor deze scriptie, is gegeven door mijn oud-collega, Eelco Kanters.
Bedankt voor het mee-denken en verschaffen van vertrouwen! Bijzondere dank gaat uit naar mijn ouders, die het in de eerste plaats mogelijk gemaakt hebben dat ik ben gaan studeren. Jullie zullen vast blij zijn dat de studie toch nog met goed gevolg is afgerond.
Als laatste bedank ik mijn vriendin Femke, die ik twee maanden voor de start van de scriptie ontmoette. Zonder frustraties van de studie, wordt onze relatie vast nóg leuker. Dat beloof ik !
Amsterdam, december 2005
1. Inleiding
Het voor u liggende verslag is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd bij de Rabobank Amsterdam en omstreken UA1.
Rabo Amsterdam is een coöperatie met uitgesloten aansprakelijkheid. Tezamen met tientallen andere lokale Rabobanken, vormt zij één der all-finanz grootbanken in Nederland.
De bestuurders van een lokale bank formuleren het beleid van de bank en zien erop toe dat het beleid adequaat wordt uitgevoerd. Om te meten in hoeverre de organisatie in haar missie slaagt, hanteert zij een model waarin drie resultaatgebieden, intern aangeduid als “kompassen”, centraal staan:
¾ Klantwaarde: hoe waarderen de klanten de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen (hoofddoelstelling)
¾ Medewerkerwaarde: hoe ervaren de medewerkers de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn (kritieke succesfactor)
¾ Bankwaarde: mate waarin de organisatie in staat is haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren (randvoorwaarde)
De kompassen zijn de
resultaatgebieden. Zij zijn geen afzonderlijke doelstellingen maar zij overlappen en beïnvloeden elkaar en vormen een drie-eenheid. Door beschouwing van de kompassen, kan er op resultaten gemeten en gestuurd worden.
Het model is in vereenvoudigde vorm weergegeven. Het volledige sturingsmodel en de kompassen worden in hoofdstuk 3 van dit rapport omschreven. De
resultaatgebieden zijn bijvoorbeeld niet compleet. Het geeft de lezer echter voldoende begrip van de werking en de aspecten waarop gemeten wordt.
Figuur 1.1: Kompassen van de Rabobank
De hoogste doelstelling van de bank is “het genereren van klantwaarde”. Dit is gedefinieerd als
“de mate waarin het handelen van de Rabobank aansluit bij de belangen van klanten”.
Klantwaarde wordt gemeten in kwalitatieve en kwantitatieve factoren. Kwantitatieve factoren zijn o.a. aantal leden, marktpenetratie, behoudratio, gemiddelde dienstafname. Dit zijn uiteraard objectief meetbare aspecten. Zij worden door de bank beschouwd als resultanten van een houding die de klant ten opzichte van onze bank inneemt. Het is daarom interessant om die houding te analyseren. Analyse van de houding geschiedt door middel van het meten van subjectieve waarden, vandaar de benaming: kwalitatieve aspecten. De houding wordt gemeten als mate van klanttevredenheid en zij wordt uitgedrukt in de eenheid “klantloyaliteit”
1 Hierna zal in dit rapport de verkorte term Rabo Amsterdam of de bank gehanteerd worden. In beide gevallen wordt Rabobank Amsterdam e.o. UA bedoeld.
Bankwaarde
Klantwaarde Medewerker
waarde
¾ loyaliteit
¾ Klantgerichtheid
¾ Ambassadeursgedrag
¾ Trouw
¾ Rendement op vereist eigen vermogen
¾ Solvabiliteit
¾ ….
¾ Ziekteverzuim
¾ Personeelskosten
¾ …
¾ Gemiddelde dienstafname
¾ Marktpenetratie
Implementeren
verbeteracties Leveren
klantwaarde
Klantbeleving meten
Formuleren verbeteracties
In april 2005 is veldonderzoek op het gebied van klantloyaliteit, door derden (Millward Brown) uitgevoerd. Het rapport is in juni 2005 verschenen. Klantloyaliteit wordt binnen de Rabobank omschreven als het gewogen gemiddelde van drie aspecten: prijstolerantie, trouw en aanbevelen.
Daarom zijn deze 3 factoren onderzocht. Uit de afgelopen 2 klantloyaliteit rapporten, blijkt dat de loyaliteit van zakelijke relaties, aanmerkelijk afwijkt van de benchmark. De afdeling zakelijke relaties scoort een onvoldoende.
Met de uitkomsten van het rapport, wordt de mate van loyaliteit gemeten. Het doel van de kompassen is tweeledig: meten & sturen. Daarom dient de uitkomst van het rapport ook als stuurinformatie. De benaming “kompas” is niet toevallig. Zij dient om de organisatie “op koers”
te houden. De bereikte resultaten worden gemeten, waarna verbeteracties kunnen worden geformuleerd. De acties worden geïmplementeerd met eventueel een bijgesteld doel (kompas).
Dit is een voortdurend proces. (zie figuur 1.2)
Figuur 1.2: Proces gang meten en sturen op resultaten
Over het ontstaan van de mate van loyaliteit, kan gespeculeerd worden maar er kunnen geen oorzakelijke verbanden aangetoond worden. Deze zoektocht naar verband is wel noodzakelijk. Er moeten immers verbeteracties geformuleerd worden.
In dit rapport zal getracht worden om een verband te leggen tussen het rapportcijfer voor klantloyaliteit en de manier waarop de organisatie haar klanten bedient. Op deze wijze kunnen verbeter voorstellen gedaan worden, waarmee de loyaliteit en daarmee de klantwaarde naar verwachting toeneemt.
2. Methodologische verantwoording
In het vorige hoofdstuk is een korte beschrijving van het probleem gegeven. In dit hoofdstuk zal op een methodologische wijze, het probleem verder behandeld worden. Het product van
hoofdstuk 2 is een probleemstelling, een onderzoeksopzet en de aanpak van het onderzoek.
De probleemstelling valt uiteen in een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. Deze items worden in afzonderlijke paragrafen behandeld. Bij de doelstelling gaat het om het
‘waarom’ van het onderzoek; dat wil zeggen om de oplossing of het antwoord op het probleem.
