Lean binnen het logistieke proces:

Hele tekst

(1)

Lean binnen het logistieke proces:

Een case study binnen de procesindustrie

1

Naam:

Student nummer:

Begeleiders:

Begeleiders Avebe:

Datum:

W. Koorn

S2232332

J.A.A. van der Veen

J. Drupsteen

(2)

Samenvatting

De toepassing van de lean principes is in de afgelopen jaren sterk toegenomen. Door deze methode hebben vele bedrijven successen behaald op gebieden als kwaliteit van producten en doorlooptijd. Opvallend is dat de lean principes voornamelijk worden toegepast binnen discrete industrieën, waar de procesindustrie achterblijft. Een mogelijke reden hiervoor is het verschil in karakteristieken van de industrie. Echter, er is aangetoond dat er binnen het primaire proces van de procesindustrie zich ook discrete processen bevinden, zoals logistiek. Deze processen komen tussen beide industrieën overeen. Deze studie onderzoekt de toepasbaarheid van de lean

principes binnen het logistieke proces en in hoeverre de karakteristieken van de procesindustrie hier een rol in spelen.

Voor dit onderzoek is er gekozen voor een single case studie, welke binnen Avebe Foxhol zal worden uitgevoerd. Middels proces schema’s, diverse interviews en een groepsdiscussie is het huidige logistieke proces in kaart gebracht en zijn de verspillingen geïdentificeerd. Aan de hand van bestaande literatuur zijn er mogelijke tools gegeven om de verspillingen te elimineren. Middels de groepsdiscussie zijn er drie quick wins bepaald namelijk, de aanwezige voorraden, de voorraad verschillen en het interne transport van de eindproducten.

(3)

Inhoudsopgave

Samenvatting...

Inhoudsopgave...

(1) Introductie...

(2) Theoretisch kader...

(3) Methodologie...

(4) Analyse huidige proces...

(5) Uitwerking quick wins...

(6)

Toepassing op de procesindustrie in het algemeen...

(4)

1. Introductie

Productiebedrijven zijn de afgelopen jaren steeds meer gericht op het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen, om zo te voldoen aan de toenemende eisen van de klant en om hun concurrentie positie te verbeteren (Chen, Li, Shady, 2010). Bedrijven richten zich bij het optimaliseren van de bedrijfsprocessen voornamelijk op de kwaliteit, levertijd, kosten,

leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit (Slack, Lewis, 2010). Om deze optimalisatie te realiseren zijn er in de loop der jaren diverse methoden ontwikkeld die bedrijven hierbij kunnen helpen. Lean is hier misschien wel de bekendste methode voor. Lean wordt over de gehele wereld in verschillende productiesectoren toegepast, zoals in de auto- en computerindustrie (Pavanskar, Gershenson, Jambekar, 2003; Abdulmalek, Rajgopal, Needy, 2006; Abdulmalek, Rajgopal, 2007).

Met behulp van lean proberen bedrijven een proces zonder verspillingen te creëren, een flow en pull te creëren en te streven naar perfectie. Dit worden ook wel de lean principes genoemd (Womack, Jones, 1996). Het uiteindelijke doel voor bedrijven is hun concurrentiepositie te verbeteren door het behalen van betere resultaten met het gebruik van minder resources (Jiménez, Tejeda, Pérez, Blanco, Martínez, 2012).

Dat de lean principes succesvol zijn, blijkt uit de vele resultaten die bedrijven hebben geboekt. Verhoging van de productkwaliteit, verbeterde ‘on-time delivery’ en verlaagde kosten zijn hier voorbeelden van (Abdulmalek, Rajgopal, Needy, 2006; Pavanskar, Gershenson, Jambekar, 2003). Opvallend is dat de lean principes voornamelijk worden toegepast binnen de discrete

productiesectoren en het blijkt een stuk moeilijker te zijn om de lean principes binnen de

procesindustrie toe te passen (Jiménez et al,. 2012). Een mogelijke reden is dat bedrijven in deze sector veelal een efficiënter productieproces hebben en het hierdoor minder noodzakelijk achten om het proces te verbeteren (Abdulmalek, Rajgopal, 2007; Abdulmalek et al., 2006). Een andere reden is het verschil in industrie karakteristieken, zoals de langere omsteltijden en grotere batches (Abdulmalek, Rajgopal, 2007).

Ondanks de bovengenoemde redenen blijven er vele potentiële voordelen bij het toepassen van de lean principes, ook voor de procesindustrie (Abdulmalek et al., 2006). Dit blijkt uit de

verschillende onderzoeken naar de toepassing van lean binnen de procesindustrie (o.a.

Abdulmalek, Rajgopal, 2007; Ahmad et al,. 2005; Melton, 2005; Radnor, 2000; King, boek). Deze onderzoeken richten zich veelal op bedrijven in het algemeen, zonder specifiek in te gaan op bepaalde processen waar de lean principes mogelijk kunnen helpen. Dit onderzoek richt zicht dan ook op de toepasbaarheid van de lean principes binnen de logistieke processen in de

procesindustrie. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van een single case study, uitgevoerd binnen Avebe U.A.. Die bedrijf wil meer inzicht krijgen over de mogelijke toepasbaarheid van de lean principes.

Avebe U.A. is ‘s werelds grootste producenten/verwerkers van aardappelzetmeel. Het bedrijf heeft meerdere (productie)vestigingen binnen Europa, waarvan er één gevestigd is in Foxhol. Deze vestiging richt zich op de verwerking van aardappelzetmeel tot derivaten, wat gezien kan worden als een typisch voorbeeld van een procesindustrie. Om in te spelen op de toenemende eisen van de klanten en om hun concurrentiepositie te verbeteren, zou Avebe Foxhol (hierna: Avebe) graag het logistieke proces verder willen optimaliseren met behulp van de lean principes. Om meer duidelijkheid te krijgen over de toepasbaarheid van deze principes, zou Avebe dan ook een onderbouwd advies willen waarin het volgende behandeld wordt:

“Een inventarisatie van de verspillingen binnen de logistieke processen van Avebe Foxhol en de mogelijkheden om dit proces te optimaliseren met behulp van de lean principes”

(5)

(1)

Hoe kunnen de lean principes worden toegepast binnen het logistieke proces en in hoeverre spelen de karakteristieken van de procesindustrie een rol op de toepasbaarheid van de lean principes?

Om deze onderzoeksvraag beter te kunnen beantwoorden zijn er drie samenhangende deelvragen opgesteld die als volgt geformuleerd zijn:

(1)

Hoe verloopt het logistieke proces van de verwerking van aardappelzetmeel en welke verspillingen komen hier naar voren?

(2)

Hoe kunnen de lean principes worden toegepast op het logistieke proces en wat zijn de randvoorwaarden om deze lean principes toe te passen?

(3)

Welke karakteristieken van de procesindustrie hebben invloed op de toepasbaarheid van de lean principes?

De eerste twee deelvragen zijn opgesteld om het eerste gedeelte van de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Om te bepalen welke lean principes toegepast kunnen worden, dient eerst het logistieke proces met de optredende verspillingen in kaart gebracht te worden (deelvraag 1). Hierna wordt er gekeken welke opties de lean principes bieden en hoe deze toegepast kunnen worden (deelvraag 2). De laatste deelvraag is bedoeld om te bepalen of de karakteristieken van de procesindustrie een rol spelen in de toepasbaarheid van de lean principes. Immers, dit wordt door vele bedrijven als knelpunt gezien om de lean principes toe te passen (Abdulmalek, Rajgopal, 2007).

Het rapport is als volgt opgebouwd. Het eerste hoofdstuk bevat een introductie, een motivatie en hierin wordt tevens het doel van dit onderzoek omschreven. In het tweede hoofdstuk zal de relevante literatuur worden behandeld. Vervolgens zal hoofdstuk 3 zich richten op de

onderzoeksmethode. In hoofdstuk 4 zal het huidige proces en de verspillingen geanalyseerd worden. Hoe de lean principes kunnen helpen op de gevonden verspillingen te elimineren, wordt in hoofdstuk 5 beschreven. Het zesde hoofdstuk vergelijkt de randvoorwaarden van de lean principes met de karakteristieken van de procesindustrie, om zo de derde deelvraag te kunnen

beantwoorden. Hierna komt in hoofdstuk 7 de discussie aan bod en tot slot zullen in hoofdstuk 8 de conclusies van dit onderzoek behandeld worden.

(6)

2. Theoretisch kader

De hoofdvraag van dit onderzoek richt zich op de relatie tussen drie verschillende onderwerpen, namelijk de lean principes, de karakteristieken van de procesindustrie en het logistieke proces. Over deze onderwerpen is al veel bekend in de bestaande literatuur en in dit hoofdstuk zullen er korte reviews worden gegeven met de belangrijkste bevindingen. Hoe deze onderwerpen aan elkaar gerelateerd zijn zal in het laatste gedeelte van dit hoofdstuk worden beschreven aan de hand van het conceptueel model.

