Lean Manufacturing
theorie en de praktijk met elkaar vergeleken bij Cordis Europa N.V.
Universiteit en opleiding
Rijksuniversiteit Groningen Technische Bedrijfswetenschappen
Auteur J. Sikkema
Afstudeerbegeleiding Cordis Europa N.V.
Drs. ing. M. Boersma
Afstudeerbegeleiding universiteit
Dr. Ir. W. Klingenberg Dr. Ir. J. Slomp
Plaats en datum Groningen, augustus 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Samenvatting
Cordis Europa N.V. zit op het moment dat dit afstudeeronderzoek geschreven is, midden in een veranderingsproces met betrekking tot de manier van produceren. De doelstelling is dat binnenkort alle productielijnen volgens het Lean Manufacturing principe werken. Op dit moment vindt de productie in batch plaats. Om de overschakeling te ondersteunen, heeft Cordis de hulp ingeschakeld van een Amerikaans consultant bureau dat aan de hand van een roadmap Lean Manufacturing helpt te implementeren. Nu bij zes productielijnen lean is ingevoerd, wil Cordis uitspraken kunnen doen over twee onderwerpen. Deze onderwerpen hebben betrekking op de aanloopcurve van een productielijn na de invoering van lean en de mate waarin de manier van werken binnen Cordis overeenkomt met de theorie die over Lean Manufacturing geschreven is. Dit heeft geresulteerd in de volgende probleemstelling voor dit afstudeeronderzoek:
Doelstelling:
“Inzichtelijk maken hoe de aanloopcurven van leanlijnen binnen Cordis Europa N.V. zijn opgebouwd en aanbevelingen doen ter verbetering van het werken volgens het Lean Manufacturing principe.”
Vraagstelling:
“Hoe zijn de aanloopcurven van leanlijnen binnen Cordis Europa N.V. opgebouwd en welke aspecten hebben invloed op de lengte van de aanloopcurve?”
Aanloopcurve:
De periode vanaf invoering van Lean Manufacturing in een productielijn tot het behalen van de target line- efficiency.
Line-efficiency zoals die bij Cordis is gedefinieerd:
= Performance * Availability * Yield = norm voor arbeidstijden * norm voor downtime * norm voor uitval
De productielijnen waar lean is ingevoerd, worden de leanlijnen genoemd. Op dit moment zijn zes leanlijnen in gebruik:
- A: op deze afdeling worden de A gemaakt voor de catheterlijnen;
- B: het endo-product B wordt in deze lijn geproduceerd.
- E hoog en laag volume: de endo-producten K, L en M worden in deze lijnen geproduceerd.
- D en F: In deze productielijnen worden de cardio-producten N en O geproduceerd.
Lean Manufacturing principe
Om tot een antwoord op de vraagstelling te komen, wordt de manier van werken binnen Cordis getoetst met behulp van de Lean Manufacturing Assessment (LMA) tool. Binnen de roadmap van de SMC wordt hier de SMC Assessment tool voor gebruikt. Tijdens de literatuurstudie zijn de beide tools vergeleken met de vier
leanbundels van Shah en Ward (2003): JIT1-bundel, TPM2-bundel, TQM3-bundel en HRM4-bundel. Elke bundel bevat technieken die door verschillende auteurs als onderdeel van Lean Manufacturing gezien worden. De resultaten van deze literatuurstudie geven aan dat de LMA-tool onderdelen uit alle vier leanbundels toetst. De SMC assessment tool gaat in op de bundels die betrekking hebben op JIT, TQM en HRM. Er vindt geen toetsing plaats op het gebied van TPM.
De LMA-tool bevat stellingen die ingaan op de volgende onderwerpen:
1. Cultural Awareness; 2. Workplace Organization (5S’s) & Visual Management; 3. Standardized Work;
4. Flexible Operations; 5 Continuous Improvement; 6. Error Proofing; 7. Quick Changeover Capability;
8. Total Productive Maintenance; 9. Material Control; 10. Level Production.
De LM-Assessments hebben vorm gekregen door overleg met supervisors en rondleidingen door de leanlijnen. Het scoren van de verschillende onderwerpen uit de tool, heeft in overleg met de supervisor van de desbetreffende lijn(en) plaatsgevonden. Dit heeft geleid tot de volgende bevindingen:
De leanlijnen scoren op de LMA tool gemiddeld redelijk gelijk. De totaalscores liggen tussen de 62 en 65 punten. De onderdelen die goed scoren (8 of hoger) zijn Flexibele bewerkingen en Werkplaats organisatie / Visueel management. D F scoort daarnaast goed op Totaal productie onderhoud. A scoort goed op Gestandaardiseerd werk. Het onderdeel waar overall slecht op gescoord wordt (5 of lager), is Cultureel besef.
Daarnaast vormt Continu verbeteren een aandachtspunt voor alle lijnen met uitzondering van de E lijnen.
Error proofing / Poka-yoke is een aandachtspunt voor A en Totaal productie onderhoud en Materiaal beheersing zouden bij de Endo lijnen meer aandacht kunnen krijgen. D F scoort op Level production slecht.
Dit komt voornamelijk doordat men structureel van de takttijd afwijkt.
Aanloopcurve
Via het Performance Measurement Package worden de prestaties van leanlijnen op drie onderdelen bijgehouden. Deze onderdelen zijn: Performance, Availability en Yield. De Performance gaat in op arbeidsaspecten die gebaseerd zijn op planned en actual heandcount. Via Availability registreert men de beschikbaarheid van de leanlijn en de Yield geeft de verhouding tussen goede producten en afgekeurde producten weer. De line-efficiency is een vermenigvuldiging van bovenstaande drie begrippen.
De gegeven definitie van de aanloopcurve, waarbij de prestaties van de leanlijnen vergeleken worden met targets die voor de lijnen zijn opgesteld, blijkt niet een geschikte methode om prestaties van leanlijnen onderling te vergelijken. Dit komt voornamelijk doordat de target voor Performance niet op een eenduidige manier wordt vastgesteld. Hier zijn verschillende oorzaken voor. Gegeven dit feit is onderzoek gedaan naar het herformuleren van de aanloopcurve. Dit heeft geresulteerd in de volgende definitie:
1 JIT: Just In Time
2 Total Preventive Maintenance
3 Total Qualitiy Management
4 Human Resource Management
Aanloopcurve:
De periode vanaf invoering van Lean Manufacturing binnen een productielijn tot het moment dat de actual line-efficiency boven de lineaire trendlijn ligt, waarbij deze trendlijn berekend wordt op basis van actual line- efficiency van het eerste half jaar na invoering van lean.
Door gebruik te maken van bovenstaande definitie, kunnen de aanloopcurven van de verschillende leanlijnen objectief met elkaar vergeleken worden. Daarnaast geeft de richtingscoëfficiënt van de trendlijnen een indicatie van de mate waarin de line-efficiency gedurende het eerste halfjaar na invoering van lean verbetert.
Door toepassing van bovenstaande definitie, komt men tot de volgende aanloopcurven:
Doordat de trendlijn gebaseerd is op gegevens van een half jaar, kan de lengte van de aanloopcurve pas na een half jaar vastgesteld worden. Dit kan als nadeel van de nieuwe definitie gezien worden. Toch is vergelijking op basis van actuals de enige methode om prestaties objectief met elkaar te vergelijken. Daarnaast kan toepassing van een trendlijn ook in de eerste maanden een indicatie geven van het verloop van de aanloopcurve.