De vraagstelling draait om het ‘wat’ van het onderzoek. Hiermee wordt bedoeld, de precieze aanduiding van het inzicht dat daartoe verkregen moet worden.
Randvoorwaarden, tenslotte, slaan op beperkingen ten aanzien van de methode die gevolgd zal worden en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken.
2.1. Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek moet aangeven met waarom het onderzoek noodzakelijk is. De doelstelling wordt duidelijk, wanneer de aanleiding en relevantie van het onderzoek worden toegelicht. Met de informatie uit de klantloyaliteitsonderzoeken is de beleving van de klant rondom de dienstverlening van de bank in kaart gebracht. Op deze wijze kan worden nagegaan, op welke punten de bancaire doelen zijn behaald en op welke punten verbeteracties geformuleerd kunnen worden. Het klantloyaliteitsonderzoek is een instrument dat knelpunten in de
dienstverlening van de bank signaleert.
Klantloyaliteit wordt binnen de Rabobank gemeten als het gewogen gemiddelde van drie eigenschappen:
¾ Hoe prijstolerant zijn de klanten?
¾ Hoe trouw zijn de klanten?
¾ In hoeverre doet de klant aanbevelingen aan anderen over de Rabobank?
Op alle eigenschappen wordt onder het benchmark gemiddelde gescoord. Het is vervolgens van belang of scores van bepaalde aspecten herkend en erkend worden. Het zoeken naar een
verklaring of oorzaak en het voorstellen van verbeteracties, is niet iets dat uit het
klantloyaliteitsonderzoek naar voren komt. Voor een verklaring is meer onderzoek benodigd, Daartoe is deze afstudeerscriptie geschreven.
Doelstelling:
“Ontwerp een theoretisch model en formuleer verbeteracties voor de afdeling advies zakelijke dienstverlening, inzake klantloyaliteit, zodanig dat deze toeneemt”
2.2. Vraagstelling
Het product dat opgeleverd moet worden is omschreven in de doelstelling. Om een onderbouwd model te realiseren, zijn enkele inzichten benodigd. Daartoe wordt de vraagstelling
geformuleerd.
Als eerste, moet inzichtelijk gemaakt worden hoe klantloyaliteit werkt volgens Rabo Amsterdam en hoe loyaliteit tot stand komt volgens relevante theorieën. Aan de hand van het verkregen
inzicht in loyaliteit, zal kwalitatief onderzoek bij andere Rabo Banken plaatsvinden. Daarmee wordt de validiteit van het onderzoek vergroot.
Eventuele aanpassingen kunnen worden gedaan. Vervolgens kan het klantloyaliteitsonderzoek kritisch worden beschouwd. Is de meting wel betrouwbaar Wanneer de meting aanvaardbaar blijkt, kan tenslotte een verklaring worden gegeven op de vragen: waarom scoort Rabo Amsterdam slecht op het onderdeel klantloyaliteit? Hoe kan Rabo Amsterdam aanpassingen doorvoeren, zodat volgend jaar een beter score op loyaliteit behaald wordt?
De werking van klantloyaliteit:
¾ Wat is klantloyaliteit volgens Rabo Amsterdam?
¾ Welke theoretische inzichten bestaan over klantloyaliteit?
De meting van klantloyaliteit
¾ Is het klantloyaliteitsonderzoek representatief?
De uitslag van het loyaliteitsonderzoek 2004
¾ Waarom scoort Rabo Amsterdam slecht?
Aanbevelingen
¾ Hoe kan de afdeling de klantloyaliteit verbeteren?
De onderstaande vraagstelling combineert deze componenten.
Vraagstelling:
“Hoe kan de afdeling zakelijke dienstverlening, invloed uitoefenen op
klantloyaliteit, zodanig dat een nieuw klantloyaliteitsonderzoek een verbetering laat zien ten opzichte van 2004?
Het antwoord op deze vraag, is het resultaat van inzichten in enkele gebieden, zoals deze hiervoor uiteengezet zijn. We zullen deze inzichten nu verder operationaliseren tot expliciete deelvragen. De deelvragen geven op deze manier structuur aan het onderzoek. Wanneer alle deelvragen beantwoord zijn, kan antwoord gegeven worden op de hoofdvraagstelling.
Er zijn enkele begrippen in de vraagstelling, die operationalisatie behoeven. Het gaat om inzicht in het subject van onderzoek, de afdeling zakelijke dienstverlening, inzicht in klantloyaliteit en inzicht in de manier waarop de afdeling beïnvloeding kan uitoefen.
Middels een literatuurstudie zal vervolgens gezocht worden naar het ontstaan van klantloyaliteit.
Deelvraag vijf leidt tot een theoretisch model . Hierna zal een vergelijking worden gemaakt met andere banken. Op deze wijze kan het theoretische model worden aangevuld.
Nr Deelvragen Methode
1 Welke positie neemt klantloyaliteit in bij de Rabobank? deskresearch 2 Hoe kan “de afdeling” volgens de Rabobank invloed uitoefenen op
klantloyaliteit?
idem 3 Hoe is de uitkomst van het klantloyaliteitsonderzoek 2004 bepaald? Idem
4 Wat zegt relevante literatuur over klantloyaliteit? literatuurstudie
5 Welke relevante variabelen zijn van invloed op klantloyaliteit? Idem 6 Welke kenmerken vertonen Rabobanken die beter scoren op
Klantloyaliteit ?
Interview 7 Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de afdeling van
onderzoek en de relevante literatuur, wat betreft de beïnvloeding van klantloyaliteit ?
Observatie + deskresearch 8 Welke aanvullingen op het theoretische model kunnen gedaan worden,
naar aanleiding van het empirische onderzoek ?
Interviews+
deskresearch 9 Is de uitkomst van het klantloyaliteitsonderzoek 2004 van de Rabobank
representatief ?
deskresearch
Tabel 2.1: Deelvragen
2.3. Conceptueel model
Er is een conceptueel model noodzakelijk waarmee de afbakening en samenhang van onderdelen voor onderzoeker en lezer van dit rapport, inzichtelijk wordt.
