DOV-model ... 3

Bijlage 1 Stroomschema... 2

Bijlage 2 Achtergrond theoretisch kader ... 3

DOV-model ... 3

Diagnose van organisaties ... 3

Performancedimensies... 5

Planning, besturing & meta-planning ... 7

Magazijnontwerptheorieën... 7

Bijlage 3 Uitzetmethoden ... 11

Grijpcyclus aanmaken... 12

Keuze uitzetmethode ... 12

Bijlage 4 Datastructuur magazijn... 16

Datastructuur productievoorraad... 16

Datastructuur magazijnvoorraad ... 16

Herontwerp datastructuur magazijnvoorraad... 17

Bijlage 5 Kwaliteit ... 18

Bepaling kwaliteit... 18

Bijlage 6 Snelheid... 20

Snelheid - Verwerving & Centraal ontvangst ... 20

Snelheid - Magazijn ... 20

Conclusie - snelheid ... 21

Bijlage 7 Betrouwbaarheid... 22

Betrouwbaarheid – Verwerving & Centraal ontvangst ... 22

Betrouwbaarheid - magazijn ... 22

Bijlage 8 Mix-flexibiliteit ... 25

Bijlage 9 Volume-flexibiliteit... 26

Voorspelbaarheid... 26

Vraagpatroon ... 26

Stuurmaatregelen ... 27

Bijlage 10 Tabellen: Gewerkte uren & Itemregels per dag ... 29

Tabel: Gewerkte uren ... 29

Tabel: Itemregels per dag ... 30

Bijlage 11 Stroomdiagram: Ordergestuurd uitzetten ... 31

Bijlage 12 Orderpickproces voor bulklocaties... 32

Bijlage 13 Componenten- en orderactiviteiten ... 33

Klantorderprofiel... 33

Componentenpopulariteitprofiel... 35

Bijlage 14 Voorbeeld orderpicklijst ... 38

Bijlage 15 Populariteitsverloop ... 39

Bijlage 16 Plattegrond Philips Winterswijk ... 40

Bijlage 17 Kosten pakken van bulklocaties t.o.v. picklocaties... 41

Bijlage 18 Snel-pick-ruimte... 42

Bijlage 19 Groepsindeling... 43

Bijlage 20 Componenten van hoge locaties picken ... 44

Bijlage 21 Controle werkzaamheden... 47

Bijlage 22 Taken magazijnadministratie... 48

B IJLAGE 1 S TROOMSCHEMA

Het stroomschema laat de stroom van componenten zien met de processtappen, voorraadpunten en wachtrijen (zie figuur 2.2). De productie wordt op 3 dagen ingepland. Op dag 1 worden (indien niet op voorraad) de spiegels en lamellen voor de optieken gemaakt. Tegelijkertijd worden de componenten voor de montage van de optieken door het magazijn uitgezet, deze staan dus een dag van te voren in een wachtrij op de afdeling (zie

1). De lamellen en spiegels worden gemaakt door de mechanische afdeling van optieken. Deze afdeling is opgesplitst in een deel lamellen en een deel spiegels. Beide delen hebben een eigen voorraad basismaterialen op de afdeling (zie

2). De mechanische afdeling voor optieken produceert deels op voorraad en deze voorraad wordt als grijpvoorraad bij de montage van de optieken neergezet (zie

3). Tegelijkertijd worden indien nodig de onderdelen voor de behuizing gemaakt (zie

4). Behuizingen worden ook wel seriematig op voorraad geproduceerd en als grijpvoorraad bij de montage afdelingen of de lakkerij gezet. Op dag 2 vindt de montage van de optieken plaats, na de montage worden de optieken per order naar de afdeling opbouw, inbouw of specials gebracht (zie

5). Tegelijkertijd worden de onderdelen van de behuizingen gelakt (geldt bijna alleen voor opbouw behuizingen) en worden de componenten voor de montage van de armaturen door het magazijn uitgezet (zie

6). Het produceren en het eventueel spuiten van de behuizingonderdelen gebeurt ook wel op voorraad. Deze voorraad wordt naar het magazijn gebracht en ingeboekt of als grijpvoorraad op de bestemmingsafdeling neergelegd (zie

7).

De bestemmingsafdeling is montage inbouw of opbouw. Op dag 3 vindt de montage en verpakken van de armaturen plaats. De complete orders worden vervolgens naar expeditie gebracht en gaan grotendeels via een van de regionale distributiecentra direct naar de klant. Een aantal types wordt echter op voorraad gehouden in de regionale distributiecentra en een klein deel ligt lokaal in Winterswijk op voorraad in het magazijn (zie

8).

Inbouw en opbouw gescheiden

Fabricage Lamellen

Montage optiek Fabricage

Spiegels

Montage/

verpakken armaturen

Spuiten van onderdelen

Arma tuur

Armatuur onderdelen

RDC Voorraad

beheer

Inslag

Lamellen en Spiegels gescheiden

Optieken Componenten

magazijn

Uitzetten

Figuur 2.2 stroomschema fysieke stroom van en naar het magazijn

. ²

. ⁴ . ¹

. ³ . ⁸

. ⁷

. ⁶

. ⁵

3

B IJLAGE 2 A CHTERGROND THEORETISCH KADER

DOV-model

Het onderzoek is gestructureerd aan de hand van de methodiek van de Leeuw (2000, p.296). Bij probleemoplossing worden door de Leeuw (2000, p.296) drie fasen onderscheiden: diagnose, ontwerp en verandering. Dit onderzoek stopt echter na het ontwerp. De veranderingsfase waarin de implementatie van het herontwerp centraal staat wordt hierbij overgelaten aan de organisatie.

Diagnose

In de diagnose vindt een transformatie plaats van een vage probleemsituatie in een welomschreven organisatieprobleem. In hoofdstuk 4, 5 en 6 van de scriptie wordt de diagnose behandeld. De diagnose is gericht op centraal ontvangst en het magazijn. Het voornamelijk beschrijvende deel van de diagnose is gestructureerd aan de hand van een diagnose model uit Cummings (2001, p.88). Voor bepaling van de organisatieperformance in hoofdstuk 5 en 6 is daarnaast gebruik gemaakt van de performancedimensies van Slack (2002, p.41).

Ontwerp

De ontwerpfase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing.

In hoofdstuk 7 van de scriptie wordt het herontwerp behandeld. Bij het ontwerpen van oplossingen worden de in functionele zin geformuleerde organisatieproblemen uit hoofdstuk 5 en 6 als uitgangspunt genomen. Voor het structureren van het herontwerp wordt gebruik gemaakt van de aandachtsgebieden uit een model van Rouwenhorst (2001, p.88). Verder wordt voor het maken van een profiel van de magazijnactiviteiten voornamelijk gebruik gemaakt van een handboek van Frazelle (2002, p.21-44).

Diagnose van organisaties

Om te zorgen dat alle aspecten die belangrijk zijn worden belicht wordt voor de diagnose gebruik gemaakt van het generieke diagnose model zoals voorgesteld door Cummings (2001, p.88). Het model op organisatieniveau (strategisch niveau) van Cummings is vergelijkbaar met andere populaire diagnose modellen zoals Galbraith’s star model

. In deze diagnosemodellen worden organisaties gezien als een open systeem die moet passen in de omgeving. Daarnaast moeten de verschillende interne organisatie aspecten bij elkaar passen. In figuur 2.1 wordt het diagnosemodel uit Cummings (2001, p.88) gepresenteerd. Volgens het diagnosemodel kunnen organisaties op drie niveaus worden gediagnosticeerd. Het hoogste niveau is de gehele organisatie en betreft het ontwerp van de organisatiestrategie, -structuur en -processen. Organisatieonderdelen zoals divisies of strategische businessunits kunnen ook op dit niveau gediagnosticeerd worden. Keuzes op dit niveau zijn strategisch van aard en voor lange termijn. Het volgende niveau is het groeps- of afdelingsniveau, hierin valt de indeling in groepen en het structureren van interacties tussen de organisatieleden door bijvoorbeeld: groepsnormen, groepsindeling en taakstructuur. De keuzes die op dit niveau zijn gemaakt, zijn tactisch van aard. Het laagste niveau is de individuele positie of functie, dit betreffen operationele keuzes zoals de manier waarop functies zijn vormgegeven.

