Shared Service Centers

Shared Service Centers

Een balancering voor multidimensionale sturing bij GTI

Sander van Minnen

26 april 2004

Shared Service Centers

Een balancering voor multidimensionale sturing bij GTI

Afstudeeronderzoek voor de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

Auteur : S. van Minnen Studentnummer : 1250183

Opleiding : Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde

Rijksuniversiteit Groningen In opdracht van : GTI Industriële Services Noordoost

Begeleiding : Prof. Dr. J.J. van der Werf [RijksUniversiteit Groningen]

Dr. B.J.W. Pennink [RijksUniversiteit Groningen]

Ing. H. Garst [GTI Industriële Services Noordoost]

Plaats en datum : Delfzijl, 26 mei 2004

V

In het kader van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen is dit mijn afstudeerscriptie. Na een periode van het leren kennen van GTI en de mensen die er werken, heb ik mij in alle rust kunnen bezighouden met een zeer veelzijdig en uitdagend project. Ik werd volledig vrij gelaten in de wijze waarop ik dit project heb aangepakt.

Het doel van dit verslag is tweeledig. Enerzijds is dit een wijze om aan te tonen dat ik de opleiding op een wetenschappelijke wijze heb kunnen afronden. Anderzijds, en zeker niet op de laatste plaats, is dit een document voor GTI NV waarin ik mijn visie geef op de verandering die de organisatie nodig heeft.

Ik ben grote dank verschuldigd aan de mensen die mij hebben bijgestaan in de voltooiing van deze scriptie. Allereerst wil ik hiervoor ing. Hittjo Garst danken. Naast het bieden van de gelegenheid om dit onderzoek te doen, gaf hij me alle vrijheid om te bepalen hoe ik dit zou doen. Verder hebben we in enkele brainstormsessies van gedachten gewisseld. De ideeën die hieruit voortkwamen, hebben uiteindelijk een aanzienlijke bijdrage geleverd aan dit onderzoek. Op de tweede plaats wil ik mijn begeleider van de universiteit, prof. dr. J.J. van der Werf danken voor het geven van sturing op momenten dat ik dwaalde in de veelheid aan gegevens die ik ter beschikking had. De besprekingen die wij hadden, hebben niet alleen voor dit onderzoek, maar ook zeker voor mijn schrijfstijl aanzienlijke verbeteringen geleverd. Daarnaast dank ik dr. B.J.W. Pennink voor het beoordelen van de scriptie en . Verder dank ik alle mensen die in de lijst met geïnterviewden voorkomen. Zij gaven mij de informatie die ik nodig had om het probleem volledig duidelijk te krijgen.

Tenslotte wil ik enkele vrienden danken voor het bieden van een kritische blik op dit onderzoek:

Christian van Minnen, Henk-jan Hoiting en Lotte van Schoonhoven.

Bedankt

Sander van Minnen Maart 2004

S

Spanningsveld

GTI Onderhoud en Beheer (O&B) is een bedrijf dat zich op de markt van de technische dienstverlening richt. GTI wordt geconfronteerd met enerzijds een deïndustrialisatie van de Nederlandse afzetmarkt en anderzijds een toename van het aantal toetreders vanuit Oost-Europa op de aanbodzijde van de markt.

Om toch onderscheidend vermogen te houden ten opzichte van de goedkopere Oost-Europeanen, kijkt GTI naar de mogelijkheid om marktaandeel in specialistische werkterreinen te winnen. De kennis hiervoor is aanwezig, maar de potentiële klanten weten dit niet allemaal. Vanwege dit te kort aan kennis bij de klant, is meer transparantie van de organisatie nodig om de specialismen te verkopen.

Enkele jaren geleden heeft GTI O&B vijf landelijke specialismen gedefinieerd. Het doel was om na te gaan of een transformatie naar een landelijk opererend bedrijf op basis van die vijf specialismen tot de mogelijkheden behoorde om onderscheidend vermogen te winnen. Al snel bleek dat een spanningsveld was ontstaan. De regionale bedrijven waren bang dat ze hun regionale klantenkring zouden verliezen, evenals hun autonomie, terwijl specialisatie een mogelijke groei van de omzet zou betekenen.

Het figuur¹ op de volgende pagina laat de relaties zien tussen de verschillende denkwijzen. Het vormt de basis voor dit afstudeeronderzoek. Duidelijk is hierin de tweestrijd te zien tussen de wens tot specialisatie, maar de angst voor de landelijke organisatie die de regionale contacten stuk maakt en de autonomie vermindert. De sturing op lokaal en landelijk niveau heeft een duaal karakter, vandaar dat gesproken wordt van multidimensionale sturing.

1 Deze schets wordt bewust met de hand gemaakt om het grillige karakter van het probleem weer te geven. Deze methodiek komt uit de Soft Systems Methodology. Voor een verdere uitleg kan hoofdstuk 2 gelezen worden.

Onderzoeksdoel

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd om te kijken of er een balancering mogelijk is tussen landelijke technische specialisatie enerzijds met behoud van de regionale klantcontacten anderzijds. De basis van dit onderzoek is de theorie van het Shared Service Center. Het doel is om te kijken of het SSC toepasbaar is om dit probleem van multidimensionale sturing (landelijke sturing met regionale klantcontacten en specialistisch met het behoud van algemene werkzaamheden) op te lossen.

De doelstelling en vraagstelling voor dit onderzoek luiden:

Doelstelling:

Geef een advies over de geschikte organisatiestructuur voor GTI bij de transformatie van algemeen regionaal onderhoudsbedrijf naar een landelijk specialistisch onderhoudsbedrijf met regionale wortels.

Vraagstelling:

Hoe kan met behulp van het Shared Service Centers model aan de eisen en wensen van de lokale en landelijke directies van GTI worden voldaan als de transformatie naar een landelijk specialistisch onderhoudsbedrijf wordt doorgezet?

Resultaat

De basis van het SSC is de resultaatgerichte overeenkomst die wordt gesloten tussen het SSC en de regionale vestiging. Hiermee ontstaat er een samenwerkingsvorm die lijkt op de samenwerking tussen een opdrachtgever en een serviceverlener. Dit heeft een voordeel boven bijvoorbeeld een matrixorganisatie waar een meerbazige structuur ontstaat (en dit leidt tot conflicten). Activiteiten die door verschillende GTI-vestigingen door Nederland worden uitgevoerd, kunnen nu op een gestandaardiseerde wijze in het SSC gedaan worden. GTI heeft hiervoor een aantal specialismen gedefinieerd zoals kalibratie, rotating en transporttechnieken.

SSC’s komen in een zestal varianten voor die in de analyse uitvoerig worden besproken. De verschillen zitten ondermeer in de mogelijkheid tot aansturing vanuit zowel een centrale als decentrale plaats. Op basis van drie eisen is een keuze gemaakt. De eisen waren de mogelijkheid om de nieuwe organisatie als marketingtechniek te gebruiken, de mogelijkheid om zowel landelijk als regionaal te sturen en tenslotte om zowel landelijke specialismen in te zetten met het behoud ven de regionale klantenkring. De gekozen vorm voldoet aan al deze eisen.

Uit dit onderzoek blijkt dat het zeker wel mogelijk is om met SSC’s de multidimensionale sturing te lijf te gaan. Uit een zestal varianten van SSC’s is het volgende model gekozen:

In bovenstaand figuur is het SSC Prestatiecontracten rood aangegeven aangezien dit een vreemde eend in de bijt is. Dit SSC maakt namelijk zelf ook weer gebruik van SSC’s bij de uitvoering van het werk.

Prestatiecontracten wordt wel als een vorm van specialisatie gezien, omdat er speciale kennis nodig is om dit soort contracten te onderhouden.

NO

Directie O&B

Staf afdelingen

NW ZW ZO

Shared Service Center Kalibratie

Vennootschap

Shared Service Center Prestatiecontracten Shared Service Center Valve Solutions Shared Service Center

Transporttechnieken

Shared Service Center Rotating

Praktisch

Naast de theoretische beschrijving van het SSC moet een praktische invulling worden gezocht. In de praktijk kunnen enkele situaties voorkomen:

Klanten kunnen contact opnemen met het SSC (als afdeling binnen de bekende locaties) of met de locatie. Zeker nieuwe klanten zullen deze keuze zelf kunnen maken. Door in de naam de specifieke activiteit op te nemen, zal een marketingmechanisme ontstaan. Hiermee voldoet de nieuwe structuur aan haar primaire doel namelijk; meer bekendheid in de markt te creëren voor specialismen zonder verlies van andere naamsbekendheid. Bekende klanten blijken vaak contact op te nemen met hun vaste aanspreekpersoon.

Landelijke klanten werken altijd via het SSC zoals dat nu reeds gebeurt via de afdeling Contractonderhoud. Er valt te denken aan klanten die binnen het afzetgebied van meerdere GTI- vestigingen werken en de activiteiten aan één dienstverlener wil uitbesteden. Dit gebeurt nu ook al via GTI Contractonderhoud (GCO). GCO is een landelijk onderdeel van GTI O&B dat al op een SSC- achtige wijze werkt. GCO zal straks GTI prestatiecontracten gaan heten, maar blijft dezelfde activiteiten uitvoeren.