Bij de vaststelling van de doel- en vraagstelling heeft enig vooronderzoek naar klantwaarde plaatsgevonden. Uit dit vooronderzoek is gebleken dat de kompassen deel uit maken van het Rabo Sturingsmodel. Dit model is veelomvattend en wordt uitgebreid toegelicht in hoofdstuk drie. Wij volstaan hier met een vereenvoudigde uitleg.
De prestatie op de resultaatgebieden klantwaarde, bankwaarde en medewerkerwaarde is voeding voor managementrapportages. Met deze informatie vindt aanpassing plaats op bepaalde
organisatie gebieden. De verwachting van de bank is dat er vervolgens aangepaste processen plaatsvinden, waarmee er andere (betere?) resultaten behaald worden. De mate van invloed en de richting van invloed is niet bekend en niet wetenschappelijk onderbouwd. Daarom worden er geen pijlen gebruikt in het model. Wij hanteren dit model als conceptueel model. Dit is mogelijk omdat op een afgebakende manier immers de positie van prijstolerantie en klantwaarde binnen de bank beschreven wordt, alsmede de manier waarop zij beïnvloed kan worden. In de loop van het onderzoek zal door toetsing blijken of het conceptuele model de werkelijkheid voldoende ondersteunt.
Het model wordt hieronder afgebeeld (figuur 2.2) In het model zijn organisatiegebieden en resultaatgebieden te herkennen. Klantloyaliteit is een specifiek onderdeel, van het resultaatgebied Klantwaarde. Daarom is klantloyaliteit uitgelicht. Klantloyaliteit ontstaat als gevolg van een proces waarin de dienstverlening van de bank uitgevoerd wordt. Hier bestaat een relatie tussen.
Het onderzoek is toegesneden op de bancaire dienstverlening en het ontstaan van klantloyaliteit, vandaar dat deze onderdelen met behulp van kleur, benadrukt worden.
model:
figuur 2.2: conceptueel model
2.4. Randvoorwaarden
Tijdsperiode:Het onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht en zal daardoor in zes maanden uitgevoerd moeten worden. Periode: juni t/m november 2005.
Eenheid van analyse:
Klantwaarde, onderdeel klantloyaliteit Methode:
het onderzoek zal moeten voldoen aan de methodologische eisen van de faculteit bedrijfskunde ten aanzien van afstudeerscripties.
Resultaat:
het eindproduct zal moeten voldoen aan de eisen van Rabobank Amsterdam e.o. UA alsmede aan de vereisten voor een volwaardige afstudeerscriptie bij de Rijksuniversiteit Groningen.
De Rabobank heeft geen specifieke randvoorwaarden bepaald. Een voorzet wordt gegeven aan de hand van ontwerp eisen van de Leeuw (1996). In hoofdstuk 5 wordt verantwoording afgelegd.
Samenhangend organisatieonderdeel
Legenda
= Subject van onderzoek: proces
Doel van onderzoek
Subject van onderzoek: relatie
=
=
Leiderschap klantloyaliteit
Bankwaarde Medewerker- waarde
Processen Medewerkers
Strategie
& beleid
Middelen
Organisatiegebieden Resultaatgebieden
Klantwaarde Afdeling zakelijk advies
De universiteit zal een oordeel willen geven over de waarde van het uitgevoerde onderzoek.
Het gaat daarbij om kwaliteit welke wordt gedefinieerd bruikbaarheid, validiteit en betrouwbaarheid (Baarda en de Goede, 1999).
¾ Bruikbaarheid
De mate waarin het onderzoek resultaten oplevert die aansluiten bij de vraag van de opdrachtgever, ofwel dat de resultaten kunnen bijdragen aan oplossing van een praktijkprobleem.
¾ Validiteit
Meet, wat je beoogt te meten! Zijn de verkregen inzichten een goede en volledige weergave van hetgeen er bij het subject van onderzoek leeft?
¾ Betrouwbaarheid
De onderzoeksresultaten mogen zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn.
2.5. Uitvoering van onderzoek
Voor de beschrijving van de doelstellingen alsmede uitleg over de rol van klantwaarde en prijstolerantie, zullen interne stukken via deskresearch geraadpleegd worden.
De theoretische onderbouwing is het gevolg van een literatuurstudie naar klantloyaliteit.
Het theoretische model zal empirisch vergeleken worden. Daartoe zal o.a. contact gezocht worden met enkele andere banken. Aan de hand van interviews zal onderzoek gepleegd worden.
Daarnaast zal een vergelijking gemaakt worden aan de hand van observaties bij de Rabobank Amsterdam.
Tot besluit van dit hoofdstuk wordt een leeswijzer geplaatst. Het geeft de lezer een globaal begrip van de onderwerpen die in divers hoofdstukken behandeld worden.
Inleiding Hoofdstuk 1:
¾ Organisatiebeschrijving
¾ Aanleiding probleemstelling
Hoofdstuk 2:
¾ Probleemstelling
¾ Doelstelling
¾ Vraagstelling
¾ Conceptueel model Methodologie/
onderzoeksopzet
Subject beschrijving Hoofdstuk 3:
¾ Hoe werkt klantloyaliteit bij Rabobank Amsterdam?
¾
Literatuur onderzoek
Hoofdstuk 4:
¾ Klantloyaliteit in theorie
¾ Model klantloyaliteit
¾
Empirische resultaten
Conclusies
Hoofdstuk 5:
¾ Interviews Rabobanken
¾
Hoofdstuk 6:
¾ Conclusies, aanbevelingen, vervolgonderzoek
¾
3. Doelstellingen van Rabobank Amsterdam
In dit hoofdstuk zal toelichting gegeven worden op het subject van onderzoek. Er zijn drie deelvragen die beantwoord moeten worden in dit hoofdstuk: welke positie neemt klantloyaliteit in, hoe kan de afdeling invloed uitoefenen, en hoe is de uitkomst van het
klantloyaliteitsonderzoek 2004 bepaald?
Het hoofdstuk begint met een kennismaking met de Rabobank en een introductie van Rabobank Amsterdam . Dan volgt een toelichting over sturing op resultaten. Klantwaarde is een
afzonderlijk resultaatgebied en deze wordt daarom ook apart behandeld. Het onderwerp dat centraal staat in deze scriptie, is klantloyaliteit. Paragraaf 3.5 behandelt dit onderwerp uitgebreid, opdat het begrip operationeel wordt.
