1
De bijdrage van Lean aan de realisatie van de
doelstellingen van administratieve Shared Service
Centers
Master Thesis
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Economie & Bedrijfskunde Master of Science - Business Administration, General Management
Auteur: Ebele Jan van der Laan Adres: Zeepkruidlaan 9 Woonplaats: 9413 BE Beilen Email: ebelejan@kpnmail.nl Studentnummer: S2435233
Supervisor: Prof. Dr. J. de Vries 2e Supervisor: Dr. J. Riezebos
2
Voorwoord
(….)
3
Samenvatting
Het doel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de wijze waarop Shared Service Centers de Lean-methodologie implementeren en hoe dit de realisatie van haar doelstellingen beïnvloed. De invloed die de specifieke karakteristieken van administratieve Shared Service Centers hebben op deze implementatie en toepassing van Lean, staan hierin centraal.
In het onderzoek is gekozen voor een exploratieve aanpak met behulp van de casestudy-methode. Het meervoudige casestudy-onderzoek heeft plaats gevonden binnen drie relatief grote Nederlandse Shared Services Centers, die administratieve diensten leveren ten behoeve van de diverse onderdelen van de afzonderlijke moeder-organisaties.
In het onderzoek wordt bevestigd dat, ondanks haar ogenschijnlijk zelfstandige positie, Shared Services Centers in grote mate afhankelijk zijn van haar opdrachtgever en haar klanten. De invloed die door beide partijen op deze Centers wordt uitgeoefend, heeft effect op het goed kunnen implementeren van Lean binnen die Centers. Een duidelijk getoonde support en een gezamenlijk doel dragen bij aan het succes van een Lean-implementatie. Eveneens wordt deze implementatie bevorderd door de kosten- en procesfocus, die Shared Service Centers bezitten, alsmede door de ervaring die zij hebben, op gebied van processturing en het doorvoeren van veranderingen. De implementatie van Lean ondersteunt de (lagere) kostendoelstellingen van Shared Service Centers. De invloed van de toepassing van Lean op de doelstellingen op het gebied klant- en medewerker-tevredenheid is niet eenduidig. De medewerkermedewerker-tevredenheid stijgt op onderdelen als gevolg van het betrekken van de medewerkers bij bijvoorbeeld het doorvoeren van verbeter-ideeën. Daarentegen wordt deze score negatief beïnvloedt, in het geval er strak op kostenreductie en daarmee gepaard gaande banenverlies wordt gestuurd. De score rondom klanttevredenheid wordt positief beïnvloedt door het bieden van de diensten tegen lagere kosten en hogere transparantie. Echter de ervaring die klanten hebben met standaardisatie en de mate van hun bereidheid tot standaardisatie, bepaalt of deze elementen de klanttevredenheidscore positief of negatief worden beïnvloedt.
De uitkomsten van dit onderzoek vult de kennis omtrent Lean-implementaties en -toepassing aan in de specifieke context van Shared Service Centers. Deze uitkomsten zijn derhalve een goede basis om nader (kwantitatief) onderzoek uit te voeren, om deze kennis verder te verrijken.
Kernwoorden:
4
Inhoud
Inleiding ... 5
1.
Methodologische verantwoording... 6
1.1 Aanleiding en Context van het onderzoek ... 6
1.2 Probleemstelling ... 7
1.3 Doelstelling van het onderzoek ... 8
1.4 Onderzoeksvraag ... 9
1.5 Onderzoeksmethode ... 11
1.6 Afbakening en beperkingen van het onderzoek ... 13
2.
Theoretisch Kader ... 15
2.1 Administratieve Shared Service Centers ... 15
2.2 Lean-methodologie ... 19
2.3 Lean en Shared Service Centers ... 20
2.4 Implementatie van veranderingen resp. verbeterprogramma’s ... 21
2.5 Mate van Lean adaptatie in service-organisaties ... 27
2.6 Onderzoekmodel Casestudy ... 28
3.
Casestudy beschrijvingen ... 33
3.1 Beschrijving uitvoering Casestudy-onderzoek. ... 33
3.2 E-Bridge ... 35
3.3 Ministerie van Defensie ... 37
3.4 PostNL ... 40
3.5 Overzicht Casestudy-organisaties ... 42
4.
Analyse van de resultaten ... 44
4.1 Analyse per Case ... 44
4.2 Cross Case Analyse ... 49
5.
Conclusie en Discussie ... 58
Literatuurlijst ... 65
5
Inleiding
“Van kostenbesparing naar waardecreatie”, is de ondertitel van het boek van Strikwerda (2003) aangaande Shared Service Centers. Het boek is gericht op de uitleg omtrent het opzetten en door ontwikkelen van Shared Service Centers (SSC). De achtergrond hiervan is, nu ruim 20 jaar na het ontstaan van het Shared Services concept, dat waar menig ervaren SSC al veel kostenbesparingen heeft gerealiseerd voor de onderneming, er nog een braakliggend terrein van waardecreatie ligt. Het creëren van waarde is voor organisatieonderdelen en dus ook voor een SSC, dat tegelijk organisatieonderdeel en interne leverancier is, van belang voor een strategische bijdrage aan de onderneming. Deze waardevermeerdering kan op verschillende manieren worden vorm gegeven. Genpact, een van de vooraanstaande business process outsourcing-organisaties in de wereld, noemt het toepassen van Lean binnen een SSC als continu verbeterprogramma, een van de stappen die gezet dient te worden om Shared Services verder te optimaliseren. Op deze wijze kan een SSC de ontwikkeling door maken van realisator van kostenbesparingen voor de organisatie tot een strategische partner voor de organisatie1. Ook onafhankelijke bedrijfsadviseurs zien dat er “nog veel winst te behalen is met Lean binnen Shared Services2”. Het implementeren van Lean binnen SSC’s wordt gezien als voorwaarde, om voor langere termijn een goede bijdrage te leveren aan de onderneming, waarvoor ze de diensten verricht. Mogelijk zijn deze opvattingen dan ook de reden dat in de Nederlandse praktijk van SSC’s Lean steeds meer wordt toegepast.
6
1. Methodologische verantwoording
In de methodologische verantwoording is de aanleiding en context van het onderzoek uitgewerkt. Vanuit de probleemstelling zijn onderzoeksvragen geformuleerd. De onderzoeksmethode, de opzet van het onderzoek en de borging van validiteits- en betrouwbaarheidseisen zijn afsluitend in dit hoofdstuk beschreven.
1.1 Aanleiding en Context van het onderzoek
Shared Services
Vanaf begin jaren ’90 van de vorige eeuw zijn door grotere organisaties Shared Service Centers (SSC) ingericht3. Een Shared Service Center kan worden omschreven als een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de afzonderlijke moederorganisaties op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs (Strikwerda, 2003). Deze service centers zijn over het algemeen ingericht voor het centraal uitvoeren van administratieve werkzaamheden/dienstverlening voor interne bedrijfsonderdelen van een organisatie (Strikwerda, 2003). Ook komen er veel SSC’s voor die gericht zijn op IT en Procurement. Organisaties organiseren deze non-core-activiteiten in een centrale unit, om onder andere door middel van samenvoegen van activiteiten en standaardisatie van werkzaamheden, verlaging van kosten van deze activiteiten en verbeterde kwaliteit na te streven (Schulman, 1999). Voor de SSC-organisatie worden deze, voor de moederSSC-organisatie non-core-activiteiten, als core-activiteiten gezien. Om de doelen van het SSC en verdergaande ontwikkeling van het SSC naar een optimale inrichting te realiseren, is er binnen SSC-organisaties veelal een focus op continue verbetering. Ter ondersteuning van deze ontwikkelingsrichting wordt de laatste jaren steeds vaker de Lean-filosofie en bijbehorende Lean-tools toegepast binnen SSC’s456.
Lean
De Lean-filosofie wordt wereldwijd breed toegepast binnen productie-omgevingen. Lean vindt zijn oorsprong in het Production System dat door Toyota wordt gehanteerd (TPS). Het TPS is gebaseerd op focus op de klantwensen en op continue verbetering van de processen door het elimineren van processtappen, die geen waarde toevoegen en het creëren van gestroomlijnde processen. Dit met het doel een ‘lean’ waardeketen voor de klant te realiseren (Liker & Morgan, 2006). Door Womack et al. werden, in het vermaarde boek “ The Machine that Changed the World” (1990), de gedachten,
3
PricewaterhouseCoopers LLP, How to design a Shared Service Center that works, 2008
4
PricewaterhouseCoopers LLP, Shared Service Center – the 2nd Generation, 2008
5
http://www.consultancy.nl/nieuws/7561/kirkman-company-belangrijkste-hr-ssc-ontwikkelingen
7 patronen en principes achter het TPS (later omgedoopt in de benaming Lean) voor het eerst in kaart gebracht. Dit naar aanleiding van een uitgebreid onderzoek binnen productie- en assemblage-fabrieken in de auto-industrie. In het midden van de jaren negentig van de vorige eeuw kwam de gedachte op, dat deze productie-logica ook goed toepasbaar zou kunnen zijn voor organisaties in de dienstverlening (Bowen & Youngdahl, 1998), ook wel de service-sector genoemd. Inmiddels is gebleken dat de voordelen van deze methodiek ook daadwerkelijk zijn te realiseren in de service-sector (Allway & Corbett, 2002).