Nieuwe klant

SSC

Locatie

SSC PL

Loc PL Cap.

Locatie

Tev. KL

Tev. KL

Kennis SSC Bekende

klant GTI

Commerciële afdeling

Conclusie

De gekozen vorm op basis van SSC’s blijkt uit de voorgaande beschrijving zowel specialistische speerpunten te kunnen gebruiken als regionale bindingen. Er is dus een brug geslagen tussen de wensen van de voor- en tegenstanders van de transformatie.

Daarnaast is het mogelijk om de specialismen afzonderlijk in de markt te zetten zodat potentiële klanten rechtstreeks contact met hen kunnen opnemen. Hiermee is dus de marketingtechnische functie ook ondervangen.

Om de nieuwe organisatiestructuur goed te laten functioneren, moet wel voldaan worden aan een drietal eisen:

1. Een goed IT-infrastructuur

2. Gestandaardiseerde activiteiten in het SSC 3. Een eenduidige accountingmethode.

Als voldaan wordt aan deze eisen, kan de structuur worden ingezet.

I

VOORWOORD...3

SAMENVATTING...4

INHOUDSOPGAVE ...10

1 INLEIDING ...13

1.1 Algemene introductie...13

1.2 Indeling onderzoek ...13

2 DE SITUATIE IN KAART GEBRACHT...16

2.1 Opbouw...16

2.2 Aanleiding specialisatiewens...17

2.3 Definities...19

2.4 GTI 20 2.5 Spanningsvelden centraal vs. decentraal en landelijk vs. regionaal ...25

2.6 Methodische verantwoording ...28

2.7 Probleemstelling ...28

2.8 Theoretisch kader ...29

2.9 Deelvragen ...31

2.10 Afbakening...32

2.11 Vooronderstellingen...33

2.12 Samenvatting...34

3 PROBLEEMSITUATIE GECONCRETISEERD ...37

3.1 Inleiding ...37

3.2 De belanghebbers in de situatie (de customers)...37

3.3 Wat beogen de belanghebbers met de voorgestelde verandering? ...42

3.4 Wie kunnen de transformatie tegenhouden?...42

3.5 Omgevingsverschijnselen...42

3.6 Conclusie...43

4 CONCEPTUELE MODELLEN ...45

4.1 Inleiding ...45

4.2 Shared Service Center ...45

4.3 Standaardisatie ten behoeve van generalisatie van werkzaamheden ...51

4.4 De stap naar de werkelijke wereld ...52

5 HERONTWERP ...53

5.1 Inleiding ...53

5.2 Theoretisch basismodel...54

5.3 Spanningsgebied 1 bij toepassing: capaciteitaansturing...57

5.4 Spanningsgebied 2 bij toepassing: regionale of landelijke klanten ...58

5.5 Spanningsgebied 2 bij toepassing: wie heeft prioriteit? ...60

5.6 Spanningsveld 3 bij toepassing: waar ligt het beslispunt?...60

5.7 Speciale projecten ...62

5.8 Standaardisatie...63

5.9 Conclusie...63

6 CONCLUSIES...65

AANBEVELINGEN VOOR DE IMPLEMENTATIE...72

7 AANBEVELINGEN BUITEN ONDERZOEKSGEBIED ...74

7.1 Infra, Utiliteit en Projecten ...74

7.2 Communicatie ...74

7.3 Prestatiecontracten ...74

APPENDIX 1: UITKOMSTEN GESPREKKEN DIRECTEUREN ...76

APPENDIX 2: LIJST MET GEÏNTERVIEWDEN ...77

APPENDIX 3: STAPPENSCHEMA SSM...78

LITERATUUR ...79

1 ^{I NLEIDING}

1.1 Algemene introductie

De markt waarop GTI Industrie beweegt, verandert constant. Er is een afname van het aantal bedrijven door een gedeeltelijke deïndustrialisatie. De regelgeving en de wensen tot besparing zorgen voor een vertrek van bedrijven naar lagelonenlanden. De aanbodzijde neemt juist toe door nieuwe toetreders op de markt van leveranciers. Oost-Europese toetreders kunnen eenvoudige werkzaamheden tegen veel lagere prijzen aanbieden dan GTI.

Vandaar dat wordt gezocht naar een andere manier van onderscheidend vermogen op de markt van technische dienstverlening. Naast de prijs kan er bijvoorbeeld een concurrentievoordeel behaald worden door een hogere kwaliteit van de diensten of een verandering van diensten. Als diensten geleverd kunnen worden die anderen niet kunnen leveren, geeft dit een concurrentievoordeel.

Deze gedachte heeft ertoe geleid dat de organisatie van GTI Industrie tegen het licht wordt gehouden om te bepalen welke diensten geleverd moeten worden. Een overstap naar een hoger specialistisch niveau wordt gezien als één van de mogelijkheden tot het verhogen van de omzet (of vergroting van het marktaandeel). Dit onderzoek is gestart om te kijken hoe dit organisatorisch vormgegeven kan worden.

1.2 Indeling onderzoek

Dit onderzoek bestaat uit drie delen. Eerst wordt in het vooronderzoek het probleem globaal blootgelegd. Het resultaat van dit vooronderzoek is een probleemstelling en een onderzoeksrichting.

Vervolgens komt de kern van het onderzoek in het hoofdonderzoek aan bod. Het hoofdonderzoek is de uitwerking van de probleemstelling. Een onderdeel van het onderzoek is de analyse van de meningen van de belanghebbenden. Het beoogde resultaat van dit onderdeel is een probleem specificatie dat richting geeft aan het herontwerp.

Om het nieuwe ontwerp praktisch toe te kunnen passen, volgen enkele situatiebeschrijvingen en hun oplossingen in het nieuwe model. Uiteindelijk wordt in de conclusies een opsomming van de antwoorden op de deelvragen gegeven. Het verslag wordt aangevuld met een drietal appendices (gespreksuitkomsten van interviews, een lijst met geïnterviewden en een stappenschema uit de Soft Systems Methodology) en een literatuurlijst.

In de komende hoofdstukken zullen deze fasen stuk voor stuk worden doorlopen.

Deel Ι: Vooronderzoek

Hoofdstuk Inhoud Paragraaf

Hoofdstuk 2 Wat is de aanleiding van het onderzoek? 2.2

Definities van kernbegrippen 2.3

Een beschrijving van GTI 2.4

Welke veranderingen treden op bij de voorgestelde transformatie?

2.5

Een keuze van de onderzoeksrichting en –methodologie 2.6 De probleemstelling bestaande uit de doel- en vraagstelling 2.7

Theoretisch kader 2.8

Deelvragen 2.9

Afbakening van het onderzoeksgebied 2.10

Vooronderstellingen 2.11

Samenvatting 2.12

2 ^D E SITUATIE IN KAART GEBRACHT

2.1 Opbouw

Het te onderzoeken probleemveld heeft een drievoudig karakter waarbinnen keuzes gemaakt moeten worden. Eerst is er de keuze van de context en de vraag die de opdrachtgever stelt. Vervolgens moet een keuze gemaakt worden voor de te gebruiken theorie. Tenslotte moet de wijze waarop het onderzoek gedaan wordt, doelmatig zijn. Deze drie gebieden vallen over elkaar heen. Het snijvlak van de vraag, theorie en methodologie is het onderzoeksontwerp². De drie deelgebieden worden in enkele paragraven beschreven. De vraag en context komen in paragraaf 2.2 t/m 2.5 aan bod. Paragraaf 2.6

gaat in op de methodologie. De vraag en contect worden dan geconcretiseerd in een probleemstelling in paragraaf 2.7. Dan wordt er in pararaaf 2.8 een uitstap gemaakt in de gekozen theorie. Enkele methodologische keuzes volgen dan in de paragraven 2.9 t/m 2.11. Het hoofdstuk sluit af met een samenvatting.

2 Jonker (2000) p. 34

Theorie

Context/

vraag

Methodologie Onderzoeks-

ontwerp

Figuur 1 Relatie onderzoeksontwerp, theorie, vraag en methodologie

2.2 Aanleiding specialisatiewens

Uit een onderzoek naar de Nederlandse markt van GTI³ blijkt dat de afgelopen jaren een tweetal tendensen plaatsvindt:

Ten eerste is er een deïndustrialisatie gaande doordat Nederlandse bedrijven naar het buitenland verhuizen. Hierdoor neemt de hoeveelheid werk op de Nederlandse onderhoudsmarkt af. Een reden van het vertrek is dat in de lagelonenlanden goedkoper kan worden geproduceerd. Een andere reden is dat de regelgeving vaak minder beperkend is.

