4. Analyse van de resultaten
4.2 Cross Case Analyse
Ontwikkeling Klanttevredenheid
De ontwikkeling van de klanttevredenheid als gevolg van Lean is nog niet feitelijk vast te stellen. Wel blijkt uit het onderzoek dat de klanttevredenheid al langere tijd groot is en dat klanten daardoor zich eigenlijk niet actief bezig houden met de administratieve processen en de uitvoering daarvan. De klanten van het FSSC doen weinig met de verstrekte SLA-rapportages. De klanten van het FSSC zijn gewend dat er gewerkt wordt het zoveel mogelijk standaardiseren van de processen en hiermee efficiency te realiseren. Dit mede als opdracht vanuit de corporate directie om actief te werken aan gestandaardiseerde processen. Ondanks dat dit bij klanten soms het gevoel geeft, dat er hierdoor niet aan een specifieke wensen van de business gehoor wordt gegeven, leidt dit veelal niet tot negatieve klantreacties.
4.2 Cross Case Analyse
In deze paragraaf worden de drie case-organisaties met elkaar vergeleken om een beeld te krijgen van de overeenkomsten en de verschillen tussen deze organisaties. In tabel 13 zijn de relevante onderzoekelementen per case-organisatie samengevat. In beschrijving van de analyse wordt gestart met een vergelijking omtrent de Lean-volwassenheid, waarin de oorzaken van deze verschillen en overeenkomsten worden beschreven. Hierna worden de effecten van Lean op de SSC-doelstellingen geanalyseerd. Afgesloten wordt met een analyse van de organisatiekenmerken van SSC’s en de kenmerken van de administratieve dienstverlening en haar invloed op de toepassing van Lean en de effecten daarvan.
Mate toepassen van Lean ( Lean-volwassenheid)
De Lean-volwassenheid is het hoogst bij MvD. MvD past binnen haar organisatie en bij het voeren van de processen de meeste Lean-tools toe. Bovendien worden deze breed binnen alle teams en op een gestructureerde en consequente wijze gehanteerd. Waar E-Bridge en PostNL, net als MvD, Kaizens, Waardestroom-analyses, Teamstarts en standaardisatie toepassen, zet MvD ook al langere tijd in op het structureren van de werkomgeving middels de 5S-methodiek en is MvD proactief in het inzetten van Productie-levelling technieken. Hierin wordt expliciet gewerkt vanuit een zogenaamde Vaardighedenmatrix. Inmiddels is ook E-Bridge gestart met een vergelijkbare methodiek. Dit volwassenheidsniveau heeft het MvD met name kunnen bereiken door het inzetten van voldoende resources en door het expliciet sturen op verbeterinitiatieven en het breed inzetten van de genoemde Lean-tools. Bij PostNL liggen deze beide facetten op een veel lager niveau, wat tot gevolg heeft dat de mate waarin Lean wordt toegepast, aanzienlijk lager ligt. Voor E-Bridge geldt dat ze een lager volwassenheidsniveau heeft als MvD, maar hoger scoort dan PostNL. Ook binnen E-Bridge zijn
50 in beginsel genoeg resources vrijgemaakt om verbeteringen te realiseren, maar de sturing op de Lean-toepassing is nog minder stringent dan binnen MvD. De oorzaak van het lage volwassenheidsniveau van PostNL kan worden gevonden in het feit dat het FSSC door andere prioriteiten, weinig resources tot haar beschikking had om Lean goed in te zetten. De sturing op het Lean-programma is door interne reorganisaties en de tijd en aandacht die het management moest besteden aan de vele veranderingen bij haar klanten, verslapt. Dit ondanks de positieve betrokkenheid bij Lean en de ontwikkelde kennis en begrip van Lean van het management. De verklaring van het verschil van E-Bridge ten opzichte van MvD kan worden gevonden in de wijze van performance meting, dat bij E-Bridge op een iets lager niveau lag. Bovendien waren de changevaardigheden, om bijvoorbeeld te komen tot een uniform proces, nog in ontwikkeling bij E-Bridge, omdat men niet gewend was, maximaal te streven naar verdere standaardisatie. De groei naar het volwassenheidniveau van MvD kon worden gerealiseerd, doordat ze weinig (negatieve) invloed van haar klanten ervoer in het Lean-traject. Het management werd niet afgeleid van het doel, zoals bij PostNL aan de orde was, en er waren slechts zeer beperkt discussies op de weg naar standaardisatie. De klanten hadden over het algemeen begrip voor deze beweging.