1 Galbraith, 2002, p.2

Gebruik diagnose model

De diagnose kan gedaan worden op alle drie de niveaus maar kan ook beperkt worden tot een bepaald niveau

. In de eerste instantie wordt in dit onderzoek alleen gebruik gemaakt van het organisatieniveau uit het model aangezien deze alle organisatieaspecten dekt. Wanneer een bepaald aspect verdieping vereist kan worden ingezoomd op het groepsniveau of individuenniveau. Volgens het model in figuur 2.1 is de omgeving van de organisatie een input voor het organisatieontwerp. Het organisatieontwerp geldt vervolgens als input en afbakening voor groepsontwerp, welke weer als input en afbakening geldt voor functieontwerp. Deze relaties tussen de ontwerpkeuzes op verschillende niveaus benadrukt dat de keuzes op verschillende niveaus bij elkaar moeten passen om tot een goede performance te komen. In de diagnose staat centraal ontvangst en het magazijn als organisatie centraal. De omgeving wordt gevormd door de rest van de organisatie Philips Winterswijk en de leveranciers van componenten. Het model wordt dus niet toegepast op de gehele organisatie Philips Winterswijk maar op een deelsysteem daarvan. Een aantal aspecten uit het model zijn in het magazijn minder ontwikkeld of afgeleiden van het organisatieniveau. Een voorbeeld van een dergelijk aspect is de strategie. Het magazijn heeft als onderdeel van Philips Winterswijk geen eigen strategie, alleen doelen die een afgeleide zijn van de organisatiestrategie.

2 Cummings, 2001, p.88

Organisatieniveau Algemene omgeving

Organisatie performance

Cultuur Technologie

(concepten & processen) Strategie Structuur

Meetsystemen HR-systems

FIT

Het ontwerp op organisatie

niveau

Team effectiviteit

Doelduidelijkheid

Team functioneren Taak structuur

Groepsnormen Groepsindeling

FIT

Organisatie ontwerp

Groeps ontwerp

Individuele effectiviteit

Vaardigheden

Autonomie Taak

identiteit

Terugkoppeling resultaten Taaksignificantie

FIT

Individuenniveau Groepsniveau

Figuur 2.1 Diagnose model (bron: Cummings, 2001, p.88)

5 Performancedimensies

Voor het uitdrukken van performance wordt gebruikt gemaakt van de ‘generic performance objectives’ (ook wel performancedimensies genoemd) zoals omschreven door Slack (2002, p.41). Deze performancedimensies zijn: kwaliteit, flexibiliteit, betrouwbaarheid, snelheid en kosten en worden gebruikt om aan te geven op welke manier een organisatie aan de marktvraag probeert te voldoen.

Voor de toepassing van performancedimensies in het onderzoek wordt centraal ontvangst en het magazijn als organisatie gezien, met de productie als klant die de marktvraag bepaalt. Hieronder worden de performancedimensies nader gedefinieerd zoals gebruikt in het onderzoek.

Kwaliteit

Onder kwaliteit wordt verstaan: ‘leveren volgens de juiste specificatie’. Er is geen ingangscontrole, waardoor alle componenten die niet volgens specificatie worden aangeleverd, pas bij verwerking van de componenten door productie ontdekt worden. Wanneer componenten niet volgens specificatie zijn, worden ze aan de productieband afgekeurd.

Snelheid

Onder snelheid wordt verstaan: ‘de tijd vanaf klantenvraag tot aan levering’. De klantenvraag voor centraal ontvangst bestaat uit een materiaalbehoefte in het magazijn. Het aanvullen van de magazijnvoorraad geldt als levering. De klantenvraag voor het magazijn bestaat uit een verplaatsingsaanvraag in SAP. Levering geschiedt door het verplaatsen van de componenten naar de productie.

Betrouwbaarheid

Onder betrouwbaarheid wordt verstaan: ‘het houden aan de levertijdbelofte’. Met andere woorden de juiste componenten aanleveren op de juiste tijd, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid.

Wanneer de betrouwbaarheid faalt, komen medewerkers van de productie de ontbrekende componenten ophalen in het magazijn.

Flexibiliteit

Voor flexibiliteit onderscheidt Slack (2002, p.42) twee dimensies: het bereik en de reactie. Met bereik wordt bedoeld, hoever de operatie kan worden gewijzigd. Met reactie wordt bedoeld, hoe snel de operatie veranderd kan worden. Daarnaast worden er vier typen flexibiliteit onderscheiden:

• Product-flexibiliteit

• Mix-flexibiliteit

• Volume-flexibiliteit

• Lever-flexibiliteit

Wanneer de twee dimensies bereik en reactie gekoppeld worden aan de vier typen flexibiliteit, wordt de matrix in tabel 2.1 verkregen.

Citaat vrij vertaald uit: Slack, 2002, p.41 De vijf dimensies geven samen een evenwichtig en duidelijk beeld van de performance van een proces. De individuele performancedimensies hebben niet allemaal hetzelfde belang binnen verschillende organisaties maar zijn afhankelijk van de manier waarop een organisatie aan de marktvraag probeert te voldoen.

Daarnaast kan de interpretatie ook lichtjes afwijken voor verschillende organisaties.

Bereik Reactie

Product flexibiliteit

Het bereik van diensten die een organisatie kan leveren. Op dit moment worden er drie verschillende diensten door het magazijn aan de productie geleverd. Ten eerste op order leveren van componenten. Ten tweede in bulk aanleveren van componenten. Ten derde in het magazijn ter beschikking stellen van componenten die productiemedewerkers zelf mogen pakken (aantal verpakkingsmaterialen).

Bij wijziging van de gevraagde diensten de tijd die de organisatie nodig heeft voor het aanpassen van het proces zodat de productie weer normaal verloopt. Het veranderen van leveren op order naar leveren in bulk (en andersom) vergt een aanpassing in SAP en het veranderen van de materiaallocatie. Beide aanpassing zijn gemakkelijk en snel te maken

Mix flexibiliteit

De mate waarin de organisatie zijn processen aan kan passen zodat het weer normaal verloopt bij wijziging in de mix van gevraagde componenten.

De tijd die de organisatie nodig heeft voor het aanpassen van het proces zodat het weer normaal verloopt bij wijziging in de mix van gevraagde componenten.

Volume flexibiliteit

Het niveau van output die een organisatie kan leveren voor een bepaalde productmix.

Aangezien de vraag van de productie in redelijke mate fluctueert en de aanvoer van componenten deze schommeling moet volgen is dit een belangrijke indicator.

De tijd die het kost om de totale output te veranderen. Doordat de vraag in het magazijn een gekoppelde vraag is worden fluctuaties in de vraag van de eindklant in sommige gevallen versterkt. De volume-flexibiliteit is dan ook van belang voor het magazijn.

Lever flexibiliteit

De tijd die nodig is om een nieuwe levertijd in te plannen. De orders worden op volgorde uitgeleverd en spoedorders krijgen voorrang maar van een systematische planning is geen sprake. De leverflexibiliteit qua bereik is dan ook niet interessant voor het magazijn.

De mate waarin de levertijd aangepast kan worden. De lever-flexibiliteit van het magazijn is belangrijk in het geval er iets in de eerste instantie misgaat en met spoed geleverd moet worden.

Kosten

De kosten geven aan welke middelen verbruikt worden om de performance op de andere vier dimensies te behalen. Slack (2001, p.46) onderscheidt drie kostensoorten:

• Operationele kosten – dit zijn de kosten om de dagelijkse gang van zaken te financieren zoals de kosten voor arbeid, energie en huur.

• Investeringskosten in kapitaalgoederen – dit zijn de kosten van kapitaalgoederen zoals: gebouwen en machines.

• Bedrijfskapitaal – dit zijn de kosten voor het overbruggen van de tijd tussen de investering in middelen en de binnenkomst van inkomsten. De belangrijkste van deze voor het aanvoer proces zijn de voorraad kosten.