Aanbevelingen
De aanbevelingen voor het beter werken volgens het Lean Manufacturing principe zijn gebaseerd op bevindingen naar aanleiding van het toepassen van de LMA-tool en de literatuurstudie waarbij Lean Manufacturing principes opgedeeld worden in vier leanbundels van Shah en Ward. Door het toepassen van de aanbevelingen zal er hoger gescoord worden op de LM-Assessments en resulteert daarmee in het beter werken volgens het Lean Manufacturing principe.
De aanbevelingen voor het verkorten van de aanloopcurve houdt ten eerste in dat er volgens de voorgestelde nieuwe definitie berekend wordt hoe lang de aanloopcurve duurt. Daarnaast zal de Performance direct na de invoering van lean op een constant niveau moeten beginnen. Dit kan onder andere bereikt worden door direct na invoering van lean te controleren of de berekende tijd per bewerking realistisch is. Mocht dit niet zo zijn, dan zal de voorgeschreven tijd per bewerking bijgesteld moeten worden. Daarnaast zou uitwisseling van ervaringen tussen operators er toe kunnen leiden dat de Performance sneller het gewenste niveau bereikt.
Leanlijn Aanloopcurve afgerond na
A u weken
B v weken
C w weken
D x weken
E y weken
F z weken
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie die ik geschreven heb als afronding van mijn studie Teschnische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Via deze weg wil ik graag een aantal personen bedanken voor alle hulp en adviezen die ze mij tijdens het afstuderen hebben gegeven.
Ten eerste wil ik Marijke Boersma bedanken. Zij heeft mij de mogelijkheid geboden een afstudeeronderzoek bij Cordis uit te voeren. Ik heb de begeleiding van Marijke als erg waardevol ervaren en met name de vrijheid die ze me gegeven heeft in de aanpak en formulering van het onderzoek heb ik erg plezierig gevonden.
Daarnaast wil ik de begeleiders vanuit de Universiteit bedanken. De heer Warse Klingenberg heeft als eerste begeleider willen optreden. Hij heeft mij de mogelijkheid geboden de LMA tool te gebruiken tijdens het afstuderen. Daarnaast heeft Warse mij verschillende keren waardevolle adviezen en feedback gegeven waardoor ik het afstudeertraject goed heb kunnen doorlopen. Verder wil ik de heer Jannes Slomp bedanken voor het optreden als tweede begeleider.
De volgende personen zijn niet officieel mijn begeleiders geweest. Edoch hierbij wil ik ook Wim van Gigch en Willem Kooi bedanken voor hun wijze woorden en de prettige, soms oud Hollandsche manier van adviezen geven.
Groningen, juli 2005
Opmerking:
In dit verslag zijn grafieken, jaartallen en andere gevoelige informatie weggelaten. De gegevens zijn bekend bij de auteur.
Inhoudsopgave
Samenvatting...I Voorwoord ...IV Inhoudsopgave ... V
1 Inleiding onderzoek... 1
1.1 Aanleiding opdracht... 1
1.2 Probleemstelling ... 2
1.3 Conceptueel model en onderzoeksopzet ... 3
2 Introductie Cordis ... 5
2.1 Geschiedenis Cordis ... 5
2.2 Missie en visie van Cordis ... 6
2.3 Industrial Engineering ... 6
2.5 Leanlijnen ... 7
2.5.1 A... 7
2.5.2 B... 7
2.5.3 E hoog en laag volume ... 7
2.5.4 D en F... 7
2.6 Lean Manufacturing binnen Cordis ... 7
2.7 Wat opviel... 9
3 Theoretisch kader en toetsing... 11
3.1 Lean Manufacturing... 11
3.1.1 Geschiedenis Lean Manufacturing... 11
3.1.2 Aspecten van Lean Manufacturing... 12
3.1.3 Methoden voor het werken volgen lean ... 13
3.1.4 Conclusie... 16
3.2 SMC Assessment tool... 16
3.2.1 Doel en werking van de SMC Assessment tool ... 16
3.2.2 SMC Assessment tool en theorie ... 17
3.2.3 Aanbevelingen m.b.t. inhoud en werking SMC Assessment tool ... 19
3.3 Lean Manufacturing Assessment tool... 19
3.3.1 Doel en werking van de LMA-tool ... 19
3.3.2 LMA-tool en theorie ... 20
3.3.3 Aanbevelingen m.b.t. inhoud en werking LMA-tool ... 22
3.3.4 Opmerkingen... 23
3.4 Conclusie ... 23
4 Performance Measurement Package ... 25
4.1 Werking PMP ... 25
4.2 Aanloopcurven... 28
4.2.1 Aanloopcurve: de target ... 28
4.2.2 Herformuleren aanloopcurve: de actuals... 32
4.2.3 Opmerkelijk ... 36
4.2.4 Gebruik van de trendlijn binnen Cordis ... 37
4.2.5 Conclusies ... 38
5 Analyse voltooide leanprojecten ... 40
5.1 Dataverzameling ... 40
5.2 Analyse van de data ... 42
5.2.1 Overall... 42
5.2.2 Verschil tussen de leanlijnen... 47
5.3 Conclusies... 47
6 Conclusies en aanbevelingen ... 49
6.1 Versnellen van aanloopcurven... 49
6.2 Bevorderen van het werken volgens het Lean Manufacturing principe... 51
6.3 Voorstel tot verder onderzoek... 54
6.4 Verbeteren LMA-tool ... 55
6.3.1 Inhoud LMA-tool ... 55
6.3.2 Vorm LMA-tool ... 57
1 Inleiding onderzoek
Binnen Cordis Europa N.V. Roden (vanaf nu Cordis) is de laatste jaren een aantal veranderingen in de productie doorgevoerd. Dit afstudeeronderzoek heeft betrekking op deze veranderingen. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de aanleiding tot de afstudeeropdracht. Verder zal de probleemstelling uiteengezet worden en de afbakening van het onderzoek zal in het conceptueel model aan de orde komen. We zullen afsluiten met een overzicht van de te volgen onderzoeksopzet.
1.1 Aanleiding opdracht
Binnen Cordis verliep de productie tot voor kort batch-gewijs. In 200x is men begonnen met het gefaseerd invoeren van Lean Manufacturing. Op dit moment werken zes productielijnen volgens het leanconcept. De overige lijnen volgen binnenkort. Na het voltooien van het traject “invoering lean” komt de lijn in het continu verbeter traject terecht om zodoende de productie in de lijnen nog efficiënter te laten verlopen.
Na de invoering van lean, o.a. het overschakelen van batchgewijze productie naar zo veel mogelijk one- piece-flow, zal een gestelde line-efficiency target gehaald moeten worden. De periode die dit in beslag neemt, wordt de aanloopcurve genoemd.
Aanloopcurve:
De periode vanaf invoering van Lean Manufacturing in een productielijn tot het behalen van de target line- efficiency.