Lean in het kort

Het ‘Toyota Production System’, ook wel ‘Lean Manufacturing’ genoemd, is na de Tweede Wereld oorlog tot stand gekomen. Japanse producenten werden in deze periode geconfronteerd met enorme tekorten aan materialen, financiële middelen en personeel, waaronder ook de

autofabrikant Toyota. Om te concurreren met andere fabrikanten ontwikkelde Toyota een nieuw en proces georiënteerd systeem voor het verbeteren van de processen (Womack et al., 1990). Het resultaat is een optimalisatie methode die zich richt op het minimaliseren van niet waarde toevoegende activiteiten om zo de kosten te verlagen, kwaliteit te verbeteren en een kortere doorlooptijd te realiseren (o.a. Womack et al., 1990; Shingo, 1992; Abdulmalek et al., 2006; Mahapatra, Mohanty, 2007; Jiménez et al., 2012). Om deze

lean methode te kunnen nastreven, hebben Womack en Jones (1996) vijf principes voor lean opgesteld, namelijk;

(1)

het specificeren van waarde voor de klant;

(2)

Het creëren van een waarde stroom;

(3)

Het creëren van flow;

(4)

Het creëren van pull;

(5)

Het streven naar perfectie.

Binnen deze lean principes kan er onderscheid gemaakt worden tussen drie verschillende hoofdstromen (figuur 1). Een eerste stap om een waarde stroom te creëren is het

elimineren van de verspillingen (Chen, Li, Shady, 2010). Dit onderzoek zal zich voornamelijk richten op het elimineren van de eerste hoofdstroom, de muda. Hiervoor kent lean zeven soorten verspillingen (figuur 2) (Shingo, 1992; Womack, Jones, 1996; Melton, 2005);

(1)

Wachten - de tijd dat mensen, machines of producten moeten wachten terwijl er geen waarde wordt toegevoegd;

(2)

Transport - het onnodig verplaatsen van goederen naar verschillende locaties;

(3)

Voorraad - meer voorraad hebben dan noodzakelijk is;

(4)

Proces - onnodige of incorrecte bewerkingsstappen uitvoeren, welke geen waarde toevoegen aan het product;

(5)

Bewegen - onnodige bewegingen die worden gemaakt door mensen of machines, zoals het halen van materialen of gereedschappen;

(6)

Defecten - inspectie, herstelwerkzaamheden en uitval;

(7)

Overproductie - meer produceren dan wat de volgende klant of het volgende proces daadwerkelijk nodig heeft.

Figuur 1, Hoofdstromen lean principes

(7)

Om deze verspillingen te elimineren zijn er in de afgelopen jaren tal van tools en technieken ontworpen en worden er nog iedere dag nieuwe voorgesteld (o.a. Schonberger, 1982; Womack et

al., 1990; Taylor, Brunt, 2001). Bekende tools zijn Just-in-time (JIT), kanban en 5S.

Door het toepassen van deze tools en de andere lean principes zijn er al vele resultaten behaald (Pavnaskar, Gershenson, Jambekar, 2003). Er worden verbetering geboekt op het gebied van on-time deliveries, verhoogde product kwaliteit, verlaging van het onderhanden werk (WIP) en voorraden en verlaging van de totale kosten. Echter, niet alle bedrijven behalen deze successen en er blijkt ook kritiek te zijn over lean (Hines, Holweg, Rich, 2004). Lean zou een uitbuitende en hoge werkdruk leggen op de medewerkers (Hines et al., 2004; Garrahan, Stewart, 1992; Kamata, 1983). Daarbij zou het minder goed kunnen omgaan met extreme fluctuaties in zowel de aanvoer als de afname kant, zeker wanneer deze niet te voorspellen zijn (Slack, Lewis, 2011; Hines et al., 2004). Tot slot zou lean, net als andere operations management practices, niet universeel

toepasbaar zijn (Sousa, Voss, 2008). Gezien het feit dat lean is ontwikkeld voor de discrete industrie, is er twijfel over de volledige toepasbaarheid hiervan in andere industrieën, zoals de service- en procesindustrie (Jiménez et al,. 2012; Abdulmalek, Rajgopal, 2007; Abdulmalek et al., 2006). Deze twijfel wordt mede veroorzaakt door het verschil in karakteristieken (Abdulmalek, Rajgopal, 2007) die invloed zouden hebben op de toepasbaarheid van lean. Wat het verschil in karakteristieken is en hoe deze verschillen mogelijk een rol spelen in de toepasbaarheid van lean, zal hieronder worden toegelicht.

De procesindustrie

Onder de procesindustrie vallen vele verschillende soorten bedrijven, zoals olie, staal en

farmaceutische bedrijven (Van Donk, Fransoo, 2006). Een algemene definitie voor bedrijven in de procesindustrie wordt gegeven door APICS (Wallance, 1984); “Bedrijven binnen procesindustrieën

voegen waarde toe aan materialen door middel van mixen, splitsen, smelten of middels een chemische reactie”. De eindproducten van deze bedrijven zijn veelal verpakte materialen, waarbij

in discrete productie producten worden geproduceerd, zoals auto’s of computers (Abdulmalek et

al., 2006). Naast het verschil in eindproduct, zijn er nog andere verschillen in karakteristieken

tussen de proces en discrete industrie, zoals weergegeven in figuur 3 (Taylor, Seward, Bolander, 1981; Abdulmalek et al., 2006).

De verschillen in de karakteristieken kunnen mogelijk van invloed zijn op de toepasbaarheid van lean, omdat lean en de lean tools ontwikkeld zijn voor de auto industrie en soortgelijke discrete industrieën (Hines, Holwe, Rich, 2004). Tools, zoals cel productie, zijn relatief makkelijk toepasbaar in een discrete industrie, maar vrijwel onmogelijk toepasbaar in de procesindustrie. Dit door

bijvoorbeeld de dure machines (Abdulmalek et al., 2006). Echter, tools als 5S, VSM en visueel management blijken wel universeel toepasbaar te zijn (Abdulmalek et al., 2006).

Figuur 3, Verschillen en overeenkomsten industrieën, Abdulmalek et al., 2006

• Verpakken

(8)

Ondanks het feit dat de karakteristieken verschillen, zijn er wel degelijk mogelijkheden. De eindproducten van de procesindustrie worden uiteindelijk verpakt, waarna ze als een discreet product behandeld kunnen worden. Daarnaast zijn er ook enkele processen, zoals opslag en distributie, welke overeenkomsten heeft in beide industrieën en waar de toepasbaarheid van lean mogelijk hetzelfde zou zijn (figuur 3) (Abdulmalek et al., 2006). Om dit te onderzoeken zal er bepaald moeten worden wat het logistieke proces inhoudt. Aan de hand hiervan wordt er bepaald hoe lean hierop kan worden toegepast en in hoeverre de karakteristieken van de procesindustrie hierin een rol spelen.

Het logistieke proces

Logistiek kan worden beschreven als “het beschikbaar hebben van de juiste goederen op de juiste

tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen minimale kosten” (Schmidt, Ploos van

Amstel, 2000). Dit kan bekeken worden vanuit zowel een logistieke keten, waar bedrijven afhankelijk van elkaar zijn, als binnen een bedrijf zelf. Binnen bedrijven kunnen de logistieke processen verder opgedeeld worden in; voorraadbeheer (1), magazijnproblematiek en handling (2) en transportsystemen (3) (Van Goor, Ploos van Amstel, Ploos van Amstel, 2009). Zoals in figuur 3 is te zien, kunnen deze processen voor beide industrieën als gelijk gezien worden.

Binnen deze logistieke processen zijn mogelijk verspillingen te vinden. De logistieke processen zorgen onder andere voor de opslag van grondstoffen (eventuele verspillingen van voorraden en defecten), de aanvoer richting de fabrieken (eventuele verspillingen van transport, voorraden en wachten) en de afvoer van gerede producten (eventuele verspillingen van proces, transport en wachten). Door deze processen zo efficiënt als mogelijk in te richten en de mogelijke verspillingen te elimineren, kunnen de logistieke kosten tot een minimum worden teruggebracht. Deze kosten kunnen worden onderverdeeld in voorraadkosten, magazijnkosten, transportkosten en

administratiekosten (Van Goor et al., 2009). Conceptueel model

Zoals reeds is aangegeven, zijn productiebedrijven in de afgelopen jaren steeds meer gericht op het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen (Chen, Li, Shady, 2010). Een veel gebruikte methode voor het optimaliseren is de toepassing van lean (Sánchez, Pérez, 2001), al blijkt dit niet voor elke industrie te gelden. Zo hebben bedrijven in procesindustrieën meer moeite met het toepassen van lean aangezien dit soort methoden vaak niet universeel toepasbaar zijn (Sousa, Voss, 2008). Hierbij zou het verschil in industriële karakteristieken een rol spelen (Abdulmalek, Rajgopal, 2007), al zijn er ook processen welke in beide industrieën overeenkomen (Abdulmalek et al., 2006). Het logistieke proces is zo’n overeenkomend proces en deze zou mogelijk geoptimaliseerd kunnen worden door de toepassing van lean. Deze studie onderzoekt de mogelijkheden voor het

toepassen van lean binnen het logistieke proces en of de karakteristieken van de procesindustrie een rol spelen in de toepasbaarheid van lean, zoals weergegeven is in afbeelding 4.

Figuur 4, Conceptueel model

!

(9)

In dit model ligt de eerste relatie tussen de totale kosten en de efficiëntie van het logistieke proces. Bedrijven zijn constant bezig met het verlagen van de kosten ten opzichte van de output. Deze kosten zijn te verdelen in onder andere arbeids-, handling- en grondstof kosten en komen in allerlei processen voor. Door processen efficiënter in te richten, kunnen de kosten verlaagd worden. Dit geldt ook voor het logistieke proces.