Ten tweede loopt het marktaandeel van eenvoudig installatiewerk van GTI Industrie terug aangezien meer nieuwe toetreders vanuit andere Europese landen de markt betreden. De concurrentie met deze nieuwe toetreders is moeilijk, omdat zij vaak goedkoper kunnen werken. Vanuit de perceptie van GTI Industrie neemt de hoeveelheid eenvoudig werk door deze beide tendensen af. Zo werd bij GTI Industriële Services te Delfzijl enkele jaren geleden veel werk uitgevoerd aan het onderhoud van elektromotoren voor een nabijgelegen bedrijf. Dit bedrijf heeft nu de eenvoudige klussen verplaatst naar Polen. Specialistische klussen worden nog wel ter plaatse gedaan aangezien het kennisniveau op dat gebied in West-Europa hoger ligt.

Deze trend was al even bekend, maar GTI heeft in 2001 (pas) een traject van verandering ingezet.

Figuur 1 (op de volgende pagina) laat de stappen binnen dit traject in een chronologische volgorde zien⁴. Tot 2001 waren in Nederland slechts lokaal gerichte GTI-vestigingen die een totaalpakket aan diensten aanboden. GTI was met name bekend om hun installatieactiviteiten aan nieuwe gebouwen en fabrieken (“de kabeltrekkers en de mensen van de airco”). Nu de markt werd gepenetreerd door de goedkopere installateurs en de Oost-Europese alternatieven, werden de specialismen een steeds belangrijker gedeelte van het takenpakket. Om het totale kennisniveau van de specialistische activiteiten en de naamsbekendheid bij de huidige en potentiële nieuwe klanten te vergroten, werden in 2003 enkele landelijke overlegorganen ingesteld. Tenslotte zou er in de perceptie van de schrijver van het veranderingsplan in 2005⁵ geen lokaal systeem meer zijn, alleen landelijke samenwerkingsverbanden tussen specialistische bedrijven met regionale capaciteit aan de zijlijn.

Concreet houdt dit in dat elke hoofdvestiging een specialistisch bedrijf wordt met een landelijk afzetgebied (bijvoorbeeld GIS Noordoost verzorgt kalibratie door heel Nederland en GIS Noordwest is de landelijke specialist op het gebied van roterende machineonderdelen). Nu is de vraag gerezen hoe

3 Met GTI wordt GTI Industriële Services (GIS) bedoeld

4 Figuur uit interne GTI presentatie

5 J. Westerhoud RA, voorzitter hoofddirectie GTI N.V.

deze verandering richting specialistische vestigingen met een landelijk dekkingsgebied organisatorisch moet worden vormgegeven.

Enkele klanten wensen daarnaast steeds meer totaaloplossingen in plaats van deeloplossingen. Zo zijn er grote klanten die graag willen dat GTI het onderhoud aan al hun machines in heel Nederland voor haar rekening neemt. Dit is een tweede reden dat het voorstel voor deze landelijke herindeling is gedaan.

Tot dit punt lijkt alles helder en zonder problemen. Er bestaat echter ook een sterke band met de lokale markt. Door een vergroting van het afzetgebied en de specialisatie op een bepaald vakgebied, kunnen enkele klanten mogelijk niet meer worden geholpen door hun lokale GIS vestiging. Hier is dus een duidelijk spanningsgebied merkbaar. Enerzijds is een specialisatie nodig om een concurrentievoordeel te behouden, maar anderzijds vraagt de huidige klantenkring in de eigen regio ook andere activiteiten.

Het spanningsveld ligt dus bij het aanpassen op de landelijke klanten en daarnaast het behouden van de lokale klanten. Het tweede spanningsveld is de keuze tussen het specialiseren om met de economische trends mee te gaan en het blijven aanbieden van de huidige diensten aan de vaste klantengroep. In de keuzes tussen landelijk/regionaal en algemeen/specialistisch moet een zekere balans gevonden worden.

G I S

G I S

G I S

G I S

2001

Rotating V & A Kalibratie/Insp

2003

Transporttechnieke n

Prestatiecontracten

Rotating bv Delta Controls (??)

Kalibratie/Insp bv

2005 ??

Transporttechnieke n

Prestatie contracten

Regionale Capacit eit

Figuur 2 Chronologisch overzicht van het veranderingstraject

Voor dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de specialisatie zich doorzet aangezien deze marktontwikkeling reeds is begonnen. Nu moet er een antwoord worden gezocht op de juiste verdeling tussen de enerzijds landelijke technische specialisatie en anderzijds regiogebonden specialisatie.

2.3 Definities

Enkele definities zijn op hun plaats voordat het onderzoek begint.

De Organisatiestructuur geeft de verdeling van werkzaamheden en hiërarchie tussen afdelingen en medewerkers weer. De verdeling van hiërarchie kan op enkele aggregatieniveaus worden bekeken waarbij het hoogste aggregatieniveau de holding GTI NV is. In dit onderzoek wordt dit de holding en het landelijke bestuur genoemd. Deze worden als synoniemen gebruikt. De markt wordt hier gedefinieerd als het geheel van afnemers en aanbieders van servicediensten op het gebied van technische installaties binnen Nederland. GTI heeft drie sectoren binnen de afzetmarkt:

• Infratechniek bestrijkt het gehele vervoers- en verkeerstraject in Nederland op het gebied van engineering, automatisering, consultancy, projectmanagement, telecommunicatie en beveiliging.

• Utiliteit doet renovatie en nieuwbouw van alle mogelijke utiliteitsgebouwen zoals kantoorgebouwen, distributiecentra, warenhuizen, onderwijsgebouwen, ziekenhuizen, parkeergarages en zwembaden.

• Industrie doet zowel projecten als onderhoud en beheer aan technische installaties binnen de industrie. Binnen deze tak is een grote hoeveelheid disciplines te onderscheiden zoals elektrotechniek, werktuigbouwkunde, instrumentatie en automatisering. Dit onderzoek richt zich uitsluitend op de markt van onderhoud en beheer binnen de industrietak.

Infratechniek

Projecten

GIS NO GIS NW GIS ZW GIS ZZW GIS Z Onderhoud en Beheer

Industrie Utiliteit GTI NV

Figuur 3 Organogram

Regionale vestigingen zijn de hoofdvestigingen van de regio’s (in dit verslag worden ze ook locaties genoemd). In Nederland zijn er vijf en deze worden in het organogram benoemd (noordoost (NO), Noordwest (NW) etc). De vestigingen worden bestuurd door een regiodirecteur. Daarnaast zijn er nog twee specialistische bedrijven, namelijk Delta Controls en Fabricom Oil en Gas. Deze zijn voor de duidelijkheid weggelaten uit het organigram en worden ook niet meegenomen in het onderzoek. Het onderzoek richt zich primair op de herinrichting van de regionale bedrijven. Dit zijn de gele onderdelen van het organogram. Onderhoud en Beheer (ook geel aangegeven) is de overkoepelende landelijke directie van de regionale bedrijven en maakt ook deel uit van dit onderzoek.

Met algemene specialisatie op regionaal (of lokaal) niveau wordt bedoeld dat er geen bepaald specialisme is gedefinieerd. Elke vestiging kan dus zowel kalibratie, rotating als hydraulische en andere werkzaamheden verrichten op lokaal niveau. In dit verband spreekt men binnen GTI vaak over regionale wortels.

GTI kent naast deze lokale markten een aantal hoofdgroepen van specialistische activiteiten.

Kalibratie is een samenvoeging van de specialisaties inspecties en kalibraties. Hier valt te denken aan het kalibreren van gasdetectieapparatuur en het inspecteren op basis van NEN 3140. Valves &

Actuators is de discipline van het reviseren en onderhouden van kleppen en appendages. Rotating is het vakgebied van motoren, pompen, walsen, ventilatoren en andere roterende machineonderdelen. Er zijn vele vormen van revisiewerkzaamheden aan deze bewegende delen. Transporttechnieken is een discipline op het gebied van horizontaal en verticaal transport (transportbanden, palletisers, kranen en takels). Het gaat hier bijvoorbeeld om grote hijskranen.

Door de wens vanuit de markt is een nieuwe vorm van uitbesteding geïmplementeerd, genaamd prestatiewerkzaamheden. Prestatiecontracten zijn meerjarige contracten die tot doel hebben om een totaal onderhoudspakket aan te kunnen bieden tegen scherpe prijzen. Voor GTI leveren de contracten een regelmatige bron van inkomsten op. Voor de klanten bestaat de mogelijkheid om een gedeelte van hun administratie, die gerelateerd is aan de onderhoudswerkzaamheden, aan GTI uit te besteden.

Daarnaast garandeert GTI een bepaalde beschikbaarheid van het machinepark.

2.4 GTI

Het vertrekpunt van deze studie is een beschrijving van GTI Industriële Services. Deze beschrijving dient als achtergrondinformatie om een werkbare probleemstelling te kunnen definiëren.