Line-efficiency zoals die bij Cordis is gedefinieerd:
= Performance * Availability * Yield = norm voor arbeidstijden * norm voor downtime * norm voor uitval
De snelheid waarmee de aanloopcurve verloopt, is van directe invloed op de gemaakte kosten; hoe sneller deze curve verloopt, hoe eerder besparingen gerealiseerd en geclaimd kunnen worden.
Binnen Cordis wordt per productielijn bijgehouden op welk niveau de Performance, Availability en de Yield zich begeven (actuals). Deze waarden worden in het Performance Measurement Package (PMP) bijgehouden en vergeleken met de normen die voor deze deelgebieden zijn opgesteld. Hieruit kan dus ook de afwijking van de actuele line-efficiency t.o.v. de target line-efficiency afgeleid worden. In hoofdstuk vier gaan we hier verder op in.
Er zijn verschillende redenen die ervoor kunnen zorgen dat de gerealiseerde line-efficiency afwijkt van de target. Dit geldt ook voor de snelheid waarmee de target na de invoering van lean gehaald wordt. De redenen kunnen via PMP alleen herleid worden tot de drie onderdelen waarmee de line-efficiency berekend wordt.
Cordis wil meer inzicht krijgen in de oorzaken voor de afwijkingen tussen actuals en targets, om zodoende te proberen de aanloopcurve te verkorten. Daarnaast wil men weten in welke mate men volgens het Lean Manufacturing principe werkt. Dit zijn de onderwerpen waar dit onderzoek zich op richt.
1.2 Probleemstelling
Naar aanleiding van de vraag naar meer inzicht in de opbouw van de aanloopcurve en het werken volgens het Lean Manufacturing principe, is een probleemstelling opgesteld dat bestaat uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en operationalisering.
Doelstelling
“Inzichtelijk maken hoe de aanloopcurven van leanlijnen binnen Cordis zijn opgebouwd en aanbevelingen doen ter verbetering van het werken volgens het Lean Manufacturing principe.”
Vraagstelling
“Hoe zijn de aanloopcurven van leanprojecten binnen Cordis opgebouwd en welke aspecten hebben invloed op de lengte van de aanloopcurve?”
Deelvragen
- Hoe zien de aanloopcurven van de gerealiseerde leanprojecten er uit?
- Hoe zijn de targets voor de line-efficiency geformuleerd?
- Uit welke onderdelen bestaat Lean Manufacturing volgens Cordis?
- Uit welke onderdelen bestaat Lean Manufacturing volgens de literatuur?
- Hoe scoren de verschillende leanlijnen op de verschillende onderdelen van lean manufacturing?
- Welke onderdelen zijn van directe invloed op de aanloopcurve?
- Welke onderdelen kunnen verbeterd worden om nog beter te scoren op line-efficiency?
Operationalisering
Lean Manufacturing
Het is erg lastig om een eenduidige definitie van Lean Manufacturing te geven. In de literatuur is dan ook geen definitie gegeven. Om toch een indicatie te geven van de betekenis van dit begrip, wordt in eerste instantie met de volgende omschrijving gewerkt: onder Lean Manufacturing wordt verstaan het elimineren van verspilling in een productieorganisatie. In hoofdstuk drie wordt hier verder op ingegaan.
Leanlijnen
Productielijnen binnen Cordis die volgens het Lean Manufacturing principe werken.
Line-efficiency target
Deze target is gebaseerd op een doelstelling met betrekking tot het efficiënt werken in een productielijn. De target wordt binnen Cordis op de volgende manier berekend:
Line-efficiency target = Performance * Availability * Yield = norm voor arbeidstijden * norm voor downtime * norm voor uitval. In hoofdstuk vier wordt hier verder op ingegaan.
Aanloopcurve
Deze curve beschrijft de line-efficiency in de periode van invoering van Lean Manufacturing tot het behalen van de target line-efficiency.
1.3 Conceptueel model en onderzoeksopzet
Het conceptueel model heeft als doel het afbakenen van het onderzoek. In het model wordt aangegeven welke aspecten onderdeel uitmaken van het onderzoek en welke onderwerpen buiten de scoop van het onderzoek zullen vallen. Het conceptueel model dat voor dit onderzoek zal gelden, is weergegeven in onderstaande figuur.
Figuur 1.1: Conceptueel model Productielijnen Cordis
Leanlijnen A B
C hoog volume E laag volume D 1
F 2
Theorie Lean Manufacturing
Aanloopcurve leanlijnen Lean Manufacturing
Assessment Tool
Lean Audit SMC
Aanbevelingen
Het onderzoek richt zich op de leanlijnen binnen Cordis. De lijnen die nog niet volgens het Lean Manufacturing principe werken, zullen buiten de scoop van het onderzoek gehouden worden. Dit is doormiddel van de stippellijn aangegeven in het conceptueel model.
Cordis gebruikt de Lean Audit (SMC Assessment tool) om te evalueren in hoeverre de leanlijnen volgens het Lean Manufacturing principe werken. Dit tool is door de SMC ontwikkeld en maakt onderdeel uit van het Lean Development Process. In hoofdstuk twee zullen we verder op dit proces ingaan. De werking van de Lean Audit zal in hoofdstuk drie aan de orde komen. Daarnaast zullen we in dat hoofdstuk ingaan op de werking van de Lean Manufacturing Assessment tool (LMA-tool). De twee tools zullen vergeleken worden met de theorie die over Lean Manufacturing geschreven is. Daarbij zal worden aangegeven in hoeverre de tools de verschillende aspecten van Lean Manufacturing belichten en kunnen aanbevelingen gedaan worden voor het eventueel uitbreiden of aanpassen van de tools. De resultaten van dit theoretisch onderzoek zullen in hoofdstuk drie aan de orde komen.
Tijdens het onderzoek zullen de leanlijnen getoetst worden met behulp van de LMA tool. Op deze wijze worden de leanlijnen, naast de benadering van de SMC Assessment tool, vanuit een tweede perspectief belicht. Samen met de uitkomsten van het theoretisch onderzoek kunnen aanbevelingen gedaan worden om nog beter volgens het Lean Manufacturing principe te werken. Deze aanbevelingen resulteren in het behalen van de tweede helft van de doelstelling: “aanbevelingen doen ter verbetering van het werken volgens het Lean Manufacturing principe”. Deze aanbevelingen worden samengevoegd in hoofdstuk zes.
Daarnaast zal voldaan moeten worden aan de eerste helft van de doelstelling: “inzichtelijk maken hoe de aanloopcurven van de leanlijnen binnen Cordis zijn opgebouwd”. Om hieraan te kunnen voldoen, zal in hoofdstuk vier de werking van het Performance Measurement Package uiteen gezet worden. Dit PMP dient als basis voor het bepalen van de line-efficiency van een leanlijn. Naar aanleiding van het toepassen van de LMA-tool en de uitkomsten van het theoretisch onderzoek kunnen conclusies getrokken worden over de opbouw van de aanloopcurven. Deze conclusies zullen in hoofdstuk zes aan de orde komen. Dit laatste hoofdstuk zal een samenvatting zijn waarbij de antwoorden op de deelvragen worden gegeven.