3.1. De Rabobank
De organisatie neemt een bijzondere plaats in tussen de banken in Nederland. Dit uit zich onder meer in haar organisatie structuur, welke in belangrijke mate afwijkt van de overige grootbanken.
Het is een bank gebaseerd op samenwerking: coöperatie. Deze samenwerking kent een lange historie. Aan het eind van de negentiende eeuw ontstonden in veel dorpen en kleine steden banken van en voor de mensen zelf. Coöperaties die geld leenden tegen billijke rente en waarvan de leden zich aaneensloten om samen de risico's van de kredieten te dragen.
De mensen leenden er voor hun bedrijf en spaarden er als ze wat overhielden. Door samen te werken en elkaar op cruciale momenten aan geld te helpen, konden ze ondernemen en welvaart ontwikkelen. In ons land kwamen honderden kleine kredietcoöperaties van de grond. Het waren de voorlopers van de lokale Rabobanken van vandaag.
Momenteel zijn er zo'n 290 zelfstandige Rabobanken in ons land. Ze zijn goed bekend met plaatselijke omstandigheden en sterk betrokken bij lokale en persoonlijke situaties. Al die zelfstandige Rabobanken hebben een gezamenlijke dochter: Rabobank Nederland. Ze voorziet de plaatselijke Rabobanken van alle faciliteiten die nodig zijn voor een moderne financieel
dienstverlener. Ze houdt toezicht op de liquiditeit en solvabiliteit van de lokale banken. Ze is het centrale punt voor alle internationale activiteiten. En ze beheert tevens de belangen die de Rabobanken samen hebben in een aantal dochters. Ondernemingen, zoals Interpolis (verzekeringen), de Lage Landen (leasing en factoring), Schretlen (private banking), Gilde Investment Management en de beleggingsgroep Robeco.
Rabobanken zijn vitale schakels in de lokale economie. De spaarmiddelen die plaatselijk aan hen worden toevertrouwd, worden voor het overgrote deel ook weer in die lokale gemeenschap uitgezet. Voor investeringen van ondernemers, voor woninghypotheken en voor initiatieven ten behoeve van de plaatselijke samenleving. Elke Rabobank draagt op die manier bij aan de bedrijvigheid en het welzijn in het eigen werkgebied.
De Rabobank voert een solide beleid. Zekerheid en continuïteit zijn in de organisatie sterk verankerd. Met zorgvuldige procedures en met directe invloed van leden in besturen en raden van toezicht en een strenge interne controle. Rabobank Nederland houdt namens de Nederlandsche Bank toezicht op alle lokale Rabobanken. Op hun beurt hanteren deze weer hoge maatstaven ter garantie van hun kredietwaardigheid. De belangen van leden en klanten zijn bij de Rabobank maximaal beschermd. Tegenover de uitgezette kredieten staan aanzienlijke reserves. Omdat de Rabobank geen externe aandeelhouders kent, komt de winst volledig aan die reserves ten goede.
Er is een eigen vermogen opgebouwd, dat hoger is dan de eis van de Nederlandsche Bank. Mede
daardoor is de Rabobank de meest kredietwaardige particuliere bank ter wereld.
De Rabobank heeft dus geen aandeelhouders die uit de winst een dividend verwachten, maar zij heeft leden. Iedere consument kan de betrokkenheid bij de bank vormgeven, door een
lidmaatschap. Hierbij verwerft de relatie zeggenschap over het beleid van de bank en
zeggenschap over de wijze waarop de bank bijdraagt aan realisatie van hun ambities. Dit komt tot uiting in de missie die de Rabobank hanteert:
- “het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren”;
- “het bieden van continuïteit van de dienstverlening in overeenstemming met het lange termijn belang van de klanten” en;
- “betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving, waardoor realisatie van ambities mede mogelijk gemaakt worden”.
De hele Rabobank Groep heeft een democratische structuur. Zo beslissen de lokale banken mee over de koers die de bank landelijk en internationaal vaart.
Dat de bank goeddeels slaagt in haar missie, wordt ondersteund door het volgende bericht, dat in juli 2005 verscheen:
“Rabobank is vandaag voor de tweede keer uitgeroepen tot 'Zakenbank van het Jaar'.
Ondernemers zijn het meest tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening bij Rabobank.
Dit blijkt uit de 'Zakenbank van het Jaar'-enquête van Het Financieele Dagblad,……..”
3.2. Rabobank Amsterdam en omstreken UA
Rabo Amsterdam is een stadsbank en zij onderscheidt zich daarmee ten opzichte van andere lokale banken. De bank wijkt af van de gemiddelde Rabobank, op het gebied van balanstotaal, aantal werknemers en de differentiatie in functies en producten. Zij beschikt zelfstandig over vrijwel alle bancaire functies om klanten te bedienen welke variëren van studenten tot
grootzakelijke internationale bedrijven. De cliëntèle bestaat voornamelijk uit stadsbewoners en stadsondernemers met hun specifieke product behoeften. De zakelijke dienstverlening is volledig toegespitst op de branches handel, industrie en dienstverlening. Akkerbouwers, veeteelt en tuinbouw vormen een klantgroep die nihil is. Ondernemers actief in de tuinbouw, worden bediend vanuit een gespecialiseerd team door Rabobank Aalsmeer-Uithoorn UA
De bank kent drie klantbedienende units Retail, Advies, Corporate & private. In de onderstaande tabel wordt de klantfocus toegelicht:
Unit marktfocus
Retail Particulieren met besteedbaar vermogen/inkomen tot € 80.000 en klein- bedrijven met een bruto bijdrage2 tot € 1.500
Advies * Midden-bedrijven met een minimum bruto bijdrage van € 1.500 en/of meer dan 5 medewerkers
* afdeling assurantiën
* particulieren met besteedbaar vermogen/inkomen tussen € 80.000 en € 150.000
Corporate & Private * bedrijven met een bruto bijdrage van minimaal 10.000 en/of meer dan 50 medewerkers.