2.4.1 Doel en missie

GTI Industriële Services stelt zich ten doel: “Het verrichten van multidisciplinaire service-, onderhouds- en inspectiewerkzaamheden aan primaire en secundaire installaties in de industrie”. De missie van GISNO⁷ luidt:

“We willen in Noordoost Nederland een multidisciplinair, innovatief industrieel service-, onderhouds- en inspectiebedrijf zijn, waar medewerkers in een open, veilige en positieve bedrijfscultuur zich kunnen ontwikkelen en waar continuïteit en een gestage groei in omzet en resultaat wordt nagestreefd op basis van een bestendige relatie met onze opdrachtgevers.”

2.4.2 De markt

GTI Industriële Services kenmerkt zich door een zeer brede afzetmarkt. Om duidelijk te maken hoe deze markt is opgebouwd is een onderverdeling gemaakt in vier deelmarkten; “De huizen van de toekomst”⁸:

Huis 1 is de basismarkt waar prijsconcurrentie de boventoon voert. Het efficiënt inzetten van de capaciteit is met name belangrijk aangezien specialistische kennis niet nodig is. Deze deelmarkt is al grotendeels verzadigd, maar er komen nog altijd nieuwe aanbieders bij. Verondersteld kan worden dat alle vestigingen de aangeboden projecten op deze markt kunnen verrichten zonder hulp van andere vestigingen. Hierop is slechts één uitzondering, namelijk als er gebrek aan capaciteit is, dan worden er mensen uit andere vestigingen gevraagd ter ondersteuning. Op deze markt worden veel prestatiecontracten afgesloten. Dit geeft een constante stroom werk dat vaak vooraf gepland kan worden. De basismarkt bevindt zich met name in de regio van de klant aangezien “iedereen” deze klus kan verrichten. Eenvoudige kleine projecten vormen ook een onderdeel van deze basismarkt (terwijl dit ook binnen de projectentak van GTI gedaan zou kunnen worden).

Huis 2 is de specialistische markt waar kennis de belangrijkste onderscheidende factor is. Hier vallen de meeste kleine installatiebureaus af en bevinden zich de grotere specialisten. Op deze markt is nog ruimte om marktaandeel te verkrijgen door goed te profileren. GTI heeft op dit moment vier van deze markten gedefinieerd: kalibratie, transporttechnieken, rotating en valves & actuators. Een vijfde speerpunt dat wordt genoemd, maar niet echt een specialisme is, zijn de prestatiecontracten. De

6 Jaarplan GISNO 2003 p.3

7 GISNO= GTI Industriële Services Noordoost

8 JBR (2003 GTI) p. 4

specifieke activiteiten die binnen deze markten worden verricht zijn niet relevant voor dit onderzoek.

Daarentegen is het wel van belang om te constateren dat niet iedere vestiging al deze disciplines kan bieden. Binnen dit onderscheid kan gesteld worden dat de complexe opdrachten grotere marges maar ook hogere risico’s hebben.

Huis 3 zijn de product-marktcombinaties. Specifieke marktgebieden zijn als deelmarkten onderverdeeld. Te denken valt in dit verband aan de voedingsindustrie, papierindustrie of olie- en gasindustrie.

Huis 4 zijn de mayor projects. Dit zijn grotere projecten zoals volledige gebouwen, fabrieken of olieplatforms. Binnen de divisie Onderhoud & Beheer bestaat deze vorm niet aangezien grote projecten door de tak Projecten worden uitgevoerd.

De discussie die nu gevoerd wordt in verband met de specialisatie, is de groei van de basismarkt naar de specialistische markt, aangezien de basismarkt overvol raakt met kleinere en vaak goedkopere installateurs. De tegenstanders zijn bang om hun regionale binding te verliezen terwijl de voorstanders denken geen keus te hebben.

De omgang met de markt

De verwerving van opdrachten gebeurt op twee wijzen namelijk inbound en outbound⁹. Inbound houdt in dat een (potentiële) klant belt als hij iets nodig heeft. De actie ligt dus bij de klant. Vanuit het perspectief van GTI is dit dus een reactieve manier van werken. Als een klant contact opneemt, is dit vaak rechtstreeks met een projectleider waarmee al eerder is samengewerkt. Ruim driekwart van de opdrachten komt binnen op een inbound wijze. Het merendeel van deze werkzaamheden is eenvoudig revisiewerk of meerwerk bij bestaande projecten en contracten. Binnen GTI is daarom een onderverdeling gemaakt van reguliere klanten; bepaalde projectleiders zijn de vaste aanspreekpersoon voor bijvoorbeeld Akzo Nobel, Aldel of Kappa. Deze contacten kunnen aangemerkt worden als de regionale wortels, waarover al eerder werd gesproken. Uit een stageonderzoek¹⁰ blijkt dat dit rechtstreekse contact met de projectleider voor de klanten erg belangrijk is. De loyaliteit van

9 Deze terminologie wordt bij GTI niet gebruikt, maar komt uit de wereld van de telemarketing.

10 Mulder (1999)

onderhoudsklanten is door dit persoonsgebonden contact erg groot (concreet: 20 jaar geleden waren er 32 reguliere klanten, waarvan tot op heden slechts één weg is gegaan naar een concurrent¹¹).

Op de markt van projecten is de loyaliteit minder sterk. Zeker bij grote projecten, moet verplicht een Europese aanbesteding uitgevoerd worden. Deze procedure houdt in dat minimaal drie aanbieders om een offerte gevraagd moet worden. Vaak gaat het hierbij primair om de prijs van de totale oplossing.

De andere wijze waarop GTI een opdracht kan krijgen is door contact op te nemen met een mogelijke klant, zodat dus de actie bij GTI ligt. Dit is een actieve manier van werken en zou in de telemarketing outbound genoemd worden.

De opdrachten die outbound worden verkregen, zijn vaak prestatiecontracten of specialistisch werk.

De afdeling commercie is speciaal in het leven geroepen voor de acquisitie (outbound). Zij halen zowel prestatiecontracten als gewone contracten binnen. Daarnaast hebben de bedrijfsleiders ook een functie waarbij ze contact leggen met klanten. Dit leidt ook vaak tot specialistisch werk.

2.4.3 Het proces

Integraal

Het primaire proces bestaat uit drie fasen te weten projectverwerving, uitvoering en nazorg. De details van de onderdelen zijn niet van belang voor dit onderzoek. Het gaat hier primair om de grote lijnen, zodat de stroom van diensten in de organisatie duidelijk wordt.

Projectverwerving

Figuur 4 Procesbeschrijving

De acquisitie gebeurt zoals in de vorige paragraaf is weergegeven door de projectleiders, bedrijfsleiders en de commerciële afdeling. Voor een mogelijke opdracht wordt een offerte gemaakt

11 Interview J.L. Brinkman

ter goedkeuring van de klant. De berekening van de prijs wordt door het bedrijfsbureau gedaan. Zij werken met standaardlijsten, waarop de uurtarieven van monteurs en engineers staan aangegeven. De layout van de offerte is bedrijfsafhankelijk en kan afwijken van andere vestigingen (hierin wil GTI graag een standaard zien). Om tot een offerte te komen wordt al een deel van de werkvoorbereiding gedaan. Dit gedeelte van de werkvoorbereiding is onderdeel van de offerte om te kunnen inschatten hoeveel uren nodig zijn voor de uitvoering van de klus zelf. Na goedkeuring door de klant volgt de overstap naar de realisatie.

Realisatie

Het ontwerp wordt na acceptatie van de offerte gedetailleerd uitgewerkt. Deze stap wordt in figuur 3 aangeduid met Engineering. Op basis van het uitgewerkte ontwerp moet het bedrijfsbureau eerst een werkvoorbereiding maken. De uitvoering van het werk wordt verricht door de (onderhouds-) monteurs. Op basis van deze werkvoorbereiding kan worden ingeschat hoeveel mensen nodig zijn en welk niveau ze moeten hebben.

Nazorg

Nazorg is minimaal aanwezig bij GTI Industriële Services. Deze fase bestaat uit het herstellen van problemen die zijn ontstaan en het rapporteren van de bevindingen. Hieruit kan soms blijken dat bepaalde problemen aangepakt moeten worden om de beschikbaarheid van een machine of bijvoorbeeld de veiligheid van de werknemers te kunnen garanderen. Dit kan leiden tot meerwerk.

2.4.4 Aansturing

Een bedrijf kan worden opgevat als een systeem waarbinnen activiteiten worden uitgevoerd om een dienst aan te kunnen bieden aan een klant. Om dit goed te organiseren, is sturing nodig. Sturing houdt in dat een bepaalde invloed door een partij wordt uitgeoefend op een deelsysteem (bijvoorbeeld een afdeling of een proces) om zodoende een beoogd resultaat te behalen¹². De sturing is echter niet eenzijdig. Het bestuurde systeem zal proberen zijn eigen doelen te realiseren door informatie aan de sturende partij te geven die voor hem gunstig kan werken. De sturing vindt binnen GTI op twee manieren of aggregatieniveaus plaats. De eerste manier is binnen een bepaalde vestiging. De directie binnen deze vestiging stelt regels op waarbinnen de projectleiders en monteurs hun werk moeten doen.

