Analyse per Case

4. Analyse van de resultaten

In dit analyse-hoofdstuk zijn de belangrijkste uitkomsten van het casestudy-onderzoek opgenomen. De analyse is opgesplitst in een analyse binnen de afzonderlijke casestudy-organisaties en in een cross-case analyse tussen de organisaties.

4.1 Analyse per Case

In deze paragraaf wordt per organisatie geanalyseerd hoe de doelstellingen zich hebben ontwikkeld als gevolg van de Lean-toepassing en wat daarvan de achterliggende oorzaak is geweest en in hoeverre de onderzoekvariabelen daarvan invloed op zijn geweest.

E-Bridge

Ontwikkeling kostenniveau

De met de invoering van Lean beoogde doelstelling van een forse kostenbesparing is gerealiseerd. Hieraan heeft sterk bijgedragen het feit dat deze doelstelling zeer expliciet was en dat keuzes voor verbeteringen daaraan gelinkt waren. In 2 jaar tijd is al een behoorlijke Lean-adoptieniveau bereikt. Met name door het bewust selecteren van grotere verbeterprojecten en het intensief toepassen van Kaizens en Waardestroom-analyses. Doordat deze methodieken diepgaand binnen de organisatie zijn ingebed, konden de verbeteringen relatief snel worden gerealiseerd. In die verbeteringen is sterk gefocust op meer standaard-processen voor al haar klanten, waar die voorheen met name klant-specifiek waren. Mede doordat de focus geleidelijk meer is gelegd op verhoogde transparantie in de processen en op het actiever sturen op de procesuitvoering. Hiervoor werden de beschikbare proces-prestatie indicatoren gebruikt. Door deze informatie steeds meer uit de systemen te filteren en die pro-actiever met de medewerkers te delen en de medewerkers actief te betrekken bij verbetervoorstellen, is de efficiency verder vergroot. E-Bridge hanteert hiervoor per team de zogenaamde Teamstarts. Binnen E-Bridge worden dan ook de geselecteerde Lean-tools breed in de organisatie ingezet, hetgeen ook zichtbaar is op de etages op de locatie van E-Bridge. Uit onderzoek blijkt wel, dat de mate waarin dit consequent en intensief binnen alle teams van E-Bridge gebeurt, nog wel wisselend is.

E-Bridge heeft sinds de start met Lean deze besparingsdoelstelling en het genoemde Lean-adoptieniveau kunnen halen, door het expliciet inzetten van de benodigde resources. E-Bridge had de beschikking over voldoende eigen project- en procesmanagement capaciteit, die ze vrijelijk kon inzetten. Daarnaast is geïnvesteerd in opleiding en training van management en medewerkers,

45 hetgeen heeft geleid tot goede kennis en begrip van de Lean-filosofie. Ook was er sprake van een goede betrokkenheid van het management en andere leidinggevenden. Door de nu veranderende E-Bridge-organisatie, waarin geen eigen procesmanagers meer werkzaam zijn, komt de sturing van Lean expliciet bij het lijnmanagement te liggen. Uit de praktijk blijkt dat de consequente toepassing van Lean-onderdelen wat onder druk komt te staan. Uit onderzoek komt eveneens naar voren dat de changevaardigheden binnen de E-Bridge organisatie, bij de start van het besparingsprogramma, nog wel moest groeien.

De achtergrond van de expliciete keuze om Lean toe te passen en maximaal in zetten van alle beschikbare middelen op efficiency, lag in de strakke eis vanuit de corporate bedrijfsleiding (Randstad Nederland) om 20% van de operationele kosten te besparen. Hoewel E-Bridge redelijke vrijheid heeft haar eigen keuzes te maken, was er geen keuze om niet aan deze expliciete besparingsdoelstelling gehoor te geven. Dus in die zin was er grote invloed van de corporate directie, als opdrachtgever van E-Bridge. Een en ander heeft wel gevolgen gehad voor de tevredenheid van de klanten van E-Bridge.