Om het logistieke proces efficiënter in te richt, zal er eerst onderzocht moeten worden waar dit mogelijk is. Hoe verloopt het huidige proces en zijn er handelingen welke inefficiënt gebeuren en welke uiteindelijk kosten met zich mee brengen? Met behulp van de eerste deelvraag zal hier een antwoord op worden gegeven en kan de eerste relatie worden aangetoond.

De tweede relatie ligt tussen de efficiëntie in het logistieke proces en de het toepassen van de lean principes. Zoals reeds vermeld worden de lean principes toegepast om de bedrijfsprocessen te optimaliseren (Chen, Li, Shady, 2010). Met de eerste deelvraag worden de inefficiënties

geïdentificeerd waarna de tweede deelvraag bepaald hoe deze geoptimaliseerd kunnen worden door de toepassing van lean. Door het toepassen van de juiste lean principes zal het logistieke proces efficiënter worden en zal uiteindelijk een kosten daling als effect hebben, zoals te zien is in figuur 4.

Ondanks dat het logistieke proces in beide industrieën overeenkomt (Abdulmalek et al., 2006), hebben de verschillen tussen karakteristieken mogelijk wel invloed op de toepassing van de lean principes binnen het logistieke proces. Zo kunnen karakteristieken zoals product specifieke gereedschappen of een vaste layout (figuur 3) de toepasbaarheid van sommige lean tools beperken. Of dit ook geldt voor de toepasbaarheid van de lean principes binnen het logistieke proces, wordt door behulp van de laatste deelvraag onderzocht. Dit is de laatste relatie in het conceptueel model en richt zich enkel op de lean principes welke toegepast worden om het logistieke proces te optimaliseren.

(10)

3. Methodologie

In dit hoofdstuk zal de onderzoekmethode worden toegelicht. Hierin zal omschreven worden welke informatie er nodig is om een antwoord te geven op de onderzoeksvraag, hoe deze informatie verzameld wordt en hoe de informatie geïnterpreteerd moet worden.

De hoofdvraag van dit onderzoek is hoe de lean principes toegepast kunnen worden binnen het logistieke proces en in hoeverre de karakteristieken van de procesindustrie een rol spelen in de toepasbaarheid van de lean principes. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is er informatie nodig over het verloop van het huidige logistieke proces, welke verspillingen hierin voorkomen, welke lean principes er geschikt zijn om de verspillingen te elimineren en hoe de karakteristieken van de procesindustrie van invloed kunnen zijn op de toepasbaarheid van de lean principes. Om informatie met voldoende diepgang te verzamelen, is een case study een geschikte methode. Vanwege de beschikbare tijd is er gekozen voor een single case study, bij een productiebedrijf binnen de procesindustrie. De case in dit onderzoek is Avebe, een productiebedrijf die

aardappelzetmeel middels een chemische reactie verwerkt tot derivaten. Dit bedrijf wil graag meer inzicht krijgen over de mogelijke toepasbaarheid van de lean principes binnen hun logistieke proces. Aangezien er binnen Avebe nog weinig tot geen onderzoek gedaan is naar dit onderwerp, zal alle benodigde data en informatie nog verzameld moeten worden. Deze data en informatie zal vervolgens geanalyseerd worden om zo tot een antwoord op de hoofdvraag te komen. De data collectie en analyse voor dit onderzoek is opgedeeld in zeven verschillende stappen (figuur 5), met als startpunt het analyseren van het huidige logistieke proces (Cottyn et al., 2011).

Een veelgebruikte tool voor het analyseren van een proces is het opstellen van processchema’s (Cottyn et al., 2011). De processchema’s van het logistieke proces bevatten de verschillende goederenstromen binnen een bedrijf. Hierbij is het noodzakelijk om te weten welke goederen er zijn, waar deze intern naar toe gaan, hoe deze getransporteerd worden en waar deze opgeslagen liggen. In dit onderzoek worden de processchema’s opgesteld samen met de logistiek manager. Vervolgens zullen de schema’s geverifieerd worden bij de verschillende afdeling/proces

verantwoordelijken.

Één van de eerste lean principes is het creëren van een waardestroom (Womack, Jones, 1996). Binnen het huidige logistieke proces moet er onderzocht worden welke handelingen geen directe waarde toevoegen het eindproduct voor de klant. De tweede stap in dit onderzoek is dan ook het identificeren van de verspillingen binnen het logistieke proces, die samen met de eerste stap een antwoord moet geven op de eerste deelvraag.

Samen met de eerder gemaakt processchema’s zullen er semi-gestructureerde interviews (zie Appendix) gehouden worden met afdeling/proces verantwoordelijken. Hierbij wordt er per processtap vastgesteld of deze waarde toevoegt, noodzakelijk is voor het proces of dat deze overbodig is en dus geëlimineerd kan worden (Monden, 1998). Daarnaast zal het proces door de onderzoeker zelf geobserveerd worden om mogelijk nog andere verspillingen binnen proces te identificeren. Deze worden vervolgens geverifieerd bij de afdeling/proces verantwoordelijken.

(11)

De gegevens uit de eerste twee stappen zullen gebruikt worden in de uitwerking van de tweede deelvraag. Er zal onderzocht moeten worden hoe de lean principes toegepast kunnen worden om de gevonden verspillingen te elimineren. Hierbij is het van belang om te weten welke aard de gevonden verspillingen hebben en welke mogelijkheden er zijn om de verspillingen te elimineren. De benodigde data hiervoor wordt middels vier stappen verzameld (figuur 5).

De eerste stap hierin is het categoriseren van de eerder gevonden verspillingen. Iedere verspilling wordt aan de hand van de aard van de verspilling ingedeeld in één (of meerdere) van de zeven soorten verspillingen die lean kent. Om de indeling te verifiëren, zal er een discussieronde worden gehouden, zoals te zien is in de volgende stap.

De discussieronde heeft als doel om data te verkrijgen over de mate van consensus van de gevonden verspillingen binnen de categorieën, wat de mogelijke opbrengsten kunnen zijn als de verspilling geëlimineerd is, wat de mogelijke kosten zijn om de verspilling te elimineren en wat de kans van slagen zal zijn. Medewerkers uit het gehele bedrijf, zoals planners, inkomende goederen en projectleiders, zullen gevraagd worden om tijdens de discussieronde voor elke gevonden verspilling hun mening te geven over de vier eerder genoemde punten. Voor de mate van de consensus wordt een five-level likert scale gebruikt, met een extra optie wanneer een medewerker hier geen mening over kan geven. Voor de overige drie punten een schaal verdeling van 1 t/m 10, waarbij 1 laag is en 10 hoog (zie Appendix).

Gelijktijdig met deze twee stappen, wordt er onderzocht welke lean principes en tools er

beschikbaar zijn om verspillingen te elimineren. Hiervoor zal er in de bestaande literatuur gezocht worden naar de meest gebruikte lean tools die geschikt zijn voor het logistieke proces. Aan de hand van de toepassingsmogelijkheden zullen de lean tools ingedeeld worden in één (of

meerdere) van de zeven soorten verspillingen die lean kent. Aan de hand van dit overzicht kunnen de gevonden verspillingen gekoppeld worden aan de bruikbare lean tools.

Om aan te tonen hoe de lean principes toegepast kunnen worden op het logistieke proces, zullen er een aantal quick wins uitgewerkt worden, te zien in de vierde stap. Om voldoende diepgang te krijgen en vanwege de beschikbare tijd, is er voor dit onderzoek gekozen om drie quick wins verder uit te werken. De quick wins worden bepaald aan de hand van de data uit de

discussieronde. Voor elke verspilling wordt een factor berekend door: (de gemiddelde waarde van de mogelijke opbrengsten x de gemiddelde waarde van de kans van slagen) / de gemiddelde waarde van de mogelijke kosten. Hierbij worden de drie verspillingen met de hoogste waarden gezien als de quick wins en zullen aan de hand van de eerder gevonden lean principes en tools uitgewerkt worden.

Met deze vier stappen is er een antwoord gegeven op de tweede deelvraag. De laatste deelvraag, welke karakteristieken van de procesindustrie van invloed zijn op de toepasbaarheid van de lean principes, zal in het laatste gedeelte van dit rapport beschreven worden.

Om te bepalen of de karakteristieken van de procesindustrie van invloed zijn op de toepasbaarheid van de lean principes, wordt er onderzocht onder welke voorwaarden de lean principes toegepast kunnen worden. Hiervoor worden de lean principes gebruikt die zijn toegepast om de quick wins te realiseren. De voorwaarden worden vergeleken met de algemene karakteristieken van de

procesindustrie. Aan de hand hiervan kan er antwoord gegeven worden op de laatste deelvraag. Het antwoord op de hoofdvraag kan afgeleid worden van de antwoorden op de deelvragen. Hierbij is het vooral van belang om te letten op de mogelijke verspillingen binnen het logistieke proces, of de lean principes toegepast kunnen worden om de verspillingen te elimineren en welke

karakteristieken van de procesindustrie hier een rol in spelen.