Administratieve diensten in SSC-context
Als administratieve Shared Service Centers worden die SSC’s aangemerkt, die activiteiten uitvoeren op het gebied van Finance, Accounting & HRM. Administratieve activiteiten hebben eigen kenmerken en wijken daarmee af van productieactiviteiten. Bovendien komen deze administratieve activiteiten in verschillende variaties voor. Deze variatie bestaat met het oog op de tijds/planning-horizon van een individuele activiteit: van dagelijks te plannen naar periodiek lastig planbare activiteiten tot een ‘onverwachte’ eenmalige activiteit of administratief project. Oftewel administratieve activiteiten hebben niet één vaste karakteristiek (analoog aan de technologie-typen zoals beschreven door Woodward (1958) Perrow (1989). Daarnaast kenmerkt de SSC-context (Schulz & Brenner, 2010) door het feit dat het SSC meestal een interne eenheid is, die diensten uitvoert voor business units van dezelfde moederorganisatie en geen externe klanten heeft. Deze activiteiten zijn derhalve meestal van niet strategisch belang voor de bedrijfsvoering (Ulbrich, 2006). Vanuit dit tweeluik is het interessant vast te stellen, of de voordelen van Lean die bijvoorbeeld Allway & Corbett zien voor de service sector in het algemeen, ook voor (specifieker) de SSC-organisaties, die Lean inmiddels toepassen, daadwerkelijk bestaan of gaan ontstaan, gelet op hun specifieke context.
1.2 Probleemstelling
SSC’s zijn ingericht om de uit te voeren werkzaamheden op een steeds efficiëntere en effectievere manier te organiseren, zodanig dat de dienstverlening naar de klanten, de interne business units, wordt verbeterd. Hierdoor wordt de tevredenheid van de klanten verhoogd. SSC’s zijn dan ook gewend een continue focus op procesverbetering te hebben. In de eerste jaren van een SSC wordt hier op allerlei manieren vorm aan gegeven (Schulman et al, 1999). Zichtbare en voor de hand liggende mogelijkheden worden als eerste aangepakt om het proces of de organisatie te verbeteren. Naar mate SSC’s meer volwassen worden7, wordt gezocht naar een meer planmatige wijze om
8 verbeteringen te realiseren. Mede doordat het steeds lastiger wordt verbeteringen te vinden en te realiseren.
Deze continue zoektocht naar het verhogen van de efficiency en effectiviteit, krijgt dan vorm in gestructureerde verbeterprogramma’s op basis van kwaliteitsmethodes als TQM, EFQM, Lean en Six Sigma, die binnen veel organisaties worden toegepast (Bogdozan, 2010). Dit zou kunnen betekenen dat er binnen SSC’s meerdere verbetermethoden passend worden geacht. Vanuit het brede scala van te hanteren kwaliteitsmethodes die zich richten op continue verbetering, richt dit onderzoek zich op de toepassing van Lean binnen SSC’s. De aanleiding hiervoor is dat binnen SSC’s in Nederland steeds vaker Lean wordt toegepast als verbetermethodiek, terwijl er nog weinig kennis is of Lean daadwerkelijk bijdraagt aan de doelstellingen van SSC’s. Daarbij kan aanvullend worden opgemerkt dat zelfs in de dienstverlenende sector, als geheel, analytisch onderzoek naar Lean nog in de kinderschoenen staat (Malmbrandt & Ahlstrom, 2013). Wel bestaat er onderzoek op deelgebieden binnen deze sector, zij het dat dit veelal gebaseerd is op enkelvoudig of beperkt meervoudig casestudy-onderzoek. Bovendien zijn deze studies beschrijvend van aard of bestaan uit conceptuele discussies (Malmbrandt & Ahlstrom, 2013). Malmbrandt & Ahlstrom stellen in het bijzonder dat, gelet op het feit dat de service-sector niet een uniform fenomeen is, het waarschijnlijk is dat het soort dienstverlening effect heeft op de toepassing van Lean binnen die organisaties (Malmbrandt & Ahlstrom, 2013). Onderzoek naar de wijze van toepassing van Lean-principes en de effecten daarvan in de onderliggende specifieke service-context (administratieve processen in een Shared Service context ten behoeve van interne business units) kan derhalve kennis toevoegen. Voor SSC-organisaties is het derhalve van belang en relevant, kennis te verwerven of Lean en op welke wijze Lean kan bijdragen aan haar doelstellingen. Ervaringen vanuit de praktijk kunnen organisaties helpen, Lean effectief te implementeren om deze voordelen sneller te kunnen realiseren.
1.3 Doelstelling van het onderzoek
9
1.4 Onderzoeksvraag
Vanuit de doelstelling van het onderzoek is de centrale onderzoeksvraag als volgt geformuleerd.
Op welke wijze beïnvloedden de kenmerken van administratieve Shared Services Centers de implementatie en toepassing van Lean en in hoeverre heeft dit bijgedragen aan het bereiken van de doelstellingen van deze Centers?
Om verbeterprogramma’s zoals Lean effectief toe te passen, zal de implementatie van Lean op een goede wijze moeten plaats vinden. Maar zeker zo belangrijk is het dat de werking van Lean, als continu verbeter-filosofie, voor langere tijd binnen de organisaties geborgd blijft (Bränmark & Benn, 2012). In de literatuur rondom Changemanagement van vergelijkbare verbeterprogramma’s worden uitgebreid de randvoorwaarden beschreven waaraan moet worden voldaan om een dergelijke adequate implementatie te realiseren. Bovendien zijn onderzochte succes- en faalfactoren vanuit eerdere Lean-implementaties in verschillende sectoren en organisaties relevant. In dit onderzoek zullen deze randvoorwaarden voor succesvol toepassen van Lean worden vastgesteld, als basis voor het onderzoek binnen SSC-organisaties. Tegelijkertijd zal worden onderzocht in hoeverre de organisatie-kenmerken invloed hebben op deze randvoorwaarden voor succesvolle implementatie van Lean.
Dat leidt tot deelvraag 1:
Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van Lean en in hoeverre hebben de kenmerken van een SSC-organisatie effect op deze randvoorwaarden.
De tools vanuit de Lean-methodologie zijn ontworpen vanuit een Productie-omgeving. Het is voorstelbaar, gelet op de karakteristiek van administratieve diensten, dat niet alle Leanprincipes en -tools even goed toepasbaar zijn in administratieve omgevingen. Zodat de nodige creativiteit moet worden gevonden om deze toch te hanteren (Liker, 2004). Vanuit de onderzoeksvraag is het van belang vast te stellen hoe de Lean-principes en Lean-tools in administratieve Shared Service Centers worden toegepast. Oftewel, hebben de administratieve activiteiten binnen SSC’s invloed op het kunnen toepassen van het brede scala van Lean-methodieken?
Dit leidt tot deelvraag 2a:
10 De wijze waarop Lean is geïmplementeerd en in hoeverre invulling is gegeven aan de randvoorwaarden van succesvolle Lean-implementatie, is zeer waarschijnlijk van invloed op de mate (intensiteit en brede inzet) waarin de Lean-methodieken worden toegepast in de organisatie, na de implementatie.
Dit leidt tot deelvraag 2b:
Hoe wordt Lean toepast binnen administratieve Shared Service Centers, gelet op de wijze waarop Lean is geïmplementeerd binnen SSC-organisaties?
De implementatie van Lean en het toepassen van de principes en tools zijn, zoals eerder gememoreerd, een meer planmatige route om te komen tot verbeterde continu verbeter-programma’s binnen SSC’s. Impliciet zou de gedachte kunnen ontstaan, dat de implementatie van Lean dan logischerwijs zou bijdragen aan de doelstellingen van SSC’s. De kernvraag is of dit ook expliciet blijkt in de realiteit. Enerzijds vanuit de theoretische aansluiting tussen de uitgangspunten van Lean en de doelstellingen van SSC. Anderzijds vanuit onderzoek binnen SSC’s waaruit de feitelijke bijdrage van Lean aan de SSC-doelstellingen blijkt. Interessant is het om vast te stellen in hoeverre de specifieke kenmerken van de administratieve SSC’s deze realisatie beïnvloeden.