Op een hoger niveau (het tweede aggregatieniveau) zal de holding enkele regels opstellen waaraan een vestiging zich moet houden. Deze sturing kan heel gedetailleerd zijn, maar ook alleen op hoofdlijnen.

12 De Leeuw (2000)

Dit is een keuze die de directie van O&B zelf moet maken. Korteweg¹³ beschrijft drie varianten van detailniveau van sturing te weten: strategic planning, strategic control en financial control. Het detailniveau wordt steeds lager. Bij strategic planning is de holding hoofdzakelijk belast met strategieontwikkeling. Strategic control houdt zich bezig met het toetsen en aanpassen van de strategie. Financial control tenslotte houdt zich bezig met het beoordelen of de dochters voldoen aan de rendementseisen.

Met betrekking tot dit onderzoek, kan gesteld worden dat volgens sommige belanghebbenden de voorgestelde verandering (specialisatie) inhoudt dat de sturing centraler wordt gelegd (recentralisatie).

Hiermee vermindert de autonomie en neemt de centrale stuurcapaciteit toe. Een logische reactie op regionaal niveau is protest; “Hoe kunnen ze landelijk nou zien hoe ik regionaal moet besturen?

Waarom nemen ze mij die macht tot zelfbestuur uit handen? Wie krijgt voorrang in gevallen dat een keuze gemaakt moet worden tussen landelijke en regionale opdrachten?”

2.5 Spanningsvelden centraal vs. decentraal en landelijk vs. regionaal

Productspecialisatie heeft commercieel gezien enkele voordelen. Ten eerste geeft een specialisatie vaak een toename in kennis, aangezien de kennis geconcentreerd wordt. Ten tweede zal een overkoepelend kennisnetwerk (in wat voor vorm dan ook) samenwerking vereenvoudigen. Ten derde zal een landelijk netwerk ook een landelijk beleid kunnen opstellen, zodat tijdens specialistische klussen eenduidig wordt gewerkt. Tenslotte kunnen landelijke problemen ook landelijk worden besproken. Zo kan mogelijk een gezamenlijke strategie worden opgesteld. Een gezamenlijke strategie heeft het voordeel dat er rekening wordt gehouden met de landelijke en regionale belangen.

Er zitten echter ook nadelen aan deze wijze van specialiseren in combinatie met het landelijke afzetgebied. Een overkoepelend orgaan dat het beleid opstelt, is vaak minder snel en daadkrachtig dan een regionaal bedrijf. In de regel geldt: hoe meer hiërarchische lagen, hoe trager de besluitvorming, hoe bureaucratischer. Ten tweede wordt de hoeveelheid improductieve uren groter door de reisafstanden. Ten derde kan voor klanten onduidelijkheid ontstaan als zij door verschillende GTI- vestigingen worden benaderd. Tenslotte kan gesteld worden dat de regionale vestigingen vaak een beter overzicht hebben over de plaatselijke marktomstandigheden.

13 Korteweg (1993)

Regiospecialisatie (of algemene specialisatie) heeft ook nog een ander voordeel. Zeker voor de vestigingen die zich niet in de Randstad bevinden, is de klantenbinding persoonsgerelateerd. Ondanks dat dit fenomeen in kracht afneemt, moet nog altijd onderkend worden dat bijvoorbeeld een Groninger makkelijker zaken doet met een andere Groninger dan met een “westerling”. Bij een specialisatie op technische gronden en een vergroting van het afzetgebied zullen deze regionale wortels worden verzwakt.

Binnen Nederland zijn provincies te herkennen aan bepaalde karaktereigenschappen. Als mensen uit het westen van het land bijvoorbeeld in het noorden werken, kan dit tot conflicten leiden. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het weigeren van westerse onderhoudsmonteurs bij enkele bedrijven¹⁴. Westerlingen zijn qua mentaliteit ook anders door een andere wijze van communiceren. Zo zal een noorderling meer de terughoudende attitude hebben (“eerst de kat uit de boom kijken” en een gesloten karakter) en een westerling zal sneller “hoog van de toren blazen”. Voor klanten in het noorden geldt ook dat een werknemer zich eerst moet bewijzen voordat deze in vertrouwen wordt genomen. Als de vertrouwensband er eenmaal is, wordt het contact steeds eenvoudiger.

Een ander belangrijk verschil tussen het westen en het noorden is de grootte van het gebied waarop men zich richt. Uitgestrektheid maakt het moeilijker om te specialiseren. GISNO heeft hier veel meer last van dan bijvoorbeeld GISZW, aangezien hun afzetgebied veel groter is. GISNO levert diensten aan Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel en Gelderland. GISZW daarentegen heeft de meeste klanten in het havengebied waar ze gevestigd zijn.

Uit de voorgaande beschrijving van de spanningsvelden blijkt dat er een verschil in inzichten bestaat over de effecten van centralisatie en specialisatie. De mening van de regionale bedrijven is dat zij het beste kunnen inschatten hoe hun markt zich beweegt. Als de sturing centraler wordt gelegd, betekent dit naar hun idee dat de autonomie zal afnemen. Dit zal weer leiden tot verlies van marktaandeel door verlies van regionale klanten. Anderzijds zijn er bepaalde trends in de economie merkbaar die overal gelden. Om hierop in te kunnen spelen, zal centrale aanpassing nodig zijn.

Samengevat moet de nieuwe organisatiestructuur een balans vinden tussen:

1. centrale en decentrale sturing;

2. regionale en landelijke afzetgebieden;

14 Uit interview met N.R. Timmermans

3. specialisatie en behoud van andere niet specialistische activiteiten.

Dit spanningsgebied kan in een figuur worden weergegeven. Dit dient ter ondersteuning van de beeldvorming. Deze schets wordt bewust met de hand gemaakt om het grillige karakter van het probleem weer te geven. Deze methodiek komt uit de Soft Systems Methodology.

Figuur 5 Probleemsituatie

2.6 Methodische verantwoording

De context is nu duidelijk benoemd. De volgende stap om tot het onderzoeksontwerp te komen is de keuze van de methodologie.

GTI zoekt een nieuwe organisatiestructuur die zowel de landelijke als de regionale belangen behartigt en naamsbekendheid op de specialistische gebieden vergroot, zonder de andere diensten te laten ondersneeuwen. Er zijn dus meerdere parameters waaraan het nieuwe ontwerp van de organisatiestructuur moet voldoen.

Een ontwerpbenadering houdt rekening met deze parameters door de huidige situatie te beschrijven alvorens tot een nieuw ontwerp over te gaan. In een ontwerpbenadering zijn in principe drie fasen te onderscheiden. Ten eerste is er de probleemdefiniëring gevolgd door de ontwerpfase en tenslotte een implementatiefase. Afhankelijk van de gebruikte ontwerptheorie hebben deze fasen andere namen, maar de essentie is hetzelfde. Er is wel een verschil in de wijze van uitvoeren van de fasen.

Het totale spanningsveld in dit onderzoek is gebaseerd op gevoelens van de verschillende directeuren van regionale vestigingen. De één denkt dat een landelijke specialisatie goed is voor het klantencontact terwijl een ander juist denkt dat de regionale banden de prioriteit hebben. De één denkt dat algemene specialisatie gewenst is, terwijl een ander wil specialiseren. De Soft Systems Methodology houdt rekening met deze moeilijkheid door een totaaloverzicht te maken waarin de belanghebbenden in relatie tot elkaar worden geschetst. De SSM-methode is wordt in dit afstudeeronderzoek gebruikt om het totale spanningsveld in kaart te brengen.

2.7 Probleemstelling

De probleemstelling dient als leidraad voor het uit te voeren onderzoek en bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling geeft het te behalen eindresultaat aan en dient als controlemiddel om de functionaliteit van het onderzoek te evalueren. De vraagstelling is een verwoording van de

De Soft Systems Methodology (SSM). Checkland & Scholes (2001)

Deze methodiek werkt erg goed in ongestructureerde en dynamische systemen, waarin veel aandacht is voor de met belangen verbonden percepties (of wereldbeschouwingen).

kennisvraag (welke kennis wil de onderzoeker vergaren?). Als deze vraag in het onderzoek goed beantwoord wordt, is de doelstelling behaald.

De doelstelling en hoofdvraagstelling voor dit onderzoek luiden:

2.8 Theoretisch kader

De klassieke organisatiekunde beschrijft dat een gecombineerde functionele en productgerelateerde specialisatie kan leiden tot spanningen¹⁵. In eenvoudige organisatievormen zoals hiërarchische structuren, is er één baas over een bepaald aantal mensen. Deze monodimensionale sturing levert echter vaak spanningsvelden tussen de verschillende afdelingen op (zoals bijvoorbeeld tussen de product- en geografische oriëntatie). Het zou beter zijn als hier op een gecombineerde basis gestuurd werd. De matrixorganisatie kan in dit soort situaties mogelijk een oplossing bieden. De matrixvorm is ontstaan uit de wens naar multidimensionale sturing en kan op twee of zelfs drie bases, afdelingen groeperen en besturen.