2 Introductie Cordis
Om het onderzoek in een goede context te kunnen plaatsen, is het van belang de achtergrond van het bedrijf te weten. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de geschiedenis van Cordis en zal aandacht worden besteed aan de afdeling Industrial Engineering. Dit is de afdeling waar de afstudeerperiode is doorgebracht.
2.1 Geschiedenis Cordis 5
Dr. Wm. P. Murphy Jr. richtte in 1959 in Miami Cordis Corporation op. Cordis betekent ‘het hart betreffend’
of ‘van het hart’. Het eerste product was een injector, een apparaat waarmee een instelbare hoeveelheid contrastmiddel onder druk in het bloedvatsysteem kan worden gespoten. Daarnaast werd gedurende drie jaar gewerkt aan de ontwikkeling van een pacemaker, die in 1962 voor het eerst werd geïmplanteerd.
In 1966 verkreeg een kleine handelsonderneming in Veenendaal de vertegenwoordiging voor Europa. Er moest een verkooporganisatie worden opgebouwd en er werd uitgekeken naar een gunstige plaats voor een Europese fabriek. Die werd gevonden in Roden. In 1969 startte men met de bouw en een jaar later verlieten de eerste Roden-producten dit nieuwe bedrijf, dat op dat moment ongeveer 45 medewerkers had.
In 1987 werd de gehele pacemaker-productie verkocht. Cordis hield zich oorspronkelijk uitsluitend met ‘het hart’ bezig (cardiologie). Er bleek echter ook een behoefte aan catheters bij onderzoek van bloedvaten in andere delen van het lichaam (radiologie). Er kwamen catheters op de markt die de doorstroming van een vernauwd bloedvat konden verbeteren door op de plaats van de vernauwing een ballon op te blazen. Vanaf 1992 werden radiologische ballondilatatiecatheters in Roden geproduceerd. Een jaar later kreeg Roden de primeur voor de productie van cardiologische balloncatheters, zie figuur 2.1. De ontwikkeling van nieuwe producten ging door. In Miami werden stents ontwikkkeld. Dat zijn ‘korfjes’ van metaalgaas vergelijkbaar met een ballpointveertje. Sinds juli 1997 worden in Roden stents voor cardiologie en radiologie vervaardigd.
Samen met 5 andere Cordis vestigingen maakt Cordis Roden onderdeel uit van een franchise dat valt onder Johnson & Johnson. De 5 andere vestigingen zijn:
- Cordis Corporation Miami, USA;
- NDC California, USA;
- Cordis Warren, USA;
- Cordis San German, Puerto Rico;
- Cordis Juarez, Mexico.
5 Bron: Cordis Intranet
Figuur 2.1: balloncatheter en de toepassing ervan
2.2 Missie en visie van Cordis
Binnen Cordis Corporate is er een missie en visie opgesteld die aangeven welke koers het bedrijf de komende jaren wil varen. In deze paragraaf zal op deze aspecten worden ingegaan en zullen de strategische doelen worden omschreven.
Missie
“Continu samenwerken om Operational Excellence te bereiken”
Visie
“Nummer één worden op het gebied van diagnose en behandeling van hart- en vaatziekten”
Strategische doelen
- Snelle introductie van producten op de markt;
- Lowest Cost Producer worden;
- Focus op technologieontwikkeling;
- Betere productkwaliteit leveren dan verplicht;
- Motiveren van de medewerkers.
Credo
Het Johnson & Johnson credo vormt de basisfilosofie van het bedrijf en bevat de normen en waarden die in de organisatie nagestreefd worden. Hierin wordt de verantwoordelijkheid van het bedrijf gedefinieerd ten opzichte van haar klanten, werknemers, de gemeenschap en de aandeelhouders.
2.3 Industrial Engineering
In het Credo staat o.a. dat Cordis streeft naar een goed product tegen een zo laag mogelijke kostprijs. Dit houdt in dat continu kritisch moet worden gekeken naar de opbouw van deze prijs. Daar waar mogelijk moeten verbeteringen worden doorgevoerd. Deze verbeteringen kunnen zowel technisch als organisatorisch van aard zijn. De afdeling Industrial Engineering (IE) geeft invulling aan dit continu proces van verbeteren.
Alle producten die Cordis maakt, hebben zoals gezegd hun prijs. Deze prijs is voor een groot deel opgebouwd uit materiaalkosten en kosten van directe arbeid. IE maakt inzichtelijk wat de kosten van directe arbeid zijn en geeft hierover adviezen en voert projecten uit om deze kosten te reduceren. Door het brede overzicht dat IE van de organisatie heeft en de nauwe betrokkenheid met de productieafdelingen, vormt deze afdeling een belangrijk kennisinput bij het kunnen uitvoeren van leanprojecten. De taken die de
vertegenwoordigers van IE in een projectteam uitvoeren, hebben veelal betrekking op tijdstudies, lay-out en lijnbalansering. Op dit moment telt de afdeling IE x medewerkers.
2.5 Leanlijnen
De leanlijnen binnen Cordis zijn de productielijnen waar men al via het Lean Manufacturing principe werkt.
In deze paragraaf zullen de leanlijnen in de volgorde van invoering lean besproken worden. Daarbij zal worden in gegaan op de producten die in de lijn geproduceerd worden.
2.5.1 A
Op de afdeling A worden de A voor de verschillende catheter geblazen. De werkzaamheden die hiervoor gedaan worden, zijn voor een groot deel geautomatiseerd. De handelingen die door de operators verricht worden, betreffen voornamelijk het laden en lossen van de A machines. Doordat A de input vormen voor de overige productielijnen, verschilt deze afdeling in veel opzichten van de overige leanlijnen. Zo is deze afdeling in tien afzonderlijke cellen ingericht, waarin één of twee personen A produceren.
2.5.2 B
In de B leanlijn worden endo-catheters geproduceerd. Het productieproces bestaat voornamelijk uit handwerk. Dit geldt voor alle leanlijnen met uitzondering van A. De lay-out is een U-vorm. De routes die de producten moeten afleggen, liggen vast. Het gebruik van productiestappen is afhankelijk van het product.
2.5.3 E hoog en laag volume
In de leanlijnen E hoog en laag volume worden de producten K, L en de M geproduceerd. In de hoog volume lijn worden de grote lots geproduceerd. De kleinere series, waar minder vraag naar is en de M, gaan door de laag volume lijn.
2.5.4 D en F
In de D F lijnen worden de producten N en O geproduceerd. De producten die hier gemaakt worden, zijn in tegenstelling tot de eerdergenoemde lijnen cardio-producten en worden dus toegepast in en rondom het hart.
De beide lijnen zijn qua opstelling en indeling identiek en staan naast elkaar opgesteld in dezelfde ruimte.
2.6 Lean Manufacturing binnen Cordis
Zoals in hoofdstuk 1 is aangegeven heeft Cordis de hulp ingeschakeld van de SMC om hen te adviseren op het gebied van Lean Manufacturing. De definitie die de SMC hanteert voor Lean Manufacturing is de volgende:
The integration of people, materials and machines into a carefully arranged and well designed work unit in order to make definite products, in a definite way, in a definite volume, at a definite time, at a price at which they can be sold and at a cost which leaves a profit for the enterprise.