Dit leidt tot de afrondende deelvraag 3:
In hoeverre draagt het toepassen van Lean-principes bij aan het bereiken van de doelstellingen van Shared Service Centers, gelet op de specifieke toepassing van Lean in de SSC-context.
Het literatuuronderzoek start op basis van onderstaand onderzoekmodel:
11
1.5 Onderzoeksmethode
Om antwoord te geven op de onderzoeksvragen zal de casestudy-methodiek gehanteerd worden, gericht op de (adequate) implementatie en toepassing van Lean binnen de doelgroep. De reden hiervoor is, dat deze methodiek de mogelijkheid biedt om een diepgaander beeld te krijgen van de te onderzoeken fenomenen (Blumberg, Cooper & Schindler, 2011). Door het bestuderen van variabelen en verbanden in de praktijksituatie van SSC’s, in hun natuurlijke omgeving, wordt getracht een genuanceerd beeld te vormen van die situatie. Middels casestudy-methodieken, zoals interviews, vragenlijsten en documentatie, zullen verklaringen worden onderzocht en beschreven van de gevonden verbanden. Voordeel hiervan is dat specifieke elementen uit de context meer expliciet aan de orde kunnen komen. Met het doel om in dit exploratief onderzoek de relevante aspecten en elementen van Lean-toepassing binnen de specifieke context van SSC’s zo grondig mogelijk te begrijpen.
12 Validiteit en betrouwbaarheid
13
1.6 Afbakening en beperkingen van het onderzoek
Het onderzoek heeft plaats gevonden onder drie administratieve SSC’s in Nederland, die uit het netwerk van de onderzoeker komen. De SSC-organisaties verlenen administratieve diensten op gebied van Finance en/of HR. Er is bewust gekozen voor SSC’s met HR- en Financiële administratieve processen, om de uitkomsten zoveel mogelijk vergelijkbaar te houden. De aard van de processen komt in grote lijnen overeen. Tevens zijn SSC’s geselecteerd die al langer als SSC-organisatie opereren, waardoor er vanuit gegaan is dat onder andere de inverdieneffecten van de beginjaren van het bestaan van SSC’s, al zijn gerealiseerd. Hierdoor is er de verwachting dat de effecten van toepassen van Lean duidelijker worden. De geselecteerde SSC’s zijn qua grootte en haar positie en verhouding ten opzichte van de corporate directie (centrale bedrijfsleiding) vergelijkbaar. De SSC’s hebben een eigen volwaardige organisatie en functioneren op een eigen locatie ‘op afstand’ van haar klanten.
Het onderzoek is gebaseerd op de informatie uit de organisaties zelf. De gezichtspunten van de organisaties zelf bepalen derhalve de kwaliteit van de onderzoeksresultaten. Er is geen rekening gehouden met de mate van reeds geïncasseerde efficiency en het bestaande verbetervermogen van de SSC’s, omdat deze informatie niet goed feitelijk is vast te stellen. Het is dan ook mogelijk dat de startsituatie van de organisatie bij het implementeren van Lean, niet gelijk is. De organisaties is een inschatting gevraagd van het effect van Lean op de doelstellingen van het SSC, ten opzichte van de uitkomsten op het moment van starten met Lean. Dit zou gebaseerd moeten zijn op bekende en feitelijke gegevens.
In het onderzoek was de kennis vanuit de literatuur van de onderzochte elementen de basis voor de interviews en vragenlijsten. Op die elementen zijn de respondenten gericht gevraagd. Tevens was er ruimte in het interview om ontbrekende actoren (voorwaarden, resultaten, kenmerken) aan te dragen. Hierdoor is het explorerend karakter van het onderzoek vergroot. Verklaringen van bevindingen zijn met name gezocht in het licht van de specifieke context van SSC’s.
15
2. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt de studie naar de literatuur rondom de relevante concepten, die gerelateerd zijn aan de onderzoeksvragen, beschreven. Op basis van de uitkomsten zal het onderzoek verder geoperationaliseerd worden. Dit hoofdstuk mondt dan ook uit in het onderzoekmodel, dat in het casestudy-onderzoek zal worden gehanteerd.
2.1 Administratieve Shared Service Centers
Shared Service Centers
In de jaren ’90 werden steeds meer Shared Service organisaties gevormd. Het idee werd vanuit de USA overgenomen door de grote bedrijven in Nederland, die een eigen SSC opbouwden. Een SSC is te omschrijven als een “concentratie van organisatorische resources die activiteiten uitvoeren, die normaal gesproken verspreid in de organisatie worden uitgevoerd. Dit met het doel meerdere interne partners te bedienen tegen lagere kosten en met hogere service levels, teneinde externe klanten te verrassen en verbeteren waarde voor de organisatie”(Schulman et al., 1999). Strikwerda (2003) omschrijft een SSC als “een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de afzonderlijke moederorganisaties op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.” Hij voegt daar aan toe dat “over het algemeen binnen een SSC met behulp van verdergaande uniformering en standaardisatie, verdere efficiency en verhoogde kwaliteit van processen, medewerkers en eindproducten wordt nagestreefd.”
Doelen
16
Doelen van SSC-vorming
Lagere kosten door proces-efficiency
Verbeterde kwaliteit door uniformering en hogere service levels Verhogen (interne) klanttevredenheid
Waarde creëren voor de organisatie
Synergievoordelen (standaardisatie, uniformering, schaalgrootte) Hogere transparantie
Centraliseren/borgen belangrijke kennis en vaardigheden (Professionaliseren)
Delen resources (middelen) Grotere flexibiliteit
Tabel 1: Doelen voor het invoeren van een SSC (Schulman et al, 1999 en Strikwerda, 2003, Farndale, Paauwe & Hoeksema, 2009)
Specifieke kenmerken van Shared Services
SSC’s hebben de volgende kenmerken, zoals omschreven door Schulman et al. (1999). Een SSC is veelal een zelfstandige, losstaande eenheid, die gezien kan worden als interne outsourcing partner. Een SSC is vaak geografisch gescheiden van de units en hoofdkantoor die bediend worden. Een SSC voert activiteiten uit die te kenmerken zijn als niet strategisch. SSC hebben veelal een expliciete proces-oriëntatie. Deze processen die worden uitgevoerd, zijn in feite het ‘product’ van het SSC (=core-activiteit voor het SSC). Door het gebundeld uitvoeren van deze activiteiten ontstaan schaalvoordelen. Dit biedt enerzijds de mogelijkheid om deze activiteiten tegen lagere kosten en tegelijk met een hoger kwaliteitsniveau uit te voeren. Anderzijds biedt schaalgrootte de mogelijkheid dedicated (proces-)technologie aan te schaffen. Doordat de gebundelde activiteiten voor een SSC een ‘core-activiteit’ is, is er meer aandacht voor de interne leverancier-klant relatie, die zich ontwikkelt naar interne partnerships. Als laatste, SSC’s hebben een focus van continue verbetering (van haar processen). Dit is een voordeel ten opzichte van organisaties waarin dergelijke activiteiten decentraal worden uitgevoerd en als non-core (niet belangrijk) worden beschouwd.
17 commercieel werken voor (externe) klanten. Dit zouden zowel productiebedrijven als dienstverlenende organisaties kunnen zijn.
Shared Services (intern) Commerciële omgeving (Productie en dienstverlening t.b.v. externe klanten)
Non core-activiteiten uitvoeren (non-strategisch) Core-activiteiten uitvoeren (strategisch) Interne Klant (BU’s en CHO), collega Externe Klant
SSC bepaalt de standaard voor de klanten, zij het wel in overleg met BU’s (supplier led process)
Klant bepaalt product-wensen/standaard (customer led process)
Balanceren tussen eisen/doelstelling vanuit corporate directie en wensen van interne klanten
Klant centraal Gebrek aan concurrentie (gedwongen
winkel-nering)
Concurrentie
Organisatie naar proces Organisatie naar markt of product
Centrale uitvoering Decentrale uitvoering
Interne SLA-afspraken (vaak als raamwerk) Verkoopcontracten (formeel) Primaire focus: Kosten en kwaliteit Primaire focus: Tevreden klant
Tabel 2: Vergelijk aard en context van Interne Shared Service-organisaties en commerciële organisaties (o.a gebaseerd op Botta-Genoulaz & Millet, 2005, Schulz et al., 2009, Schulman et al, 1999 en Strikwerda, 2003).