Relatie performancedimensies

Kwaliteit, flexibiliteit, snelheid en betrouwbaarheid bepalen met zijn vieren de output van het aanvoerproces. De output van het aanvoerproces is zorgen voor de beschikbaarheid van de componenten. De hoeveelheid gemaakte kosten is een maat voor de hoeveelheid middelen die gebruikt worden om een bepaalde beschikbaarheid te behalen. De performancedimensies flexibiliteit, snelheid, kwaliteit en betrouwbaarheid beïnvloeden elkaar onderling en hebben elk ook een relatie met kosten (zie figuur 2.3). Deze relatie is deels te kenmerken is als ‘trade off’. Een ‘trade off’ is een

Tabel 2.1 flexibiliteitmatrix

7 relatie tussen twee performancedimensies waarbij het verhogen van de ene dimensie negatieve gevolgen heeft voor een ander en omgekeerd

.

Planning, besturing & meta-planning

De begrippen planning, besturing en meta-planning worden gebruikt zoals gedefinieerd door de Leeuw (1996). Deze definities luiden als volgt:

Besturing houdt in enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. Een besturingsmaatregel wordt effectief genoemd als de maatregel het beoogde effect heeft. Een besturingsmaatregel heet werkzaam als hij meehelpt in de goede richting.

(citaat de Leeuw, 1996, p.151 en p.157)

Planning als proces omvat het proces van doelformulering, van de keuze van wegen en middelen, van de ordening van de richtinggevende activiteiten in de tijd, van het bewaken van de uitvoering en het terugvoeren van gegevens betreffende de uitvoering naar het planningsproces. (citaat de Leeuw, 1996, p.269)

Over meta-besturing wordt gesproken indien het bestuurde systeem zelf ook een besturend orgaan is. Meta-besturing is dan aan te duiden als de besturing van de besturing. (citaat de Leeuw, 1996, p.180)

Magazijnontwerptheorieën

Voor de structurering van het herontwerp is gebruik gemaakt van artikelen van Rouwhorst (2000) en Berg (van den, 2002). Daarnaast is bij het magazijnontwerpproces onder andere gebruik gemaakt van boeken van McGinnes (2001), Fazelle (2002), Goor (1993) en Bakker (1989). Een aantal veel gebruikte concepten en theorieën worden hier kort behandeld.

Strategisch, tactisch & operationeel niveau

Het magazijn ontwerpprobleem kan gezien worden als een groot aantal met elkaar verbonden besluiten in een hiërarchisch kader. Hierin kunnen drie niveaus onderscheiden worden

:

• Strategisch niveau

• Tactisch niveau

• Operationeel niveau

Keuzes op hoger niveau beperken de keuzes op lagere niveaus en op elk niveau zijn er meerdere met elkaar verbonden beslissingen. Bij het ontwerpen leidt het sequentieel optimaliseren van deelsystemen niet tot een optimale oplossing voor het hele systeem.

3 Slack, 2001, p.92

4 Rouwenhorst, 2000, p.519

5 Berg van den, 1999, p.152

Figuur 2.3 relatie beschikbaarheid en kosten

Flexibiliteit Snelheid

Betrouwbaarheid Kwaliteit

Beschikbaarheid

Operationele kosten

Bedrijfskapitaal Investering in

kapitaal goederen

Kosten

Op strategisch niveau worden de lange termijnkeuzes gemaakt, dit zijn tevens keuzes waar meestal hoge investeringen mee gemoeid zijn. De keuzes op strategisch niveau bepalen de gebruikte:

stellingen, machines, opslagmethoden, orderverzamelmethoden, opslag eenheid, enz. De keuzes op dit niveau kunnen niet los van elkaar gemaakt worden.

De keuzes op tactisch niveau zijn voor de middellange termijn. Nadat op strategisch niveau de keuzes gemaakt zijn, wordt er gericht op het specificeren en optimaliseren van het specifieke magazijnsysteem. Voorbeelden van keuzes op tactisch niveau zijn keuzes betreffende: soorten opslaglocaties, magazijnlay-out, plaatsingsysteem en sorteermiddelen. De keuzes op tactisch niveau worden beperkt door de keuzes gemaakt op strategisch niveau. Wanneer op strategisch niveau bijvoorbeeld bepaald is dat niet in batches wordt gepickt hoeft op tactisch niveau niet de batchgrootte bepaald te worden.

De detailinvulling van het systeem zijn keuzes op operationeel niveau. Voorbeelden van beslissingen betreffende het aanvoerproces op operationeel niveau zijn: het toewijzen van taken aan mensen, routing, plaatsing van niet gebruikte orderpick-middelen. De keuzes die gemaakt moeten worden op operationeel niveau zijn afhankelijk van de keuzes die gemaakt zijn op strategisch en tactisch niveau.

Magazijnontwerpproces

In een aantal artikelen gebaseerd op studies aan het Georgia Institute of Technologie wordt het magazijn ontwerpproces beschreven

. Het ontwerpproces is hierin bestudeerd door het volgen van experts bij het ontwerpen van magazijn in de praktijk. Het ontwerpproces wordt verdeeld in vier elementen zoals weergegeven in figuur 2.4. Het ontwerpproces begint met het maken van een profiel van de magazijnfunctie aan de hand data-analyse en gesprekken met de gebruikers

. Vervolgens wordt aan de hand van de verkregen informatie een specificatie gemaakt voor het magazijn. Architectuur refereert naar het specificeren van de vorm van het netwerk (welke processen) en de selectie van gebruikte technologie. Deze architecturale keuzes worden bepaald aan de hand van de materiaalkenmerken, de kenmerken van orders en de kenmerken van het voorraad aanvulproces. Vervolgens wordt het systeem meer in detail gespecificeerd. Het ontwerpproces zoals beschreven door McGennis (2001) is redelijk gelijk aan wat Frazelle (2002) beschrijft en verschilt maar is niet inconsistent met het ontwerpproces gepresenteerd door Rouwenhorst (2001).

6 Bodner, 2001

7 McGinnis, 2001

8 Bodner, 2001

Figuur 2.4 Expert magazijn ontwerp proces (bron: Bodner, 2001)

SAP-Data Functionele eisen

voor het herontwerp Profileren

Architectuur:

• In kaart brengen van functionele eisen en vertalen in architecturale beslissingen

• Systeem specificatie en optimalisatie

• Grote bepalen en configureren

• Operatie beleid selectie

9

Locatiesystemen

Veel gebruikte locatiesystemen zijn:

• het vaste locatiesysteem

• het vrije locatiesysteem

• het semi-vrije locatiesysteem

Een situatie met grote opslaghoeveelheid en een lage omslagfrequentie komt in aanmerking voor de toepassing van het vrije locatiesysteem. Anderzijds een situatie met beperkte opslaghoeveelheid en een hoge omslagfrequentie komt in aanmerking voor een vast locatiesysteem. Een vaste locatie betekent dat de locatie specifiek voor bepaalde componenten is. Wanneer er geen ruimte is voor een vast locatiesysteem en uitbreiding van het magazijn relatief duur is kan worden overgegaan op het vrije locatiesysteem. Dit levert echter een ongunstige situatie op met betrekking tot de plaatsing van de snellopende componenten. Hiervoor wordt in de huidige situatie gebruik gemaakt van het semi- vrije locatiesysteem, dit houdt in dat er gebruik wordt gemaakt van vaste en vrije locaties. De vaste locaties zijn allemaal lage locaties (dit zijn de picklocaties) en de vrije locaties zijn meestal hoge locaties (dit zijn de bulklocaties). De picklocaties worden telkens bijgevuld vanuit een bulklocatie wanneer de picklocatie dreigt leeg te raken. Echter voor niet alle componenten is een picklocatie aanwezig. Er wordt dus voor een deel meteen uit bulklocaties gepickt. Een belangrijk voordeel van de vaste locaties is, dat de locatie indeling van componenten kan plaatsvinden op basis van omslagfrequenties. Voordeel van de vrije locaties is de betere ruimtebenutting die hiermee behaald kan worden. Het semi-vrije locatiesysteem is een mix van het vaste en vrije locatiesysteem, waarbij voor een deel de goede eigenschappen van beide locatiesystemen tot uiting kunnen komen.