Het niveau van management commitment tussen de organisaties is beperkt afwijkend van elkaar en draagt in alle cases bij aan de Lean-volwassenheid. In alle drie organisaties is het management actief betrokken bij Lean. Het trainingsprogramma van Lean is bij de organisaties zeer vergelijkbaar. Iedere medewerker volgt een Lean-introductie-training, leidinggevenden en procesmanagers/consultants zijn minimaal opgeleid als Green Belt. Bij E-Bridge en MvD zijn aparte Dagstart-trainingen ontwikkeld. Het verschil in het niveau van management betrokkenheid, dat bij E-Bridge iets hoger is, wordt veroorzaakt door het feit dat dit commitment meer afgedwongen is, in verband met de sterke kostendoelstellingen, die werden opgelegd. Het management van E-Bridge heeft evenwel zelf gekozen om Lean voor dit besparingsdoel in te zetten. Bij PostNL komt ondanks een positieve management-opvatting met betrekking tot Lean, dit niet tot uiting in een consequente toepassing van Lean binnen de teams. Gesteld kan worden dat de goede wil wordt verhinderd door sterke ontwikkelingen in de organisatie, zoals al eerder is genoemd. E-Bridge kent een hoger volwassenheidsniveau, maar uit onderzoek komt naar voren dat binnen de teams de nieuwe manier van werken nog niet overal 100% strak wordt toegepast. De oorzaak is te vinden in het feit dat ondanks het woordelijk commitment nog niet alle managers eenzelfde affiniteit met Lean hebben.
51
Case SSC-kenmerken Randvoorwaarden Lean toepassing Ontwikkeling doelstellingen
E-Bridge Invloed:
Sterke kostendrive centraal Daardoor spanning klantwensen Core-processen
Kostenfocus en processturing: Redelijke kostenfocus, beperkt
standaardproces
Na start verbetering processturing Geen SLA-proces en rapportage
Commitment: Participatie en uitdragen Training management en medewerkers Middelen en structuur: Bij start groot aantal eigen
procesmanagers Sturing/focus op grote
besparingen
Voldoende sturing op Lean en projecten
Voldoende changevaardigheden Performance meting & rapportage: Meting van processen Rapporteren naar klanten
beperkt
Informeren SSC-medewerkers via de borden/Teamstarts
Adoptie:
Diverse tools ingezet Breed in de organisatie Intensiteit en consequente
toepassing nog groeiende
Kostenniveau: sterk gedaald Klanttevredenheid: licht gedaald Medewerker tevredenheid: stabiel MvD Invloed:
Beperkte spanning tussen klantwensen en centrale doelen Kostenfocus en processturing: Redelijke kostenfocus,
standaardproces centraal afgedwongen
Proces-indicatoren basis voor sturing
Beperkt SLA-proces en rapportage Commitment: Participatie en uitdragen Training management en medewerkers Middelen en structuur: Bij start groot aantal eigen
procesmanagers en externe support
Duidelijke sturing op Lean Goede changevaardigheden en
-capaciteit
Performance meting & rapportage: Meting van processen Rapporteren naar klanten
beperkt
Informeren SSC-medewerkers via de borden/Teamstarts
Adoptie:
Diverse tools ingezet, op zoek naar toepassing nieuwe tools Breed in de organisatie Intense en consequente toepassing Kostenniveau: sterk gedaald Klanttevredenheid: stabiel Medewerker tevredenheid: stabiel
52
Case SSC-kenmerken Randvoorwaarden Lean toepassing Ontwikkeling doelstellingen
PostNL Invloed:
Krimp eigen SSC-organisatie Vraag naar support veranderingen
bij klanten doorvoeren Kostenfocus en processturing: Sterke kostenfocus m.b.v.
standaardprocessen
Ruime ervaring met veranderen SLA-proces en rapportage
aanwezig, weinig aandacht klant Procesindicatoren aanwezig,
samenhang nog beperkt
Commitment:
Participatie en uitdragen nog in groeifase
Training management en medewerkers
Middelen en structuur: Beperkte capaciteit ter
ondersteuning
Sturing op Lean en projecten ongestructureerd
Goede changevaardigheden, echter capaciteit onder druk Performance meting & rapportage: Meting van processen Rapporteren naar klanten,
echter geen interesse Informeren SSC-medewerkers
beperkt
Adoptie:
Beperkt aantal tools ingezet Inzet steeds breder in de
SSC-organisatie
Intensiteit en consequente toepassing nog wisselend
Kostenniveau: licht gedaald Klanttevredenheid: stabiel Medewerker tevredenheid: licht gestegen
53 De onderlinge verschillen tussen de organisaties komen ook tot uiting in de scores uit het Lean Service Assessment Model, dat als controlemiddel in dit onderzoek is ingezet. Hieruit blijkt ook dat MvD de randvoorwaarden van succesvolle toepassing van Lean, de zogenaamde Lean Enablers, het meest consequent heeft ingevuld. En mede daardoor ook Lean het meest verregaand binnen de organisatie heeft toegepast, de zogenaamde Lean Practices. In figuur 3 zijn de verschillende scores in hun onderlinge verhoudingen opgenomen.