Ontwikkelfases SSC
In de ontwikkeling en groei van SSC’s geldt over het algemeen gesproken, dat SSC’s een aantal stappen doorlopen. Te weten: Centraliseren van de activiteiten, Standaardiseren en Uniformeren van processen, Doorvoeren verdere automatisering en digitalisering, Verhogen van de transparantie door meten van procesefficiency- en kwaliteit en het Professionaliseren (Cultuur, HR en Kwaliteit). Om de laatste stap naar ‘maximaliseren van toegevoegde waarde’ te realiseren, worden door SSC’s steeds vaker continu verbeterprogramma’s zoals Lean en Six Sigma ingezet8. Binnen administratieve SSC’s in Nederland, die zich richten op Finance en HR, wordt de laatste 5 jaar steeds meer de Lean-methodiek toegepast9. Dit sluit ook aan bij de gedachte (Schulman et al., 1999), dat SSC’s op effectieve wijze de performance van hun processen moet meten en delen met de stakeholders, ten einde een cultuur van continue verbetering te laten opbloeien. Immers, gelijk aan de Lean-gedachte, zorgt het meten, weten en delen (dus transparantie over processen) enerzijds voor betrokkenheid van stakeholders en is het anderzijds de basis om juiste keuzes te maken.
Aard van administratieve processen
Administratieve processen wijken af van productieprocessen (Botta-Genoulaz & Millet, 2005). Productieorganisaties produceren fysieke en tastbare producten, terwijl in de administratieve
8
Point of view, Shared Service Center – the 2nd Generation, PricewaterhouseCoopers LLP, 2008.
18 dienstverlening de producten (diensten) minder tastbaar en niet fysiek zijn. Waar binnen productiebedrijven kapitaalintensief wordt gewerkt en daardoor ook technische issues voorkomen, zijn de administratieve activiteiten veelal arbeidsintensief en vinden de spelende issues met name zijn oorsprong in het personele aangelegenheden. Overeenkomsten tussen productieorganisaties en administratieve SSC’s liggen op het gebied van processturing. In tegenstelling tot de reguliere dienstverlening (al dan niet uitgevoerd als core-activiteit), zijn SSC’s vanuit haar oorsprong meer gewend de processen en de sturing daarop meer productie-matig te beschouwen. SSC’s hebben immers als doel steeds verder te standaardiseren, teneinde lagere kosten te realiseren gecombineerd met verhoogde kwaliteit van de diensten. Dit maakt dat er al continu aandacht is voor procesverbetering. Terwijl in andere dienstverlenende sectoren (Allway & Corbett, 2002) meten van prestaties nog wel eens op weerstand stuit, is dit binnen SSC’s eerder gemeengoed, als gevolg van de procesfocus, teneinde bij te kunnen dragen in de zoektocht naar verbeteringen (Ulrich, 1995).
Administratieve dienstverlening (o.a. in SSC) Productie-processen
Arbeidsintensief Kapitaalintensief
Personele issues Equipment issues
Minder tastbare/ abstracte handeling/ dienst (intangible)
Tastbare/fysieke producten (Tangible)
Niet voorraadhoudend Voorraadhoudend
Gestandaardiseerde processen (zoveel mogelijk) Veelal vanuit vastomlijnde routines
Procesfocus Product- en procesfocus
Proces/productie-sturing o.b.v. transparante meet-gegevens (informatie)
Proces/productie-sturing o.b.v. transparante meet-gegevens (informatie)
Tabel 3: Vergelijking aard van de processen tussen Administratieve dienstverlening (specifiek in SSC-context) en Productie-organisaties (o.a. gebaseerd op Botta-Genoulaz & Millet, 2005),
19 vinden plaats binnen de administratieve dienstverlening. Deze vergen een onderling verschillende manier van plannen en aansturing. Bovendien verschillen de mogelijkheden van continue procesverbetering. In onderstaande tabel is een vereenvoudigd voorbeeld opgenomen van financiële processen ingedeeld naar frequentie en planbaarheid van de activiteiten en de mate waarin dit routinematig kan worden uitgevoerd.
Voorbeeld indeling administratief proces
Repeterend (routine) Eenmalig (non-routine) Dagelijks proces Factuurverwerking -
Maandelijks proces Periode-afsluiting boekingen Complexe fiscale waardering
Incidenteel - Project
Tabel 4: Voorbeeld indeling administratieve activiteiten: frequentie met planbaarheid en mate van routine (Van der Laan, 2015)
2.2 Lean-methodologie
De Lean-methodologie focust op het verbeteren van de kwaliteit van de processen in organisaties door doorlooptijden te verkorten, alsmede operationele kosten te verlagen, door verspillingen te elimineren en het creëren van doorlopende procesflows, met het einddoel de klanttevredenheid te vergroten (Suárez-Barraza & Ramis-Puyol, 2010). Of korter samengevat door Womack & Jones (1996), Lean denken is een manier om veel meer te doen met veel minder; minder energie, minder middelen, minder tijd en minder ruimte, terwijl je steeds dichter komt bij hetgeen de klant wenst. De Lean-methodologie en -filosofie stoelt op een aantal principes en uitgangspunten (Liker, 2004), zoals opgesomd in tabel 5:
Management besluiten o.b.v. lange termijnvisie; Creëer continue procesflow;
Werk vanuit de vraag van een klant (pull) en voorkom overproductie; Breng het werkpakket in balans (heijunka);
Ga voor cultuur van oplossen problemen aan de bron;
Gestandaardiseerd werken is de basis voor continue verbetering en empowerment van medewerkers; Gebruik visuele controlemiddelen zodat iedereen de stand van zaken kent;
Hanteer betrouwbare en grondig geteste technologie;
Leiders doorgronden de organisatie en werkzaamheden en dragen de filosofie uit en leren het de omgeving; Werk aan ontwikkeling van medewerkers en teams, zodat zij actief meewerken aan de organisatiedoelen; Werk samen in de keten met leveranciers en partners om elkaar samen uit te dagen verder te verbeteren; Ken het proces en stel zelf vast (ga kijken) waar het proces kan worden verbeterd (genchi genbutsu); Maak weloverwogen beslissingen, samen met alle experts, en voor die daarna zo snel mogelijk uit;
Creëer een lerende organisaties door zelf- en onderlinge reflectie (hansei) en continue verbetering (Kaizen).
Tabel 5: Principes en uitgangspunten van Lean (Liker, 2004)
20 basisprincipes van Lean ook toepasbaar zijn in administratieve processen, maar is de mening toegedaan dat er wel de nodige creativiteit vereist is, om Lean volledig toe te passen in dit soort processen. De Lean-methodologie schrijft niet een vaste werkwijze voor, maar geeft de kaders aan om te komen tot effectieve processturing en procesverbetering. Organisaties dienen zelf de tools te selecteren, die ze willen toepassen binnen haar processen. Veel gehanteerde Lean-methodieken (tools) zijn opgenomen in tabel 6.
Tabel 6: Overzicht Lean-tools en –technieken o.b.v. Arlbjorn, Freytag & de Haas (2011), Womack & Jones (1996), Mahapatra & Mohanty (2007)
2.3 Lean en Shared Service Centers
Lean wordt steeds meer toegepast in SSC’s10. In SSC-organisaties kan Lean een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren van de efficiëntie en het reduceren van kosten. SSC’s hebben, zoals voornoemd, tot taak om de administratieve processen zoveel mogelijk te standaardiseren en deze kosten efficiënt en kwalitatief hoogstaand uit te voeren. Bij Lean gaat het erom om continu procesverbeteringen aan te brengen, om zo te komen tot een hogere kwaliteit, lagere complexiteit en lagere kosten. Lean als continu verbeterprogramma kan helpen om meer gestructureerd te werken aan deze verbeteringen. Zonder zo’n programma komt de continue verbetering minder uit
10 PricewaterhouseCoopers LLP, Shared Service Center – the 2nd Generation, 2008
Lean-methodieken (tools) Omschrijving
Continu verbeteren (Kaizen)
Continu verbeteren via sessies, verbeterplannen (A3) Value Stream Mapping In beeld brengen via stroomschema’s van procesverloop (incl.
overdrachtsmomenten en in beeld brengen waarde en niet-waarde toevoegende activiteiten)
Standaard werkprocessen Gedocumenteerde standaard werkwijze voor vergelijkbare stromen
Performance management Meten van kwantiteiten en performance in het proces en van de uitkomsten. Dagstarts/Teamstarts Periodieke teamsessies om periode af te trappen ten einde werk en
verbetervoorstellen af te stemmen en te monitoren
5S Organiseren van de werkplek (Scheiden, Sorteren, Schoonhouden, Standaardiseren en Stand houden)
Organisatie van de werkvloer
Dusdanig organiseren dat onderdelen van het proces zo dicht mogelijk bij elkaar zitten.
Visueel management Informatieborden en signalen gebruiken, Andon koord/bord Root cause analyse Analyse van fouten tot bronoorzaken (5x waarom)
Pull production Productie planning vanuit de vraag (vraag bepaalt procesplan en bezetting) Tact time Proces ingericht volgens vaste tijd per processtap
Productie levelling Plannen van verschillende productiestromen om te komen tot optimale bezetting van productiemiddelen.