* particulieren met een besteedbar vermogen > € 150.000
Tabel 3.1: Klant units Rabobank Amsterdam
2 Bruto bijdrage = geschatte bruto winst
De afstudeer scriptie, is uitgevoerd binnen de afdeling Advies. Deze afdeling wordt daarom hieronder nader beschreven.
Het is de ambitie van de BU Advies om door middel van integrale dienstverlening (particulier en zakelijk) betekenisvolle(zie omschrijving marktfocus hierboven) zakelijke- en particuliere relaties te bedienen. De focus ligt bij die klanten die behoefte hebben aan persoonlijk advies op het gebied van: hypotheken, financieren, beleggen, verzekeren of complexere spaarvormen.
De structuur ziet er momenteel als volgt uit:
Figuur 3.2: Organogram Unit Advies, Rabobank Amsterdam
Er zijn drie vakgebieden te onderscheiden: assurantiën, particulieren en bedrijven. Elke klant binnen advies heeft zijn vaste adviseur. Dat is onderscheidend in de klantbediening.
De klantverantwoordelijkheid wordt eenduidig belegd. Dit betekent dat binnen de segmenten, alle financiële producten verkocht worden. Uiteindelijk wordt zo de klantkennis beter
geconcentreerd. Het voordeel voor de klant is dat hij voor al zijn financiële behoeften terecht kan bij één loket. De klant ervaart een betere klantgerichte bediening. Dat maakt meer- en betere verkopen mogelijk. De enig uitzondering is de ondernemer in privé. Hier is de bedrijvenadviseur verantwoordelijk, maar wordt de adviseur van het particuliere segment ingeschakeld.
De afdeling Assurantiën valt onder de verantwoordelijkheid van de unit Advies. Assurantiën Bedient echter ook de afdeling Corporate & private (grootzakelijke markt & private banking)
Business Unit manager
Zakelijke relaties:
Team 2 (14 personen) Zakelijke relaties:
Team 1 (14 personen) Financieel Advies
(particulier) (12 personen) Assurantiën
(10 personen)
klantwaarde
Medewerker- waarde Bankwaarde
3.3. Rabobank sturingsmodel
Bij de Rabobank wordt een bestuursmethode gehanteerd, die Resultaatgericht Sturen heet. Het doel is om via een verbetering van de kwaliteit van het management van een lokale bank, te komen tot structurele resultaatverbetering in de drie doelstellingen, die binnen de bank kompassen genaamd worden. De drie kompassen vormen het uitgangspunt van het Rabobank Sturingsmodel en geven zicht op de resultaatgebieden van de Rabobank.
1. Klantwaarde kompas:
omdat het genereren van klantwaarde de hoofddoelstelling is.
2. Medewerkerwaarde kompas: omdat het genereren van deze waarde de kritieke succesfactor is.
3. Bankwaarde kompas: omdat financiële stabiliteit een
randvoorwaarde is voor continuïteit.
Figuur 3.3: Kompassen Rabobank Amsterdam
Resultaatgericht Sturen (RS) is een manier van denken en doen, gericht op het verbeteren van resultaten in de kompassen. Het betekent letterlijk ‘het gericht sturen op resultaat’. Dat wil zeggen:
¾ het vertalen van de ambities van de bank in meetbare doelstellingen en actieplannen;
¾ ervoor zorgen dat deze plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.
Resultaatgericht denken en doen is voor de meeste lokale banken tot op heden een belangrijke verandering. Het model streeft naar een cultuurombuiging en heeft daarom alles te maken met houding en gedrag. Deze veranderen niet van de ene op de andere dag en RS moet dan ook gezien worden als een ontwikkeling.
De kracht van Resultaatgericht Sturen is het toepassen van het Rabobank Sturingsmodel in combinatie met het doorlopen van een managementcyclus. Daarmee is er doorlopend en op doordachte wijze, aandacht voor de werking van de organisatie en haar resultaten.
Het Rabobank Sturingsmodel is een combinatie van organisatie gebieden enerzijds (hoe zet men de middelen in) volgens het INK-model3 en resultaatgebieden anderzijds. Uit een terugkoppeling dient een leerproces voort te komen, zodat het beleid kan worden aangepast en daarmee een ander(beter) resultaat wordt behaald.
Het model ziet er als volgt uit:
3 het INK is een onafhankelijke stichting die zich ten doel stelt organisaties behulpzaam te zijn bij het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Voor meer informatie zie www.ink.nl
Figuur 3.4: Rabobank Sturingsmodel
In de resultaatgebieden, zijn opnieuw duidelijk de drie kompassen waar te nemen.
De bank kan een managementcyclus uitvoeren. Deze omvat een proces waarin expliciet
meegenomen wordt, waar de lokale bank in de markt staat, waar ze gegeven haar typologie kan staan ("stretch") en de potentiële efficiency die ze kan realiseren. De cyclus wordt weergegeven in bijlage A. Het belangrijkste is wel dat de bank nadrukkelijk bekijkt langs welke
organisatiegebieden zij de doelstellingen kan bereiken. Feitelijk kijkt zij hierbij naar de kwaliteit van het management. De kwaliteit van het bedrijfsmanagement wordt gemeten aan
kwaliteitsfasen, waarbij de doelstelling het bereiken van de fase “management control” is (zie figuur 3.5: Sturen is een ontwikkeling).
Kenmerkend voor de fase “management control” is dat de lokale bank:
• aandacht heeft voor markt (formules, concurrentie, etc), interne organisatie, medewerkers en financiën (de drie kompassen);
• anticipeert, analyseert, vooruitkijkt en actief bijstuurt;
• een kwalitatieve bestuurlijke informatievoorziening heeft.