Hieraan kleeft echter ook een nadeel; de autoriteit wordt nu verdeeld over twee of meer organen. Deze verdeling brengt weer nieuwe spanningen met zich mee. De onduidelijkheid die ontstaat, is wie welke zeggenschap heeft over welke personen. Deze onduidelijkheid heeft in het verleden vaak geleid tot een mislukking van een succesvolle implementatie van een matrixstructuur.

15 Galbraith (1973) Doelstelling:

Geef een advies over de geschikte organisatiestructuur voor GTI bij de transformatie van algemeen regionaal onderhoudsbedrijf naar een landelijk specialistisch onderhoudsbedrijf met regionale wortels.

Vraagstelling:

Hoe kan met behulp van het Shared Service Centers model aan de eisen en wensen van de lokale en landelijke directies van GTI worden voldaan als de transformatie naar een landelijk specialistisch onderhoudsbedrijf wordt doorgezet?

Galbraith schrijft in 1973 als verweer echter dat eenieder van ons hieraan gewend is door de opvoeding door twee ouders. Later zijn hierop aanpassingen gedaan door functionele en hiërarchische taken te scheiden. Toch blijft hierbinnen een groot grijs gebied dat door beide gestuurd zou kunnen worden. p. 144

Deze constatering komt overeen met de conclusie die Strikwerda (p. 77) trekt, namelijk dat een matrixorganisatie een onwerkbare vorm zou zijn volgens Galbraith (1994)¹⁶.

Zeer belangrijk bij de implementatie van een matrixstructuur is de communicatie. Dit heeft te maken met de tegengestelde doelen van functionele en hiërarchische managers. Bij een slechte communicatie zal de overlegstructuur tussen deze personen verstoord worden. Voorbeelden van problemen die hierdoor kunnen ontstaan, zijn het onduidelijk of overduidelijk (te formeel) beschrijven van:

de te gebruiken structuur

ieders verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken

degelijke communicatielijn (bij wie moet iemand voor welk probleem zijn?).

Het overduidelijk beschrijven van de gestelde punten leidt tot een onwerkbare bureaucratie terwijl het onduidelijk beschrijven leidt tot verwarring. De conflicten die ontstaan bij de meerbazige structuur van de matrixorganisatie maken de werking dus zeer moeilijk.

Omdat de multidimensionale aansturing wel belangrijk is, is het Shared Service Center¹⁷ ontwikkeld.

Deze manier van organiseren combineert de voordelen van de matrixstructuur met een werkbare organisatie. Strikwerda (2003) beschrijft in zijn boek deze betrekkelijk nieuwe vorm van organiseren.

16 Als het boek waarnaar Strikwerda verwijst, nageslagen wordt, valt op dat deze vorm niet onwerkbaar is (citaat pagina 102: “Based on these observations, my view is that it is wrong to say that matrix does not work. In many cases, it is succesful in meeting its goals. I believe that most management have failed at matrix.”). Wel geeft Galbraith aan dat het slagingspercentage laag is aangezien de implementatie vaak op een verkeerde wijze wordt uitgevoerd.

Ook Mintzberg (1979) constateert dat de matrix-vorm van organiseren verwarrend is: “There are just too many connections and interdependencies among all line and staff executives- involving diagonal, dotted and other “informal” lines of control, communication, and cooperation- to accommodate the comfortable simplicity of the traditional hierarchy, be it flat or tall (…). Many companies, in fact, tie themselves in semantic knots trying to figure out which of their key groups are “line” and which are “staff”. ” p. 164

Een Shared Service Center¹⁸ is: “een resultaatverantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.”

Het doel van een SSC is dus het leveren van specialistische diensten aan werkmaatschappijen of divisies. Het verschil met een stafdienst is dat deze door de Raad van Bestuur (lees hier: de directie van O&B) wordt opgelegd aan de werkmaatschappijen met het oogpunt van Control op de eigendommen van de onderneming. Een SSC heeft als oogpunt kostenbesparing en een verbetering van de kwaliteit van de interne diensten. Verder is een vergroting van kennis een speerpunt waaruit waardecreatie volgt. Al deze voordelen kunnen worden gerealiseerd door een sterkere vorm van professionalisering en standaardisering. De verrekening geschiedt bij een SSC op basis van service level agreements (meer resultaatgericht en op basis van inhuur). De samenwerkingsvorm die ontstaat, is dus geen opgelegde verhouding, maar een ingehuurde verhouding. Deze arbeidsverhouding zal een positief effect hebben op de kwaliteit van de geleverde diensten (anders worden ze niet meer ingehuurd). Een verdere uitleg van het SSC volgt in paragraaf 4.2.

De keuze van het SSC voor dit onderzoek, komt voort uit de spanning die binnen GTI Industriële Services is ontstaan. Er moet een strategische balancering gemaakt worden tussen centraal/decentraal en regionaal/landelijk. Deze balancering vraagt om een multidimensionale sturing waarop in het verleden de matrixorganisatie vaak toepast zou worden. Nu aangetoond is dat de matrix enkele voordelen heeft, maar zeker ook nadelen, moet een alternatief worden gezocht. Het SSC claimt in dergelijke situaties een alternatief te bieden.

2.9 Deelvragen

Aangezien het SSC een “verbeterde matrixorganisatie” is, is voor dit onderzoek gekozen om te kijken of deze toepasbaar is voor GTI en hoe deze er dan concreet uit moet zien. Dit onderzoek wordt gedaan

17 Uit de casebeschrijvingen die aan het boek van Strikwerda (2003) zijn toegevoegd, blijkt dat al vele grote ondernemingen met deze organisatievorm werken. Dit betekent nog niet dat deze oplossing automatisch ook werkt voor GTI, maar er kan wel van worden uitgegaan dat de theorie bruikbaar is.

18 Strikwerda (2003) p. 1

aan de hand van de hoofdvraagstelling en de daarbij behorende deelvragen. De deelvragen zijn afgeleid van de hoofdvraag.

De vraagstelling is:

Hoe moet het model van de Shared Service Centers worden aangepast om aan de eisen en wensen van de lokale en landelijke directies van GTI te voldoen als de transformatie naar een landelijk specialistisch onderhoudsbedrijf wordt doorgezet?

De deelvragen die moeten leiden tot het antwoord op de hoofdvraag zijn:

1. Welke bedoelingen hebben de betrokken partijen met deze transformatie (hoofdstuk 3)?

2. Welke eisen stellen de partijen aan de nieuwe structuur (hoofdstuk 3)?

3. Welke theoretische achtergronden kleven aan het SSC (hoofdstuk 4)?

4. Hoe ziet de organisatie er concreet uit na de reorganisatie op basis van de SSC’s (hoofdstuk 5)?

5. Hoe kan deze nieuwe structuur worden ingebed bij vaak voorkomende situaties (hoofdstuk 5)?

In deze deelvragen kan een volgorde herkend worden. Om tot een goed ontwerp te komen, moet allereerst een diagnose van de huidige situatie worden gesteld. Daarom worden eerst interviews gehouden met de directeuren die invloed hebben op de transformatie. De meningen die hieruit naar voren komen, zullen deels gelijk en deels tegenstrijdig zijn. Deze meningen leiden tot enkele ontwerpeisen en geschilpunten die opgelost moeten worden. Deze worden in kaart gebracht middels de SSM. Op basis van de theorie van de SSC’s kunnen de eisen worden ingebed in de organisatiestructuur. De laatste stap is om te beschrijven hoe het systeem werkt in veel voorkomende situaties.

2.10 Afbakening

De totale verandering van de organisatie kent vele aspecten. Deze kunnen niet allen worden onderzocht binnen dit onderzoek. Vandaar dat een keuze is gemaakt om bepaalde onderdelen buiten het verslag te laten. De afbakening geeft aan welke onderdelen binnen en welke buiten het onderzoek vallen.

1. De wens van GTI om te specialiseren met inachtneming van de regionale banden is het primaire onderzoeksgebied.

De contingentiebenadering geeft een verband tussen de interne organisatie en de omgeving.

Samengevat geeft deze theorie weer dat er geen permanente beste manier van organiseren is door de wisselwerking met een veranderende omgeving. Wel kan gesteld worden dat een bepaalde manier van organiseren een betere ‘fit’ geeft tussen de organisatie en de omgeving dan een andere. Daarnaast kunnen keuzes worden gemaakt die verstandig of onverstandig zijn.

2. De interne structuur van de vestigingen vallen buiten het onderzoek. Het aggregatieniveau ligt dus een stap hoger. Daarnaast wordt ook niet gekeken naar de holding waarbinnen GTI zich bevindt (Suez, Tractabel, Fabricom).

3. De andere divisies (Infratechniek en Utiliteit) worden niet behandeld binnen dit onderzoek. Wel zal er in de aanbevelingen op terug worden gekomen.