Kanban Informatiesysteem om benodigde middelen te plannen (juiste hoeveelheid op juist moment)
Poke Yoke (fout voorkomen)
Proces dusdanig ingericht dat fouten kunnen worden voorkomen (fysiek of procedureel)
Werkvloeren (genchi genbutsu )
Management komt met grote regelmaat op de werkvloer en kent de details van het proces.
21 de verf, omdat ze te ongestructureerd plaats vindt11. In beginsel is er overlap waarneembaar tussen de doelen die SSC’s zich stellen en de doelen die Lean nastreeft (zie tabel 7). In diverse management literatuur wordt deze alignment regelmatig beschreven. In de wetenschappelijke literatuur komt dit nog niet expliciet naar voren.
Doelen van SSC Doelen van Lean
Lagere kosten door proces-efficiency Doorlooptijden te verkorten, alsmede operationele kosten te verlagen, door verspillingen te
elimineren Verbeterde kwaliteit door uniformering en
hogere service levels
Creëren van continue procesflows (voorkomen uitzonderingen)
Verhogen (interne) klanttevredenheid Klanttevredenheid te vergroten Waarde creëren voor de organisatie
Tabel 7: Vergelijking hoofddoelen Lean en SSC-vorming (Suárez-Barraza & Ramis-Puyol, 2010, Schulman et al, 1999 en Strikwerda, 2003)
Doordat SSC-organisaties als normale business worden gerund en haar processen deels transactioneel zijn (Ulrich, 1995), kunnen SSC’s in de aansturing deels als ‘productieorganisaties’ worden beschouwd. SSC’s zijn gewend vanuit service level-afspraken met haar klanten de processen en kwaliteit te meten. Deze transparantie in meetgegevens zou in beginsel bij moeten dragen aan het sneller adapteren van effectieve besturing van de processen en het continue verbeteren. Hierdoor zou Lean ook goed toepasbaar kunnen zijn binnen SSC’s. Derhalve is de beweging van groeiende toepassing van Lean binnen SSC’s niet een onlogische ontwikkeling. Echter de toepassing van Lean binnen administratieve SSC’s is, gelet op haar eigen karakteristieken, niet hetzelfde als binnen productieorganisaties.
2.4 Implementatie van veranderingen resp. verbeterprogramma’s
Om veranderingen in het algemeen en verbeterprogramma’s als Lean in het bijzonder, effectief door te voeren in organisaties, dienen ze op goede wijze te worden geïmplementeerd. Voor continu verbeterprogramma’s geldt bovendien, dat ze ook geborgd dienen te worden (Bränmark & Benn, 2012). Vanuit meerdere invalshoeken kan worden gekeken naar een effectieve implementatie van Lean. Enerzijds vanuit de kennis zoals beschreven in de changemanagement-literatuur. En anderzijds vanuit reeds bestaande ervaringen van Lean implementaties bij andere organisaties. Hieruit komen randvoorwaardelijke factoren naar voren, om een Lean-implementatie succesvol te laten verlopen binnen SSC’s.
22
Voorwaarden vanuit changemanagement-perspectief
Voor continu verbeterprogramma’s als Lean is het belangrijk, dat naast een succesvolle introductie binnen de organisatie, de werking en de principes van Lean geborgd blijven. De verandering zit in een andere attitude en een andere, meer gestructureerde wijze van continu verbeteren. Dit is niet een eenmalig proces, want er is niet direct een vast te stellen eindstatus (naar: Brännmark en Benn, 2012). Oftewel er is sprake van continue (langdurige) change. Het belangrijkste kenmerk van een Lean organisatie is haar vermogen om continu issues en procesverbeteringen naar boven te brengen, om ze dan weer op te lossen (Bhatia & Drew, 2007). Oftewel de continue change (het continu verbeteren) wordt de nieuwe norm voor de organisatie. Er zijn volgens Svensson (vertaald en samengevat door Brannmark en Benn (2012)) vier enablers voor daadwerkelijke lange termijn effecten van verander-programma’s. Als eerste wordt het actief tonen van eigenaarschap door het management voor de verandering, genoemd. Onder andere door verantwoordelijkheid te nemen voor concrete implementatieplannen en de resultaten. Een tweede voorwaarde is een professionele sturing van het veranderprogramma. Er dient daadwerkelijk support te zijn voor de implementaties en er dienen voldoende resources te zijn, die ook adequaat worden gealloceerd. Dit kan door het aanwijzen van change agents-rollen, die actief de borging van de continu verbeter-activiteiten afdwingen en sturen. Hiermee wordt het belang van de verandering zichtbaar voor iedereen in de organisatie. Als derde noemt Svensson dat competent leiderschap aanwezig is, maar ook dat deze duurzaam is. Dit komt tot uiting in voorbeeldgedrag, de aanwezigheid van inspireerders en het stimuleren van samenwerking en netwerken. Contacten moeten actief worden gelegd en bruggen dienen er worden gebouwd tussen betrokken groepen. Ook richting de betrokkenen die wat aan afzijdig staan. Als laatste voorwaarde geldt dat de medewerkers actief betrokken dienen te worden. Zij dienen actief te zijn bij de implementatie. Er dient voor hen voldoende tijd en training en eventuele andere HR-instrumenten beschikbaar te zijn, om hieraan goed invulling te kunnen geven. Immers medewerkers kunnen lokale beïnvloeders zijn, die gecommitteerd zijn om te veranderen en hierdoor anderen te stimuleren mee te gaan veranderen.
23 de lijn van de nieuwe benadering worden genomen. “Één verkeerde beslissing van de top kan periodes van hard werken (aan de verandering) ondermijnen” (Kotter, 2007).
Nadler & Tushman (1989) onderstrepen het belang van duidelijke doelen en visie van de verandering (Vision principle). Dit dient gecombineerd te worden met duidelijke need for change, zodat het mensen in beweging zet (Energy principle). Leiderschap is nodig om hierin voor te gaan en vast te houden aan de gekozen richting hetgeen tot uiting komt in communicatie en keuzes van het management (Magic Leader Principle). Tegelijk moet gewerkt worden aan een bredere basis, breder commitment (andere leiders en medewerkers omarmen de verandering) (Leader is not enough Principle). Voor het vasthouden van de verandering zijn andere facetten van belang, volgens Nadler &Tushman (1989). Te beginnen met intensieve planning en strakke navolging van de uitvoering van de plannen. En waar nodig bijsturen, zodat er een iteratieve planning ontstaat (Planning- & Opportunism Principle). Ook het inzetten van meerdere middelen om duurzame change te realiseren hoort daarbij. Deze middelen (zoals change agents, waardering en beloningen, planning en budget processen, etc.) moeten wel op elkaar afgestemd te zijn (Many Bullits Principle). Als laatste noemen ze dat er daadwerkelijk geïnvesteerd dient te worden in middelen, die verandering ondersteunen (zoals tijd, energie, geld). Immers een verandering kan meestal niet gratis worden gerealiseerd. Echter er dient wel snel ‘iets’ voor terug te komen, als resultaat een daadwerkelijk veranderde organisatie (Investment- & Returns Principle). Oftewel de nieuwe manier van werken is daarmee een ‘way of life’ geworden.
In tabel 8 zijn de randvoorwaarden vanuit de Changemanagement-literatuur samengevat. Brännmark & Benn (2012) Kotter (2007) Nadler & Tushman (1989)
Actief eigenaarschap van het management
Volledige adaptatie door het management Management commitment (verandering op allerlei manieren ondersteunen) Professionele sturing op veranderprogramma en voldoende resources
Continue focus op het realiseren van de verandering
Intensieve planning en navolging
Competent leiderschap, bruggen bouwen
Need for change met duidelijke link naar doelstellingen
Need for change met duidelijke link naar doelstellingen Betrekken en betrokken
medewerkers
Adequate middelen inzetten, organisatie en medewerkers ruimte te geven om te veranderen
24
Voorwaarden vanuit ervaring vanuit Lean-implementaties.
In de literatuur is een uitgebreid scala onderzoeksinformatie beschikbaar aangaande succes- en faalfactoren bij Lean-implementaties. Binnen de productiesector is het onderzoek meestal gebaseerd op surveys onder een groot aantal productieorganisaties. Binnen de dienstverlenende sector zijn met name casestudies, met een beperkt aantal cases, de basis is van empirisch onderzoek. Deze literatuur geeft inzicht in de voorwaarden vanuit de Lean-praktijk aan adequate implementatie van Lean binnen organisaties.