(12)

4. Analyse van het huidige proces

Voor dit onderzoek is er gekozen voor een single case study bij Avebe U.A.. Dit bedrijf is ‘s werelds grootste producent/verwerker van aardappelzetmeel. Het bedrijf telt meer dan 1350 werknemers, ondergebracht op verschillende locaties en had afgelopen jaar (2012) een omzet van 554 miljoen euro. Het bedrijf produceert materialen die bestemd zijn voor onder andere de voedsel-, papier- en textielindustrie. In deze industrie zijn de kostprijs en de kwaliteit van het product van groot belang. Om dit te verbeteren zou Avebe U.A. graag meer inzicht krijgen over de mogelijke verspillingen en de toepasbaarheid van de lean principes binnen het logistieke proces van de locatie Foxhol. Binnen deze locatie worden de inkomende goederenstromen, interne transporten, opslaglocaties en uitgaande goederenstromen onderzocht op mogelijke verspillingen. Wanneer deze aanwezig zijn, zal er gekeken worden hoe deze geëlimineerd kunnen worden met behulp van de lean principes. De goederen stromen binnen de fabrieken zelf worden buiten beschouwing gelaten (figuur 6).

In dit hoofdstuk wordt de analyse van het huidige logistieke proces toegelicht en de verspillingen die hierbij optreden. Het logistieke proces is opgedeeld in drie stromen; behandeling inkomende

goederen, behandeling goederen in het bedrijf en behandeling uitgaande goederen (Schmidt,

Ploos van Amstel, 2000). Voor elk van deze stromen is er, samen met de logistiek manager, een proces schema opgesteld en deze zijn geverifieerd bij de afdeling verantwoordelijken. Bij het opstellen van de proces schema’s is er gekeken naar waar de producten binnen komen, waar ze worden opgeslagen, waar ze naar toe gaan en hoe ze daar komen (zie Appendix).

Aan de hand van de proces schema’s, interviews met afdeling verantwoordelijken en observaties op de werkvloer zijn de verspillingen binnen het logistieke proces vastgesteld. Deze verspillingen zijn middels een discussieronde aan een groep medewerkers uit het gehele bedrijf toegelicht. Bij de discussieronde hebben de medewerkers aangegeven in welke mate ze het eens zijn met de verspilling, wat de mogelijke opbrengsten kunnen zijn wanneer de verspilling geëlimineerd is, de mogelijke kosten om de verspilling te elimineren en de kans van slagen voor eliminatie (zie Appendix). Deze informatie is ook gebruikt om de quick wins per stroom te bepalen (figuur 9), oftewel de verspillingen die in verhouding het meest opleveren wanneer deze geëlimineerd zijn. Deze quick wins zullen in het volgende hoofdstuk verder worden uitgewerkt. Allereerst volgt er een korte uitwerking van de verspillingen per stroom.

(13)

Verspillingen inkomende goederenstroom

Om tot de productie van derivaten te komen zijn er verschillende grondstoffen en andere goederen noodzakelijk, zoals weergegeven in figuur 7. In hoofdlijnen kan er onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten goederenstromen: grondstoffen (zoals aardappelzetmeel), chemicaliën (zoals natronloog) en emballage (zoals pallets). Voor de analyse van de inkomende goederen stroom is er gekeken naar de mogelijke verspillingen die optreden vanaf het moment dat de goederen op het terrein komen tot en met de opslag van deze goederen. Een overzicht van de verspillingen voor de inkomende goederenstroom is te vinden in tabel 1. In deze tabel is ook aangegeven in hoeverre Avebe dit zelf als een verspilling ziet, wat het resultaat uit de discussieronde is. Hieronder worden de verspillingen, oorzaken en gevolgen kort toegelicht.

1. Wachten

1.1. Het lossen van bulk chemicaliën gebeurd op twee verschillende locaties, namelijk in gebouw 50 of op het chemicaliën park 61 (zie Appendix voor plattegrond). Deze worden in tanks gelost en bij dit proces moet er altijd een logistiek medewerker aanwezig zijn. Aangezien er geen constante aanvoer is, moet de medewerker wachten tot er een nieuwe lading binnenkomt.

Avebe zelf ziet dit niet als een verspilling aangezien “de medewerker ondertussen met andere

werkzaamheden bezig gaat, zoals opruimen of schoonmaken”. Ondanks dat de medewerker bezig

is met andere werkzaamheden, doet hij dit omdat hij moet wachten totdat er een nieuwe lading komt en is hij niet volledig inzetbaar. Wanneer de medewerker niet hoeft te wachten, is hij ook overal inzetbaar voor zijn specialisme, waar dat in de huidige situatie niet gaat.

2. Transport

2.1. / 2.2. De opslag van de klein verpakte chemicaliën en verpakkingen gebeurt in twee verschillende gebouwen (gebouw 28 voor chemicaliën en gebouw 23 voor verpakkingen). Het lossen van deze goederen gebeurt precies tussen deze beide gebouwen, waardoor er altijd transport aanwezig zal zijn. Dit transport zal verminderen wanneer de producten bij de opslagen gelost worden. Ondanks dat dit ook door Avebe als een verspilling wordt gezien, worden de mogelijke kosten om deze verspilling te elimineren hoger ingeschat dan de mogelijke opbrengsten. 2.3. Er zijn meerdere opslaglocaties voor de inkomende goederen aanwezig. Deze opslaglocaties liggen verspreid over het terrein en om bij deze goederen te komen zal er altijd een stuk gelopen / gereden moeten worden. Dit transport voegt geen waarde toe aan het product en wordt gezien als verspilling. Avebe probeert deze verspilling nu al te verminderen door de medewerkers gebruik te laten maken van fietsen, waardoor de afstanden sneller afgelegd worden.

(14)

Verspillingen Consensus* Procesindustrie specifiek?

1. Wachten 1. Lossen bulk chemicaliën 2 Ja**

2. Transport 1. Lossen klein verpakte chemicaliën 4 Nee

2. Transport

2. Lossen verpakkingen 4 Nee

2. Transport

3. Transport tussen opslaglocaties 4 Nee

3. Voorraad 1. Voorraden aanwezig 4 Nee

3. Voorraad

2. Incourante voorraden 4 Nee

3. Voorraad

3. Out of stock 3 Nee

4. Proces 1. Handmatige tellingen voorraad 4 Nee

4. Proces

2. Inboeken inkomende goederen 4 Nee

5. Beweging 1. Lossen klein verpakte chemicaliën 4 Nee

5. Beweging

2. Lossen emballage 4 Nee

5. Beweging

3. Inboeken inkomende goederen bulk 3 Nee

6. Defecten 1. Incourante voorraden 4 Nee

6. Defecten

2. Voorraden over de datum 4 Nee

3. Voorraad

3.1. Uit de observatie blijkt dat er voor alle inkomende goederen een voorraad aanwezig is (afbeelding 1). Met name de voorraden van de klein verpakte chemicaliën en de emballage vielen hierbij op. Uit de interviews blijken deze voorraden het resultaat te zijn van grote bestelhoeveelheden, onbetrouwbare levertijden en het missen van een duidelijke bestelpolitiek. Hierdoor wordt er onnodig veel ruimte en geld in beslag genomen door producten welke (nog) niet nodig zijn. Bij het verminderen van de voorraden zijn mogelijk

“flinke financiële besparingen te realiseren”.

3.2. Tussen de voorraden van de inkomende goederen blijken er producten te staan die niet meer voor het productieproces worden gebruikt. Dit kan bijvoorbeeld door technische of chemische aanpassingen komen waardoor deze producten overbodig geworden, al blijven de resterende producten nog in voorraad staan. Deze nemen ruimte in beslag en kosten administratief werk terwijl ze geen waarde gaan toevoegen.

3.3 Ondanks het feit dat er verschillende voorraden aanwezig zijn, kan het voorkomen dat er van een product geen voorraad meer aanwezig is, oftewel out of stock. Oorzaken hiervan zijn dat er te laat is ingekocht of dat de levering te laat binnenkomt. Hierdoor kunnen productieprocessen niet starten, moet de planning aangepast worden en kan de levering naar de klant in het gevaar komen. Dit laatste komt volgens de planners van Avebe zelden voor, al brengen de stock outs volgens hen wel extra en frustrerend werk met zich mee.

4. Proces

4.1. Handmatige voorraadtellingen worden meerdere malen per jaar uitgevoerd. De tellingen worden gedaan wanneer er een voorraadverschil is tussen het SAP systeem en de fysieke voorraad. Zo’n verschil ontstaat wanneer er meer of minder wordt verbruikt dan geregistreerd wordt en komt aan het licht wanneer er fysiek geen producten meer aanwezig zijn of wanneer de planner de gegevens niet vertrouwd. De handmatige tellingen zorgen voor extra werk en de kans op fouten bij de telling is aanwezig. Wanneer de gegevens tussen SAP en fysiek overeenkomen, is dit proces overbodig.

* Schaal van 1 t/m 5, waarbij 1 = helemaal oneens en 5 = helemaal eens ** Bulk chemicaliën worden zelden gebruikt in de discrete industrie Tabel 1, Verspillingen inkomende goederen

(15)

4.2. De binnengekomen goederen worden momenteel op drie verschillende manieren geregistreerd. De goederen worden in het SAP systeem geboekt, er wordt een papieren bon geschreven met alle gegevens erop en er wordt in een agenda genoteerd wanneer het product binnen is gekomen. Dit wordt gedaan omdat men binnen Avebe “het SAP systeem niet altijd

vertrouwd”. Op deze manier is er altijd een back-up registratie beschikbaar, echter zijn dit extra

processen.