Per productielijn wordt het Lean Development Process (LDP) van de SMC doorlopen om zo tot de invoering van Lean bij de desbetreffende lijn over te kunnen gaan. Deze “roadmap” bevat tools die de invoering van Lean Manufacturing ondersteunen. Voorbeelden van deze tools zijn:
LM001: Activity of the Product, waarin de huidige situatie m.b.t. afgelegde productroutes wordt beschreven.
LM005: Ten Cycle Analysis. In dit document worden analyses uitgevoerd met behulp van opgenomen beelden van productiestappen. Het doel van dit tool is om een gedetailleerde tijdstudie uit te kunnen voeren waarbij de verschillende handelingen tijdens een productiestap onderscheiden worden.
LM007: Point-to-point. Hiermee wordt visueel weergegeven hoe producten en operators zich tijdens het productieproces over de vloer bewegen. Hierbij zijn de routes naar voorraadpunten en buffers duidelijk aangegeven.
LM009: Job Guidance. Dit is een belangrijk document waarin de verschillende LM005 analyses worden samengebracht en zo het gehele productieproces binnen een lijn beschrijft. In dit document kan de lijnbalans naar aanleiding van de gekozen takttijd worden weergegeven. (Takttijd wordt bepaald door de klantvraag naar producten en de beschikbare tijd waarin de producten geproduceerd kunnen worden). Balanseren van de lijn houdt in dat elke operator in de lijn een even grote hoeveelheid werk toegewezen krijgt. Op één van de werkbladen kan de lay-out van de lijn worden opgenomen. Hierin zijn de belangrijkste aspecten van de lijn opgenomen en kunnen de zones van de lijnbalansering worden getekend. Verder is de LM009 het basisdocument waarmee binnen IE de “uren honderd stuks” berekend kan worden. Dit geldt weer als basis voor het kunnen bepalen van het aandeel directe arbeid in de kostprijs.
LM021: Task Management. Hierin worden de acties omschreven die tijdens de lean-meetings naar voren zijn gekomen. Dit document bevat de verschillende verbeterpunten die nog uitgevoerd dienen te worden. Na het implementeren van lean voor een productielijn, blijft deze LM021 gehandhaafd en kunnen betrokken medewerkers hierop verbeterpunten vermelden.
Lean Audit. Dit geldt als het evaluatiedocument om te kunnen bepalen in hoeverre een productielijn aan het werken volgens het Lean Manufacturing principe voldoet. Hier komen we in hoofdstuk drie uitgebreid op terug.
De bovenstaande documenten zijn geschreven in Excel. Naast de genoemde LM-documenten gebruikt men nog andere LM-werkbladen, deze zullen we hier niet behandelen.
Voor het invoeren van Lean Manufacturing binnen een productielijn, wordt een projectteam samengesteld.
Het projectteam bestaat uit een core team en een pilot team. Het core team wordt gevormd door leden die fulltime met het project bezig zijn, waaronder IE. Het pilot team bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Te denken valt aan Quality Assurance-engineers, Material Management-engineers, Tooling-engineers. Daarnaast maakt de supervisor en groepsleider van de lijn deel
uit van het team. De leden van het pilot team maken voor een gedeelte van hun tijd deel uit van het team. Het projectteam wordt geleid door een Lean Process Champion. Deze persoon treedt op als projectleider en bewaakt de voorgang van het project.
Tijdens het leanoverleg wordt de voorgang van het project besproken. Hierbij zijn zoveel mogelijk leden van het team aanwezig. Daarnaast worden er afzonderlijke meetings belegd waarbij de afgesproken acties worden uitgevoerd.
Op het moment dat een productielijn overgezet kan worden naar lean, worden afdelingen als Facilities en Information Management ingeschakeld. Het verplaatsen van onderdelen van productielijnen wordt in het weekend uitgevoerd om de overlast voor de productieactiviteiten zoveel mogelijk te beperken.
De prestaties van een leanlijn worden bijgehouden in het Performance Management Package. Hier komen we in hoofdstuk drie op terug.
2.7 Wat opviel
In deze paragraaf wordt ingegaan op de aspecten die opvielen tijdens de eerste paar weken van het afstudeertraject. De informatie is gebaseerd op eigen ervaringen en uitspraken van verschillende personen binnen Cordis. Daarbij moet worden opgemerkt dat voor elk punt ook redenen op te voeren zijn. Deze zijn later tijdens het afstudeertraject steeds duidelijker geworden. Toch is deze paragraaf geschreven om aan te geven hoe een buitenstaander tegen de manier van werken binnen Cordis aan kan kijken.
Productie lean – overige afdelingen niet
Binnen Cordis worden leanprojecten opgezet om de productie volgens het leanprincipe te laten werken. De overige afdelingen zijn hier niet altijd op ingericht. Zo worden er vanuit bijvoorbeeld Quality Assurance geen projecten opgestart om lotwissels sneller te laten verlopen of droogtijden te standaardiseren. Dit soort onderwerpen worden vaak pas onderzocht op het moment dat vanuit een leanproject behoefte ontstaat aan oplossingen voor dit soort problemen.
Doelstelling Lean Manufacturing binnen Cordis
Voor aanvang van mijn afstudeerperiode had ik in de praktijk nog nooit gezien hoe Lean Manufacturing binnen een bedrijf op grote schaal toegepast wordt. De eerste indruk die ik van Lean Manufacturing kreeg, was dat het toepassen hiervan vooral gericht is op het terugdringen van het aantal FTE in de productie. Dit was voornamelijk af te leiden uit de doelstelling die men voor de invoering van lean hanteert. Deze doelstelling houdt ondermeer in dat het aantal FTE na de invoering van lean met x% gereduceerd dient te zijn. Een andere doelstelling is dat de investeringen die gedaan worden binnen een jaar terugverdiend moeten zijn. Verder wordt er veel nadruk gelegd op het produceren in one-piece-flow waarbij de producten door het productieproces stromen.
Binnen of buiten scoop leanproject
Tijdens de eerste paar maanden lag de nadruk van het afstuderen voornamelijk op het vertegenwoordigen van de afdelingen IE in het core team voor lean TMS6. Wat tijdens dit traject vooral is opgevallen, is dat oplossingen voor het werken volgens het Lean Manufacturing principe alleen geïmplementeerd worden als dit binnen de levensduur van het project gerealiseerd kan worden. Als oplossingen te duur zijn of bijvoorbeeld te lange validatietrajecten met zich mee brengen, dan wordt al snel besloten dit buiten de scoop van het project te houden. De oplossingen worden op een verbeterlijst gezet waaraan na het implementeren van lean gewerkt kan worden. In de praktijk blijkt vaak dat de actiepunten op deze lijst niet altijd uitgevoerd worden. Een reden hiervoor is dat een projectteam na het implementeren van lean opgeheven wordt.
Daarnaast zijn er weinig resources die alle actiepunten op de verbeterlijst kunnen uitvoeren.
Projecten on-hold
Drie weken voor het overzetten van TMS naar lean, werd besloten dat er meer resources nodig waren voor het Q7 project. Deze resources zouden van een leanproject moeten komen. Doordat de besparingen die het TMS project met zich mee zou brengen lager uitvallen dan die van SDS8, werd besloten het TMS-project on hold te zetten en de leden van het projectteam over te zetten naar de andere projecten.