Productiesector
25 Services
Ondanks de verschillen in karakteristieken tussen productieorganisaties en dienstverlenende organisaties, worden de voor productieorganisaties geldende succesfactoren ook gevonden in onderzoeken binnen de servicesector. In casestudy-onderzoeken bij respectievelijk Mexicaanse overheidsorganisaties (Suárez-Barraza & Ramis-Pujol, 2010), General Electric Money Financial Services (Delgado, Ferreira & Branco, 2010) en binnen de telecommunicatie sector (Psychogios, Atanasovski & Tsironis, 2012) wordt het actieve commitment van senior management om te willen verbeteren (en dit op de werkvloer zichtbaar maken) als eerste genoemd. Dit is ook nodig om een cultuurverandering door te maken, die gericht is op efficiency en kwaliteit. Immers Lean is meer dan alleen het inzetten van tooling (Liker & Morgan, 2006). Om dit te realiseren is het toepassen van diverse HR-tools, zoals Suárez-Barraza & Ramis-Pujol (2010) dat beschrijven, nodig. Goede communicatie richting de medewerkers, adequate training organiseren en het werken aan medewerker-betrokkenheid. Eventuele weerstand moet worden weggenomen. Hierbij is het noodzakelijk om te focussen op het simpel en praktisch houden van de Lean-toepassing. Daarom is het devies om die Lean-projecten, als eerste, te kiezen, die hiertoe bijdragen. Belangrijk is het derhalve om de uitkomsten (voordelen) van de Lean-trajecten te meten en te delen (performance meting en communicatie). De ook bij productieorganisatie genoemde link met de organisatiedoelstellingen en het effect voor de klanten, is belangrijk om de noodzaak van een verbetertraject als Lean in de mindset van alle medewerkers te krijgen. Om Lean succesvol te kunnen implementeren, en dan met name het initiatief te nemen en vol te houden, is het selecteren van de juiste personen met de juiste technische en analytische competenties belangrijk (Delgado, Ferreira & Branco, 2010).
26 de service-sector een grote weerstand hebben tegen het meten en evalueren van het service-proces. Ondanks dat deze stelling intussen langer dan tien jaar geleden is gedaan, zou dit nog steeds een belemmerende factor voor succes kunnen zijn. Voor wat betreft het verschil rondom medewerkerbetrokkenheid is niet een duidelijke reden. Een verklaring zou kunnen zijn dat de medewerkers in productie-omgevingen meer ervaring hebben met het invoeren van verbeterprogramma’s. Dit sluit enigszins aan bij het onderzoek van Psychogios, Atanasovki & Tsironis (2012), die vinden dat “eerdere ervaringen met verbeterprogramma’s” een facilitator van succes zijn voor het implementeren van een nieuwe verbeterprogramma (in casu Lean Six Sigma). Of zoals Botta-Genoulaz & Millet (2006) verwoorden: “service-operations zijn meer arbeidsintensief dan productieorganisaties, dus bij de verbetering van de (…) performance kan aan de houding en gedrag van medewerkers niet voorbij worden gegaan”. Samengevat zijn in tabel 9 de voorwaarden voor een succesvolle Lean-implementatie, vanuit de praktijk van Lean in de productie-sector en in de service-sector, opgenomen.
Voorwaarden voor succesvolle implementatie van Lean
Management betrokkenheid en commitment
Kennis en begrip van de methodologie (juiste vaardigheden)
Link van Lean naar de strategie van de organisatie en effect voor klanten Duidelijk prioriteren en selecteren van de verbeterprojecten
Training van medewerkers en management Communicatie
Medewerker betrokkenheid
Adequate organisatiestructuur en infrastructuur (en middelen) Culturele verandering doorvoeren
Project management vaardigheden
Performance meting en delen van deze informatie (invoeren indien niet aanwezig) Goed changemanagement
Tabel 9: Samenvattend overzicht van veel genoemde randvoorwaarden voor succesvolle implementatie van Lean vanuit de praktijk (diverse auteurs, zie tekst)
Overzicht van relevante voorwaarden voor implementatie van Lean
27 bij verbeteringen en het op basis van het feitelijke kennen van het proces en feiten rondom het proces, zijn grondbeginselen van de Lean-filosofie, zoals die door Liker (2007) zijn beschreven.
Voorwaarden voor succesvol veranderen/implementeren
Vanuit de praktijk van Lean Vanuit algemeen Changemanagement literatuur
Management betrokkenheid en commitment Actief eigenaarschap van het management (B&B) Competent leiderschap, bruggen bouwen (B&B) Volledige adaptatie door het management (K) Management commitment (verandering op allerlei
manieren ondersteunen) (N&T) Kennis en begrip van de methodologie (juiste
vaardigheden)
Link van Lean naar de strategie van de organisatie en effect voor klanten
Need for change met duidelijke link naar doelstellingen (K) en (N&T)
Duidelijk prioriteren en selecteren van de verbeterprojecten
Professionele sturing op veranderprogramma (B&B) Continue focus op het realiseren van de verandering (K) Training van medewerkers en management Adequate middelen inzetten, organisatie en
medewerkers ruimte te geven om te veranderen (N&T) Communicatie Need for change met duidelijke link naar doelstellingen
(K) en (N&T) Medewerker betrokkenheid
Adequate organisatiestructuur en infrastructuur (en middelen)
Volledige adaptatie door het management (K) Adequate middelen inzetten, organisatie en
medewerkers ruimte te geven om te veranderen (N&T) Professionele sturing op veranderprogramma (B&B) Culturele verandering doorvoeren Continue focus op het realiseren van de verandering (K)
Volledige adaptatie door het management (K) Project management vaardigheden Professionele sturing op veranderprogramma (B&B)
Intensieve planning en navolging (N&T) Performance meting en delen van deze
informatie (invoeren indien niet aanwezig)
Goed changemanagement Professionele sturing op veranderprogramma (B&B) Competent leiderschap, bruggen bouwen (B&B) Continue focus op het realiseren van de verandering (K) Intensieve planning en navolging (N&T)
Tabel 10: Overzicht van koppeling van voorwaarden van goede implementatie van Lean c.q. veranderingen op basis van voornoemde tekst. B&B verwijst naar Bränmark & Benn (2012), K naar Kotter (2007) en N&T naar Nadler & Tushman (1989)
De gevonden voorwaarden vanuit de Lean-praktijk kunnen derhalve goed gebruikt worden om een Lean-implementatie bij case-organisaties nader te analyseren.
2.5 Mate van Lean adaptatie in service-organisaties
28 administratieve processen, om effectief te kunnen zijn. Voor organisaties die Lean hanteren, is het nuttig een model te hebben, om de mate van adaptatie van voornoemde voorwaarden vast te stellen. Malmbrandt & Ahlstrom (2013) hebben op basis van praktijkonderzoek en expertinterviews een dergelijk model ontwikkelt voor organisaties in de service sector. Het zogenaamde Lean Service Adoption Assessment model. In de bijlage is het score-model opgenomen. Met behulp van dit model kunnen organisaties op basis van zelfonderzoek hun vorderingen binnen Lean vaststellen. Op basis van de scores van dit model kunnen organisatie hun eigen volwassenheidsniveau (ook wel adoptiegraad genoemd) op deel-elementen van Lean bepalen. Hierdoor kunnen organisaties tevens in beeld brengen met welke akties een organisatie de Lean-adoptiegraad kan verhogen. Het model is ingedeeld in zogenaamde Lean Enablers, vergelijkbaar met voorwaarden voor goede Lean-implementatie, en Lean Practices, gericht op toegepaste Lean-methodieken. Het resultaat van het hanteren van Lean mondt uit in resultaatsindicatoren die, volgens Malmbrandt & Ahlstrom, afhangen van het type dienstverlening dat wordt geleverd door de organisatie. Veelal zijn dat binnen de servicesector effect op het kostenniveau, productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid, doorlooptijden en voorraden (in praktijk meestal wachttijden).
In een onderzoek binnen de productiesector vonden Agus & Iteng (2013) het verband tussen de lengteduur (in tijd) van het toepassen van Lean en de performance van organisaties. Binnen het Lean Service Adoption Assessment model komt dit element niet terug. Alhoewel het wellicht logisch lijkt dat de lengteduur van toepassen van Lean positief effect heeft op het volwassenheidniveau van Lean, is het de vraag of dit als generieke uitkomst kan worden gesteld. Immers de daadwerkelijke adoptiegraad hangt mede af van de wijze waarop organisatie in die periode van het hanteren van Lean, daadwerkelijk werkt aan actieve inbedding van Lean-principes en –tools in de organisatie. Dit zal in alle waarschijnlijkheid voor iedere afzonderlijke organisatie verschillend zijn. Een beoordeling op basis van feitelijke vorderingen van Lean Enablers en Lean Practices lijkt daarmee voor SSC’s van meer toegevoegde waarde.