R e s u lta a t g e ric h t S tu re n : R a b o b a n k - s tu rin g s m o d e l
Leider-
scha p Processen
M edew erk- kers
Stra tegie
& Beleid
M iddelen
M edew erkers- w a a rde
Fina nciële Sta biliteit
Kla nt - w a a rde
Orga nisa tiegebieden Resulta a t gebieden
Leren en verbeteren
Financiële Verantwoording
Financial Control
Management Control
Inzicht &
Bewustzijn
Vergroten stuurbaarheid
Borgen
∆ Adaptief vermogen
∆Voorspellingskracht Pro-actief
Actief
Reactief
Verleden Toekomst
feiten
gedrag
Grootboek op orde
Losstaande ratio’s (klant/
financieel/
medewerker)
Samenhangende ratio’s (klant/ finan- cieel/medewerker/
processen)
Samenhangende ratio’s & organisatie ontwikkeling
•mate van sturing in de lijn
•mate van beleving in de bank, van leiding tot medewerker
•mate waarin de PDCA wordt doorlopen
•mate waarin de processen in samenhang worden bestuurd
Sturen is een ontwikkeling (leerproces)
Figuur 3.5: Sturen is een ontwikkeling
De hoogte van de kwaliteit van het interne bedrijf is direct van invloed op klantwaarde. Hoe werkt dat ? Met behulp van de onderstaande elementen wordt een beeld gegeven, waardoor de kwaliteit onder andere wordt bepaald:
• De houding en het gedrag van elke medewerker binnen de bank. Deze houding en het gedrag van medewerkers is er niet van zelf, deze zal voortdurend moeten worden gevormd. Daarbij vormen voorbeeldgedrag van de managers, plezier in het werk (uitdagend en verantwoordelijk), coaching, ondersteuning, effectieve hulpmiddelen, efficiënte processen en de nuttigheid van regelgeving de basis ingrediënten. Sinds 2004 is performance management ingevoerd. Dit is een belangrijk instrument welke dient ter sturing van medewerkers. Het instrument wordt later in deze paragraaf toegelicht.
• Elke lokale bank bepaalt op basis van een SWOT-analyse, wat voor haar de komende jaren speerpunten zijn. Vervolgens beoordeelt zij per speerpunt altijd de gevolgen voor commercie, efficiency en risico, zodat tussen deze elementen evenwicht ontstaat.
• Procesmatig denken en werken draagt bij aan standaardisering van de processen, met een gunstige invloed op klantwaarde, imago, medewerker-tevredenheid, rentabiliteit en solvabiliteit.
• De overdracht van verkoop naar administratie is van cruciaal belang. Door procesmatig denken en werken wordt voor zowel verkoop, als voor administratie inzichtelijk wat van een ieder wordt verwacht. Daardoor wordt de kwaliteit van de overdracht verbeterd, wat als resultaat heeft een snellere doorlooptijd, meer tevreden klanten en medewerkers, hogere rentabiliteit door lagere kosten met als gevolg een betere solvabiliteit.
Als de bovengenoemde elementen op een goede wijze zijn ingevuld, dan is dit een goede basis voor het creëren van de gewenste kwaliteit van het interne bedrijf met als gevolg het realiseren van de huidige gewenste klantwaarde. Hierbij is het nadrukkelijk van belang om ons te realiseren dat de huidige gewenste klantwaarde in de toekomst wijzigt, doordat klanten andere eisen stellen.
Om als organisatie en medewerkers aan de veranderende klantwaarde te blijven voldoen, is het noodzakelijk dat men continu alert blijft op de signalen van klanten. Vervolgens moeten deze signalen input zijn om het dagelijks handelen te evalueren en hieruit relevante veranderingen door te voeren. Deze werkwijze is te vergelijken met de werking van de managementcyclus (De
Rabobank gebruikt de Plan-Do-Check-Act-cylcus als managementcyclus. Vanuit Plannen maken, worden activiteiten gedaan = Doen. Vervolgens de resultaten van deze activiteiten evalueren (Checken) ten opzichte van de plannen en op basis van deze evaluatie zodanig gedrag vertonen (Act) dat de plannen gerealiseerd kunnen worden. Deze cyclus draait continu op elk niveau (bank, afdeling, team, medewerker) alleen de snelheid van draaien is verschillend.
Performance Management
In 2004 heeft Rabo Amsterdam “Performance Management” ingevoerd. Performance
Management is een systeem van beoordelen en belonen van de Rabobank. Het is gebaseerd op gezamenlijk gemaakte afspraken tussen leidinggevende en medewerker en het is gericht op het behalen van individuele en collectieve doelstellingen.
Het Performance Management beleid wil resultaatgericht (samen-)werken bevorderen door een duidelijke relatie te leggen tussen prestaties en beloning. De beloning bestaat uit een vast en een variabel inkomen en kan per medewerker en per jaar verschillen.
De invoering van het nieuwe systeem komt voort uit de behoefte van de Rabobank om meer resultaatgericht te zijn. Dit is nodig om de ambitie van marktleiderschap te realiseren. Het haakt bovendien in op de maatschappelijke ontwikkelingen: meer aandacht voor de individuele wensen van de medewerker, meer transparantie, meer stimulansen en differentiatie.
Er zijn vier fasen: plannen, functioneren, beoordelen, belonen
Tijdens het plannen, wordt het prestatiedocument opgemaakt. Dit document bestaat uit drie onderdelen: Individuele resultaten, individuele competenties en collectieve resultaten. De invulling is afhankelijk van de functie en van de lokale bank. Zij heeft een bepaalde speling waarbinnen zij zelf de prestatiefactoren kan invullen. Om te voorkomen dat te zeer bankwaarde gericht wordt gewerkt, zijn altijd drie competenties: samenwerken, klantfocus en
resultaatgerichtheid, opgenomen. Het document beschrijft tot in detail meetbare aspecten. De medewerker dient de individuele doelstellingen en competenties zelfstandig uit te voeren. Na afloop wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen behaald zijn. Daarna volgt
(financiële)beloning.
Het is duidelijk dat met dit instrument, de Rabobank in beginsel, krachtig kan sturen op resultaatgebieden.
De invoering is begonnen in 2004. De aanpassing in beloning vond voor het eerst plaats in 2005.
Performance management was derhalve beperkt van invloed op het ontstaan van het cijfer voor klantloyaliteit
Met de bovenstaande informatie is duidelijk hoe klantwaarde tot stand moet komen. Het is ook duidelijk hoe de bank hier op kan sturen en welke positie de kompassen innemen. Het
onderbouwt onze aanname in het conceptuele model, dat door juiste inzet van mensen en middelen, de loyaliteit van de klant beïnvloed kan worden.