Figuur 3: Scores o.b.v. Lean Service Assessment Model van Malmbrandt & Ahlstrom (2012), self-assessment door case-organisaties, 2015
Effecten op doelstellingen
Door het toepassen van Lean is het kostenniveau van de drie organisaties verlaagd. De besparingen bij E-Bridge en MvD, voorzover toe te wijzen aan Lean, lagen procentueel in een vergelijkbare lijn, rond 20 procent. De kostenbesparing van PostNL lag rond 5 procent. Het verschil wordt deels veroorzaakt door het verschil in Lean-volwassenheidsniveau. In relatief kort tijdsbestek heeft met name E-Bridge grote besparingen gerealiseerd. Deze grootte vindt mede zijn oorsprong in het feit dat E-Bridge haar processen nog niet volledig gestandaardiseerd had op het moment van starten met Lean. Een strakke proces- en kostenfocus op deze processen was er nog niet, maar dit is met de implementatie van Lean sterk ontwikkeld. In de interviews bij PostNL komt naar voren, dat zij enerzijds met vergelijkbare standaardisatie-projecten behoorlijk besparingen heeft gerealiseerd, vóór de start met Lean. Anderzijds heeft PostNL wel kostenverlagingen doorgevoerd, maar niet alleen door procesverbeteringen, maar ook door verminderen van hoeveelheid werk, die niet expliciet worden geïnitieerd door het Lean-programma.
Lean Practices 5 =MvD 4 =E-Bridge 3 =PostNL 2 1 1 2 3 4 5 Lean Enablers
54 De tevredenheid van de klanten omtrent de dienstverlening is bij E-Bridge negatief beïnvloed. Bij de MvD en PostNL is die score niet expliciet veranderd. De reden voor dit verschil ligt met name het feit dat E-Bridge, om kosten te kunnen besparen, sterk heeft ingezet op standaardisatie, waar dat bij MvD en bij PostNL al langere tijd gemeengoed was. Dit wordt versterkt doordat de processen die E-Bridge uitvoert, onderdeel zijn van de primaire business van haar klanten. Oftewel de klanten werden direct geraakt door de strakke focus op standaardisatie. Bij MvD en PostNL worden klanten hier veelal meer indirect geraakt, omdat het met name gaat om back office-processen. Bovendien is het gevoel van tevredenheid beïnvloed door het feit, dat de klanten van E-Bridge gewend waren ‘op haar wenken bediend’ te worden. Bij MvD en PostNL speelt dit slechts beperkt, omdat het proces van standaardiseren over alle organisatie-onderdelen heen, al meer ingebed was. De invloed van het Lean-volwassenheidsniveau op de klanttevredenheid is minder helder. Dit is waar te nemen in de klanttevredenheidscore van MvD, die ondanks hoger adoptiegraad dan E-Bridge, geen effect waarneemt op deze score. Voor PostNL is er ook geen effect op de klanttevredenheid-score, terwijl het volwassenheidsniveau lager is. In de situatie van E-Bridge zijn, zoals voornoemd, met name de organisatiekenmerken van SSC van invloed, namelijk het niveau van kostenfocus, waarvan bestaande mate van standaardisatie, een onderdeel is.