2.6 Onderzoekmodel Casestudy
Met de voornoemde uitwerking vanuit literatuur als basis, is door middel van casestudy in de praktijk van Shared Service Centers antwoord gezocht op de, hier herhaalde, onderzoeksvraag:
29 In het casestudy-onderzoek is, omwille van een inperking van de omvang van het onderzoek, een keuze gemaakt in de te onderzoeken variabelen. Enerzijds voor wat betreft de kenmerken van SSC’s. In het onderzoek is de focus gelegd op die SSC-kenmerken die naar verwachting de meeste invloed hebben op randvoorwaarden van een succesvolle Lean-implementatie binnen de SSC-context en daarmee op de realisatie van doelstellingen van het SSC. Anderzijds zijn in het onderzoek die randvoorwaarden voor succesvolle veranderprogramma’s meegenomen, die waarschijnlijk het meest worden beïnvloed door de voor het onderzoek geselecteerde SSC-kenmerken. De onderzochte relaties worden onderstaand uitgewerkt.
Organisatiekenmerken SSC in relatie tot Implementatie-voorwaarden van Lean
30 worden vanuit de literatuur eveneens gezien als randvoorwaarden om Lean op succesvolle wijze te implementeren.
Management commitment en betrokkenheid wordt in de literatuur als de belangrijkste voorwaarde genoemd voor het welslagen van veranderingen. Betrokken management neemt het voortouw bij veranderingen, stelt middelen en tijd beschikbaar en schept een situatie waarin dergelijke veranderingen een goede voedingsbodem kunnen vinden. In de casestudy is onderzocht in welke mate daarin binnen de cases invulling is gegeven. Hierin was de primaire scope de betrokkenheid en commitment van het management van de SSC’s zelf. Een eventueel effect van bepaalde SSC-kenmerken op het management commitment is niet direct uit de literatuur naar voren gekomen. Desondanks is in het onderzoek de mate van commitment wel meegenomen, waardoor inzicht kon worden verkregen in de eventuele invloed van de organisatiekenmerken op het commitment.
Invloeden op de mate van toepassing Lean en effect op ontwikkeling doelstellingen
31 Onderzoekmodel
In het onderzoekmodel worden de beschreven elementen samengebracht in hun onderlinge relatie, te weten: de organisatiekenmerken van SSC’s, de kenmerken van de dienstverlening, de randvoorwaarden voor implementatie en de SSC-doelstellingen. De hiervoor genoemde verwachte relaties, die in de casestudy zullen worden onderzocht, zijn schematisch weergeven in het onderstaand onderzoekmodel (figuur 2).
Figuur 2: Onderzoekmodel voor casestudy
Operationalisatie van het onderzoek
De verschillende variabelen in het onderzoekmodel zijn in het casestudy-onderzoek op diverse manieren gemeten. Voor beschrijving van de onderzoeksopzet, wordt verwezen naar het volgende hoofdstuk.
33
3. Casestudy beschrijvingen
In dit hoofdstuk wordt de uitvoering van het casestudy-onderzoek beschreven. Tevens is er per individuele casus een beschrijving opgenomen van de organisatie en de wijze waarop Lean is geïmplementeerd en wordt toegepast. Het hoofdstuk sluit af met een samenvattend overzicht vanuit de gegevensverzameling binnen de organisaties.
3.1 Beschrijving uitvoering Casestudy-onderzoek.
Het casestudy-onderzoek is uitgevoerd bij 3 organisaties, namelijk bij E-Bridge, de SSC-organisatie van de Randstad-groep, het Dienstencentrum Human Resources van het Ministerie van Defensie en het Finance Shared Service Center van PostNL.
34 op de ervaringen bij de implementatie van Lean en de toepassing van Lean in de specifieke situatie van de case-organisatie. Tevens is nader ingegaan op de toepasbaarheid van specifieke Lean-methodieken in de afzonderlijke processen. Afrondend zijn de effecten van Lean op de SSC-doelstellingen besproken. Vanuit feitelijke informatie binnen de organisaties is een oordeel gevraagd omtrent de invloed van Lean op de betreffende resultaten. Van de interviews zijn geluidsopnamen gemaakt en vervolgens uitgewerkt in transcripties. Door het onderzoek te baseren op interviews, is een dieper beeld van de achtergronden binnen de organisaties verkregen, dan mogelijk werd geacht dan het enkel hanteren van een vragenlijst. Wel zijn er rondom de geplande interviews vragenlijsten verstuurd binnen de casestudy-organisaties, met het doel de interview-uitkomsten te ondersteunen. De vragenlijst heeft ondersteunend antwoord gegeven op de vraag omtrent de invulling van randvoorwaarden van een succesvolle Lean implementatie. Vanuit de secundaire informatie is gezocht naar ondersteuning van de uitkomsten van de vragenlijsten en de interviews.
Het totaaloverzicht van de onderzoeks-werkwijze is samengevat opgenomen in tabel 11.
1. Selectie van te onderzoeken organisaties (uit netwerk onderzoeker)
2. Akkoordverklaring voor deelname
3. Opvragen en ontvangen van relevante projectdocumentatie en Lean-communicatie
4. Informatieve vragenlijst invullen door organisaties
5. Lean Service Assessment Model invullen door organisaties
6. Selectie interview- en vragenlijst-respondenten
7. Plannen en houden interviews o.b.v. interviewschema en Uitwerken interviewverslag
8. Vragenlijst invullen door respondenten
9. Opmaken overview-verslag per organisatie en laten toetsen voor verantwoordelijke SSC
10. In kaart brengen van de resultaten en analyseren (categoriseren, with-in-analyse, cross-case-analyse)
11. Conclusies formuleren en toetsen geldigheid
Tabel 11: Samenvattend overzicht van de onderzoekstappen die in het onderzoek worden doorlopen.
In de bijlage zijn de casestudy-onderdelen per organisatie (inclusief respondent) opgenomen. Analyse
35 en uitgewerkt welke parameters de ontwikkeling van de SSC-doelstellingen hebben beïnvloedt. In de cross case analyse zijn de verschillen in Lean-volwassenheid van de case-organisaties beoordeeld en het effect daarvan op de SSC-doelstellingen. Achterliggende oorzaken van overeenkomsten en verschillen zijn geanalyseerd en beschreven, met daarbij in ogenschouw genomen de onderzoekvariabelen. Deze analyse vormt de basis voor de conclusies van dit onderzoek.
3.2 E-Bridge
Achtergrond
De Randstad Groep is in 2001 gestart met het opzetten van een Shared Service organisatie. Dit heeft ze ondergebracht in een apart organisatieonderdeel, genaamd E-Bridge. In E-Bridge zijn operationele administratieve taken ondergebracht met het doel de diverse business units en vestigingen van de Randstad-groep te ontzorgen. De diensten die E-Bridge uitvoert, richten zich in hoofdlijnen op het verwerken, berekenen en betalen van salarissen van de medewerkers, die worden uitgeleend aan de Inleners. Daarnaast richt E-Bridge zich op het factureren van de geleverde uitzenddiensten en het incasseren van de vorderingen. Tevens voert E-Bridge de zogenaamde mid-office-activiteiten uit, die gerelateerd zijn aan het contracteren van medewerkers en de matching van die medewerkers met de diverse klantopdrachten. Waar E-Bridge vanaf de start als SSC meer als separaat en zelfstandig bedrijfsonderdeel binnen de Randstad-groep was gepositioneerd, is onlangs de ontwikkeling ingezet om Bridge weer meer te incorporeren in de staforganisatie van de Randstad-groep. In 2013 is E-Bridge gestart met het toepassen van Lean. De hoofdreden hiervoor was om een methode te vinden dat ondersteuning bood om een forse kostenreductie te bewerkstelligen. Het concrete doel was om binnen 20 maanden 20% van de operationele administratieve kosten te gaan verlagen. De focus lag het eerste jaar met name op het verbeteren van de administratieve processen. Geleidelijk is hieraan het ontwikkelen van een verbeterde proces-sturing van de dagelijkse operatie binnen E-Bridge toegevoegd. Hierdoor is de grip op de dagelijkse processen vergroot.
Organisatiekenmerken
36 op. In lijn met de cultuur van de Randstad-organisatie, met een commerciële sales-mindset, is de samenwerking met de (interne) klanten van E-Bridge gebaseerd op grote mate van collegialiteit. Formele afspraken, omtrent de dienstverlening en het vastleggen van de daaraan gestelde input en output-eisen, worden binnen de organisatie snel als star gezien. Dat betekent voor E-Bridge, dat gaat voor meer standaard-processen, dat eenduidige processen lastig te realiseren zijn. Organisatieonderdelen moeten actief overtuigd worden van het feit, dat meer gestandaardiseerde processen ook daadwerkelijk bijdragen aan kosteneffectieve processen. E-Bridge streeft naar transparantie in de processen om dit meer aantoonbaar te maken. Explicietere SLA’s moeten hierbij helpen. Dit heeft wel tot gevolg dat E-Bridge als minder flexibel wordt gezien.