Het subject van analyse is vooralsnog klantwaarde. Daarom wordt in de volgende paragraaf dieper ingegaan op dit onderdeel.
3.4. Klantwaarde en klantloyaliteit
Indien men “klantwaarde” hanteert als zoekfunctie bij www.google.nl, ontvangt men in 0,26 seconden maar liefst 6.720 hits. Enkele opvallende frases worden aangehaald:
“Hoe echte klantwaarde alleen maar door hartstocht kan ontstaan.”,
bron: www.guidothys.nl
“Klantwaarde verhogen? Uw klanten meer tevreden met Smile software!”
bron: www.smile.nl In theorie is met het berekenen van de klantwaarde duidelijk in kaart te brengen waar de verdiensten liggen van de commerciële inspanningen.
Bron: www.crmservicecycle.nl/crm.management/klantwaarde.html
“Prijs is de beloning voor het creëren van klantwaarde. Het creëren van waarde voor de klant is dus een zinloze bezigheid indien dit niet tot uitdrukking komt in de prijs”:
bron ; drs. Paul Ingenbleek, Katholieke Universiteit Brabant, op www.burgersmarketing.nl
Het is duidelijk, dat er uit zoveel meldingen, evenzoveel definities mogelijk zijn van
klantwaarde. In deze paragraaf geven wij inhoud aan de begrippen klantwaarde en klantloyaliteit binnen de Rabobank.
De doelstelling van de bank is het genereren van klantwaarde. Dit is gedefinieerd binnen de organisatie als “de mate waarin het handelen van de Rabobank aansluit bij de belangen van klanten”. Deze definitie is voor dit onderzoek niet eng genoeg en weinig concreet. Het behoeft immers weinig toelichting, dat men belangen van klanten op velerlei manieren kan uitleggen en/of meten.
De definitie maakt wel duidelijk, dat de interpretatie van de Rabobank omtrent dit aspect, afwijkt van de heersende opinie op internet. Immers het merendeel van de definities over klantwaarde, gaat uit van het creëren van een maximale opbrengst (waarde) uit klanten, ten gunste ván de organisatie. Welke waarde heeft een klant voor het bedrijf ? De invalshoek voor de Rabobank is het tegenovergestelde.
Figuur 3.6: De richting van klantwaarde BEDRIJF
Waarde richting
KLANT
van
aan aan
van
Rabobank Overige
grootbanken
Het kompas, klantwaarde, is duidelijk omschreven met twee soorten indicatoren: kwalitatief en kwantitatief. Een beschrijving van deze indicatoren zal voor begrip bij de lezer zorgen, omtrent de definitie van klantwaarde bij de Rabobank.
Kwantitatieve factoren met betrekking tot klantwaarde zijn: aantal leden , marktpenetratie, behoudratio, gemiddelde dienstafname. Dit zijn objectieve, meetbare aspecten. Deze aspecten zijn de resultanten van een houding die de klant ten opzichte van onze bank inneemt.
Bijvoorbeeld : omdat de klant een goed gevoel heeft bij lidmaatschap, wordt hij lid. Er wordt uitgegaan van ratio van de mens en van een voluntaristische keuze. Dus in dat geval geldt: Indien men geen goed gevoel heeft, wordt men geen lid van de Rabobank.
Het is uiteraard interessant om die houding, welke wordt verondersteld aanwezig te zijn
voorafgaand aan productafname, te analyseren. Volgens de redenatie zit hier immers de oorzaak van de kwantitatieve resultaten. Binnen de Rabobank wordt klantwaarde daarom ook gemeten in het kwalitatieve aspect klantloyaliteit. Loyaliteit4 wordt verondersteld als de belangrijkste kwalitatieve indicator voor de doelstelling: het genereren van klantwaarde. In hoofdstuk 4 zal relevante theoretische onderbouwing gezocht worden over dit onderwerp. In deze paragraaf geven wij de uitleg van de lokale bank over dit thema.
Klantwaarde wordt omschreven als: het resultaat van de waardering van klanten voor de geleverde klantwaarde; gemeten via klantloyaliteitsonderzoek.
Figuur 3.7: Kompassen Rabobank Amsterdam
Men kan zich afvragen hoe de inhoud van de kompassen tot stand komt ? Rabobank Nederland biedt voorstellen inzake prestatie indicatoren, per bankafdeling en per kompas. Het is aan de lokale bank om deze zogenaamde redeneerlijn “in te kleuren”. Rabobank Amsterdam heeft gekozen voor de indicatoren van klantwaarde, welke gegeven staan in het kompassen model hierboven. Let op: De overige kompassen bankwaarde en medewerkerwaarde zijn illustratief. De prestatie indicatoren zijn niet compleet.
4 Indien gesproken wordt over loyaliteit in dit verslag, wordt klantloyaliteit bedoeld tenzij anders vermeld.
Bankwaarde
Klantwaarde Medewerker
waarde
Kwantitatief Kwalitatief
¾ Prijstolerantie
¾ Aanbevelen
¾ Trouw
¾ Klantgerichtheid
¾ Ambassadeursgedrag
¾ Trouw
¾ Salarisgevoeligheid
¾ Ziekteverzuim
¾ Personeelskosten
¾ FTE’s
¾ Gemiddelde dienstafname
¾ Marktpenetratie
¾ Aantal leden
¾ Rendement op vereist eigen vermogen
¾ Baten/lasten verhouding
¾ Solvabiliteit
¾ Etc.
De onderdelen van de kompassen redeneerlijn zijn opgebouwd vanuit een missie, naar ambities, naar prestatie indicatoren. Voor het al dan niet behalen van de prestatie, zijn er vervolgens succesbepalende factoren onderscheiden. Dat betekent dat de organisatie deze factoren goed moet uitvoeren, om de prestatie goed te leveren.
• missie
• deelambities per Kompas
• succesbepalende factoren per Kompas
• prestatie indicatoren per Kompas
Missie
De Rabobank is een brede financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag.
Wij willen mensen in staat stellen hun keuzes en ambities waar te maken door het realiseren van klantwaarde in financiële dienstverlening.
Visie/Ambitie
a. Het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren.
b. Het bieden van continuïteit van onze dienstverlening overeenkomstig het langetermijnbelang van onze klanten.
c. Betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving waardoor realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt.
d. Wij vinden het belangrijk dat klanten ons herkennen in integriteit, respect, professionaliteit en duurzaamheid.
Klantwaarde
• de best mogelijke brede financiële dienstverlener
• duurzame relaties
• betrokkenheid bij klant/lid en zijn omgeving
Succesbepalende factoren
• tevreden/loyale klanten
• betrokken klanten/leden
• langdurige relatie met klanten
• breed pakket van financiële producten
• actueel productaanbod
Prestatie-indicatoren
• klantloyaliteit
¾ Prijstolerantie
¾ Aanbevelen
¾ Trouw
• marktpenetratie
• marktaandeel hypotheken
• aantal nieuwe klanten (BE)
• % behoud bestaande klanten
• gemiddelde dienstafname volwassen
• % betekenisvolle klanten volwassen
• % gebruikers virtuele bank
• ledenparticipatie
• ledenratio natuurlijke personen
• netto toename aantal leden natuurlijke persoon
• gemiddelde dienstafname particulier BE-leden
Tabel 3.8: Overzicht van missie naar concrete prestatie indicatoren
Het valt op, dat er op het kwalitatieve vlak, slechts één prestatie-indicator is: loyaliteit. Deze is opgebouwd uit drie aspecten: prijstolerantie, trouw en aanbevelen.
Prijstolerantie is de mate waarin de klant de prijzen van de producten en diensten van de Rabobank acceptabel vindt. Aanbevelen is de mate waarin de klant de Rabobank aanbeveelt bij anderen. Trouw is de mate waarin de klant van plan is om klant te blijven van de Rabobank.
Helaas is er geen standaard eenheid van mate van loyaliteit. Daartoe wordt jaarlijks het
klantloyaliteitsonderzoek uitgevoerd. Het onderzoek is uitgevoerd met een vragenlijst onder 154 bedrijven.
In dit stadium van het onderzoek is duidelijk hoe klantwaarde gerealiseerd wordt binnen Rabobank Amsterdam. Daarnaast is duidelijk geworden dat klantwaarde gerealiseerd wordt in kwantitatieve en kwalitatieve aspecten. Ook is duidelijk geworden dat het kwalitatieve aspect bij alle Rabobanken, aangeduid wordt in de mate van loyaliteit. Deze loyaliteit wordt jaarlijks gemeten in het klantloyaliteitsonderzoek. De loyaliteit is het gewogen gemiddelde van prijstolerantie, aanbevelen en trouw. Het is nu legitiem om aandacht te besteden aan de
relevantie van deze indicatoren alsmede de meting en mate van deze indicatoren. Waarom kiest de Rabobank voor deze indicatoren?
Derhalve volgt een handeling over het verband tussen loyaliteit, prijstolerantie, aanbeveling en trouw. Dit wordt gevolgd door resultaten uit het klantloyaliteitsonderzoek 2005
3.5. Klantloyaliteit
Quote :EeEenn llaaggerer rreenntete--ppeercrceentntaaggee isis vvoooorr 5522% % vvanan ddee hhyypopotthheeeekkhohouudederrss eeenen rereddenen oomm ovoveerr ttee sstatappppeen nvavann aaananbbieieddeer.r. (bron: Metro, 2005)
Uit de bovenstaande quote leidt men waarschijnlijk gevoelsmatig af, dat het niet gunstig gesteld is met de algemene loyaliteit van hypotheekhouders ten aanzien van hun financiële
dienstverlener. Het hangt echter van de definitie van loyaliteit af. Wat is loyaliteit ? Hoe meet je dat? Hoe definieert de Rabobank het ? Dit zijn enkele vragen waarop in deze paragraaf antwoord gegeven zal worden.
Klantloyaliteit wordt bij de Rabobank gemeten in prijstolerantie, trouw en aanbevelen. Wat gaat daaraan vooraf ? De bank organisatie levert zijn producten met een bepaalde service en
vertrouwen af. Dat is de eerste stap: de bank levert kwaliteit.
Deze transactie wordt door de klant op een bepaalde manier ervaren. Hij of zij percipieert derhalve de kwaliteit, op zijn eigen manier. Vervolgens zal een klant deze transactie evalueren.
Volgens de Rabobank gebeurt dat op drie manieren: een klant heeft een oordeel over de
tevredenheid van de transactie, hij vertoont een mate van emotionele betrokkenheid (is hij blij?) en vervolgens een calculatieve betrokkenheid (was het een goede deal?). De uitkomst van deze aspecten brengt een verandering in houding en dus ook gedrag teweeg. De positieve houding wordt loyaliteit genoemd. Vervolgens hebben loyale klanten bepaalde eigenschappen. Zij zullen de bank goedpraten in hun persoonlijke relaties, dus zij bevelen de bank bij anderen aan. Ook zal men voor toekomstige zaken weer een beroep op de Rabobank doen, daarmee zijn zij trouwe relaties. Als laatste zullen zij prijs minder relevant vinden. Men heeft het idee dat het product waar men zich prettig bij voelt, best wat mag kosten.
Schematisch ziet dit er als volgt uit.
Figuur 3.9: Loyaliteitsmodel Rabobank organisatie
Aan de bovenkant van het model is duidelijk het proces van een klant te herkennen. Onder de streep, staan bijbehorende factoren die van invloed/toepassing zijn op dit proces. De onderdelen onder de streep, komen exact overeen met de delen die gemeten worden in het
klantloyaliteitsonderzoek.
Het blijkt dus dat houdingen het gevolg zijn van een evaluatie omtrent de geleverde dienst en dienstverlening. Dit is een continue proces dat gevoed wordt bij afname van een product maar ook wanneer de Rabobank positief of negatief in de perceptie van de klant optreedt. Met dit inzicht kan volgens de bank verklaard worden dat het winnen van een etappe in de Tour-de-
Bank: levert kwaliteit
Klant : percipieert kwaliteit
Klant : evalueert relatie
Loyaliteit: intentie & gedrag
Product Service Vertrouwen
Tevredenheid Emotionele betrokkenheid Calculatieve betrokkenheid
Prijstolerantie Aanbevelen Trouw
Klant loyaliteit