De medewerkertevredenheid is bij E-Bridge en MvD op eenzelfde totaalniveau gebleven. Onderliggende scores laten op enkele onderdelen een genuanceerd beeld zien. De totaalscore wordt positief beïnvloed door het feit dat medewerkers steeds actiever worden betrokken bij de bedrijfsvoering en het verbeteren daarvan. Dit is een door medewerkers positief gewaardeerd element van Lean. Dit geldt ook voor het feit dat in beide organisaties expliciet is geïnvesteerd in de opleiding van de medewerkers. Negatiever scoren de gevoelens rondom de angst om een baan te verliezen door het verder verbeteren en stroomlijnen van de processen. In beginsel is dit niet het uitgangspunt van Lean. Vanuit de oorsprong van Lean, binnen Toyota, wordt de bespaarde tijd ingezet voor verdere verbeteringen voor de klant. Maar door expliciet te communiceren dat Lean de driver van besparingen is en daar ook tegelijk sterk op sturen. Dit gold met name bij E-Bridge, wakkert dit deze negatieve gevoelens aan. Ook om dat de effecten daarvan in de teams zichtbaar werden. Bij PostNL is de tevredenheid bij de medewerkers wel gestegen. Ook daar geldt dat het betrekken van de medewerkers bij verbeteren en hen trainen in de Lean methodieken een positieve invloed heeft. De besparingseffecten die toe te wijzen zijn aan Lean, waren bij PostNL nog wel van een laag niveau. Echter Lean is bij PostNL met name ingezet, om de vaardigheden van het verbeteren en het meer gestructureerd werken aan die verbeteringen, naar een hoger plan te brengen. Met een meer indirect effect op de kosten. Het negatieve gevoel rondom Lean was ook veel minder, door het feit dat de medewerkers al langer ervaring hebben met veranderen en inkrimpen van de organisatie.
55 De invloed van de Lean-adoptiegraad is derhalve wel merkbaar op de onderliggende medewerkerstevredenheidscores. Dit mede door de sterke sturing op kosten en daarom ook consequente toepassing van Lean binnen de genoemde organisaties. Organisaties met ervaring van forse kostenbesparingen en krimp, zoals PostNL, worden hier dus minder door beïnvloed.
Invloed van kenmerken van administratieve SSC’s op Lean-implementatie en -toepassing
Als slot van het analysehoofdstuk wordt enerzijds de invloed van de organisatiekenmerken van SSC’s op de implementatievoorwaarden beschreven en daarmee op het Lean-adoptieniveau en de realisatie van de SSC-doelen. Anderzijds wordt de analyse beschreven van de invloed van de aard van de administratieve diensten bij het toepassen van Lean binnen de SSC-organisaties.
Organisatiekenmerk: Invloed van centrale opdrachtgever en de klanten
De invloed van de centrale opdrachtgever en klant is bij alle organisaties aanwezig en heeft effect gehad op de inzet van middelen voor implementatie en het inrichten van de juiste structuren om Lean te implementeren. Zij het op een verschillende wijze en met een verschillende intensiteit. Bij MvD was deze invloed, als gevolg van beperkte spanning in de verwachtingen, het minst waarneembaar en heeft de implementatie van Lean en het behalen van de doelstellingen met behulp van Lean, niet bemoeilijkt. MvD kon daardoor actief en met voldoende middelen werken aan het goed implementeren van Lean binnen de organisatie. Bij E-Bridge moest veel meer energie gestoken worden om Lean toe te passen, en dan met name om verbeteringen c.q. standaardisering door te voeren. Dit werd bovendien bemoeilijkt door het feit dat E-Bridge core-processen uitvoerde, en verschillende interne klanten niet gewend waren samen te werken aan standaardprocessen. Dit heeft het inrichten van processturing bemoeilijkt. Vanuit de centrale opdrachtgever werden MvD en Ebridge opgedragen besparingen te realiseren. Alhoewel niet expliciet met de opdracht om dit met Lean te doen. Binnen beide organisaties was en bleef changecapaciteit voor handen om deze verandering door te voeren en te ondersteunen. De Lean-implementatie en het inzetten van de benodigde middelen werden derhalve ondersteunt door deze druk vanuit de centrale opdrachtgever. Binnen PostNL was er ook een sterke kostendruk op het moment dat het FSSC van PostNL Lean implementeerde. Het doel van het FSSC was Lean toe te passen voor het inbedden van een verbetercultuur. Dit werd door forse besparingen in onder andere de bestaande changecapaciteit van het FSSC behoorlijk bemoeilijkt. Bovendien moest de resterende capaciteit worden ingezet in de diverse veranderprojecten bij haar klanten. Hierdoor was er te beperkte capaciteit aanwezig om Lean goed te ondersteunen. Derhalve kan worden gesteld dat het streven naar besparingen binnen PostNL ondermijnend is geweest voor implementatie van Lean binnen het FSSC. Terwijl bij E-Bridge en MvD de invloed vanuit de opdrachtgever en de klanten de Lean-implementatie heeft ondersteund.
56 Gesteld kan worden dat SSC’s, als organisatieonderdeel in het grote geheel van een organisatie, afhankelijk blijven van haar opdrachtgever en haar klanten (naar Strikwerda, 2003) en haar vrijheid van handelen gebonden is aan de speelruimte die zij binnen de organisatie ontvangt en hoe zij hier creatief mee om kan gaan. De inzet van middelen voor een goede Lean-implementatie en kunnen sturen op een goede Lean-toepassing in een SSC-omgeving, is derhalve afhankelijk van een ondersteunende support van de corporate bedrijfsleiding en bereidwillige houding van klanten om processen met behulp van standaardisatie te verbeteren.
Organisatiekenmerk: Bestaande kostenfocus en processturing
Voor wat betreft de bestaande kostenfocus kan worden gesteld, dat PostNL de meest verregaande wijze van gestandaardiseerde processen uitvoert, direct gevolgd door MvD. Binnen E-Bridge waren bij de start van Lean de processen het minst gestandaardiseerd. PostNL had ook het meest volwassen SLA-proces met heldere input- en output-criteria in werking. Bij MvD was het SLA-proces zeer beperkt aanwezig, terwijl er bij E-Bridge niet gewerkt wordt met SLA en zakelijke procesafspraken. Alhoewel duidelijke en gestandaardiseerde procesafspraken een Lean-implementatie kunnen vergemakkelijken, blijkt niet dat dit sterk van invloed is geweest op de invulling van de implementatie-randvoorwaarden en het Lean volwassenheidsniveau. Wel heeft een reeds bestaande sterke kostenfocus en goed werkende SLA-proces effect gehad op de besparingen vóór het Lean-tijdperk. En daarmee op het nog te realiseren besparingspotentieel van Lean. Alle organisaties hanteerden voor haar processturing enige vorm van prestatie-indicatoren. Hierin was MvD het meest vergevorderd. In vergelijking met de andere SSC’s heeft MvD de performance-meting het meest uitgewerkt en gebalanceerd toegepast. Met name doordat zij veel proces-informatie uit de systemen beschikbaar had en de al openlijk met de medewerkers communiceerde. Ten tijde van het Lean-traject is dit nog meer transparant geworden door de data te verstrekken op een centrale website. Op die wijze heeft MvD diepgaander invulling kunnen geven aan de implementatie-voorwaarde Performance meting, met positieve invloed op de Lean-volwassenheid.
Samengevat, een goed bouwwerk van procesindicatoren en daarmee een bestaand inzicht in de processen vóór de start met Lean, ondersteunt het kunnen invullen van goed performance management, wat een voorwaarde is om Lean goed te kunnen implementeren. Een goed functionerend SLA-proces en een hoge mate van standaardisatie als gevolg van sterke kostenfocus hebben voor SSC’s financiële voordelen opgeleverd, maar dragen niet aantoonbaar bij aan het goed invulling kunnen geven aan Performance management.
57 Aard van de administratieve diensten
Alle case-organisaties hebben de ingezette Lean-tools gekozen, omdat deze goed passen binnen de administratieve context. Bovendien hebben de organisaties gekozen voor geleidelijke uitbreiding in het toepassen van deze methodieken. Voor alle administratieve teams binnen de afzonderlijke case-organisaties worden dezelfde tools ingezet, echter in de detail-uitwerking zijn er enkele nuances tussen de teams op te merken. Bijvoorbeeld in procesteams met dagelijkse processen, die ook goed te meten zijn, worden Dagstarts gehouden met name gericht op de items die de dag-productie aangaan. Werkvoorraden en verwerkingsnormen komen dan dagelijks terug. Terwijl binnen teams waarin minder routinematige activiteiten plaats vinden, deze meetings zijn gericht op kennis uitwisseling en onderlinge hulp en adviezen. De diepgang van bijvoorbeeld performance management o.b.v. prestatie indicatoren verschilt dan logischerwijs. De meer ‘fysieke productielijn’ gerelateerde Lean methodieken, zoals produceren o.b.v. Pull, hanteren van Takttijden, Kanban-methodieken en bewuste werkvloer-organisatie, worden door de SSC’s niet ingezet. Twee van de drie cases (E-Bridge en MvD) hebben een start gemaakt met het meer op het werkaanbod sturen van de personeelsbezetting. Hierin worden dan ook capaciteitsmanagement en inzetten van vaardighedenmatrices ingezet.
Gesteld kan worden dat de case-organisaties hebben gekozen voor die tools die eenvoudig en snel toepasbaar zijn bij het ondersteunen bij het explicieter sturen op de administratieve processen en het focussen op verbeteringen daarbinnen. Dit betekent dat vanuit het onderzoekmodel geuite