Implementatie en toepassen van Lean
37 Waar E-Bridge met name is begonnen met verbetertechnieken als Waardestroom-analyses en standaard-werkbeschrijvingen, wordt nu diepgaand ingezet op methodieken die de dagelijkse processturing goed ondersteunen. E-Bridge past Dagstarts toe volgens een vast stramien. Daarnaast wordt middels een capaciteit-management tool, in combinatie met een Vaardighedenmatrix, de dagelijkse operatie zo effectief mogelijk gepland. E-Bridge maakt voor delen van haar processen gebruik van een flexpool van medewerkers, die afhankelijk van de dagplanning worden ingezet. Voor het toepassen van Lean-tools wordt in principe geen onderscheid gemaakt naar de aard van de activiteiten van het team. Oftewel ieder team hanteert dezelfde methodieken. Wel wordt afhankelijk van de activiteiten binnen een team de invulling van de methodieken afgestemd op de aard van de activiteiten.
Ontwikkeling doelstellingen
De kostenbesparingsdoelstellingen (20%) die bij het begin van Lean werden gedefinieerd, zijn gerealiseerd. Daarvan is het grootste deel via Lean-initiatieven en –methodieken gehaald. Enerzijds door het realiseren van de vele verbeterideeën, maar anderzijds ook door een andere manier van sturen van het dagelijks proces. De klanttevredenheidsscores zijn op bepaalde onderdelen gedaald. De eerder genoemde ‘vermeende inflexibiliteit’ van E-Bridge is daarbij een belangrijke factor. Bovendien geldt dat door een steeds betere dienstverlening van E-Bridge, de verwachtingen van de klanten rondom het ‘nuts-product’ administratieve activiteiten steeds hoger worden. Doordat E-Bridge door Lean meer transparantie over de processen heeft gekregen en daarmee diepgaandere feitenkennis van die processen, kan E-Bridge meer en beter optreden als business partner voor haar klanten. Dit zal uiteindelijk positief uitwerken. De medewerker tevredenheid is op het zelfde niveau gebleven door Lean. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de sub-score rondom gevoel van betrokkenheid is gestegen, maar dat de sub-score rondom gevoel van zekerheid van werk is gedaald. Dit laatste is ontstaan, doordat E-Bridge Lean expliciet heef ingezet voor de kostenreductie doelstelling.
3.3 Ministerie van Defensie
Achtergrond
38 werkzaam zijn binnen de zeven Defensie-onderdelen. Tevens is het DCHR het aanspreekpunt op gebied van HR-regelgeving en de HR-systemen voor deze medewerkers. Het primaire doel van de vorming van DCHR was het onderbrengen van alle HR-administratieve en transactionele activiteiten in één organisatieonderdeel op één locatie. DCHR is op eigen initiatief in 2009 gestart met het toepassen van Lean, met als oorspronkelijk doel de samenvoeging van twee grotere afdelingen (PA en SA) te faciliteren. Met behulp van diverse Lean-methodieken werden destijds de processen geanalyseerd en effectiever ingericht. Door het succes van het Lean-denken is dit steeds verder uitgerold binnen DCHR. Dit heeft geleid tot het programma Continu Verbeteren. De achtergrond van het starten met Lean was om de mogelijkheden van efficiënter werken beter in beeld te krijgen. Mede om daarmee meer standaardisatie in de diverse processen af te dwingen. Harde kostenbesparingen waren niet het doel van de introductie van Lean binnen DCHR.
Organisatiekenmerken
De activiteiten die DCHR uitvoert, worden binnen Defensie als non core beschouwd. Dit is ook zichtbaar in de ophanging van DCHR binnen het legeronderdeel Commando Diensten Centra, waarin alle ondersteunende activiteiten voor de primaire Defensie-onderdelen zijn ondergebracht. Vanuit de Defensie-leiding en vanuit de bediende Defensie-onderdelen is er weinig tot geen bemoeienis omtrent het beleid en keuzes binnen DCHR. DCHR wordt gezien als uitvoeringsorganisatie, die centraal ontworpen administratieve processen uitvoert. Processen die enkel binnen het DCHR plaats vinden, kunnen door DCHR zelfstandig worden aangepast. Er is slechts beperkt spanning tussen de vereisten van de Defensie-leiding en de wensen de Defensie onderdelen waarneembaar. Door centraal opgelegde kostenbesparingen worden steeds meer self-service-processen ontwikkeld, wat het gevoel bij de klanten geeft, dat het werk wordt verlegd. De relatie met de interne klanten (Defensie-onderdelen) bevindt zich in het midden tussen zakelijk en collegiaal. Er zijn wel SLA’s, maar die worden niet actief gehanteerd door de klanten; een eventueel initiatief daartoe ligt al sinds de start bij het DCHR zelf. Het DCHR rapporteert derhalve ook geen service-KPI’s aan haar klanten. Voor wat betreft de dienstverlening en de interne processen hanteert het DCHR vele proces-indicatoren en relevante kengetallen. Deze worden actief met de medewerkers gedeeld, echter de klanten ontvangen deze niet.
Implementatie en toepassen van Lean
39 echte daden te blijven omzetten, ook na vijf jaar werken aan de hand van Lean. Ondersteunend aan de Lean-implementatie waren de voordelen die uit de eerste Lean-verbetertrajecten naar voren kwamen. Door het laten zien van voordelen, is er enthousiasme gekweekt en ruimte gekregen voor groep Lean-voortrekkers. Om het management en de medewerkers op het juiste kennis- en vaardigheden niveau te krijgen en te houden, volgen leidinggevenden de Green Belt-training en een tweedaagse leidinggevenden training. Medewerkers ontvangen een Lean-introductie training. Doordat medewerkers dagelijks met Lean-sturing worden geconfronteerd in de zogenaamde Keeks (Dagstarts), zijn ze goed om de hoogte van de doelstellingen en achtergronden van Lean. Verbetertrajecten die worden gekozen, komen met name voort uit geconstateerde problemen in de procesvoering, zoals bijvoorbeeld afwijkende prestatie-indicatoren. In de beginjaren van Lean binnen DCHR, waren er voldoende resources beschikbaar, waaronder een eigen groep Lean-adviseurs. Dit is de laatste jaren afgebouwd. De achtergrond hiervan is, naast het besparen van kosten, dat het Lean-denken en toepassen van de methodieken gewoon onderdeel is van een managementfunctie. De Lean-adviseur die DCHR in dienst heeft, treedt derhalve ook op als echte adviseur en in feite niet meer als Lean-trekker. DCHR heeft veel procesinformatie voor handen. Het openlijk delen van deze procesinformatie ondersteunt het betrekken van de medewerkers bij het reilen en zeilen van DCHR. Hierdoor voelen medewerkers zich betrokken en komen ze actief met verbeter-voorstellen en werken ze actief mee om deze verbeteringen te realiseren. Het doel “Lean in de genen van het bedrijf” is grotendeels bereikt, hoewel er nog steeds medewerkers, ook leidinggevenden, moeten worden overtuigd om dit dagelijks toe te passen.
40 inschatting van de praktische toepasbaarheid voor het gehele DCHR. Soms wordt het als lastig ervaren als een team een heel gevarieerde set aan activiteiten uitvoert of als het niveauverschil tussen medewerkers groot is.
Ontwikkeling doelstellingen
Door het toepassen van Lean heeft DCHR een behoorlijke efficiencywinst (minimaal 20%) kunnen realiseren. Mede door de meer expliciete processturing en bijbehorende prestatie-indicatoren is ook de productiviteit gestegen. Door de Waardestroom-analyses zijn er veel onnodige processtappen geëlimineerd. De scores rondom de klanttevredenheid omtrent DCHR is niet echt veranderd. Positief wordt gewaardeerd dat mutaties in de administratie door de procesverbeteringen, sneller en beter worden afgehandeld. Het onderzoek naar medewerkerstevredenheid geeft een stabiel beeld. De betrokkenheid van de medewerkers is zeker vergroot en dat wordt gewaardeerd. Wel heeft het hanteren van het Lean-denken wel geleid tot minder werk, echter dit heeft niet geleid tot ontslag voor medewerkers binnen DCHR. Onder andere doordat DCHR op haar locatie meer werk naar zich toe heeft kunnen halen. Bovendien is er gebruik gemaakt van een flexibele schil aan personeel.
3.4 PostNL
Achtergrond