Gemotiveerd personeel
Over het algemeen geven de operators een gemotiveerde indruk. Er wordt regelmatig aangegeven dat men Cordis een prettig bedrijf vindt om voor te werken. Voordat lean voor een productielijn ingevoerd wordt, krijgen de operators de mogelijkheid een lego training te volgen. Tijdens deze training kan men zelf ervaren wat de voordelen van het werken volgens het leanprincipe zijn.
6 Trombus Management System: afdeling waar filters worden geproduceerd voor het tegenhouden van bloedproppen in de aorta.
7 Afdeling die Q maakt.
8 Stent Delivery System: afdeling waar stents op catheters worden aangebracht.
3 Theoretisch kader en toetsing
In het vorige hoofdstuk is al een aantal keer de term Lean Manufacturing opgenomen. Maar wat houdt dit begrip nu precies in en hoe weet men of er volgens het Lean Manufacturing principe gewerkt wordt? Dit hoofdstuk is bedoeld om zo veel mogelijk antwoord te geven op deze vragen. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de theorie die over Lean Manufacturing geschreven is. De paragraaf die hierop volgt behandelt de SMC Assessment tool waarmee Cordis uitspraken doet over de mate van het lean-zijn van een lijn. De LMA tool dat tijdens dit onderzoek is toegepast, komt aan de orde in paragraaf drie. Nadat uiteengezet is wat Lean Manufacturing inhoudt en hoe men hier in de praktijk mee omgaat, kunnen uitspraken gedaan worden over de beperkingen van de twee behandelde tools. Dit zal in paragraaf vier aan de orde komen.
3.1 Lean Manufacturing
In deze paragraaf zal worden ingegaan op het begrip Lean Manufacturing. Als eerste zal de geschiedenis en oorsprong van begrip aan de orde komen. Daarna zal in paragraaf 3.1.2 aspecten van Lean Manufacturing behandeld worden. Paragraaf 3.1.3 gaat in op de methoden die bedrijven ter beschikking hebben voor het implementeren van Lean Manufacturing principes. We zullen deze paragraaf afsluiten met een conclusie.
3.1.1 Geschiedenis Lean Manufacturing
In het boek “The Future of the Automobile” (Womack, Jones, Roos, 1990) concludeerden de auteurs dat de auto-industrie in de VS en West Europa nog steeds voor een groot deel gebaseerd was op het massaproductie systeem van Henry Ford. Dit systeem bleek niet competitief genoeg ten opzicht van de technieken die in de Japanse industrie werden gebruikt. Dezelfde auteurs startten een onderzoek waarbij de westerse massaproductie vergeleken werd met de manier van werken in de Japanse auto-industrie. Deze Japanse manier van produceren noemden ze “lean production”. De resultaten van dit onderzoek brachten ze samen in het boek “The Machine that Changed the World”. Lean production betekent volgens de auteurs “het gebruik maken van teams met multi-inzetbare leden van alle niveaus in de onderneming, die flexibele geautomatiseerde machines gebruiken om hoge volumes producten te kunnen maken in een grote variëteit.”
De term “lean” betekent gebruik maken van de helft van de arbeid, in de helft van de ruimte, met de helft aan investeringen in tools en de helft van de engineer uren om nieuwe producten te ontwikkelen. Kort gezegd komt het er op neer dat men meer doet met minder. Dit betekent dat overbodige aspecten, de verspilling, in het productieproces geëlimineerd dienen te worden. Taiichi Ohno (1988) omschreef in zijn boek “Toyota Production System” zeven typen van verspilling, te weten:
1. Overproductie 2. Wachten 3. Transport
4. Overbodige processtappen 5. Voorraden
6. Onnodige bewegingen
7. Ondeugdelijke producten
Door het elimineren van bovenstaande vormen van verspilling, wordt getracht alleen die handelingen te verrichten die in de ogen van klant waarde toevoegen aan het product.
3.1.2 Aspecten van Lean Manufacturing
In de literatuur worden vele principes van Lean Manufacturing genoemd. Shah en Ward (2003) hebben een overzicht opgesteld waarin verschillende leanprincipes zijn opgenomen. De lijst met principes is de visie van de beide auteurs en deze lijst wordt vergeleken met uitspraken van 16 andere auteurs. Daarbij zijn vijf principes opgenomen die door Shah en Ward als lean practices gezien worden, maar niet genoemd worden door de 16 referenties. De resultaten zijn weergeven in onderstaande tabel 3.1. Hierbij moet worden opgemerkt dat de lijst niet een volledige weergave is van alle genoemde principes met betrekking tot Lean Manufacturing. Het geeft wel een indicatie van de aspecten die belangrijk worden gevonden.
Tabel 3.1: Lean practices and their appearance in key references (Shah and Ward, 2003)
Lean practice / Sources 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Bottleneck removal Cellular manufacturing x x x x x x Competitive benchmarking Continuous improvement programs x x x x x x x x x x x Cross-functional work force x x x x x x x x x x x Cycle time reductions x x x x x Focused factory production x x x x x x x JIT/ Continuous flow production x x x x x x x x x x x x x x x x Lot size reductions x x x x x x x x x x x x x x Maintenance optimization New process equipment/technologies x x x Planning and scheduling strategies Preventive maintenance x x x x x x x x x x x Process capability measurements x x x x x Pull system/Kanban x x x x x x x x x x x x x x x x Quality management programs x Quick changeover techniques x x x x x x x x x x x x x x x x Reengineered production process Safety improvement programs x x x Self-directed work teams x x x x x x x x x x Total quality management x x x x x x x x x x x
Uit bovenstaande tabel kan worden afgeleid dat verschillende principes door verschillende auteurs als onderdeel van Lean Manufacturing worden beschouwd. De onderdelen die door tien of meer auteurs genoemd worden zijn: Continuous improvement, Cross-functional work force, JIT/Continuous flow production, Lot size reductions, preventive maintenance, Pull system/Kanban, Quick changeover techniques, Self-directed workteams en Total quality managment.
Vervolgens hebben Shah en Ward de leanprincipes verdeeld over 4 verschillende leanbundels:
- JIT-bundel: alle principes gerelateerd aan production flow;
- TQM-bundel: alle principes gerelateerd aan conintuous improvement en kwaliteitsaspecten;
- TPM-bundel: alle principes gericht op onderhoud van productiemiddelen;
- HRM-bundel: alle principes gericht op de organisatie van het werk en training van operators.
Bovenstaande leanpincipes zijn vooral gebaseerd op theorie. Maar wat betekenen deze principes voor de toepassing in de praktijk? In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de methoden die bedrijven kunnen gebruiken bij het implementeren van lean. Daarbij is een duidelijk verband zichtbaar tussen de methoden en de vier leanbundels die in deze paragraaf genoemd zijn.