5. Beweging

5.1. / 5.2. Bij het lossen van een vrachtwagen met verpakkingen of klein verpakte chemicaliën heerst het idee dat deze zo snel mogelijk leeg moet, zodat de vrachtwagen weer verder kan. Aangezien de losplaats niet direct naast de opslaglocaties ligt en er dus transporten moeten plaatsvinden om deze producten in de opslag te zetten, worden de producten eerst naast de vrachtwagen gezet. Nadat de vrachtwagen vertrokken is, worden de producten in de opslag geplaatst. Gevolg hiervan is dat de producten twee keer opgepakt en verreden moeten worden, waar dit ook in één keer mogelijk is.

5.3. Zoals eerder is vermeld, worden de bulk chemicaliën gelost en opgeslagen in gebouw 50 en het chemicaliën park 61. Echter, op deze locaties bestaat geen mogelijkheid om de

binnengekomen goederen in te boeken. Dit kan enkel in gebouw 23, dat aan de andere kant van het terrein ligt. Om de goederen in te boeken, zal er dus allereerst een stuk gelopen / gereden moeten worden. Avebe ziet dit niet echt als een verspilling, gezien “gebouw 23 het thuishonk is,

komen we er altijd wel een keer”. Desalniettemin voegt deze beweging geen waarde toe aan het

product en verhoogt het het risico op fouten zoals het vergeten in te voeren of het incorrect invoeren van gegevens.

6. Defecten

6.1. / 6.2. De defecten zijn nauw gerelateerd aan de voorraad verspilling 3.1 en 3.2. Incourante voorraden treden op als er veranderingen zijn aan de receptuur en / of technische veranderingen. Daarnaast staan er producten voor een geruime tijd, bijvoorbeeld doordat er weinig vraag is of er hoge voorraden zijn. Hierdoor raken sommige producten over datum. Volgens het hoofd van de inkomende goederen “heeft niet iedereen besef wat opslag kost en hoeveel er nog staat”. Er worden producten besteld en wijzingen doorgevoerd zonder goed nagedacht te hebben over de resterende voorraad. Wanneer er voor de producten geen andere toepassingen gevonden wordt, zullen deze uiteindelijk weggegooid moeten worden.

Verspillingen behandeling goederen in het bedrijf

Nadat de grondstoffen, chemicaliën en emballage zijn opgeslagen, wachten deze totdat ze nodig zijn in het productie proces. Vanuit de opslag worden de producten dan naar de juiste fabriek gebracht, waarna ze verder voor de productie worden gebruikt. In dit onderzoek worden de goederenstromen binnen de fabriek buiten beschouwing gelaten. De verspillingen zijn weergegeven in tabel 2.

Verspillingen Consensus Procesindustrie

specifiek?

7. Wachten 1. Wachten op het product 4 Nee

8. Transport 1. Lege transporten van/naar fabrieken 4 Nee

8. Transport

2. Transportafstanden 4 Ja**

9. Voorraad 1. Voorraad plekken bij de fabrieken voor producten 4 Nee 9. Voorraad

2. Out of stock 4 Nee

10. Proces 1. “Bestellen” van producten 4 Nee

10. Proces

2. Handmatige tellingen voorraad 4 Nee

11. Beweging 1. Productie haalt zelf producten 3 Nee

12. Defecten 1. Defecten tijdens transport 4 Nee

15 * Schaal van 1 t/m 5, waarbij 1 = helemaal oneens en 5 = helemaal eens

(16)

7. Wachten

7.1 Het komt voor dat het productieproces moet wachten aangezien de benodigde producten nog niet allemaal aanwezig zijn. Oorzaken zijn dat het product niet meer voorradig is, de interne bestelling niet is doorgegeven of dat de logistiek nog onderweg is met het product. Gevolgen zijn dat de machine stil blijft staan, er een herplanning plaats moet vinden of de leverdata niet gehaald worden. Dit zou volgens de planners van Avebe “niet vaak voorkomen, al worden deze stops niet

duidelijk geregistreerd om dit met zekerheid te zeggen”.

8. Transport

8.1. De benodigde producten voor productie worden door middel van een heftruck dan wel via pijpleidingen richting de fabrieken gebracht. Bij de transporten met de heftruck valt het op dat er meerdere transporten zonder ladingen zijn (afbeelding 2). Een oorzaak hiervan is dat er een product nodig is, maar er geen retourproducten zijn of juist andersom. Deze transporten voegen geen directe waarde toe aan de producten en zullen zoveel als mogelijk vermeden moeten worden.

8.2. De fabrieken en opslagplaatsen liggen verspreid over het terrein en de afstanden hiertussen zijn relatief groot. Deze

afstanden zullen iedere keer moeten worden afgelegd wanneer de heftruck producten van en naar de fabrieken moeten brengen. Aangezien de heftrucks veelal één pallet tegelijk transporteren en de fabriek er vaak meerdere op een dag nodig heeft, zullen deze afstanden meerdere keren per dag moeten worden afgelegd.

Daarnaast liggen de verschillende opslaglocaties over het terrein verspreidt, waardoor er ook transporten plaats vinden tussen deze locaties. Er is binnen Avebe nagedacht over een centrale opslag, al zouden de kosten erg hoog zijn om dit te realiseren en de mogelijke besparingen onduidelijk zijn.

9. Voorraad

9.1. Er zijn verschillende voorraadplekken binnen de fabrieken aanwezig (afbeelding 3). Deze worden beheerd door de productiemedewerkers en zijn bedoeld als buffer voor de productie. Gezien het feit dat de voorraadplekken door verschillende medewerkers wordt beheerd, blijkt het vaak onduidelijk te zijn waar en hoeveel producten er precies staan. Daarnaast worden er eigen veiligheidsvoorraden aangelegd. Bij eliminatie of vermindering van de voorraadplekken zou er minder voorraad noodzakelijk zijn, wat leidt tot een vermindering in ruimte en kapitaal beslag.

Afbeelding 2, Leeg transport heftruck

(17)

9.2. Deze verspilling is nauw gerelateerd aan verspilling 3.3.. Het komt voor dat er op een gegeven moment geen producten meer aanwezig zijn. Naast de eerder vernoemde oorzaken, ontstaat dit ook door de onoverzichtelijke voorraadplekken in de fabriek en de verschillende

verantwoordelijken. De gevolgen van de stock out zijn het niet kunnen produceren, herplannen en mogelijk niet op tijd kunnen leveren, al blijken deze onverwachte stock outs zelden voor te komen aldus de planners van Avebe.

10. Proces

10.1. Zoals in 9.1. is vermeld, hebben de fabrieken eigen voorraden van producten welke beheerd worden door de productiemedewerkers. Deze maken een inschatting van de voorraad en wanneer deze te laag wordt gevonden wordt er een interne bestelling bij logistiek geplaatst. Dit gebeurd per telefoon, mail of door het persoonlijk te zeggen. Daarnaast maakt de logistiek zelf een inschatting of er nog producten nodig zijn door in de fabriek te gaan kijken. Wanneer zij het nodig vinden, worden de voorraden alvast aangevuld. Aangezien Avebe met een SAP systeem werkt en

registreert waar producten staan, zou het intern bestellen op deze methode overbodig moeten zijn. 10.2. Zoals in 4.1. reeds is aangegeven, worden er handmatige tellingen uitgevoerd om de

voorraad verschillen te corrigeren. Dit is ook noodzakelijk voor de voorraadplekken binnen de fabrieken. Wanneer het verbruik van de producten goed geregistreerd wordt is SAP en het inzichtelijk is wat waar aanwezig is, dan zal dit proces overbodig zijn.

11. Beweging

11.1. Wanneer er onvoldoende producten in de fabriek aanwezig zijn maar deze wel in het magazijn aanwezig zijn, komt het voor dat productiemedewerkers de producten zelf gaan halen. Dit komt voor wanneer er geen logistieke medewerkers aanwezig zijn, zoals in het weekend. Het gevolg is dat de productiemedewerkers extra handelingen moeten verrichten voordat de machine gestart kan worden en er mogelijk stilstand ontstaat. Avebe ziet dit niet als een duidelijke verspilling aangezien de productiemedewerker “tijd genoeg heeft om de producten een keer te

halen” en het zelden voorkomt dat de machine hierdoor stil komt te staan. Ondanks dit moeten er

wel extra handelingen verricht worden, welke niet nodig zijn wanneer de producten op het juiste moment in de fabriek aanwezig zijn.

12. Defecten

12.1. Tijdens het transport van de producten richting de fabrieken ontstaan er defecten. Zo raken de zakken beschadigd, zakken chemicaliën scheuren of producten vallen van de pallet. Deze producten kunnen vervolgens niet meer voor het productieproces worden gebruikt en zullen weggegooid moeten worden. Avebe ziet dit wel als een verspilling al wordt er gezegd dat dit eenmal bij het werk hoort. De verwachte opbrengsten en de kans van slagen worden dan ook niet al te hoog ingeschat.

Verspillingen uitgaande goederen stroom

Nu de derivaten geproduceerd zijn, moeten er nog een aantal handelingen verricht worden voordat ze aan de klant geleverd kunnen worden of de opslag in kunnen. Direct na het productieproces worden de derivaten verpakt in zakken en bigbags of, voor de bulk goederen, direct in een silo gestort. Na het verpakken worden de zakken en bigbags op een pallet gestapeld, waarna ze in een folie gewikkeld worden.