4. Zoals reeds bij de definities aangegeven is, worden buitenlandse activiteiten buiten beschouwing gelaten.

5. De keuze voor de clustering van de verschillende specialismen wordt als gegeven aangenomen. Er wordt vanuit gegaan dat deze groepering op basis van juiste veronderstellingen werd gemaakt.

6. De beschrijving van de communicatieproblemen wordt buiten beschouwing gelaten. Hiernaar zou een compleet onderzoek gedaan kunnen worden.

7. De invulling van de marketingstrategie wordt buiten beschouwing gelaten. Ook dit is een compleet vakgebied dat tot een eigen onderzoek leidt.

2.11 Vooronderstellingen

1. De contingentiebenadering geeft aan dat er geen perfecte organisatiestructuur bestaat die overal en altijd toepasbaar is. De structuur is aan verandering onderhevig, afhankelijk van veranderingen in de omgeving en binnen het systeem. De marktontwikkeling vraagt door deze veranderingen om het constant bijsturen van de organisatie. Dit impliceert dat dit onderzoek een momentopname is en mogelijk in de toekomst niet meer bruikbaar is.

2. GTI heeft een tweezijdig contact met klanten. Dit houdt in dat er onderlinge afstemming is tussen GTI en de klanten (GTI past zich aan de klant aan en vice versa). Beide organisaties kunnen er voor kiezen om zich aan te passen of niet. In bedrijfskundige termen noemt men dit een open systeem.

3. GTI heeft meerdere doelstellingen, maar streeft in ieder geval naar groei in omzet en resultaat.

Een open systeem heeft voor het voortbestaan een noodzakelijke uitwisselingsrelatie met de omgeving. Hiermee heeft de omgeving dus een sturende relatie met de organisatie van GTI. Een tweede implicatie die deze vooronderstelling met zich meebrengt, is dat GTI de markt ook kan beïnvloeden en hiervoor een zekere keuzevrijheid heeft.

De Leeuw 2000 p102.

4. Er wordt voorondersteld dat de stand van de techniek voldoende is om een specialisatie in gang te zetten.

2.12 Samenvatting

Het vooronderzoek heeft geleid tot enkele belangrijke aandachtspunten. Uit de omschrijving van de huidige situatie blijkt dat de markt waarop GTI zich begeeft, verandert. Er komen steeds meer aanbieders op de basismarkt en het wordt daarom steeds lastiger om hier als bedrijf een onderscheidend vermogen te creëren of te behouden. Het management van GTI heeft daarom een verandering ingezet. Het zwaartepunt van GTI moet worden verplaatst van de basismarkt naar de specialistische markt. Dit gebeurt in een meerjarig traject dat in 2001 is gestart. Allereerst zijn landelijke overlegorganen gevormd die op de specialistische markt voor meer samenwerking moeten zorgen. Met deze samenwerking zal het afzetgebied worden vergroot tot geheel Nederland. Zo kunnen alle klanten worden geholpen door een specialist. De samenwerking is deels al enkele jaren geleden ingezet, maar moet nu verder worden uitgewerkt.

Op het eerste gezicht lijkt dit eenvoudig, maar er is een spanning ontstaan tussen de regionale en landelijke belangen. Macro-economische veranderingen (deïndustrialisatie) leiden de tot een verwacht verlies van de omzet en marktaandeel. Hierdoor ontstaat de wens tot specialisatie. De verschuiving van vraag naar specialistische diensten leidt ook rechtstreeks tot de behoefte om te specialiseren. De verschuiving is echter moeilijk als de klant de specialistische diensten van GTI Industriële Services niet kent door een ondoorzichtige organisatie. De gedachte bestaat dat deze ondoorzichtigheid leidt tot een stagnatie van het marktaandeel. Alle genoemde argumenten pleiten voor een specialisatie.

Er is echter ook een keerzijde aan de keuze tot specialiseren. Binnen GTI bestaat de gedachte dat specialisatie alleen kan, wanneer een landelijke organisatie wordt opgezet. Deze landelijke organisatie verzwakt de regionale wortels dermate (door het afstaan van diensten op de basismarkt) dat bepaalde

klanten niet naar wens geholpen kunnen worden. Dit leidt tot een verder verlies van marktaandeel op de regionale basismarkt.

Een tweede verandering is de verplaatsing van de sturing. Een bepaalde mate van sturing wordt centraal gelegd om de landelijke organisatie te kunnen besturen. Deze recentralisatie leidt tot een verlies van autonomie van de vestigingen. Binnen de vestigingen heerst de gedachte dat een centrale sturing, en dus de afname van de autonomie, leidt tot een onwerkbaar beleid; centraal bestaat te weinig kennis van de regionale markten om een goed beleid te kunnen bepalen. Als de recentralisatie wordt doorgezet zal dit leiden tot een verder verlies van het marktaandeel op de regionale basismarkt.

Deze twee argumenten tegen de specialisatie leiden tot een negatieve spiraal of vicieuze cirkel.

Anderzijds zijn alle directeuren het eens met het feit dat er veranderd moet worden. De ideale situatie zou een balancering zijn van enerzijds regionale activiteiten voor de vaste klanten en anderzijds een specialisatie als marketingmechanisme om een groter marktaandeel te krijgen op de specialistische markt.

Nu het onderzoeksontwerp bekend is, kan in hoofdstuk drie de inhoudelijke discussie van het probleemgebied worden voortgezet.

Deel II: Hoofdonderzoek: Inhoudelijke discussie

Hoofdstuk Inhoud

Hoofdstuk 3 Welke bedoelingen hebben de partijen met deze transformatie?

Welke eisen stellen de partijen aan de nieuwe structuur?

Hoofdstuk 4 Welke theoretische achtergronden kleven aan het SSC?

Hoofdstuk 5 Hoe ziet de organisatie er concreet uit na de reorganisatie op basis van de SSC’s?

3 ^P ROBLEEMSITUATIE GECONCRETISEERD

3.1 Inleiding

De vraag, de methodiek en de theoretische basis is in het vorige hoofdstuk beschreven. Nu moet op deze drie gebieden de diepte verder worden ingegaan. Hiervoor moeten de denkwijzen van de belanghebbers in kaart worden gebracht (vraag). Dit gebeurt aan de hand van de CATWOE-analyse¹⁹ (methodiek). CATWOE is een acroniem dat de soft systems methodology gebruikt om op een gestructureerde wijze de situatie uiteen te rafelen. De CATWOE wordt in dit onderzoek niet geheel uitgewerkt, maar dient voor de onderzoeker als leidraad. In het volgende hoofdstuk zal de theorie aan de orde komen.

3.2 De belanghebbers in de situatie (de customers)

3.2.1 Inleiding

Aan de hand van enkele interviews met de direct betrokkenen is gezocht naar een beschrijving van de onderbuikgevoelens. De opsomming van de onderwerpen die zijn behandeld in de interviews zijn te vinden in appendix 1.

3.2.2 Directie Onderhoud en Beheer

Deze functie wordt bekleed door dhr. T. Smole. Zijn visie als uiteindelijke beslisser is dat er een goede nieuwe structuur moet komen die inspeelt op de wensen van de veranderde markt. Een belangrijk detail in de discussie is ook de naamsbekendheid. Op dit moment kampt GTI met een imago van een installateur (en de specialistische vaardigheden zijn niet bekend). De andere kwaliteiten zijn voor bepaalde potentiële klanten niet altijd inzichtelijk. Daarom moet de nieuwe structuur mede als doel hebben om inzicht te geven in de kennis en kunde van GTI. Anders gezegd moet het imago van de

19 CATWOE staat voor Customers, Actors, Transformation, Weltanschauung, Owners en Environmental constraints.

grijze muis worden verlaten. Hoe de nieuwe structuur eruit gaat zien, is nog onduidelijk. De functie van dhr. Smole kan wel veranderen in die zin dat hij mogelijk andere mensen moet aansturen (dit is het geval als de organisatie zodanig verandert dat er nieuwe bedrijfsonderdelen ontstaan die onder de verantwoording van de directie van GTI O&B vallen). Verder zullen de transformaties weinig directe invloed op hem hebben. Als eindverantwoordelijke zal hij de uiteindelijke beslissing moeten nemen over de nieuwe inrichting van de organisatie.

3.2.3 Directie GIS Noordoost

Deze functie wordt bekleed door dhr. H. Garst. In de korte periode (een kleine 2 jaar) die hij nu werkzaam is als directeur van deze vestiging, is hij bezig geweest met het versterken van de marktpositie en de interne organisatie om zodoende uit de rode cijfers te komen. Dit is gelukt en dit betekent dat er nu een gezonde terughoudendheid is om het “winning team” te verlaten voor een andere opzet. Daarnaast is zijn belangrijkste bezwaar tegen de transformatie naar een landelijk afzetgebied dat de regionale wortels worden onderschat. Centrale sturing heeft directe gevolgen voor de lokale banden. Voordelen die hij ziet, zijn de verbetering van het imago en de eigenlijke noodzaak om het zwaartepunt van de basismarkt naar de specialistische markt te verplaatsen²⁰.