3.1.3 Methoden voor het werken volgen lean
Bedrijven hebben verschillende methoden en tools ter beschikking voor het implementeren van Lean Manufacturing. Veel van deze methoden kunnen naast elkaar toegepast worden of vullen elkaar aan. Toch is er een volgorde te onderscheiden waarin de methoden veelal toegepast worden. De tools worden dan ook in deze volgorde behandeld. Het gaat hierbij om de volgende 6 methoden (Ross & Associates Enveronmental Consulting, 2003):
1. Kaizen Rapid Improvement Process;
2. 5S;
3. Total Productive Maintenance (TPM);
4. Cellular Manufacturing / One-piece Flow Production Systems;
5. Just-in-time Production / Kanban;
6. Six Sigma.
Kaizen Rapid Improvement Process
Dit concept is gebaseerd op het idee van continu verbeteren en houdt in dat vele kleine veranderingen over een lange periode tot significante verbeteringen kunnen leiden. Door het relatief eenvoudige karakter van de verbeteringen en het continu doorvoeren hiervan, wordt Kaizen vaak gezien als de bouwsteen van alle lean productie methoden. De reden hiervoor is dat dit concept een cultuur nodig heeft waarbij continu verbeteren en het elimineren van verspilling als vanzelfsprekend wordt gezien. Kaizen houdt verder in dat verschillende functies van verschillende niveaus in de organisatie als een team samen moeten werken om de verbeteringen door te kunnen voeren. Kaizen kan gezien worden als implementatie tool voor de overige leanmethoden.
5S
5S is een systeem dat gericht is op het reduceren van verspilling in de productie door het inrichten van een geordende, schone werkplek waarbij alleen die onderdelen aanwezig zijn die men op die werkplek nodig heeft. Daarbij is er plaats voor alles en alles heeft zijn eigen plaats. Deze plaatsen zijn duidelijk aangegeven.
De 5 S-en staan voor: Sort, Set in Order, Shine, Standardize en Sustain (vertaling van de originele begrippen uit het Japans). Door het toepassen van dit concept krijgt men een duidelijk overzicht van bijvoorbeeld
benodigde ruimte, voorraadpunten, tooling en de afwijkingen hiervan. Verder wordt het toepassen van 5S gezien als een goed uitgangspunt voor het effectief implementeren van overige lean methoden.
Total Productive Maintenance (TPM)
TPM wordt omschreven als: Activiteiten die primair gericht zijn op het maximaliseren van de effectiviteit van productiemiddelen door gepland, voorspelbaar en preventief onderhoud van productiemiddelen waarbij onderhoud optimalisatie-technieken gebruikt worden (Shah and Ward, 2003). Dit concept is gebaseerd op het idee dat alle niveaus in de organisatie zich bezig houden met het maximaliseren van de effectiviteit van productiemiddelen. Daarnaast is TPM er op gericht bestaande processen en productiemiddelen zo vorm te geven dat vergissingen en ongelukken voorkomen worden. Swanson (2001) onderscheidt drie typen onderhoud: Reactive Maintenance, Proactive Maintenance en Aggressive Maintenance. De eerste vorm van onderhoud is gericht op het repareren of vervangen van productiemiddelen op het moment dat het middel defect raakt. Hierdoor kunnen de kosten en personeelsuren voor onderhoud beperkt blijven. De nadelen houden onder andere in dat de productiecapaciteit onvoorspelbaar wordt en dat het aantal afkeurproducten kan toenemen. Proactive Maintenance richt zich op het preventief onderhouden van productiemiddelen waardoor het defect raken van onderdelen zoveel mogelijk wordt voorkomen. TPM valt onder de laatste groep maintenance en wordt door Swanson omschreven als: TPM is een agressieve onderhoudsbenadering dat gericht is op het verbeteren van de prestaties van productiemiddelen terwijl continu gestreefd wordt naar het voorkomen van gebreken.
Cellular Manufacturing / One-piece Flow Production Systems
Bij Cellular Manufacturing worden productiemiddelen zo uitgelijnd dat een continue stroom producten via de productiemiddelen geproduceerd kunnen worden. In tegenstelling tot het batchgewijs produceren, waarbij de productiemiddelen per soort gegroepeerd bij elkaar staan, wordt bij Cellular Manufacturing benodigde machines binnen een productielijn bij elkaar gezet. Op deze wijze ontstaan productiegroepen waarin alle productiemiddelen aanwezig zijn die voor het produceren van een productfamilie ingezet moeten worden. De voordelen van Cellular Manufacturing zijn (Prabhaharan et al., 2003): het reduceren van material handling kosten, reduceren van setup tijden en het verlagen van onderhanden werk. Daarnaast worden de volgende voordelen genoemd: het toenemen van de betrokkenheid van werknemers, verbeterde tool control, vereenvoudigde planning, gereduceerde doorlooptijd en verbeterde human relations.
One-piece Flow geeft aan dat producten per stuk door de productiecel / productielijn stromen. Daarbij worden alle bewerkingen in die cel achterelkaar uit gevoerd. Buffers en voorraden worden op deze manier zoveel mogelijk voorkomen, dit in tegenstelling tot batchgewijze productie.
Just-in-time Production / Kanban
Just-in-time (JIT) wordt in het boek Toyota Production System (Ohno, 1988) als volgt omschreven: “Just-in- time betekent dat, in een flow proces, de juiste onderdelen die benodigd zijn voor assemblage de lijn op het juiste moment bereiken en alleen in de hoeveelheid die nodig is.” Een andere definitie die in de literatuur genoemd wordt is: “reduceren van verspilling en het verbeteren van de productkwaliteit” (Brown and Mitchell, 1991). Volgens deze auteurs bestaat JIT uit de volgende twee aspecten: het gebruik maken van
cellen lay-out en het toepassen van een pull-strategie waarbij de producten door het productiesysteem
“getrokken” wordt. Vaak wordt JIT dan ook gecombineerd met het Kanban-principe waarbij de behoefte aan producten via bijvoorbeeld kaarten wordt aangegeven. Ontstaat er behoefte aan een product of halffabrikaat, dan wordt dit door middel van de kaarten doorgegeven aan het voorgaande (upstream) proces in het totale productieproces.
Six Sigma
Het Six Sigma concept is in de tachtiger jaren ontwikkeld door Mikel Harry en voorziet in een datageoriënteerde aanpak voor het oplossen van complexe bedrijfsproblemen (Sharma, 2003). Harry gebruikte wiskundige en statistische tools voor het modelleren van problemen in productieomgevingen, het vaststellen van de oorzaken van deze problemen en het ontwikkelen en implementeren van oplossingen voor deze problemen. Daarnaast introduceerde hij statistische controle middelen om de problemen in de toekomst te kunnen voorkomen. “Sigma” is een letter uit het Griekse alfabet en wordt gebruikt om variabiliteit uit te drukken. Een Sigma kwaliteit level geeft een indicatie van hoe vaak een defect zou kunnen optreden in een proces, onderdeel of product. Hoe hoger het cijfer voor het Sigma-teken, hoe minder vaak een defect verwacht wordt. Six Sigma houdt in dat 3,4 defecten verwacht kunnen worden per 1 miljoen gebeurtenissen.
Harry beweerde dat elk probleem gekarakteriseerd wordt door een proces met een input en een output. Het adresseren van procesproblemen, het analyseren van de oorzaken hiervan en het formuleren van oplossingen kunnen worden verdeeld in de volgende vijf stappen: “define”, “measure”, “analyze”, “improve” en
“control”. Dit wordt de DMAIC benadering voor procesverbetering genoemd. We zullen de vijf stappen hieronder kort toelichten (Sharma, 2003).