Dit wikkelen gebeurt niet binnen de fabrieken en de pallets moeten hiervoor naar het warehouse getransporteerd worden (gebouw 58/59). Hier staat de wikkel machine en na deze stap is het product gereed. De gerede producten worden in de interne opslag gezet of klaar gemaakt voor transport naar de externe opslag of de klant. Binnen dit proces kunnen een aantal mogelijke verspillingen worden geïdentificeerd, zoals weergegeven is in tabel 3.

(18)

13. Wachten

13.1. Producten worden binnen de fabrieken verpakt en

gepalletariseert. Echter, het wikkelen gebeurd in het warehouse. De producten worden door middel van, in totaal, twee

transportkarren vanaf de fabriek naar het warehouse getransporteerd (afbeelding 4).

Aangezien er drie fabrieken zijn, komt het voor dat de transportkar bij een andere fabriek staat en dat de producten voor langere tijd in de fabriek moeten wachten voordat ze gewikkeld kunnen worden (afbeelding 5). Hierdoor kunnen de producten nog niet als gereed product gezien worden en kunnen ze nog niet geleverd worden. Avebe ziet dit wachten niet als een verspilling aangezien ze “een

make to stock policy hebben, maakt het niet uit of het eind product ergens moet wachten of dat het in de opslag staat”. Echter, de

producten kunnen op dat moment nog niet als een gereed product gezien worden waardoor de doorlooptijd van de producten

verhoogd wordt en per batch varieert. Dit heeft tot gevolg dat er onnodig hoge voorraden van producten aangelegd worden en het niet betrouwbaar is hoe lang het duurt om producten te

produceren.

Verspillingen Consensus Procesindustrie

specifiek?

13. Wachten 1. Eindproducten uitgang fabriek 2 Nee

13. Wachten

2. Eindproducten in transportkar 3 Nee

14. Transport 1. Lege transporten tussen fabrieken 3 Nee

14. Transport

2. Lege transporten tussen warehouse en fabrieken 3 Nee

14. Transport

3. Inefficiënte transporten richting warehouse 3 Nee

14. Transport

4. Transportafstanden 4 Ja**

14. Transport

5. Transporten richting afkeur gebouw 3 Nee

15. Voorraad 1. Voorraden eindproducten 4 Nee

15. Voorraad

2. Voorraden afkeur producten 3 Nee

16. Proces 1. Handmatige tellingen in het warehouse 4 Nee

17. Beweging 1. Laden transportkar 4 Nee

17. Beweging

2. Uitladen transportkar 4 Nee

17. Beweging

3. Weegproces bulkwagens 4 Ja***

18. Defecten 1. Defecten tijdens transport 3 Nee

18. Defecten

2. Vraag uit monsterkamer 3 Nee

13.2. Ook wanneer de producten al in de transportkar zijn gezet, komt het voor dat de transportkar nog niet getransporteerd wordt en de producten moeten wachten. Oorzaken hiervan zijn dat nog niet genoeg producten gereed zijn of dat er geen medewerker voor het transport aanwezig is. Ook hierbij geldt het verhaal van 13.1. zodat de producten nog niet als gereed product gezien kunnen worden en ze dus eventueel ook nog niet geleverd kunnen worden.

14. Transport

14.1. / 14.2. Tussen de fabrieken onderling en tussen de fabrieken en het warehouse komen “lege” transporten voor, zoals in 8.1. het geval is. Deze transporten ontstaan onder andere doordat er * Schaal van 1 t/m 5, waarbij 1 = helemaal oneens en 5 = helemaal eens

** Bedrijven in de procesindustrie zijn inflexibel met het verplaatsen van productie locaties *** Enkel bedrijven in de procesindustrie produceren bulkgoederen

Tabel 3, Verspillingen uitgaande goederen

Afbeelding 4, Transportkar

(19)

lege karren vanaf het warehouse naar de fabrieken gebracht worden, de karren bij een andere fabriek nodig zijn of omdat de medewerkers tussen de verschillende fabrieken moeten rijden. Deze transporten voegen geen directe waarde aan het product toe en zijn dus een verspilling. Deels wordt deze verspilling erkent door Avebe, die volgens hun mogelijk opgelost kan worden “door een

betere en centrale aansturing tussen de aanvoer van producten, intern transport en afvoer van producten”. Echter, er wordt ook gezegd dat “dit de situatie is waar de organisatie inzit en de juiste middelen om het efficiënter te doen ontbreken”. Avebe ziet de transport verspillingen enkel

geëlimineerd worden wanneer er een integrale oplossing komt.

14.3. De transportkarren hebben een capaciteit van 10 pallets. Uit de observaties blijkt dat deze karren niet altijd volledig gevuld worden waardoor er minder efficiënte transporten ontstaan. Oorzaken hiervoor zijn dat er onvoldoende producten aanwezig zijn of dat de kar bij een andere fabriek noodzakelijk is.

14.4. Zoals ook in 8.2. al is aangegeven, liggen de fabrieken en het warehouse verspreid over het het terrein. Aangezien er meerdere transporten tussen het warehouse en de fabrieken en de fabrieken onderling aanwezig zijn, moeten de heftrucks en transportkarren een grote afstand afleggen. Deze transporten voegen geen waarde toe aan het product en worden gezien als een verspilling. “Het verplaatsen van de fabrieken of het warehouse zal geen optie zijn, al zal het

mogelijk moeten zijn om de frequentie van de transporten te verminderen” aldus de medewerkers

van Avebe.

14.5. Niet alle gerede producten voldoen aan de gewenste kwaliteit. Een deel van deze producten kan worden vermengd met een nieuwe batch om het alsnog aan de kwaliteit te laten voldoen. Deze producten worden hiervoor in gebouw 41 (zie Appendix) getransporteerd om hier opgeslagen te worden totdat het product weer geproduceerd wordt. Het transport van de afkeur producten voegt geen directe waarde toe aan het product al zorgt het ervoor dat er in het interne magazijn enkel producten van de juiste kwaliteit staan. Daarnaast is het volgens Avebe zo dat dit transport

“enkel gedaan als vulwerk dient” waardoor het normale werk er niet onder te lijden komt. Echter,

wanneer de producten in één keer de juiste kwaliteit hebben of de opslag voor afgekeurde producten dichterbij zou zijn, dan zal dit transport overbodig zijn.

15. Voorraad

15.1. Avebe werkt met een make-to-stock policy, wat inhoudt dat een groot deel van de producten voor de opslag geproduceerd wordt (afbeelding 6). Voor deze opslag zijn er meerdere loodsen beschikbaar, zowel intern als extern. Het is onduidelijk of de hoogte van de voorraden

overeenkomt met de geplande forecast en of de juiste producten op voorraad staan. Wanneer er te veel of te weinig producten aanwezig zijn, kan dit hoge huurkosten of spoedorders tot gevolg hebben.

(20)

15.2. Zoals in 14.5. reeds is aangegeven, voldoen niet alle producten aan de gewenste kwaliteit. Een deel hiervan kan worden vermengd met een nieuwe batch en deze zullen hiervoor apart worden opgeslagen. Deze opslag gaat ten koste van de totale interne opslagcapaciteit, waar mogelijkerwijs ook gerede producten hadden kunnen staan. Immers, voor deze producten worden nu externe opslagplaatsen gehuurd.

Avebe ziet dit niet als een duidelijke verspilling. Bij de herverwerking van de producten kan namelijk meer geld verdiend worden dan wanneer de producten afgevoerd moeten worden. Echter, wanneer de product in één keer in de juiste kwaliteit geproduceerd worden, dan zal deze opslag overbodig zijn.

16. Proces

16.1. Drie à vier keer per week worden er handmatige tellingen gedaan binnen het warehouse. Hier wordt gekeken naar de daadwerkelijke beschikbare plekken, gezien dit veelal niet

overeenkomt met de gegevens in het SAP systeem. Dit komt onder andere doordat producten op de verkeerde plaats worden gezet, niet alle voorraden correct worden ingevoerd of zelfs dat er vergeten wordt om de producten in te boeken. Mochten de gegevens wel overeenkomen, dan zullen de handmatige tellingen overbodig zijn.

17. Beweging

17.1. / 17.2. De producten moeten voor het interne transport in en uit de transportkar geladen worden. Het in- en uitladen wordt gedaan door dezelfde medewerker die verantwoordelijk is voor het transport zelf en zal dus ook pas gedaan worden wanneer hij/zij aanwezig is. Het in- en uitladen is nodig om het transport mogelijk te maken, echter voegen deze handelingen geen waarde toe aan het product.

17.3. Producten hebben verschillende dichtheden en hebben dus ook een verschillend gewicht per volume eenheid. De zakken en bigbags zijn op de dichtheden per product afgestemd echter, voor bulkverladingen is dit lastiger te bepalen. In de huidige situatie wordt er geschat of er de juiste hoeveelheid product in de bulkwagen gestort is. Vervolgens rijdt de bulkwagen naar de weegbrug (nummer 51, zie Appendix) om te bepalen of de hoeveelheid klopt. Blijkt er te weinig geladen te zijn, dan zal de bulkwagen terug moeten om bij te storten. Blijkt er teveel geladen te zijn, dan moet de overtollige hoeveelheid teruggeblazen worden. Deze bewegingen zijn overbodig wanneer er direct de juiste hoeveelheid in de bulkwagen wordt gestort en wordt gezien als een verspilling. Ondanks dat Avebe het eens is met deze verspilling, wordt de kans van slagen laag ingeschat. In het verleden zijn er al meerdere onderzoeken naar dit onderwerp geweest en telkens blijken de kosten hoger te zijn dan de mogelijke opbrengsten, waardoor de verspilling nog niet geëlimineerd is.