3.2.4 Directie GIS Noordwest

De grootste voorstander en initiator van de transformatie naar landelijk opererende besloten vennootschappen is dhr. P van Winssen. Hij ziet deze transformatie als een onontkoombare stap. De grootste voordelen zijn volgens hem het sterkere imago, waardoor hogere marges zijn af te dwingen en mogelijke partnerships met leveranciers van producten. Deze samenwerking moet een vorm krijgen waarin een softwarepakket (BORIS) wordt gebruikt om gegevens van het machinepark van de klant op te slaan. Alle machines krijgen een nummer. Op basis van deze nummering kan in een database relevante informatie worden opgeslagen. Op deze wijze kan een klant bij een storing contact opnemen met GTI onder vermelding van het unieke machinenummer. Met al deze gegevens kunnen ook beheerste voorraden worden aangelegd van onderdelen en kan beter voorspeld worden wanneer preventief onderhoud verricht moet worden. Met deze werkwijze kan eenvoudiger worden overgegaan

20 Een bezwaar van dhr Garst dat parallel loopt aan dit onderwerp is een mogelijke samenvoeging van zijn onderhoudsvestiging (GIS NO) met de projectenvestiging (GTI Industrie Noordoost). Dit betekent dat hij zijn goed renderende service moet samenvoegen met de slecht renderende projectenvestiging.

Dit heeft niet direct invloed op dit onderzoek, maar geeft wel aan dat er een bepaalde druk bestaat bij dhr. Garst.

tot een landelijk dekkingsgebied aangezien alle gegevens beschikbaar zijn via de software. De vraag is alleen hoe de capaciteit over de vestigingen verdeeld dient te worden.

3.2.5 Directie GCO

Dhr. W. Mathijssen zit al in de rol van een landelijk opererend orgaan dat zijn diensten verkoopt aan de regionale vestigingen. De werkwijze van de GIS-vestigingen is volgens hem voor 80 tot 90%

standaard. Het maakt volgens hem ook niet uit of het werk specialistisch is of niet. De verschillen zitten in de “verpakking van het snoepje”.

De andere 10 tot 20% van de werkzaamheden is dermate specialistisch dat niet volgens een gestandaardiseerde wijze gewerkt kan worden. Een tweede reden waarom bepaalde werkzaamheden niet volgens een bepaalde vaste methode kunnen worden aangepakt, is het gebrek aan ervaring. Op het moment dat de werkzaamheden zich voordoen, moet eerst worden onderzocht welke werkwijze bruikbaar is. Deze onervarenheid maakt het tevens van belang om de samenwerking tussen de verschillende vestigingen te vergroten; meerdere vestigingen weten meer dan een enkele vestiging.

Het komt te vaak voor dat een vestiging opnieuw “het wiel moet uitvinden” terwijl de kennis in een andere vestiging al lang aanwezig is. Over de vraag of de nieuwe organisatie een landelijke vennootschap moet worden is dhr. Mathijssen echter duidelijk; hij ziet meer in een virtuele organisatie dan een werkelijke vennootschap. Met virtueel bedoelt hij dat het voor de buitenwereld lijkt alsof er specialistische vestigingen zijn, terwijl dit alleen de verpakking is.

3.2.6 Directie GIS Zuidwest

Dhr. M. Orgers heeft de afgelopen jaren al enkele structuurwisselingen van zijn bedrijf geleid. Hij heeft enkele minder renderende onderdelen afgestoten en zoekt naar mogelijkheden om zijn marktaandeel en marges te vergroten. Hij ziet de potentie van deze transformatie wel in. Het grote voordeel aan de specialisatie is een mogelijkheid tot het verhogen van de marges. Zijn visie is namelijk dat een specialist een grotere marge kan genereren. Verder denkt hij dat de gedrevenheid van de manager van een dergelijke entiteit zeker zal toenemen als voor elk specialisme een apart gezicht wordt gecreëerd. Dit kan echter ook als nadeel werken. De chauvinistische instelling van een manager kan leiden tot onderlinge concurrentie en misschien zelfs tegenwerking. Hierover zullen bij voorbaat duidelijke regels gesteld moeten worden.

3.2.7 Directie GIS Zuidoost

Een zeer groot gedeelte van dhr. Gerritz’ werk, is voor slechts enkele opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers hebben een betrekkelijk grote invloed op GTI. Vandaar dat hij in het verleden al overnames heeft gedaan om te kunnen voldoen aan de wensen van, in dit geval, DSM. Dhr. Gerritz ook dat de marges teruglopen op de basismarkt door de nieuwe toestroom. Hij denkt dat de voorgestelde transformatie een bijdrage kan leveren tot het stoppen van deze terugloop. Omdat hij meerdere specialismen in huis heeft, zullen verschillende marges gevraagd kunnen worden als een duidelijk imago gecreëerd is. Het kan zelfs zo zijn dat voor een bepaald persoon, afhankelijk van zijn rol, verschillende marges gevraagd worden.

3.2.8 De medewerkers van GTI

Bij een transformatie naar een landelijk opererende specialistische onderneming, zou het kunnen dat mensen naar deze onderneming worden overgeplaatst. Dit is afhankelijk van de gekozen vorm.

Daarnaast kan het gebeuren dat de specialistische kennis door het hele land wordt gevraagd en dat dus meer gereisd moet worden. De medewerkers willen in ieder geval hun werk behouden en bij voorkeur niet meer reizen.

3.2.9 Klanten

De klant is de enige customer van het systeem buiten GTI. De klanten kunnen voor- en nadelen zien van de omschakeling. Allereerst zal duidelijker worden welke diensten GTI aan hen kan leveren door de naamvoering. Dit maakt GTI aanzienlijk overzichtelijker en transparanter²¹. Ten tweede zal het kennisniveau toenemen, doordat de vestigingen toegang hebben tot kennis op bepaalde specialistische gebieden (dus een betere uitvoering van de opdracht). Ten derde kan eenvoudiger een landelijke dekking worden gerealiseerd. Tenslotte kan een klant er voor kiezen om een totaalpakket af te nemen, waarbij een samenwerking ontstaat tussen een leverancier van bepaalde producten en GTI als onderhoudsbedrijf. Hiermee profiteert de klant van de kennis van de leverancier bij de aanschaf van het product en vervolgens van de onderhoudskennis van GTI.

Het spanningsveld dat ontstaat, is het mogelijke verlies van hun bekende en vertrouwde aanspreekpersoon als een specialisatie wordt doorgezet. Klanten hechten veel waarde aan persoonlijk contact (en persoonsgebonden contact). Wanneer een reorganisatie leidt tot het verlies van hun aanspreekpersoon, zal dit de band niet ten goede komen.

21 De transactiekosten worden lager, omdat minder onderzoek nodig is naar de dienstverlener.

Andere factoren die invloed hebben op de klanttevredenheid en die niet mogen verminderen door de reorganisatie zijn²²:

• Veiligheid: de veiligheid van de uitvoering, alsmede de invloed op het milieu hebben een hoge prioriteit.

• Kwaliteit: uiteraard moet de kwaliteit van de geleverde dienst goed zijn. Daarnaast beoogt GTI om een extra toegevoegde waarde te leveren door bijvoorbeeld een totaalpakket aan te bieden.

• Aanspreekpersoon: in de noordelijke provincies is de klant erg persoonsgericht. Dit betekent dat zij graag één aanspreekpersoon willen. Dit gevoel is ook zo in de rest van Nederland echter in Noord-Nederland is dit gevoel sterker.

• Flexibiliteit: er moet flexibel op de vraag gereageerd kunnen worden. Deze relatie is tweezijdig.

De klant kan ook op advies van GTI een stop enkele dagen uitstellen zodat extra mensen uit een ander bedrijf gehaald kunnen worden. Een andere vorm van flexibiliteit is het leveren van een oplossing die niet standaard is.

• Personeel: de fit van de mensen met de klant moet voldoende zijn. Tevens geldt dat monteurs die vaker bij een bepaalde klant komen, sneller kunnen werken doordat ze het proces of de machine beter beheersen. De opdrachten vanaf de klant kunnen bondiger zijn en de begeleiding kan beperkter worden gehouden. Dit scheelt de klant tijd en geld.

• Levertijd: de levertijd moet beperkt zijn.

• Garantie: de geboden dienst moet onder garantie worden verricht.

• Assortiment: welke diensten worden aangeboden en welke niet.

• Prijs: de prijs voor de te leveren dienst moet reëel zijn. Er moet waarde geleverd worden voor het geld. Hoe beter de geleverde dienst, hoe hoger de prijs ook kan worden (tot op zekere hoogte).

De verkoopprijs bestaat uit enkele componenten:

1. De inkoopprijs van de onderdelen.

2. De kosten voor het personeel.

3. Overheadkosten.

4. Winst.

5. Kennis van het personeel (hier willen sommige klanten wel voor bijbetalen).

6. De grootte van de productie kan de prijs verlagen. Om deze prijs voor de klanten

22 Mulder (1999 voor GTI)