Define:
Definieer het probleem / verbeterpunt in een proces en stel vast wat de prestatie van het proces op dit moment is. Geef aan wat de organisatie- en projectdoelstellingen zijn, vorm een team die het probleem gaat aanpakken en ontwikkel een projecttijdlijn.
Measure:
In deze fase omschrijft het projectteam alle variabelen die impact hebben op het proces waar het probleem optreedt, de input. Daarnaast wordt gekeken naar de output van het proces. Verder wordt onderzocht welke variabelen de meeste invloed hebben op het functioneren van het proces.
Eventueel worden nieuwe systemen ontwikkeld om de prestaties van het proces beter te kunnen meten.
Analyse:
Tijdens de analysefase worden statistische tools gebruikt om de relaties tussen verschillende variabelen, die de input en de output vormen, te analyseren. Daarbij worden de oorzaken van de problemen onderzocht en gevalideerd.
Improve:
In deze fase wordt gebrainstormd over oplossingen om de oorzaken van de problemen te elimineren.
Er worden verbeterprojecten opgestart waarbij gekeken wordt of voorgestelde oplossingen succesvol zijn. Als oplossingen succesvol blijken, dan worden ze geïmplementeerd op een bredere schaal.
Control:
De laatste fase is gericht op het formuleren van procedures voor het handhaven van de oplossingen die tijdens de voorgaande fase zijn geïmplementeerd.
Door de toepassing van bovenstaande stappen en de bijbehorende statistische (meet)technieken, kan Six Sigma gezien worden als een krachtig tool voor het nemen van beslissingen en het doen van analyses. Mede hierdoor wordt Six Sigma vaak gezien als een goed hulpmiddel voor het implementeren van Lean Manufacturing. Dit komt ook doordat het concept veel nadruk legt op (Sharma, 2003):
- betrokkenheid van het topmanangement;
- het plannen van acties voor het genereren van verbeterinitiatieven;
- periodieke terugblikken op het project door het monitoren van prestatielevels;
- training;
- communicatie;
- sterke technische support en support van kennis in de vorm van Black Belts9.
3.1.4 Conclusie
In deze paragraaf zijn we ingegaan op de theorie die over Lean Manufacturing geschreven is. Het blijkt dat er niet een eenduidige definitie van het begrip Lean Manufacturing te geven is. Dit is ook te zien aan het overzicht dat Shah en Ward opgesteld hebben. Toch wordt een aantal aspecten door veel auteurs genoemd.
Deze leanprincipes, zoals JIT, Continu verbeteren en Productive maintenance zijn door Shah en Ward ondergebracht in de vier genoemde leanbundels. We zullen in de volgende twee paragrafen deze indeling in leanbundels gebruiken om twee lean assessment tools te vergelijken met de theorie. Het gaat hierbij om de SMC Assessment tool en de Lean Manufacturing Assessment tool.
3.2 SMC Assessment tool
Binnen Cordis wordt de SMC Assessment tool gebruikt om te bepalen hoe lean een leanlijn werkt. De tool is onderdeel van het Lean Development Process en wordt momenteel om de 2 maanden toegepast. In paragraaf 3.2.1 wordt het doel en de werking van de tool besproken. De paragraaf die hierop volgt gaat in op de overeenkomsten en de verschillen tussen de tool en de theorie. In 3.2.3 gaan we in op eventuele verbeteringen die in de SMC Assessment tool doorgevoerd kunnen worden.
3.2.1 Doel en werking van de SMC Assessment tool
Het doel van de SMC Assessment tool is nagaan in welke mate een leanlijn voldoet aan de leanaspecten die tijdens het Lean Development Process aan de orde zijn gekomen. De leanaspecten zijn opgedeeld in de volgende vier onderwerpen:
1. Reduction of Labor Hours;
9 Deskundigen op o.a. het gebied van statistiek
2. Visual Controls;
3. High Labor-Machine Coefficient;
4. Inventory Reduction.
Elke categorie bestaat uit vijf elementen. Per element wordt een cijfer gegeven van –2 tot 5. De score –2 wordt gegeven als het onderdeel niet aanwezig is en er daarnaast ook geen plannen zijn om er iets aan te doen. 5 is de hoogste score waarbij het onderdeel volledig is terug te vinden in de onderzochte lijn.
Vervolgens worden de scores opgeteld en samengevoegd in de Lean Manufacturing Audit Evaluation Matrix.
Op deze matrix-sheet is een Historical-grafiek opgenomen waarin het verloop van de scores in de tijd visueel wordt weergegeven. Daarnaast kan op de sheet aangegeven worden welke verbeteracties doorgevoerd kunnen worden (op de LM021, zie paragraaf 2.5) om de volgende keer een betere score te realiseren. Een voorbeeld van deze matrix-sheet is opgenomen in figuur 3.1.In de figuur zijn de verschillende elementen per categorie te onderscheiden.
Figuur 3.1: voorbeeld Lean Manufacturing Audit Evaluation Matrix
3.2.2 SMC Assessment tool en theorie
In paragraaf 3.1 is uiteengezet wat er volgens de theorie onder Lean Manufacturing wordt verstaan. Nu we weten welke leanattributen, de elementen, door de SMC-tool getoetst worden, kan een vergelijking worden gemaakt tussen de behandelde theorie en de door de SMC-tool getoetste leanattributen. Hiervoor gebruiken
we de indeling in leanbundels van Shah en Ward. In onderstaande tabellen is aangegeven hoe de vier leanbundels zijn opgebouwd en welke attributen uit de SMC-tool aansluiten bij de verschillende onderdelen uit de leanbundels.
Tabel 3.2: onderdelen uit JIT-bundel vergeleken met attributen uit de SMC-tool
Onderdelen JIT-bundel Attribuut uit SMC-tool dat onderdeel uit bundel bevat
Lot size reductions; Inventory Reduction
JIT / continuous flow production; Inventory Reduction Pull system/Kanban
Cellular manufacturing; High Labor-Machine Coefficient Cycle time reductions; Reduction of Labor Hours Focused factory production systems; High Labor-Machine Coefficient Quick changeover techniques; High Labor-Machine Coefficient Bottleneck / constraint removal;
Reengineered production processes.
Tabel 3.3: onderdelen uit TPM-bundel vergeleken met attributen uit de SMC-tool
Onderdelen TPM-bundel Attribuut uit SMC-tool dat onderdeel uit bundel bevat Predictive or preventive maintenance;
Maintenance optimization;
Safety improvement programs;
Planning and scheduling strategies;
New process equipment or technologies.
Tabel 3.4: onderdelen uit TQM-bundel vergeleken met attributen uit de SMC-tool
Onderdelen TQM-bundel Attribuut uit SMC-tool dat onderdeel uit bundel bevat Competitive benchmarking; Totaal tool tussen lijnen en in de tijd
Quality management programs;
Total quality management;
Process capability measurements;
Formal continuous improvement program. Reduction of Labor Hours
Tabel 3.5: onderdelen uit HRM-bundel vergeleken met attributen uit de SMC-tool
Onderdelen HRM-bundel Attribuut uit SMC-tool dat onderdeel uit bundel bevat Self-directed work teams;
Flexible, cross-functional workforce. Reduction of Labor Hours