18. Defecten

(21)

18.2. Binnen Avebe is er een monsterkamer die kleine hoeveelheden product richting klanten stuurt. De monsterkamer heeft hiervoor een eigen voorraad. Wanneer de voorraad aangevuld moet worden, wordt er een ‘bestelling’ geplaatst bij het warehouse voor een nieuwe zak product. Het warehouse haalt de zak van een pallet en brengt deze naar de monsterkamer. Vaak wordt de zak van een ‘restpallet’ gehaald, al is dit niet altijd mogelijk. Op dat moment wordt de zak van een nieuwe pallet gehaald met het gevolg dat deze pallet nu niet meer compleet is. De pallet wordt daardoor niet meer aan de klant geleverd en gaat samen met de afgekeurde producten richting gebouw 41, totdat het product weer vermengt kan worden. De bestelling van één zak lijdt dus tot afkeur van de complete pallet. Echter, volgens Avebe komt dit zelden voor al is het wel mogelijk.

(22)

Overzicht van verspillingen

In figuur 8 is een overzicht gegeven van de hierboven genoemde verspillingen per soort. Tijdens de discussieronde heeft elke deelnemer per verspilling aangegeven wat de mogelijke opbrengsten zullen zijn wanneer de verspilling geëlimineerd wordt (grote van de stip), bepaald wat de mogelijke kosten zullen zijn om de verspilling te elimineren (X-as) en wat de kans van slagen zal zijn (Y-as). Deze zijn gewaardeerd met een cijfer van 1 (laag) tot en met 10 (hoog). Om te bepalen welke verspillingen interessant zijn om te elimineren, zijn de mogelijke opbrengsten vermenigvuldigd met de kans van slagen en gedeeld door de mogelijke kosten. Hoe hoger de waarde is, hoe

interessanter het is om de verspilling te elimineren (zie Appendix).

De gemiddelden per verspilling soort zijn in figuur 8 weergegeven. In dit onderzoek zal er één quick win per stroom onderzocht worden hoe deze gerealiseerd kan worden met behulp van de lean principes. Uit de eerder genoemde waarden en dit figuur blijken de verspilling groepen 3, 10 en 14 de quick wins te zijn en deze zullen dan ook in het volgende hoofdstuk worden uitgewerkt.

(23)

5. Uitwerking van de quick wins

Het vorige hoofdstuk heeft antwoord gegeven op de eerste deelvraag door een beeld te geven van het huidige logistieke proces en welke verspillingen er binnen dit proces aanwezig zijn. Voor elke verspilling is bepaald wat de mogelijke kosten zijn om deze te elimineren, wat de kans van slagen hiervoor is en wat de opbrengsten zouden zijn (figuur 8). Aan de hand hiervan is er per stroom een quick win bepaald. In dit hoofdstuk zal er antwoord gegeven worden op de tweede deelvraag, hoe de lean principes toegepast kunnen worden om de quick wins te realiseren. In het volgende hoofdstuk wordt er onderzocht welke karakteristieken van de procesindustrie een rol spelen op de lean principes.

Om te bepalen welke lean principes en tools geschikt zijn voor het realiseren van de quick wins, zal er een overzicht worden gegeven van de beschikbare tools. De tools in dit overzicht zijn allen geschikt voor het logistieke proces en zijn gekoppeld aan verschillende soorten van verspilling. Hierdoor is het in één oogopslag duidelijk welke tools er beschikbaar zijn voor een verspilling. Met behulp van dit overzicht zullen de lean principes op de quick wins toegepast worden.

Lean tools in de theorie

Er zijn vele tools en technieken beschikbaar om verspillingen binnen een proces te elimineren en er worden nog elke dag nieuwe tools ontwikkeld (o.a. Schonberger, 1982; Womack et al., 1990; Taylor, Brunt, 2001). Ondanks deze verscheidenheid aan tools, is het vaak onduidelijk welke tool voor welke verspilling te gebruiken. Hieronder zullen de meest gebruikte tools, welke ook voor het logistieke proces gebruikt kunnen worden, worden ingedeeld naar verspilling. Aan de hand van dit overzicht kan er bepaald worden welke lean tools er mogelijk zijn om een verspilling te elimineren.

Lean tool Omschrijving Referentie(s)

Wachten Transport Voorraad Proces Beweging Defecten

Just in time Precies maken en leveren wat nodig is, wanneer het nodig is en in de juiste hoeveelheid

Abdulmalek et al. 2006, Jiménez et al. 2012 Line

balancing

Synchronisatie van de processen Abdulmalek et al. 2006 Continuous

flow

Het zo onafgebroken verplaatsen van items door reeks processtappen

Abdulmalek et al. 2006, LEI* 2009

Werkcellen Omgeving waar processtappen direct aan elkaar grenzen

Mahapatra & Mohanty 2006, Abdulmalek et al. 2006, Jiménez et al. 2012 Kanban Het signaleren wanneer er behoefte is

aan producten

Melton 2005, Mahapatra & Mohanty 2006, Jiménez et al. 2012

FIFO First In, First Out LEI* 2009

Poka-yoke Methodes welke helpen fouten te vermijden

Melton 2005, Abdulmalek et al. 2006, Jiménez et al. 2012

5S Werkplek inrichting en enkel het noodzakelijke aanwezig hebben

Melton 2005, Mahapatra & Mohanty 2006,

Abdulmalek et al. 2006 Standaardis

atie

Het vastleggen van precieze werkprocedures

Mahapatra & Mohanty 2006, Abdulmalek et al. 2006

Visueel manageme nt

Het zichtbaar maken gereedschappen en onderdelen zodat het in één oogopslag duidelijk is

Melton 2005, Abdulmalek et al. 2006

Poka-yoke Methodes welke helpen fouten te vermijden

Melton 2005, Abdulmalek et al. 2006, Jiménez et al. 2012

(24)

Lean tool Omschrijving Referentie(s) Standaardis

atie

Het vastleggen van precieze werkprocedures

Mahapatra & Mohanty 2006,Abdulmalek et al. 2006

Jidoka Automatisch inbouwen van kwaliteit Mahapatra & Mohanty 2006

Uitwerking verspilling inkomende goederen

Zoals uit het vorige hoofdstuk en figuur 8 is gebleken, kunnen de voorraden als voornaamste verspilling worden gezien voor de inkomende goederenstroom. Het gaat hier om een grote stroom producten, alle producten welke nodig zijn binnen Avebe, en mogelijke eliminatie of vermindering van deze voorraden zou tot grote besparingen kunnen leiden. Om de verspilling en de mogelijke besparingen aan te tonen, zal er hieronder één product nader geanalyseerd worden.

Dit onderzoek zich richt op de verspillingen binnen het logistieke proces en er zal dus gekeken worden naar de voorraden welke hier een grote impact op hebben. Gezien het feit dat grondstoffen en bulk chemicaliën in vaten of silo’s worden opgeslagen en verder weinig tot geen logistieke handelingen vereisen, zal hier niet verder op worden ingegaan. De andere productstromen eisen wel logistieke

handelingen en opslagruimte. Om te bepalen welke productstroom voor Avebe de meeste potentie biedt voor optimalisatie, wordt er gekeken naar de kostenposten over 2012 (zie figuur 9). Hieruit blijkt dat de verpakkingen een groot aandeel in beslag nemen qua kosten en deze zullen dan ook nader worden geanalyseerd. Deze analyse kan ook voor de andere productstromen worden gebruikt, gezien deze alle drie min of meer dezelfde soort handelingen, opslag en bestelmethode vereisen.

Om de verspilling van voorraad voor de verpakkingen aan te tonen, is er één product uitgekozen om nader te analyseren. Hierbij is gekozen voor een verpakking welke een bovengemiddeld verbruik heeft, namelijk artikelnummer 15542. Het gaat hier om een bruine papieren zak met de opdruk Avebe welke voornamelijk voor de hardlopende derivaat GP45 wordt gebruikt. Voor dit product is het voorraad niveau en de productbestellingen vanaf 1 augustus 2010 tot en met 30 april 2013 opgevraagd uit het SAP systeem, welke in figuur 10 is weergegeven. In dit figuur zijn drie lijnen te vinden, één voor de fysieke voorraad binnen Avebe (blauw, FV), één voor de fysieke voorraad plus de bestelde producten, de voorraad positie (rood, VP) en één welke de

veiligheidsvoorraad weergeeft (groen, VV). In deze grafiek vallen een aantal punten op;

1. Er is één dal in de blauwe grafiek, waar een enorme daling op 24 september 2011 begint en welke eindigt op 06 december 2011;

2. Er is een veiligheidsvoorraad;

3. Het voorraadniveau van zowel fysieke voorraad als de voorraad positie varieert;

4. De periode tussen het moment van bestellen en het moment van binnenkomst varieert; 5. De hoeveelheid van bestelling varieert;

6. Het moment van bestellen, gebaseerd op de rode grafiek, varieert; 7. De daling lijkt constant te zijn, wat duidt op een constant verbruik;

Deze punten zullen hieronder kort worden toegelicht, om te beginnen met punt 1. In de grafiek is er vanaf 24 september 2011 een sterke en langdurige daling van de fysieke voorraad te zien, tot deze op een gegeven moment nul is. Daarnaast zien we tegelijkertijd een grote bestelling van dit product, nadat deze voor langere tijd niet meer besteld is. Uit nader onderzoek blijkt het hier te gaan om een aanpassing van het product, waarbij eerst de resterende voorraad moest worden verbruikt. Gezien het hier om een eenmalige actie gaat, wordt er hier verder niet op ingegaan.