Orderverzamelsysteem

Er kunnen drie keuzes betreffende het orderverzamelsysteem worden onderscheiden

. Ten eerste moet er een keuze gemaakt worden tussen de componenten naar de orderpicker brengen of de orderpickers de componenten laten halen. Ten tweede moet er gekozen worden tussen met de hand of mechanisch picken. Ten derde is er de keuze tussen alleen van lage locaties of van meerdere verdiepingen picken. Aan de hand van deze drie keuzes onderscheidt Goor (1993 p.387) drie categorieën, namelijk:

• Dynamisch orderverzamelsysteem: In een dynamisch orderverzamelsysteem worden componenten naar de orderpicker gebracht.

• Eéndimensionaal orderverzamelsysteem: Onder het ééndimensionale orderpicken wordt verstaan een systeem waarin componenten alleen van lage locaties gepickt worden. Het pakken van componenten van lage locaties kan zonder de hulp van hulpwerktuig zoals een reach truck.

• Tweedimensionaal orderverzamelsysteem: Onder het twee dimensionale orderpicken wordt verstaan het pakken van componenten van verschillende hoogtes met behulp van een hulpwerktuig zoals een reach truck

. Een tweedimensionaal orderverzamelsysteem is geschikt voor situaties met een groot aantal verschillende componenten en geringe bulkvoorraden.

Plaatsingssystemen

Een plaatsingsysteem kan gezien worden als opslagstructuur die in een aantal gevallen kunnen worden gekenmerkt als aanvulling of verfijning van voornoemde locatiesystemen. Een aantal veel gebruikte plaatsingsystemen

zijn:

9 Goor, 1993, p.387

10 Goor, 1993, p.387

11 Bakker, 1989, p.106

• Een groepsysteem wordt vooral toegepast bij de opslag van complementaire goederen die een verwantschap met elkaar hebben en die dus als zodanig samen worden uitgeleverd. Een voorbeeld op componentniveau van een dergelijke situatie is dat de diverse Wattages tl-lampen niet bij elkaar opgeslagen worden, maar dat naast een bepaald Wattage tl-lamp de bijpassende ballasten worden geplaatst. Het voordeel van het groepsysteem is dat er in het magazijn onderling korte reisafstand ontstaan bij het orderpicken.

• Een projectsysteem heeft duidelijke overeenkomsten met het groepsysteem. Bij het groepsysteem is sprake van groepering van componenten naar een bepaald project. De bestemming van de opgeslagen onderdelen staat dan al vast er mag daarom niet van afgenomen worden. Deze indeling is alleen zinvol wanneer de productie overwegend bestaat uit projectassemblage.

• Een artikelsysteem worden de componenten ingedeeld naar goederensoorten. Het artikelsysteem kan tot doel hebben het aantal vergissingen voorkomen of een duidelijke indeling te krijgen van de goederensoorten. Dit systeem wordt in de huidige situatie gebruikt waarbij gelijksoortige goederen niet bij elkaar in de buurt worden gelegd om vergissingen te voorkomen. Een nadeel van deze methode is dat er geen rekening gehouden wordt met snel en langzaam lopende, zware en lichte of grote en kleine componenten.

• Een magazijnsysteem gebruikt een geheel andere filosofie dan het nu gebruikte artikelsysteem.

Het uitgangspunt bij het magazijnsysteem is de efficiënte goederenbehandeling zoals onder

andere de gemiddelde reisafstand. Bij het magazijnsysteem wordt daarom vooral gekeken naar de

meest gunstige plaatsing van het artikel en op basis daarvan zal een magazijnlocatie worden

toegekend. De factoren die hun invloed hebben op locatieplaatsbepaling van de componenten

zijn: frequentie, omslagfrequentie (bepaal door verbruik en volume bij een vaste locatiegrootte) en

gewicht.

11

B IJLAGE 3 U ITZETMETHODEN

Met een uitzetmethode wordt bedoeld de manier waarop de bevoorrading van de productieafdelingen door het magazijn plaatsvindt. Hierbij wordt verschil gemaakt tussen batchgewijze of ordergewijze bevoorrading en tussen aansturing volgens een push-systeem of een pull-systeem

. Batchgewijze bevoorrading houdt in dat de componenten niet per productieorder geteld en gescheiden aangeleverd worden, maar in feite aanvullingen van een tussenvoorraad zijn. Bij ordergewijze bevoorrading zijn de componenten direct aan een productieorder gekoppeld en is er dus ook het precieze aantal hiervoor uitgeteld. Op dit moment worden er vier uitzetmethoden gebruikt afhankelijk van het volume, de vraagfrequentie en de prijs van de componenten.

• Ordergestuurd: Verreweg de grootste groep componenten wordt ordergestuurd uitgezet volgens een push-systeem en ordergewijze bevoorrading. Afgelopen jaar waren dit ongeveer 100 tot 200 verplaatsingsorders per dag; met gemiddeld 4,15 verschillende componenten per order. Hiervoor moest er ongeveer 400 tot 1000 maal per dag componenten uitgeteld en gepakt worden. Door de magazijnadministratie worden de verplaatsingsorders (pickorders) geprint. Vervolgens worden, aan de hand van prints van de verplaatsingsorders (orderpicklijsten), de componenten door magazijnmedewerkers verzameld en op karren geplaatst. Kleine orders worden veelal tegelijk verzameld en op verschillende niveaus op een kar gelegd. Aan de kar komen gekleurde kaartjes met de betreffende ordernummers en de doellocatie. Vervolgens wordt de kar aan de productielijn neergezet, die de betreffende order gaat verwerken. Twee voordelen van een dag van te voren per order uitzetten zijn, de productiemedewerkers hoeven niet zelf de componenten bij elkaar te zoeken en de productiemedewerkers kunnen elke dag zelf de volgorde van produceren bepalen. Componenten ordergestuurd uitzetten is wel de meest arbeidsintensieve van de vier methoden.

• Grijpvoorraad in het magazijn: Verpakkingsmateriaal dat voldoet aan de kenmerken groot volume, hoge vraagfrequentie en lage prijs per component worden in batchgroottes van één pallet naar de productie getransporteerd. Deze verpakkingsmaterialen liggen in de middelste gang van het magazijn. Medewerkers van de productieafdelingen komen de verpakkingen zelf halen wanneer een pallet bij de productie leeg dreigt te raken. Deze bevoorrading gebeurt dus batchgewijs volgens een pull-systeem.

• Grijpvoorraad op afdeling: Een aantal componenten met een klein volume, hoge vraagfrequentie en lage prijs zoals standaard popnagels, moertjes, klemmetjes en kabeldoorvoeren, liggen in bakjes aan de productiebanden. Deze componenten worden in grotere bakken batchgewijs op een grote kar naar de productie gebracht. Eenmaal per dag (in de ochtend) wordt de kar opgehaald en worden de bakken bijgevuld. De magazijnmedewerker geeft na bijvullen van de grijpkar door of er nieuwe verpakkingen zijn aangebroken. Elke keer wanneer een nieuwe verpakking voor de grijpkar wordt aangebroken wordt de voorraad van een verpakking overgeboekt op de productieafdeling. De afdelingen opbouw, mechanisch opbouw en optieken hebben elk een eigen grijpkar. Op deze drie grijpkarren gezamenlijk liggen 58 verschillende componenten. De bakjes aan de band worden, aan het einde van de middag, aan de hand van de bakken op de kar bijgevuld. Deze bevoorrading werkt dus ook volgens een pull-systeem. De grijpkarren blijven de hele dag op de productievloer staan, zodat productiemedewerkers eventueel de eigen bakjes kunnen bijvullen. Voordelen van deze manier van uitzetten zijn minder administratieve aansturing en het uitzetten is minder werk. Nadelen zijn meer voorraad en minder controle op het werkelijke verbruik.

• Op aanvraag: Een kleine groep componenten wordt door de productieafdelingen in een bepaalde hoeveelheid aangevraagd (pull-systeem). Dit gaat in de meeste gevallen om producten die gebruikt worden bij de productie maar niet direct aan eindproducten te koppelen zijn. Voorbeelden

12 Bakker, 1989, p.101

hiervan zijn: handschoenen, tape en kartonnen tussenplaten. Deze componenten worden in de aangevraagde batchgrootte naar de betreffende afdeling gebracht.

Grijpcyclus aanmaken

De keuze van de te gebruiken uitzetmethode wordt min of meer overgelaten aan de productie mini- companies. Het maakt echter voor de productiemedewerkers in veel gevallen niet uit of zij componenten in batches of ordergewijs krijgen. Een mini-company doet een aanvraag wanneer zij het idee hebben dat bepaalde kleine componenten uitzonderlijk vaak gebruikt worden. Deze aanvraag komt vervolgens bij verwerving terecht, die controleert of de aanvraag gerechtvaardigd wordt door een hoog verbruik. Vervolgens maakt verwerving een grijpcyclus aan voor de betreffende componenten. Het magazijn krijgt daarna een signaal van de verwerving om de componenten in vervolg als grijpartikel te behandelen. De productiemedewerkers hebben geen overzicht van de vraagfrequentie, prijs of het verbruik van componenten. Daarnaast is er voor ze (in veel gevallen) weinig winst te behalen. Er wordt dan ook niet erg actief naar gekeken. Bij de start van het gebruik van de grijpkar is er bepaald welke componenten er in moesten, aan de hand van het verbruik, volume en de prijs van de componenten. Hierbij zijn er een aantal criteria echter arbitrair vastgesteld, zoals de eis dat componenten voor de grijp op afdeling goedkoper moeten zijn dan 10 cent (in guldens). Vervolgens is er ook niet meer structureel bijgehouden of nog steeds de juiste componenten als grijpartikel worden uitgezet. Het belang van de juiste uitzetmethode is het grootst voor het magazijn en het magazijn heeft ook meer inzicht in de materiaalstromen.

Keuze uitzetmethode

Aan de hand van de voor- en nadelen van de gebruikte uitzetmethoden en de eigenschappen verbonden aan de componenten, is gekeken welke componenten in aanmerking komen voor een bepaalde uitzetmethode. Tabel 3.1 geeft een overzicht van de uitzetmethoden en componentcriteria.

Wat wordt verstaan onder de proceskosten, voorraadkosten, kwaliteitskosten en eigenschappen van de componenten komt in de volgende alinea’s aanbod.

Ordergestuurd

uitzetten Op aanvraag

Proceskosten - - - -

1 2

++ +/-

++ +/-

++ +/-

++ -

- - +

Hoog/Laag Gemiddeld/Laag

Gemiddeld/Laag Heel laag

Gemiddeld Hoog/Laag

Gemiddeld Hoog/Laag

Rest Uitzonderingen

- - zeer negatief + positief

- negatief +/- ++ zeer positief

Handschoenen, tape, kartonnen tussenplaten, enz.

De rest van de componenten.

Voorbeeld componenten

Uitzetmethoden

Voorraadkosten

kwaliteitskosten

Laag Prijs

Vraagfrequentie Eigenschappen

van de componenten

Categorie A3

Grijp op afdeling Grijp in het magazijn ++

- - - -

+

+

+

++

Hoog Laag

Gemiddeld/Laag Hoog Hoog

B4

Doorlooptijd +

gemiddeld Investeringskosten in

voorraad Controle/afval Kans op fouten

Legenda

Laag Hoog

Verbruik Ruimte op de productievloer

2 +/-

-

Voorraadpunten > 6

- -

- - Behandelingskosten

Volume

Popnagels, beugels, lamphouders, etiketten, enz.

Verpakkingsmateriaal, metalen basismateriaal,

enz.

Tabel 3.1 Uitzetmethode keuzetabel.

13

Proceskosten

Wat proceskosten betreft is componenten in grote hoeveelheden naar de productie brengen de meeste efficiënte methode. Om chaos bij de productie te voorkomen moet dit echter beperkt worden.

Magazijn en productie moeten hier gezamenlijk een balans tussen vinden. Hier wordt een indicatie gegeven van de besparing voor het magazijn die behaald kan worden door extra componenten batchgewijs uit te zetten.

Wanneer de door montage opbouw vijf meest gebruikte componenten uit de normaalbakken bij montage opbouw aan de productieband komen te staan, scheelt dit 597 maal uittellen en pakken per 45 dagen

. Dit komt neer op een gemiddelde van 13,3 maal per dag. Uitgaande van een gemiddelde tijd per component van 3 minuten voor het pakken en uittellen

betekent dit een besparing van 40 minuten per dag op orderpicker-capaciteit. De grijpkar vullen en het vullen van de bakken aan de productieband met behulp van de grijpkar kost echter ook tijd. Hierbij wordt de aanname gedaan dat alle bakken aan de band elke dag gevuld moeten worden (in werkelijkheid is dit minder vaak).

Uitgaande van een gemiddelde tijd per bak bijvullen van een 0,5 minuut

zowel voor de grijpkar als aan de productieband betekent dit 6,5 minuut bijvullen voor de vijf meest gevraagde componenten uit de lijst in tabel 3.2. De besparing door aan de productieband leggen van deze vijf componenten is dan gemiddeld 33,2 minuut per dag.

Voorraadkosten

Nadelen van batchgewijze bevoorrading zijn: langere doorlooptijd en meerdere voorraadpunten.

Door verwerving wordt echter geen verschil gemaakt tussen voorraad in het magazijn of bij de productie. De totale voorraad wordt gebruikt voor het bepalen van het tijdstip waarop de voorraad bijgevuld moet worden. De componenten worden afgeschreven aan de hand van de confirmatie van orders, bij het uitleveren van de armaturen waarin de componenten zijn gebruikt. Wanneer het totale voorraadniveau (magazijnvoorraad puls afdelingsvoorraad) zakt beneden het niveau van de veiligheidsvoorraad geeft SAP een bestelsignaal. Normaal wordt voor grijpcomponenten daarom geen extra voorraad aangehouden. Dit heeft echter ook te maken met het feit dat op het ogenblik alleen de componenten met een heel hoge vraagfrequentie en een heel lage prijs in de grijpbakken liggen. Van deze componenten was er waarschijnlijk toch al een grote voorraad aanwezig. De componenten in de normaalbakken hebben een iets lagere vraagfrequentie en verbruik. Voor deze componenten moet er

13 Data van augustus 2005 tot september 2005

14 Kleine meting waarbij 21x tijden zijn gemeten van orderpickers die componenten pakken uit normaalbakken. Aan de hand hiervan is een schatting gedaan.

15 Kleine meting waarbij 10 tijden zijn gemeten van het vullen de grijpkar en een aantal maal bijvullen van een bak aan de productieband zodat een schatting gedaan kan worden van de tijd.

Tabel 3.2 Top 10 door montage opbouw frequentst gebruikte componenten uit de normaalbakken

3 minuten 1 %

0,5 minuten 45 keer

0,3 minuten 45 dagen

0,5 minuten

Periode

> tijd voor het bijvullen van een grijplocatie

Percentage meer afval

Maximale bijvulfrequentie van de grijpkar Tijd per component voor het:

> pikken uit de vakstelling

> tijd voor het bijvullen van de grijpkar

> administratie kosten per component Vraag-

frequentie

Bijvul-

frequentie Materiaalomschrijving

145 435 minuten 45 36 minuten 23 minuten 377 minuten SELF BLOCKING SUSPENSION

145 435 minuten 45 36 minuten 23 minuten 377 minuten Moer M10 zesk.

121 363 minuten 45 36 minuten 23 minuten 305 minuten Mont.instr. TCS 398 RT Mazda

94 282 minuten 45 36 minuten 23 minuten 224 minuten Verz.schr.M4x6 ELVZ PH KVP

92 276 minuten 45 36 minuten 23 minuten 218 minuten Trekontlasting M13

89 267 minuten 45 36 minuten 23 minuten 209 minuten Sticker SAVIO TL5 865-827-865

87 261 minuten 45 36 minuten 23 minuten 203 minuten Lamphouderbeugel Apollo Beam

82 246 minuten 45 36 minuten 23 minuten 188 minuten Montage-instruktie TPS760

80 240 minuten 45 36 minuten 23 minuten 182 minuten Label "SERVICE WARNING"

80 240 minuten 45 36 minuten 23 minuten 182 minuten Etiket adres PHILIPS

Tijd voor het pikken uit de vakstellingen

Tijd voor het vullen van de bakken aan

de band

Winst op arbeidskosten Tijd voor het vullen

van de grijpkar

misschien wel extra voorraad aangehouden worden. Dit maakt wat betreft kosten echter niet veel uit, aangezien het hier toch gaat om relatief goedkope componenten (zonder hoge investeringskosten) die weinig ruimte in beslag nemen.

Kwaliteitskosten

Naast de arbeidskosten is in de tabel 3.3 ook rekening gehouden met 1% extra uitval van componenten. In de huidige situatie zijn er bijna nooit voorraadcorrecties op grijpartikelen. Terwijl alle componenten afgeboekt worden bij het gereedmelden van armaturen; gebruikmakend van het verbruik volgens de stuklijst. Aan de hand van deze informatie is het percentage geschat en om een niet te positief beeld te schetsen is de schatting redelijk hoog gehouden.

Eigenschappen van de componenten

De prijs kan een rol spelen wat betreft voorraadkosten (rentekosten over de investering in voorraad) en in het geval er extra uitval ontstaat bij gebruik van een uitzetmethode. De vraagfrequentie bepaald voornamelijk hoeveel werk er wordt besteedt aan het pakken van de componenten. Het verbruik en volume bepalen gezamenlijk hoeveel ruimte de componenten innemen. Wanneer de ruimte die componenten krijgen vaststaat bepaald het volume en verbruik het aantal vereiste bijvullingen.

Winst/verlies totaal

In tabel 3.3 wordt een schatting gegeven van de te verwachtten winst wanneer een beperkt aantal extra componenten als afdelingsvoorraad bij de productieband worden neergelegd. In dit voorbeeld wordt gebruik gemaakt van de door montage opbouw meest frequent gevraagde componenten uit de normaalbakken. De vraag in de maanden augustus ’05 en september ’05 (45 werkdagen) is bekeken.

Naast de tijdsbesparing uit tabel 3.2 zijn hier ook de kosten van extra afval meegenomen, beiden worden uitgedrukt in euro’s. Eventuele kosten in extra voorraad zijn niet meegenomen. De winst die over een periode van 2 maand te behalen valt is dan ongeveer €511,71 bij vijf extra componenten en

€868,11 bij tien extra componenten. Hierbij wordt er echter geen rekening gehouden met het extra zoekwerk en de kans op fouten die kan ontstaan bij het uitbreiden van het aantal componenten aan de productieband. Vijf extra componenten bij montage opbouw zal eventueel kunnen tien extra is waarschijnlijk te veel. Dit is echter moeilijk te voorspellen en moet deels uit de praktijk blijken. Op dit moment is er in ieder geval bij opbouw nog ruimte voor en wordt het bijplaatsen van een aantal componenten als positief ervaren door de coach van deze afdeling.

Er kan begonnen worden met maximaal vijf hele goedkope kleine simpele componenten uit tabel 3.3 bij de productie te leggen zoals de zeskantige moer M10 op de tweede plaats. Er wordt dan al iets besparing behaald. Het in ieder geval verstandig om zo af en toe de componenten uit de grijpbakken te vergelijken met de componenten in de vakstellingen. Wanneer de componenten in de grijpbakken een lager verbruik (gebruiksfrequentie) hebben dan componenten in de normaalbakken kan ervoor gekozen worden deze te wisselen. Na 6 maanden stonden alle vijf meest gevraagde componenten uit

Top Vraag- frequentie

Cumulatieve- vraag

Cum. winst op

arbeidskosten Materiaalomschrijving Prijs per component

Kosten van extra afval

Winst/

verlies

Cumulatieve winst

Cum. winst per dag

1 145 145 € 141,19 SELF BLOCKING SUSPENSION € 1,68 € 44,34 € 96,85 € 96,85 € 2,15

2 145 290 € 282,38 Moer M10 zesk. € 0,05 € 1,32 € 139,87 € 236,72 € 5,26

3 121 411 € 114,19 Mont.instr. TCS 398 RT Mazda € 0,06 € 1,21 € 112,98 € 349,70 € 7,77

4 94 505 € 198,00 Verz.schr.M4x6 ELVZ PH KVP € 0,01 € 0,20 € 83,62 € 433,31 € 9,63

5 92 597 € 81,56 Trekontlasting M13 € 0,20 € 3,16 € 78,40 € 511,71 € 11,37

6 89 686 € 159,75 Sticker SAVIO TL5 865-827-865 € 0,02 € 0,47 € 77,72 € 589,43 € 13,10

7 87 773 € 75,94 Lamphouderbeugel Apollo Beam € 0,11 € 1,09 € 74,85 € 664,28 € 14,76

8 82 855 € 146,25 Montage-instruktie TPS760 € 0,06 € 1,30 € 69,02 € 733,30 € 16,30

9 80 935 € 68,06 Label "SERVICE WARNING" € 0,15 € 0,94 € 67,13 € 800,43 € 17,79

10 80 1015 € 136,13 Etiket adres PHILIPS € 0,06 € 0,37 € 67,69 € 868,11 € 19,29

€ 22,50 Arbeidkosten per uur

Tabel 3.3 Winst top 10 door montage opbouw frequentst gebruikte componenten als grijp op afdeling uitgezet.

15

het voorbeeld nog steeds in de top 10 en vier van de vijf behoorden nog steeds tot de top 5. Eén

ervan was teruggezakt naar de zesde plaats waarvoor het verschil in vraagfrequentie nog zo laag is dat

het niet de moeite loont om deze componenten te wisselen. De keuze van uitzetmethode behoeft dan

ook niet zo vaak geëvalueerd te worden, één maal per half jaar of zelfs jaar is genoeg.

B IJLAGE 4 D ATASTRUCTUUR MAGAZIJN

SAP wordt gebruikt in alle facetten van de organisatie, zo ook in het magazijn. Alle component- activiteiten zoals (geplande) binnenkomst, interne en externe verplaatsingen (uitzetten) worden met behulp van SAP aangestuurd en bewaard. Op het hoogste niveau zijn er drie belangrijke groepering te onderscheiden waarin componenten op voorraad kunnen liggen en componenten naar overgeboekt kunnen worden, dit zijn: het magazijn, de productie en expeditie (zie figuur 4.1).

Datastructuur productievoorraad

Binnen de productie worden meerdere ‘bins’ onderscheiden die gestructureerd zijn naar de indeling in afdelingen (zie figuur 4.1). De gehele afdeling montage opbouw is bijvoorbeeld één bin in SAP en de andere bin’s zijn: montage inbouw, mechanisch inbouw, mechanisch opbouw, optieken en lakkerij.

Wanneer componenten overgeboekt worden vanuit het magazijn komen de componenten uit een magazijnlocatie en gaan in een van de bin’s van productie (of expeditie). Daarnaast wordt voor het plannen van de productie gebruik gemaakt van een digitale indeling in werkcenters, die min of meer gestructureerd zijn naar mini-companies. Een werkcenter kan een bepaald aantal uren bevatten en er kunnen orders op ingepland worden maar de afdelingvoorraad is gekoppeld aan de bin van de afdeling. Voor aanleveren van componenten heeft SAP toelevergebieden (supply area’s). De toelevergebieden worden automatisch op de orderpicklijsten geprint. In de huidige situatie wordt hier geen gebruik van gemaakt en zijn de toelevergebieden gelijk gestructureerd aan de bin’s. Naast het toelevergebied wordt ook het ‘werkcenter’ op de orderpicklijsten afgedrukt

. Van deze laatste wordt vervolgens gebruik gemaakt om te zien waar de componenten heen moeten. Voor de meeste mini- companies is dit echter niet precies genoeg en wordt er met de hand het bandnummer op de orderpicklijst geschreven

.

Datastructuur magazijnvoorraad

De locaties zijn verdeeld in deze vijf categorieën door middel van locatiecodes (zie tabel 4.1 kolom 1).

Binnen elke categorie heeft een locatie een rijnummer, vakcode, verdiepingnummer en meestal een aanduiding voor de linker- of rechterkant (zie figuur 4.2). In paragraaf 4.1.3 is besproken dat er naast van (twee soorten) palletstellingen gebruik gemaakt wordt van en vakstelling met normaalbakken.

SAP zijn deze vakstellingen te herkennen aan de locatiecode. De locatiecode van de vaktellingen

16 Bijlage 14 Voorbeeld orderpicklijst, bevat een voorbeeld van een orderpicklijst

17 Bijlage 22 Taken magazijnadministratie, bevat meer informatie over het noteren van de afleverlocatie

Figuur 4.1 datastructuur

Productie

Toelevergebied

Expeditie Magazijn

Locatie soorten locaties Locatiecode

Bin’s

(afdelingen) Werkcenters

Tabel 4.1 Locatie-indeling SAP

Opslagmiddel Palletstelling Pootpalletstelling Gereedproduct

Locatiecode 001 002 003 004 101

Type locatie Bulklocatie Picklocatie Bulklocatie Bulklocatie Bulklocatie Toewijzing Vrije toewijzing Vaste toewijzing Vrije toewijzing Vrije toewijzing Vrije toewijzing Bijplaatsen van

componenten

Bijplaatsen niet toegestaan

Bijplaatsen toegestaan

Bijplaatsen niet toegestaan

Bijplaatsen toegestaan

Bijplaatsen niet toegestaan Bezettingsgraad

(volgens het systeem) 93,31% 92,8% 60,7% Niet bekend 51,7%

Palletstelling & Vakstelling (plus locaties met grijp op afdeling)

17 bevatten altijd de combinatie NB als vakcode (zie figuur 4.2). De vakstellingen hebben een andere plaatsaanduiding hierbij is het eerste nummer het vaknummer. Na het vaknummer volgt NB voor normaalbak. Daarna wordt met 1 tot en met 6 de hoogte aangegeven. Ten slotte wordt aangeven of de componenten in de linker (L), midden (M) of rechter (R) normaalbak liggen (zie het voorbeeld in figuur 4.2 tweede itemregel)

. De locaties in de vakstellingen hebben zowel 001/bulklocaties als 002/picklocaties. De categorie pootpallet heeft geen opdeling in locaties in SAP en dus ook geen locatiecode. Hiervan is dus ook niet bekend hoeveel ruimte vrij is. Een ander verschil is dat bij de 004-pootpallet als enige locatiesoort meerdere soorten componenten op één locatie plaatsen is toegestaan.

Herontwerp datastructuur magazijnvoorraad

Locaties en componenten die uitwisselbaar zijn en beide locaties kunnen en mogen liggen moet niet gescheiden blijven. De huidige scheiding tussen verpakkingsmaterialen en andere bulklocaties bijvoorbeeld kan opgeheven worden. Locaties die niet uitwisselbaar zijn, omdat ze een speciale functie dienen of gereserveerd zijn voor componenten die anders behandeld worden, moeten ook in SAP worden gescheiden. Alle palletlocaties die niet handmatig gemakkelijk toegankelijk en uitwisselbaar zijn, dienen als bulklocatie en vormen een groep 001 bulklocaties. De palletlocaties die wel gemakkelijk toegankelijk zijn, dienen als picklocaties en krijgen een vaste toewijzing van componenten. Deze groep picklocaties behoort daarom tot een andere locatiesoort 002. Het samenstellen van de orderpicklijst kan door eerst de vakstellingen 003 en 004 er op te zetten.

Vervolgens op volgorde van rij alle palletstelling picklocaties 002. Ten slotte alle pootpalletlocaties 005 en bulklocaties 001, ook op volgorde van locatiecode (rij, vak en hoogte aanduiding). Op deze manier komen de locaties op de juiste volgorde op de orderpicklijst. In tabel 4.2 wordt een voorbeeld gegeven van een mogelijke datastructuur.

Door een duidelijke digitale structuur van locaties wordt het analyseren van de componentactiviteiten gemakkelijker. Statistieken zoals de meest gebruikte componenten in de palletstellingen of de vulling van het magazijn kunnen dan gemakkelijker gegenereerd worden. Verder kunnen componenten en locaties gebuikt bij batchgewijs uitzetten buiten de indeling van bulk- en picklocaties op populariteit gehouden worden.

Naast het aanpassen van de datastructuur van het magazijn zodat het aansluit bij het hedendaagse gebruik moet het toelevergebied (in SAP supply area genoemd) van montage opbouw in tweeën gesplitst worden. Dit vergemakkelijkt het splitsen van de lijst met meest gebruikte componenten bij het maken van een groepsindeling voor de plaatsing in het magazijn. Doordat het toelevergebied nergens voor wordt gebruikt heeft het splitsen verder geen consequenties.

18 Bijlage 14 Voorbeeld orderpicklijst, bevat een voorbeeld van een orderpicklijst

Materiaalcode (12NC) Materiaalbeschrijving Locatiesoort Locatiecode

442200157091 Plafondbeugel TL5C surface 002 04H1L

442200165521 Montage instructie TBS340 002 31NB5L

442256690781 Top cover 498/28-54 geperf. 004 POOTPALLET

Figuur 4.2 voorbeeld gegevens op een orderpicklijst (zie ook bijlage 14 Voorbeeld orderpicklijst)

Opslagmiddel Pootpalletstelling Grijp

Locatiecode 001 002 003 004 005 009

Type locatie Bulklocatie Picklocatie Bulklocatie Picklocatie Bulklocatie Picklocatie

Toewijzing Vrije toewijzing Vaste toewijzing Vrije toewijzing Vaste toewijzing Vrijetoewijzing Vaste toewijzing Bijplaatsen van

componenten

Bijplaatsen niet toegestaan

Bijplaatsen toegestaan

Bijplaatsen niet toegestaan

Bijplaatsen toegestaan

Bijplaatsen toegestaan

Bijplaatsen toegestaan Palletstellingen Vakstellingen (normaalbakken)

Tabel 4.2 Locatie indeling naar soort en eigenschappen

B IJLAGE 5 K WALITEIT

Oorzaken van kwaliteitsafwijkingen

Om een uitspraak te kunnen doen over de oorzaken van de kwaliteitsafwijkingen is er gekeken naar welke aspecten invloed hebben op de kwaliteit. De kwaliteit van de geleverde componenten aan de productie is afhankelijk van; de opgegeven specificaties aan de leveranciers, de mate waarin de leveranciers aan de opgegeven specificaties voldoen en de terugloop in kwaliteit in het magazijn en tijdens interntransport (zie figuur 5.1).

De opgegeven specificaties worden bepaald door de afdeling Ontwikkeling. De mate waarin een fabrikant aan de specificaties voldoet is afhankelijk van de leverancier en zijn proces. Dit kan beïnvloed worden door de keuze van leverancier. De keuze van leverancier gebeurt voor ongeveer 80% van de componenten door commodity teams op business unit niveau (Luminaries). De andere 20%

wordt bepaald door de afdeling Inkoop op fabrieksniveau. Beide aspecten (de opgegeven specificaties en de leverancierskeuze) vallen buiten dit onderzoek en worden daarom als vaststaand beschouwd.

Ten slotte wordt de kwaliteit van de componenten bepaald door de manier waarop de componenten in het magazijn en tijdens interntransport worden behandeld. Dit wordt direct beïnvloed door centraal ontvangst en het magazijn. De performance wat betreft geleverde kwaliteit door centraal ontvangst en het magazijn is dus afhankelijk van de mate waarin afkeur ontstaat doordat producten beschadigd zijn tijdens opslag in het magazijn of tijdens interntransport.

Bepaling kwaliteit

Componenten worden afgekeurd door productiemedewerkers of door de kwaliteitscontroleur. In beide gevallen wordt het afkeuren van componenten geregistreerd. Deze registraties zijn gebruikt voor de bepaling van de geleverde kwaliteit door het magazijn. Beide afkeurprocessen en registraties worden hier uiteengezet.

Bij duidelijk schade aan componenten of defecte componenten wordt een component afgekeurd door een productiemedewerker en bij twijfel door een coach van een mini-company. Vervolgens worden nieuwe componenten uit het magazijn gehaald. Deze situatie komt ongeveer twintig á dertig maal in week voor (zie tabel 5.1). De verstoring die dit oplevert wordt door de coaches van de productie en vooral door de magazijnadministratie als probleem ervaren.

Buiten het onderzoek

Figuur 5.1 kwaliteit van de geleverde componenten aan de productie afdelingen

Kwaliteit

Mate waarin de leveranciers aan de specificaties voldoen

Terugloop in kwaliteit in het magazijn bij intern transport Opgegeven specificaties

Keuze leverancier

Manier van transport Voorzichtigheid magazijnmedewerkers

Tabel 5.1 aantal maal per week dat materiaal afgekeurd wordt door een productiemedewerker

Aval 22 1122

19 Bij het ophalen van nieuwe componenten door productiemedewerkers wordt de reden van afkeur en de materiaalcode aangegeven. Voor een periode van 6 weken is bekeken welke componenten bij het magazijn opgehaald worden en met welke reden. Wanneer naar de opgegeven redenen en het soort componenten gekeken wordt valt op dat het hier veel om elektrische onderdelen zoals ballasten en lampen gaat. Het is niet waarschijnlijk dat deze onderdelen kapot gaan tijdens vervoer of opslag. Deze onderdelen worden dus defect geleverd of raken defect bij het testen tijdens productie. Naast deze onderdelen komen in veel kleinere mate kapotte verpakkingen en een enkele beschadiging aan behuizingonderdelen voor. Verpakkingsmateriaal gaat voornamelijk kapot tijdens het dichtvouwen bij productie. Alleen de beschadigingen aan behuizingonderdelen kunnen ook goed in het magazijn ontstaan, dit is echter maar een klein percentage van de totale afkeur van componenten.

De kwaliteitscontroleur wordt erbij gehaald in uitzonderlijke gevallen zoals wanneer het een groot aantal componenten betreft of wanneer twijfel bestaat over het afkeuren van een component. In 2004 waren dit 31 gevallen en in 2005 inmiddels 99 gevallen (14-09-2005). De kwaliteitscontroleur houdt een lijst bij welke componenten door hem worden afgekeurd. Aan de hand van deze gegevens is tabel 5.2 opgesteld.

Opvallend is de hoge afkeur in 2005, die nu meer dan driemaal zo hoog is dan de afkeur in 2004.

Wanneer echter de afkeur van 2005 uitgesplitst wordt blijkt dat de hoge afkeur in grote mate wordt beïnvloed door twee materiaalgroepen. Eén groep bestaat uit MLO-platen en deze groep is verantwoordelijk voor een derde van de afkeur. Een MLO-plaat is nieuwe type doorzichtige kunststofplaat die in verschillende maten voorkomt voor verschillende armaturen. De productie van armaturen met deze platen is begin 2005 gestart en sindsdien zijn er veel leverproblemen geweest.

De tweede oorzaak van de hoge hoeveelheid afgekeurde componenten is de huidige problemen met de basismaterialen aluminium en staal. Deze basismaterialen worden gebruikt door mechanische afdelingen onder andere voor het produceren van lamellen, spiegels en behuizingen. Het basismateriaal wordt door de mechanische afdelingen zelf op voorraad gehouden en valt dus niet onder het magazijn. Basismateriaal is evenals de MLO-platen verantwoordelijk voor bijna een derde van de totale afkeur. Beide materiaalgroepen zijn er dit jaar voor het

eerst in de huidige vorm en beide materialen zijn al ongeschikt voor productie bij aankomst in het magazijn. Oorzaken van de afkeur van deze materialen liggen dan ook buiten het magazijn en vallen daarmee buiten het onderzoek. Wanneer de afgekeurde materialen uit deze beide materiaalgroepen niet meegerekend wordt is de totale afkeur 38 maal in 2005, tegen 31 maal in 2004. Gezien de gestegen productie is dit geen abnormale stijging.

Conclusie kwaliteit

Afkeuren van componenten wordt gemiddeld 22 maal in de week door productiemedewerkers gedaan en ruim 38 maal in het jaar door de kwaliteitscontroleur. Alleen wanneer componenten niet volgens specificatie zijn geleverd doordat ze beschadigd zijn tijdens opslag of interntransport is het magazijn of centraal ontvangst verantwoordelijk. Wanneer naar het type componenten en de reden van afkeur gekeken wordt kan geconcludeerd worden dat kwaliteitsafwijkingen vooral oorzaken hebben buiten het aanvoerproces. Componenten worden meestal afgekeurd doordat ze defect raken tijdens de productie of niet volgens specificaties door leveranciers zijn geleverd.

Tabel 5.2 aantal maal per jaar dat materiaal afgekeurd wordt door een kwaliteitscontroleur

Jaar 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Aantal maal afkeur 99 31 30 62 52 80

MLO-platen 32

Basis materiaal 29

Anders 38

Totaal 99

2005 uitgesplitst

Tabel 5.3 afkeur uitgesplitst

B IJLAGE 6 S NELHEID

Snelheid is gedefinieerd als de tijd vanaf klantenvraag tot aan levering. Hier kunnen twee processen onderscheiden worden gescheiden door de opslag van de componenten in het magazijn. Het eerste proces begint met een materiaalbehoefte en eindigt bij de opslag van de componenten in het magazijn. Het tweede proces begint met een verplaatsingsaanvraag en eindigt wanneer de orders aan de productieband staan. Beide processen worden hier uiteengezet.

Snelheid - Verwerving & Centraal ontvangst

Voor verwerving en centraal ontvangst begint het proces met een materiaalbehoefte aangegeven door SAP. Aan de hand van deze signalering worden de componenten besteld door de verwerver.

Vervolgens moeten de componenten geleverd worden. Ten slotte worden door centraal ontvangst de binnengekomen componenten ingeboekt en verplaatst naar een magazijnlocatie (zie figuur 6.1).

De levertijd van de leveranciers bepaald voor het grootste deel de snelheid. Hier worden door inkoop afspraken over gemaakt met de leverancier. Doordat er een ontkoppeling plaatsvindt in de vorm van opslag van componenten is de snelheid van proces voor opslag niet direct van invloed op de beschikbaarheid van componenten aan de productielijn. De snelheid van dit proces heeft echter intern wel consequenties voor de voorraadhoogte. Bij een lage snelheid zullen bijvoorbeeld de ordergrootte, gemiddelde voorraad en veiligheidsvoorraad hoger zijn. Indirect wordt de benodigde opslagcapaciteit van het magazijn dus beïnvloedt door de leversnelheid van toeleveranciers. De leversnelheid van leveranciers, voorraadhoogte en benodigde opslagcapaciteit worden nauwelijks beïnvloed door in dit onderzoek meegenomen deelsystemen en daarom als vast beschouwd.

Snelheid - Magazijn

Voor het magazijn begint het proces met een verplaatsingsaanvraag die wordt gegenereerd door SAP aan de hand van de ingeplande productieorders. De verplaatsingsaanvraag wordt omgezet in een verplaatsingsorder (en gelijktijdig geprint). Deze verplaatsingsorders komen in een bord te staan en worden vervolgens door de orderpickers gebruikt om de componenten te verzamelen en naar een productielijn te brengen (zie figuur 6.2).

De montageafdelingen worden vier dagen van te voren ingepland. Dit betekent dat bijna 90% van de verplaatsingsaanvragen vier dagen van te voren bekend zijn. De verplaatsingsaanvragen worden twee

Printen verplaatsingsorders Orders verzamelen en uitzetten

Snelheid

Magazijn administratie Orderpickers

Figuur 6.2 Snelheid magazijn administratie en orderpickers

Bestellen Leveren Inboeken Verplaatsen

Snelheid

Verwerving Centraal ontvangst

Figuur 6.1 Snelheid proces verwerving en centraal ontvangst