Ontwikkeling Klanttevredenheid

De klanttevredenheid is op enkele punten gedaald. Dit komt voort uit het feit dat de klanten E-Bridge als minder flexibel ervaren. Dit vindt zijn oorsprong in het feit dat E-Bridge, met behulp van Lean, meer zicht kreeg in de vele variaties in de diverse processen. Door E-Bridge is maximaal ingezet op standaardisatie van de processen, als onderdeel van de toepassing van Lean-beginselen. Dit raakte gelijk de primaire processen van de klanten. Dit vindt zijn oorsprong in het feit dat E-Bridge, in tegen stelling tot de meeste SSC’s, met name core-processen voor haar klanten uitvoert. Doordat E-Bridge in het verleden beperkt gestuurd heeft op standaardprocessen voor vergelijkbare processen voor haar klanten, was voor de veranderende aanpak wel gewenning nodig bij de klanten. Een en ander komt mede voort uit de sterke collegiale cultuur, die gericht was op het realiseren van individuele (business)wensen. Dit komt tevens tot uiting in het feit dat er geen transparante SLA-afspraken aanwezig waren, waarin bijvoorbeeld meer zakelijk de input en output-criteria zijn vastgelegd. Proces- of prestatie-indicatoren werden ook niet met de klanten gedeeld, waardoor klanten destijds onvoldoende betrokken waren bij het reilen en zeilen van E-Bridge. Met als gevolg dat, hoewel de gerealiseerde veranderingen en feitelijke verbeteringen van de processen hebben geleid tot positieve effecten voor de Randstad-groep, dit niet zo gepercipieerd wordt door de klanten.

46 Ontwikkeling Medewerker tevredenheid

De medewerker tevredenheid is nagenoeg onveranderd gebleven. Het duidelijk en intensief inzetten van de Lean-tools en –filosofie, gecombineerd met de expliciet gecommuniceerde Lean-doelstelling van kosten besparen, leidde tot onzekerheid en spanningen bij medewerkers. Dit had een neerwaartse ontwikkeling van de tevredenheid tot gevolg. De medewerker tevredenheid werd positief beïnvloed door positieve ervaringen met de nieuwe manier van werken (EMvW) en het gevoel actief betrokken te worden bij bijvoorbeeld de Dagstarts, waarin performance-uitkomsten van het team en verbeterideeën konden worden besproken. Bovendien zijn de medewerkers in de implementatie-fase getraind in Lean, waardoor de kennis en kunde hiervan werd vergroot. In de eerste twee jaar was er ook voldoende extra support voor handen, om Lean goed in te bedden, zodat medewerkers dit allemaal niet zelf hoefden op te vangen en te organiseren.

Ministerie van Defensie

Ontwikkeling kostenniveau

Het kostenniveau van DHR is sinds de invoering van Lean behoorlijk gedaald. Om dit te bereiken heeft DCHR een hoog adoptieniveau van Lean gerealiseerd. Diverse Lean-tools, zoals Kaizens, Waardestroom-analyses, 5S en Dagstarts, zijn in gebruik en binnen ieder team worden deze tools ingezet. Uit onderzoek bleek dat dit ook relatief consequent wordt toegepast. Binnen enkele teams is men proactief in het proberen toe te passen van nieuwe Lean-concepten. De zogenaamde ‘getrapte Keek’ is een ander voorbeeld dat DCHR Lean al ver in haar organisatie heeft ingericht. Alhoewel het grootste effect van de kostendaling is gerealiseerd door het harmoniseren en efficiënt inrichten van processen m.b.v. Kaizens en Waardestroom-analyses, draagt ook het dagelijks monitoren van de processen en het afstemmen van de bezetting hierop (Productie levelling) bij aan de groei van efficiency.

De hoge adoptiegraad heeft DCHR mede bereikt door het kunnen inzetten van voldoende resources en externe support. Met eigen adviseurs ‘Continu Verbeteren’ is hier actief op gestuurd. De verandervaardigheden en mindset waren bij aanvang met Lean ook van voldoende niveau. Bovendien werd dat ondersteund door de meting van de performance van de processen en andere relevante kengetallen, waardoor de uitkomsten dagelijks worden gemonitord en besproken met de medewerkers. Medewerkers en management zijn uitgebreid getraind in het toepassen van Lean, met als gevolg dat DCHR op dit moment 5 Black Belts, in het lijnmanagement, in dienst heeft.

47 De invulling van de genoemde randvoorwaarden voor succesvolle Lean-implementatie werd niet of nauwelijks negatief beïnvloed vanuit de klanten of vanuit de centrale opdrachtgever. Er is weinig spanning waargenomen tussen deze beide groepen. De doelstellingen waren helder en DCHR kon de eigen middelen, die bij de start ruim aanwezig waren, zelf inzetten. Als uitvoeringsorganisatie, werd DCHR ondersteund door centrale beleidsorganisatie binnen Defensie, die mede de standaardisatie heeft afgedwongen. Alhoewel het SLA-proces tussen DCHR en haar klanten zeer beperkt functioneert, heeft dit geen invloed gehad op de implementatie van Lean.

Ontwikkeling Klanttevredenheid

De klanttevredenheid van DCHR is nagenoeg stabiel gebleven. Uit het onderzoek komt naar voren dat hieruit niet direct een link vanuit de Lean-toepassing gelegd kan worden.

Ontwikkeling Medewerker tevredenheid

In het zogenoemde Picture-onderzoek scoort de medewerkerstevredenheid al jaren zo goed als een gelijk beeld. Dit geldt ook voor de jaren waarin DCHR Lean intussen toepast. Het gevoel van betrokkenheid van medewerkers bij de diverse veranderingen en het toepassen van Lean scoren op zich positief. Desondanks bestaat er ook bij enkelingen gevoel van angst om hun baan te verliezen. Dit ondanks het feit dat DCHR tot op heden door goed beheer rondom de vacatures, gedwongen ontslagen heeft kunnen voorkomen. Bovendien is er de laatste jaren nieuw werk binnengehaald door DCHR. Door het consequent en organisatiebreed toepassen van Lean en dit ook duidelijk terug te laten komen en te tonen, is het duidelijk voor de medewerkers dat Lean in de bedrijfsfilosofie is opgenomen. In de kantoorruimtes, in de afdelingsplannen die op A3’s in de gangen hangen en in de dagelijkse bespreking van de dagelijkse processen komt dit expliciet naar voren. Alle medewerkers zijn getraind in de Lean-principes en werken actief mee aan de verbeteringen. En waar nodig krijgen zij expliciet tijd voor bijvoorbeeld vijfdaagse Kaizens-sessies om mee te werken aan verbetertrajecten. Dit zijn elementen die de tevredenheid positief beïnvloeden.

PostNL

Ontwikkeling kostenniveau

Uit de onderzoeksuitkomsten komt naar voren dat kostenbesparingen, die toe te wijzen zijn aan Lean, nog maar beperkt gerealiseerd zijn. Dit komt enerzijds doordat het FSSC al voor de start met Lean zoveel mogelijk gestandaardiseerde standaardprocessen toepaste. Daardoor heeft Lean niet tot aanvullende efficiency geleid. Anderzijds worden er nog maar beperkt aantal tools wordt ingezet. Binnen het FSSC worden naast Waardestroom-analyses met name Dagstarts in de teams toegepast.

48 De inzet van de Lean-tools is daarnaast nog wel wisselend qua intensiteit en consequentheid binnen de verschillende teams van het FSSC. Dit wordt met name veroorzaakt door de vele veranderingen binnen en buiten het FSSC. Dit slokt de nodige aandacht van het management. Bovendien hebben deze veranderingen hebben er toe geleid, dat de steeds beperktere changecapaciteit moest worden ingezet in projecten en veranderingen ten behoeve van de FSSC-klanten. Hierdoor ontbrak ook een duidelijke projectsturing, mede ook door eigen reorganisaties binnen het FSSC. Het management en medewerkers zijn getraind in de Lean-beginselen en er kan worden gesproken over een behoorlijk goede management betrokkenheid bij Lean. Alhoewel daar dus nog wel groei mogelijk is. Tevens is waargenomen dat, ondanks dat er informatie over de proces-performance aanwezig is, dit nog onvoldoende planmatig wordt ingezet, waardoor er waarschijnlijk nog verbeterpotentieel onbenut is. De invulling van de randvoorwaarden voor succesvolle Lean-implementatie werden derhalve het meest beïnvloed door de invloed van organisatieveranderingen, enerzijds vanuit de klanten en anderzijds vanuit corporate. Ondanks dat er beleidsmatig beperkte bemoeienis met het FSSC is, was het FSSC in deze periode onvoldoende vrij om de resources naar volledig eigen inzicht in te zetten. De kostenbesparing valt daarnaast beperkt uit omdat het FSSC al grote besparingen heeft gerealiseerd, met behulp van haar sterke en duidelijke kostenfocus, door het verder standaardiseren en optimaliseren, in de periode voor de start met Lean. Lean is dan ook niet expliciet ingezet om grote besparingen te realiseren, maar om samen met de medewerkers verder te werken aan verdere verbeteringen en efficiency.

Ontwikkeling Medewerker tevredenheid

De stijging van de medewerker tevredenheidscores, zoals die deels aan Lean is toe te wijzen, vindt zijn oorsprong in het feit dat medewerkers actief betrokken worden bij het toepassen van de diverse Lean-tools. Ook al is de mate waarin Lean binnen het FSSC wordt ingezet en wordt ondersteund nog niet optimaal. Medewerkers zijn getraind in Lean en participeren in Lean via de Dagstarts en de verbetersessies. Alhoewel Lean niet expliciet wordt ingezet als kostenbesparing, wordt dit impliciet wel zo ervaren. Aangezien de medewerkers van het FSSC gewend zijn, ook voor het Lean-tijdperk, dat de organisatie, maar ook de medewerkers zelf, steeds op zoek zijn naar efficiency, is er een positieve voedingsbodem om Lean te implementeren. Ook omdat het al gewoon is, dat binnen het FSSC de prestaties van een aantal processen worden gemeten en hierover naar de klanten, met behulp van SLA-rapportages, wordt gerapporteerd.