39%

35% 25%

Kostenposten 2012

Klein verpakt chemicaliën Pallets

Verpakkingen

(25)

Een tweede punt dat opvalt, is de gestelde veiligheidsvoorraad voor dit product. Uit de data blijkt dat deze op 150.000 producten is vast gesteld. Aan de hand van de standaard deviatie van het verbruik (14.288 producten) en de levertijd voor 95% van de gevallen (101 dagen) kan er berekend worden dat deze veiligheidsvoorraad goed is voor een betrouwbaarheid factor van 99,999998%, ofwel bijna 100% is (= Z waarde * standaard deviatie *

levertijd). In theorie betekent dat er nagenoeg altijd genoeg voorraad aanwezig is om aan de wisselende vraag te kunnen voldoen. Naast de veiligheidsvoorraad vallen ook de voorraadniveaus van zowel de fysieke voorraad als de voorraad positie op (punt 3). Deze variëren tussen de 0 en 295.000 voor de fysieke voorraad en 67.000 en 445.000 voor de voorraadpositie. Deze variatie kan door meerdere factoren veroorzaakt worden, zoals de punten 4, 5 en 6.

Punt 4 geeft aan dat de levertijd van de producten behoorlijk varieert. Uit de data blijkt dat de gemiddelde levertijd 75 dagen te zijn, met een variatie van 16 dagen. Voor 95% van de leveringen betekend dat de producten binnen 101 dagen worden geleverd, waar de leveringsafspraken eerder 10 weken (70 dagen) was en tegenwoordig 6 weken (42 dagen). Deze variatie kan de hoge veiligheidsvoorraad en voorraden verklaren.

25 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000 01.08.2010 26.11.2010 29.03.2011 17.08.2011 19.12.2011 18.05.2012 04.10.2012 29.01.2013

Huidige  situatie

VP FV* VV

Figuur 10, Voorraadniveaus in de huidige situatie

Figuur 11, Voorraadniveaus voor scenario 2 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000 01.08.2010 26.11.2010 29.03.2011 17.08.2011 19.12.2011 18.05.2012 04.10.2012 29.01.2013

Nieuwe  methode,  99%,  6  weken  levertijd

VP FV* VV

(26)

Punt 5 geeft aan dat er een variatie zit in de bestelhoeveelheden. Het blijkt dat er op sommige momenten 12.000 producten worden besteld, waar op andere momenten 106.000 producten worden besteld. Deze variatie zou invloed kunnen hebben op de levertijd van het product en op de voorraadniveaus van zowel fysiek als de positie.

Huidige

situatie Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4

Levertijd (dagen) Betrouwbaarheid factor (%) Veiligheidsvoorraad (stuks) Gemiddelde fysiek voorraad Gemiddelde voorraad positie ROP 101 101 42 101 42 99,999998% 99% 99% 95% 95% 150.000 63.242 40.708 44.716 28.783 161.510 102.120 71.336 87.361 60.575 281.398 272.758 142.129 255.786 130.402 ??? 247.643 117.111 229.117 105.186

Als laatste punt valt het op dat er geen vast moment is wanneer er wordt ingekocht. Het ene moment wordt er bij een voorraad positie van 337.000 producten een bestelling geplaatst, waar op andere momenten er bij een voorraad positie van 67.000 producten worden besteld. Hierdoor variëren de voorraadniveau’s en wordt er niet voldaan aan de gestelde veiligheidsvoorraad. Daarnaast is het onduidelijk hoeveel ruimte de voorraad van dit product in beslag zal nemen. Een overzicht van de belangrijkste getallen van de huidige situatie is de vinden in tabel 5. Voor een uitgebreidere tabel wordt verwezen naar Appendix.

Het huidige inkoopbeleid is gebaseerd op het MRP planning systeem, welke aan de hand van de forecast en de actuele voorraad het moment van bestellen bepaald. Echter wordt deze MRP planning, met name de forecast, niet als betrouwbaar geschat waardoor er veel handmatig wordt besteld. Dit verklaart mogelijk de variaties in de huidige voorraadniveaus.

Door het verminderen van de mura (verspillingen) en het terug gaan naar een vereenvoudigde inkoopbeleid, zouden er mogelijk al besparingen gehaald kunnen worden op de voorraden. Om dit aan te tonen worden er hier vier verschillende scenario's uitgewerkt, welke werken met een

reorder point. In deze scenario’s zijn de veiligheidsfactoren en de levertijden aangepast en is het

verbruik gebaseerd op de historische data.

Voor scenario’s 1 & 2 is de betrouwbaarheid factor verlaagd naar 99%. Gezien het feit dat Avebe U.A. met een make-to-stock policy werkt, wordt er vanuit gegaan dat er voldoende eindproduct voorradig is om de klanten te kunnen leveren. In scenario 3 & 4 is er gekozen voor een

betrouwbaarheid factor van 95%. Zoals in tabel 5 en in figuur 12 te zien is, zijn de extra besparingen met deze lagere betrouwbaarheid factor relatief laag. Zeker wanneer er gekeken wordt naar de mogelijke kosten die optreden wanneer er geen zakken voorradig zijn, is de extra besparing nihil te noemen. Wanneer er namelijk geen zakken aanwezig zijn, zal de planning verschoven moeten worden, er extra omsteltijden plaatsvinden en de ideale run lengtes mogelijk niet gehaald worden. Het vast stellen van de betrouwbaarheid factor zal voor elk product

onderzocht moeten worden op de mogelijke risico’s.

Gezien de daadwerkelijk levertijden anders zijn dan de afgesproken levertijden, is er gewerkt met zowel de levertijden gebaseerd op de data (scenario 1 & 3) en met de levertijden zoals deze zijn afgesproken met de leverancier (scenario 2 & 4). In tabel 5 is een overzicht te vinden van de verschillende scenario’s. Aan de hand van deze variabelen zijn de reorder points berekend (= gem. verbruik per maand * levertijd in maanden) en is er uitgegaan van bestellingen van 50.000

(27)

producten per keer, aangezien Avebe U.A. hierbij de hoogst mogelijk staffel korting krijgt. Figuur 11 geeft een grafiek van het voorraadniveau in scenario 2, welke voor Avebe U.A. het meest

interessant is. Voor de andere scenario’s wordt verwezen naar de Appendix.

Opvallend is het verschil in voorraden tussen de huidige situatie en het tweede en vierde scenario. Hier is te zien dat de fysieke voorraden met bijna 100.000 producten verlaagd kan worden. Voor de voorraad positie is dit zelfs 140.000 producten. Wel is er in scenario 4 (Appendix) een punt te vinden wanneer er geen voorraad meer is en er zelfs al een back-order is (-11.279 stuks), al wordt deze veroorzaakt door een andere variatie, de voorraadcorrectie. Hier zal dieper op ingegaan worden in de uitwerking van de verspilling voor de goederen in bedrijf.

Uit de analyse blijkt dat er door een relatief simpele aanpassing in het SAP systeem en duidelijke afspraken met de leverancier over de leverbetrouwbaarheid de voorraadkosten van deze zak tot wel 54% kunnen worden verlaagt, wat neerkomt op een besparing van meer dan €30.000,- per jaar (figuur 12). Hierin zijn enkel de directe, financiële besparingen te vinden, al is het mogelijk dat door deze vermindering ook nog andere verspillingen worden geëlimineerd. Echter, zoals reeds vermeld is, is er te zien dat het verschil in besparing tussen de betrouwbaarheid factoren van 95% en 99% niet groot is (4%). Gezien de mogelijke risico’s die genomen worden door de lagere betrouwbaarheid factor te nemen, wordt er geadviseerd om te gaan voor scenario 2, welke met een betrouwbaarheid factor van 99% werkt.

Zoals in het begin van deze analyse is aangegeven zijn de bestelprocedures, opslag en logistieke handelingen vrijwel gelijk voor klein verpakte chemicaliën en pallets. Door alle verpakkingen, klein verpakte chemicaliën en pallets op deze manier te analyseren, zal er potentieel een grote

besparing mogelijk zijn door een relatief gemakkelijke en goedkope aanpassing. Een voorwaarde voor deze oplossing is dat het product een repeterend verbruik heeft, anders zullen de

veiligheidsvoorraden op den duur onvoldoende zijn.

27 Figuur 12, Vergelijking financiële verspillingen

0%# 5%# 10%# 15%# 20%# 25%# 30%# 35%# 40%# 45%# 50%# 55%# 60%#

Scenario#1# Scenario#2# Scenario#3# Scenario#4#

Afbeelding

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :