“Een transformatieproces op basis van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams”

De zoektocht naar excellente bedrijfsvoering

“Een transformatieproces op basis van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams”

S.H. van Voorst Vader

Rijksuniversiteit Groningen

Maart 2003

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag en het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

De zoektocht naar excellente bedrijfsvoering

“Een transformatieproces op basis van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams”

Een afstudeeropdracht van S.H. van Voorst Vader in het kader van de afronding van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen en in opdracht van Bekaert-Stanwick Management Consultants

maart 2003, Zutphen

Afstudeercommissie: Opdrachtgever:

E. Cox-Woudstra E. van Vlierberghe

J.J. van der Werf

III

Samenvatting

Inleiding

Capaciteitsproblemen tijdens het verpakkingsproces zijn aanleiding geweest om de verpakkingsafdeling te transformeren in een afdeling gestoeld op Lean Manufacturing en Zelfsturende team principes. Dit onderzoek richt zich op een analyse van de eerste maanden van het transformatieproces teneinde aanbevelingen te kunnen maken die het verdere verloop van het proces bespoedigen. Dit verslag bevat twee onderzoeken.

Het eerste onderzoek is gericht op de betekenis van Lean Manufacturing en Zelfsturende teams voor het transformatieproces. Het tweede onderzoek is gericht op het verloop van de projectgroepactiviteiten en het effect van de activiteiten op het verpakkingsproces.

Opbouw van het onderzoek

De centrale vraag binnen dit onderzoek is:

“Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden op basis van een analyse van projectgroepactiviteiten en in het licht van het ELC-concept, ten einde het transformatieproces te verbeteren?”

Om deze vraag te beantwoorden is zij opgesplitst in drie deelvragen.

Onderzoek naar het ELC-concept:

1 Wat betekenen de concepten Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams voor het transformatieproces van de verpakkingsafdeling?

Onderzoek naar projectgroepactiviteiten:

2 Welke conclusies zijn te trekken op basis van de factoren die ten grondslag liggen aan het verloop van de projectgroepactiviteiten en het effect van die activiteiten op het verpakkingsproces?

Samenkomst onderzoeken:

3 Wat kan het ELC-concept aan uitkomst bieden voor het behoud van de factoren die

het verloop van activiteiten hebben bespoedigd en het voorkomen van factoren die het

activiteitverloop hebben vertraagd?

IV Conclusie

Onderzoek naar het ELC-concept

De combinatie LMF en ZST in het ELC-concept levert een conflict op. De concepten hebben verschillende ideeën over arbeidsorganisatie. Vooral het vormen van teamtaken en het aansturen van de teams verschilt. Dit conflict kan opgelost worden door ZST aan te wenden voor de ontwikkeling van de lijnteams en LMF te gebruiken om verspilling tegen te gaan, continue verbeteren en visualisatie van informatie.

Een probleem bij de implementatie van ZST is de invloed van de GMP-richtlijnen.

Handhaving van de GMP-richlijnen vereist bijvoorbeeld dat de taken die de veiligheid van de medicijnen beïnvloedt vast gelegd worden in procedures. Taakuitvoering door middel van procedures staat haaks op de ZST-filosofie, juist de autonomie van het teamlid om de taak naar eigen inzicht uit te kunnen voeren wordt benadrukt.

Onderzoek naar de projectgroepactiviteiten

De feedback die de lijnteams gegeven hebben op de door hen ervaren projectgroepactiviteiten is overwegend positief. Toch hebben de activiteiten een gering effect gehad op het verpakkingsproces. Tijdens het onderzoek naar de achterliggende factoren van het activiteitenverloop zijn de dan ook meer vertragende dan bespoedigende factoren naar voren gekomen.

Vertragende factoren

1) Veel actiepunten zijn tegelijkertijd opgestart;

2) Tijdgebrek

3) Omvangrijke goedkeuringsprocedure voor veranderingsvoorstellen 4) Stagnatie in training geven en training krijgen

5) behoefte aan meer sturing vanuit de consultants 6) Trage communicatie met Thousand Oaks 7) Geen ervaring efficiënt weergeven van data 8) Inzicht vergaren OEE

Bespoedigende factoren

1) Ondersteuning projectgroepen door het toekennen van tijd, budget, personeel en steun vanuit het management

2) Samenwerkingsmogelijkheden tussen teams, afdelingen,

projectgroepleiders en tussen projectgroepleden en collega’s die niet direct betrokken zijn bij het transformatieproces.

3) Inzicht verschaffen in de problematiek, waarom bepaalde

veranderingen plaatsvinden en inzicht verschaffen in de oplossing Samenkomst onderzoeken

De meeste factoren kunnen, afhankelijk van hun invloed, behouden blijven of

voorkomen worden door verdere toepassing van het ELC-concept. In de andere

gevallen spelen voorwaarden voor veranderingsprocessen in het algemeen een rol.

V Aanbevelingen

1) Meer inzicht verschaffen in de specifieke combinatie van Lean manufacturing en Zelfsturende teams, het ELC-concept.

2) Combinatie mogelijkheden van ZST-principes en GMP-richtlijnen nader onderzoeken.

3) Lijnteams meer integreren in het transformatieproces.

4) De specifieke combinatie tussen LMF en ZST (ELC-concept) gebruiken om vertragende factoren te voorkomen en bespoedigende factoren te behouden.

5) De projectgroepleden meer ondersteunen opdat zij de geplande hoeveelheid tijd aan het transformatieproces kunnen besteden.

6) De sponsors dienen een actievere rol in te nemen ten aanzien van de

projectgroepen.

VI

Voorwoord

Hetgeen u voor u heeft liggen is het resultaat van een onderzoek naar de eerste maanden van een transformatieproces dat plaatsvindt op de verpakkingsafdeling van Amgen Europe B.V. Tijdens de onderzoeksverrichtingen heeft de auteur vanuit verschillende kanten steun ontvangen.

Ten eerste wil ik de heer E. van Vlierberghe bedanken voor zijn inspanningen zodat ik een afstudeeronderzoek heb mogen verrichten in het hart van een transformatieproces.

Ten tweede wil ik de heer F. Swüste bedanken voor het helpen met wegwijs maken binnen de organisatie.

Ten tijde van het schrijven van het onderzoeksverslag heb ik de nodige steun ervaren in de vorm van kritische feedback. Met name feedback op de leesbaarheid van het verslag hebben me geholpen met het maken van dit eindwerk. Hiervoor wil ik J.P.

Spanjer, C. van Eeuwijk, E. Zuidema en O. Kievit bedanken.

De meeste dank ben ik verschuldigd aan mevrouw E. Cox- Woudstra.

Met name voor de extra tijd, die ze me gegeven heeft voor het verbeteren van het onderzoeksverslag, ben ik haar zeer erkentelijk.

Zutphen, 30 maart 2003

S.H. van Voorst Vader

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting………..…….……….III Voorwoord………...………..………...VI

1: Achtergrond van het onderzoek ... 1

1.1 Inleiding... 2

1.2 Beschrijving van de organisatie ... 2

1.3 Aanleiding tot onderzoek... 5

1.4 Context van de opdracht ... 6

2: Probleemstelling ... 7

2.1 Inleiding... 8

2.2 Doelstelling ... 8

2.3 Vraagstelling ... 8

2.4 Afbakening van het onderzoek ... 10

3: Onderzoeksontwerp ... 11

3.1 Inleiding... 12

3.2 Opbouw van het onderzoek ... 12

3.3 Onderzoeksmethoden ... 14

3.3.1 Inleiding ... 14

3.3.2 Methoden toegepast in het onderzoek naar het ELC-concept ... 14

3.3.3 Methoden toegepast in het onderzoek naar projectgroepactiviteiten .. 14

3.3.4 Interviews... 15

3.4.5 Consequenties van de interviewmethode... 16

3.4 Opbouw van het onderzoeksverslag... 18

3.5 Bijzonderheden in de verslaglegging ... 19

4: Onderzoek naar het ELC-concept ... 20

4.1 Inleiding... 21

4.2 Introductie Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams ... 21

4.2.1 Inleiding ... 21

4.2.2 Lean Manufacturing ... 21

4.2.3 Zelfsturende Teams ... 26

4.2.4 Verschillen tussen LMF en ZST ... 28

4.3 Integrale betekenis van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams .... 30

4.3.1 Inleiding ... 30

4.3.2 Vergelijking concepten op basis van principes voor zelforganisatie .. 30

4.3.3 Conclusie ... 33

4.4 Conclusie van het onderzoek naar het ELC-concept ... 34

4.5 Discussie ... 35

5: Onderzoek naar projectgroepactiviteiten... 36

5.1 Inleiding... 37

5.2 Factoren achter het verloop van projectgroepactiviteiten ... 37

5.2.1 Inleiding ... 37

5.2.2 Projectgroepactiviteiten en hun verloop ... 37

5.2.3 Factoren achter het verloop van activiteiten ... 39

5.2.4 Conclusie... 43

5.3 Effect van projectgroepactiviteiten op het verpakkingsproces? ... 45

5.3.1 Inleiding ... 45

5.3.2 Projectgroepen en het behalen van hun doelstelling ... 45

5.3.3 Feedback van de lijnteams ... 49

5.4 Conclusie ... 56

6: Samenkomst van onderzoeken ... 57

6.1 Inleiding... 58

6.2 Voorkomen van de vertragende factoren ... 58

6.3 Behouden van de bespoedigende factoren... 62

6.4 Conclusie ... 64

7: Conclusies en aanbevelingen ... 65

7.1 Inleiding... 66

7.2 Eindconclusie ... 66

7.3 Aanbevelingen ... 67

8: Afronding van het onderzoeksverslag ... 71

8.1 Inleiding... 72

8.2 Discussiepunten ... 72

8.2 Reflectie op de onderzoeksperiode ... 73

Bijlagen ... Error! Bookmark not defined. Literatuurlijst ... 121

Afkortingen en definities ... 123

1

Hoofdstuk 1

Achtergrond van het onderzoek

Inleiding tot de probleemstelling

§1.1 Inleiding 2

§1.2 Beschrijving van de organisatie 2

§1.3 Aanleiding tot onderzoek 5

§1.4 Context van de opdracht 6

2 1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in het kort aangegeven wat de achtergrond is van dit onderzoeksverslag. Daarbij wordt ingegaan op de organisatie waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd, de aanleiding van dit onderzoek en de context van de opdracht.

1.2 Beschrijving van de organisatie

Algemeen

Amgen Inc. is een Amerikaans farmaceutisch bedrijf opgericht in 1980 te California Thousand Oaks). De organisatie verricht onderzoek naar eiwitten en menselijk DNA om via bio-technologische methoden nieuwe geneesmiddelen te ontwikkelen, te produceren en te verkopen. De onderzoeken voor de ontwikkeling van de medicijnen vinden voornamelijk plaats op het gebied van oncologie

/hematologie

en chronische nefrologie

.

Anno 2001 is Amgen een multinational met vestigingen in Noord- en Zuid-Amerika, Europa, Australië en Azië. Er werken in totaal 6342 mensen wereldwijd en de jaaromzet in het jaar 2000 was 3,6 miljard dollar.

Amgen Breda

Amgen Europe B.V. is het logistieke centrum voor de Europese afzetmarkt en is gevestigd in Breda. Deze vestiging wordt ook European Logistics Center (ELC) genoemd. Deze naam zal verder in dit onderzoek aangehouden worden.

De Europese tak van Amgen Inc. is verder opgebouwd uit vestigingen in verschillende West-Europese landen, met een hoofdkantoor in Luzern en een onderzoekscentrum in Cambridge. De verschillende landenvestigingen zijn agenten van Amgen voor Europa. Zij zijn op geen enkel moment eigenaar van het te verhandelen product. Op basis van hun kennis van de plaatselijke markt en van de wet- en regelgeving brengen ze vraag en aanbod bij elkaar. Elke maand geven de agenten hun voorspellingen door aan Amgen (Europe) AG. te Luzern. Hier worden de voorspellingen gebundeld en doorgegeven aan het ELC. Het ELC interpreteert en controleert de gegevens en koopt in naam van Amgen (Europe) AG.

grondstofeenheden in. In Breda worden de producten geprepareerd om gedistribueerd.

De afnemers betalen de rekening direct aan het Europese hoofdkantoor in Luzern.

De productie van grondstoffen vindt plaats in Toronto en Colorado. Vervolgens wordt in Puerto Rico de bulk verpakt in glazen cilindertjes en flesjes. Hier koopt het ELC zijn producten in (zie figuur 1). De gekochte eenheden worden in Breda verder verwerkt op de verpakkingslijnen en zonder verdere interventie gedistribueerd naar de verschillende afnemers. Dit zijn ziekenhuizen, onderzoekscentra en groothandels uit de medische branche. Hun grootste afzetgebieden zijn Duitsland en Frankrijk.

1

Oncologie: leer van de gezwellen

2

Hematologie: leer van het bloed

3

Nefrologie: leer van de nierziekten

3

Figuur 1: Overzicht van goederen-, geld- en informatiestromen binnen de Europese markt.

Verpakkingsproces:

Producten

In Breda worden de medicijnen Neupogen, Aranesp en sinds kort ook Kineret geëtiketteerd, verpakt en gedistribueerd.

In alle gevallen betreft het een vloeibare substantie die in glazen medicijnflesjes of in glazen cilindertjes is verpakt.

Verpakkingslijnen

Er zijn drie verpakkingslijnen die ieder zijn eigen verpakkingsvormen verwerkt. Het gaat om de Vial-, Syringe- en Blisterlijn. In tabel 1 zijn de verschillende verpakkingsmogelijkheden per lijn aangegeven. In bijlage A zijn de verschillende processtappen per lijn weergegeven. De processtappen van de Vial- en Syringelijn komen overeen en zijn gezamenlijk weergegeven.

Op de Viallijn worden de flesjes met vloeistof in een enkele, of in een verpakking van 5 stuks verwerkt.

Op de Syringelijn wordt het medicijn als spuit verpakt waarbij de naald afzonderlijk is bijgevoegd. Hier worden twee soorten spuiten verwerkt waarbij het volume verschilt.

Ook de spuiten worden enkelvoudig of per vijf verpakt. In de nabije toekomst kan het nieuwe medicijn Kineret ook verpakt worden in een zevenstuks laagvolume spuitenverpakking.

Productie Toronto

Verpakking van bulk, Puerto Rico Productie Colorado

ELC Europees

hoofdkantoor

Europese klanten

van

Europese landenvestigingen

Leveren van spuiten Leveren van cilinders en

flesjes met grondstof

Inkopen van cilinders en flesjes grondstof

Leveren van bulk

Voorspellingen Betalingen

Legenda

4

Op de Blisterlijn zit de naald aan de spuit vast en is het geheel in een plastic doordrukstrip verpakt. Hier worden alleen laagvolume eenheden verpakt in een enkele en vierstuksverpakking.

Verpakkingslijn Verpakking Volume variant

Bevestiging van de Naald

Aantal items per verpakkingseenheid

Blisterlijn spuit in

kartonnen doos klein vast 1 of 4

Syringelijn spuit in

doordrukstrip

groot &

klein los 1 of 5

Viallijn flesje Nvt Nvt 1 of 5

Tabel 1 : overzicht verpakkingslijnen en bijbehorende verpakkingen

Richtlijnen vanuit de overheid

Het verpakkingsproces van medicijnen moet aan speciale eisen voor de farmaceutische industrie voldoen. Het betreft richtlijnen die door de overheid zijn opgesteld. De richtlijnen staan bekend als ‘Good Manufacturing Practices

’ en zijn bedoeld om de kwaliteit en de veiligheid van farmaceutische producten te garanderen.

Wanneer de richtlijnen onvoldoende nageleefd worden verliest het ELC haar bevoegdheid om medicijnen te verpakken.

Organisatiestructuur

Het ELC bestaat uit zeven afdelingen. Sommigen afdelingen zijn op hun beurt weer opgebouwd uit subafdelingen. In totaal werken bij het ELC 98 mensen in vaste dienst en 25 mensen op tijdelijke basis.

De verpakkingsafdeling is onderdeel van de afdeling ‘Operations’ en wordt weergegeven door de dikgedrukte rechthoek waar ‘Production’ in staat (zie bijlage C).

De verpakkingsafdeling bestaat uit 13 mensen waarvan 8 operators. De hiërarchische structuur van de productieafdeling wordt door figuur 2 weergegeven. De twee teamleiders sturen elk een lijnteam aan. De linker ‘teamleader‘ in figuur 2 hoort bij het Syringeteam en de rechter hoort bij het Blisterteam. In totaal zijn er drie verpakkingslijnen en twee lijnteams. Als op de Viallijn geproduceerd moet worden, dan gebeurt dat door één van beide teams of een combinatie daarvan.

4

Zie voor verdere uitleg over de GMP bijlage B .

5

Manufacturing Specialist

Manufacturing Associate III

Jr. Prod.

Technician

Manufacturing Operator (Temp)

Manufacturing Operator Teamleader

Manufacturing

Manufacturing Operator

Manufacturing Operator

Manufacturing Operator

Manufacturing Associate III Teamleader

Manufacturing Manager Production

Associate director operations

Figuur 2 : Organigram verpakkingsafdeling. bron: ELC

1.3 Aanleiding tot onderzoek

Het ELC is verantwoordelijk voor de distributie van medicijnen binnen Europa. De toenemende vraag naar het bestaande assortiment en de introductie van nieuwe medicijnen resulteert in capaciteitsproblemen op de verpakkingsafdeling.

Om deze problematiek het hoofd te bieden heeft het ELC samen met de consultancy organisatie Bekaert-Stanwick een transformatieproces van de verpakkingsafdeling opgestart. Om het transformatieproces door te voeren zijn vier projectgroepen

opgericht. Drie projectgroepen zijn van toepassing op het verpakkingsproces en de vierde is gericht op de fase voorafgaand aan het verpakkingsproces, namelijk de ontwikkeling van medicijnverpakkingen. Deze laatste projectgroep wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten (zie ook paragraaf 2.4 afbakening onderzoek).

Op de verpakkingsafdeling zijn drie probleemgebieden geïdentificeerd waarbij elke probleemgebied een eigen projectgroep toegewezen heeft gekregen. De projectgroepen zijn verantwoordelijk voor het oplossen van de problemen binnen hun probleemgebied. Met behulp van Zelfsturende Team en Lean Manufacturing principes worden de problemen die spelen binnen de verschillende probleemgebieden aangepakt. De combinatie Lean Manufacturing (LMF) en Zelfsturende Teams (ZST) vormen de oplossingsrichting voor dit transformatieproces en zal in dit verslag aangeduid worden met de term: ELC-concept.

5

Projectgroep: groepering van verschillende ELC werknemers die ten behoeve van het

transformatieproces activiteiten uitvoeren in een van de probleemgebieden.

6

Projectgroepen en bijbehorende probleemgebieden

:

1. Desert Storm team : set-up, afsluiten en omstellen van de verpakkingslijnen

2. Tornado team : betrouwbaarheid van het verpakkingsproces 3. Mistral team : vaardigheden van de operators & visualisatie van

proces- en transformatieprocesdata.

Het ELC is een relatief jong bedrijf waar weinig tot geen ervaring aanwezig is met een transformatieproces van een verpakkingsafdeling. Daarnaast zijn de meeste projectgroepleden niet bekend met de concepten LMF, ZST en hun combinatie binnen het ELC-concept.

Een onderzoek naar het ELC-concept en een analyse van projectgroepactiviteiten kan het inzicht in dit transformatieproces vergroten en daarmee het verdere verloop van het transformatieproces verbeteren.

1.4 Context van de opdracht

Opdrachtgever

Bekaert-Stanwick heeft van het ELC de opdracht gekregen om het transformatieproces van de verpakkingsafdeling te begeleiden. De auteur heeft in ruil voor het verrichten van onderzoekswerkzaamheden ten behoeve van het transformatieproces, de mogelijkheid gekregen van Bekaert-Stanwick om bij hun client een afstudeeronderzoek uit te voeren.

Uitgangspunt van de opdracht

De eis die door Bekaert-Stanwick aan het onderzoek werd gesteld is dat het onderzoek een bijdrage levert aan het transformatieproces van de verpakkingsafdeling.

Randvoorwaarden

De focus van het onderzoek dient te liggen op het transformatieproces van de verpakkingsafdeling.

6

In bijlage D wordt ingegaan op de problemen die spelen in de verschillende probleemgebieden.

7

Hoofdstuk 2 Probleemstelling

Uitwerken van de probleemstelling in onderzoeksvragen

§2.1 Inleiding 8

§2.2 Doelstelling 8

§2.3 Vraagstelling 8

§2.4 Afbakening van het onderzoek 10

8 2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling weergegeven. De probleemstelling geeft aan op welke manier het onderzoek wordt ingedeeld en afgebakend. Dit hoofdstuk is opgebouwd uit een doelstelling, een vraagstelling en de afbakening van het onderzoek.

2.2 Doelstelling

Aanbevelingen doen die het management van het ELC helpen met het verbeteren van het transformatieproces van de verpakkingsafdeling.

2.3 Vraagstelling

Centrale vraag

“Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden op basis van een analyse van projectgroepactiviteiten en in het licht van het ELC-concept, ten einde het transformatieproces te verbeteren?”

Elementen uit de centrale vraag

In de centrale vraag zijn twee onderzoeksobjecten te onderscheiden.

1. Het ELC-concept

2. De projectgroepactiviteiten

Om de centrale vraag te beantwoorden worden twee deelonderzoeken uitgevoerd.

Het eerste deelonderzoek dient inzicht te geven in het ElC-concept. Dit inzicht vormt tegelijkertijd het interpretatiekader waarbinnen de conclusies uit het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten geplaatst moeten worden. Het onderzoek naar het ELC- concept is gericht op de inhoud van LMF en ZST afzonderlijk en in combinatie met elkaar.

Het tweede deelonderzoek richt zicht op een analyse van de projectgroepactiviteiten.

De projectgroepactiviteiten worden onderzocht op welke wijze de activiteiten zijn

verlopen en welke factoren daaraan ten grondslag liggen. Daarnaast wordt onderzocht

wat het effect van de projectgroepactiviteiten op het verpakkingsproces is geweest.

9 Onderzoeksvragen

In dit onderzoek worden drie hoofdvragen gesteld. De eerste twee hoofdvragen liggen ten grondslag aan de twee deelonderzoeken. De derde hoofdvraag verbindt de deelonderzoeken. Door middel van de derde hoofdvraag wordt onderzocht wat het ELC-concept kan bijdragen aan een verbetering van het transformatieproces.

Onderzoek naar het ELC-concept:

1 Wat betekenen de concepten Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams voor het transformatieproces van de verpakkingsafdeling?

1.1 Wat betekent ‘Lean Manufacturing’?

1.2 Wat betekent ‘Zelfsturende Teams?

1.3 Wat betekent de combinatie van Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams integraal?

Onderzoek naar projectgroepactiviteiten:

2 Welke conclusies zijn te trekken op basis van de factoren die ten grondslag liggen aan het verloop van de projectgroepactiviteiten en het effect van die activiteiten op het verpakkingsproces?

2.1 Welke factoren hebben het verloop van de projectgroepactiviteiten beïnvloedt?

2.1.1 Welke activiteiten zijn door de projectgroepen uitgevoerd?

2.1.2 Welke activiteiten zijn vertraagd afgerond, niet afgerond of voorspoedig verlopen in de periode september-december 2001?

2.1.3 Welke factoren liggen ten grondslag aan de vertraagd verlopen activiteiten?

2.1.4 Welke factoren liggen ten grondslag aan de niet afgeronde activiteiten?

2.1.5 Welke factoren liggen ten grondslag aan de voorspoedig verlopen activiteiten?

2.2 Wat is het effect van de projectgroepactiviteiten op het verpakkingsproces geweest?

2.2.1 In welke mate hebben de projectgroepen hun doelstellingen voor december 2001 behaald?

2.2.2 Welke verbeteringen en/of verslechteringen van het verpakkingsproces hebben de lijnteams ervaren als gevolg van projectgroepactiviteiten?

Samenkomst onderzoeken:

3 Wat kan het ELC-concept aan uitkomst bieden voor het behoud van de factoren die

10 het verloop van activiteiten hebben bespoedigd en het voorkomen van factoren die het activiteitverloop hebben vertraagd?

3.1 Op welke wijze kan het ELC-concept bijdragen aan het voorkomen van de factoren die de projectgroepactiviteiten vertragen?

3.2 Op welke wijze kan het ELC-concept bijdragen aan het behouden van factoren die het verloop van de projectgroepactiviteiten bespoedigen?

2.4 Afbakening van het onderzoek

Restricties aan het onderzoek:

1. Dit onderzoek betreft de eerste vier maanden van het transformatieproces, september – december 2001.

2. Het verpakkingsproces vindt hoofdzakelijk plaats op de Blister- en Syringelijn, de Viallijn staat de meeste tijd stil. De activiteiten van de projectgroepen zijn in de onderzoeksperiode dan ook gericht op de Blister- en Syringelijn. De Viallijn wordt in dit onderzoek verder buiten beschouwing gelaten.

3. Van de vier projectgroepen die opgestart zijn voor dit transformatieproces worden alleen die projectgroepen onderzocht die binnen het verpakkingsproces opereren, te weten Desert Storm, Tornado en Mistral. De projectgroep die zich bezig houdt met het ontwikkelen van medicijnverpakkingen wordt buiten beschouwing gelaten.

4. Tijdens de eerste vier maanden van veranderen wordt door de Desert Storm projectgroep het omstellen van de lijnen achterwege gelaten om zich geheel te kunnen focussen op de set-up en het afsluiten van de lijnen.

5. De huidige opstelling van de verpakkingsmachines dient behouden te blijven.

11

Hoofdstuk 3

Onderzoeksontwerp

Uitwerken van het onderzoeksontwerp

§3.1 Inleiding 12

§3.2 Opbouw van het onderzoek 12

§3.3 Onderzoeksmethoden 14

§3.4 Opbouw van het onderzoeksverslag 18

§3.5 Bijzonderheden in de verslaglegging 19

12 3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp behandeld. Het betreft een verdere uitwerking van de structuur binnen het onderzoek en onderzoeksverslag. Dit hoofdstuk is opgebouwd uit de volgende paragrafen: de opbouw van het onderzoek, de onderzoeksmethode en de opbouw van het onderzoeksverslag.

3.2 Opbouw van het onderzoek

Dit onderzoek is opgebouwd uit twee deelonderzoeken. Een deelonderzoek dient inzicht te verschaffen in het ELC-concept. Het tweede deelonderzoek dient ter analyse van de projectgroepactiviteiten. In figuur 3 is schematisch aangegeven op welke wijze de twee onderzoeken samenhangen.

Onderzoek naar de projectgroepactiviteiten Welke aanbevelingen kunnen gegeven worden op basis van een analyse van projectgroepactiviteiten en in het

licht van het ELC-concept, ten einde het transformatieproces te verbeteren?

Oorzaak v/h verloop van projectgroep- activiteiten

Effect van de projectgroep- activiteiten op het

verpakkings- proces

Legenda

Reflectie = ZST

Concluderen = LMF = Lean Manufacturing

Scheidingslijn. =

t

= Tijdsverloop

t

Conclusie

A Conclusie

B

Figuur 3 : Algemene opbouw van het onderzoek

t

Samenkomst onderzoeken Conclusie C

Eindconclusie en aanbevelingen

LMF

13 In het onderzoek naar het ELC-concept worden de theoretische concepten afzonderlijk en in combinatie met elkaar uitgewerkt. De combinatie van de twee concepten wordt weergegeven door de horizontale dubbelpijl en resulteert in conclusie A. Daar wordt antwoord gegeven op de vraag: “Wat betekenen de concepten Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams voor het transfromatieproces?”

In het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten worden de factoren achter het verloop van de projectgroepactiviteiten in verband gebracht met de effecten die de projectgroepactiviteiten hebben gehad op het verpakkingsproces. Dit deel van het onderzoek geeft antwoord op de vraag: “Welke conclusies zijn te trekken op basis van de factoren die ten grondslag liggen aan het verloop van de projectgroepactiviteiten en het effect van die activiteiten op het verpakkingsproces?”

Uiteindelijk wordt het onderzoek naar het ELC-concept in verband gebracht met het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten. Dit gebeurt aan de hand van de derde hoofdvraag: “Wat kan het ELC-concept aan uitkomst bieden voor het behoud van de bespoedigende factoren en voorkomen van de vertragende factoren?”

Het onderzoek wordt afgesloten met de eindconclusie en aanbevelingen ter

verbetering van het transformatieproces.

14 3.3 Onderzoeksmethoden

3.3.1 Inleiding

Deze paragraaf geeft de methoden en bronnen weer die zijn aangewend binnen dit onderzoek. Als eerste worden de methoden behandeld die binnen het onderzoek naar het ELC-concept gebruikt zijn. Daarna komen de methoden aanbod die voor het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten zijn gebruikt. Als laatste wordt aangegeven welke bronnen voor beide onderzoeken zijn aangewend.

3.3.2 Methoden toegepast in het onderzoek naar het ELC-concept

Door middel van literatuuronderzoek werd inzicht vergaard in de concepten Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams.

3.3.3 Methoden toegepast in het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten

Binnen het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten zijn twee onderzoeksmethoden gebruikt:

• Afnemen van interviews

• Documentanalyse

Voor het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten zijn alle leden van de projectgroepen geïnterviewd. De leden werd gevraagd naar de factoren achter het verloop van de projectgroepactiviteiten. Daarnaast zijn per projectgroep de bijbehorende documenten onderzocht.

In een projectgroepdocument staat vermeld wat het doel is van de projectgroep, welke mijlpalen voor de nabije toekomst zijn opgesteld, welke activiteiten gepland zijn, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en wanneer de activiteiten afgerond dienen te zijn. Deze documenten zijn onderzocht op:

• activiteiten die gepland zijn voor de periode september - december 2001

• of de activiteiten vertragingen in de uitvoering hebben gekend

• of de activiteiten afgerond zijn in of voor december 2001

• behalen van de doelstelling voor december 2001

Het onderzoek naar effecten van de projectgroepactiviteiten op het verpakkingsproces

is gebaseerd op interviews met de leden van de lijnteams. De lijnteamleden bevinden

zich midden in het verpakkingsproces en ervaren als een van de eerste werknemers

eventuele veranderingen. Ook tijdens dit onderzoek is gebruik gemaakt van

projectgroepdocumentatie. Het ging daarbij om het vergaren van informatie over de

doelstellingen van de projectgroepen.

15 In tabel 2 is een overzicht gegeven van de verschillende verbanden tussen het soort onderzoek, de onderzoeksvraag, de methode en de te raadplegen bron.

Onderzoek Onderzoeksvraag Methode Bron

Onderzoek naar het ELC-concept

LMF & ZST 1.1, 1.2, 1.3 Literatuuronderzoek Literatuur Onderzoek naar de

projectgroepen

Factoren achter het verloop

projectgroepsactiviteiten

2.1 Documentanalyse Projectgroep-

documentatie

2.2 , 2.3 Interviewen van de

projectgroepen

Leden van de projectgroepen

Effectiviteit van

Projectgroepactiviteiten 2.4.1 Documentanalyse Projectgroep- documentatie

2.4.2 Interviewen van de

lijnteams

Leden van de lijnteams

Tabel 2: Verband tussen onderzoek, onderzoeksvraag, methode en bron.

3.3.4 Interviews

Twee verschillende interviews zijn gehouden. Eén interview voor de projectgroepleden en één interview voor de lijnteamleden.

Projectgroepinterviews

De interviews bestaan geheel uit open vragen

. Om het beantwoorden van de open vragen te vergemakkelijken is voor elke projectgroep een begeleidingslijst

gemaakt.

Om inzicht te krijgen in het verloop van de activiteiten wordt in de deelvragen van paragraaf 2.3 naar drie varianten gevraagd waarop de activiteit kan zijn uitgevoerd.

De drie varianten zijn traag verlopen, niet afgerond en voorspoedig verlopen activiteiten. De drie mogelijkheden komen niet overeen met de interviewvragen

. Tijdens de interviews is naar een tweedeling in activiteiten gevraagd. Te weten activiteiten die ‘langzamer dan gepland’ zijn verlopen en activiteiten die

‘voorspoedig’ zijn verlopen.

De reden om tijdens het interview de variatie te beperken tot twee categorieën heeft te maken met de snelheid waarin het interview afgenomen kon worden. Een indeling in drie categorieën vergde meer tijd van de geïnterviewde om de antwoorden goed te kunnen indelen. Met behulp van de projectdocumentatie kon buiten de interviewtijd

7

zie bijlage E voor een overzicht van de vragen

8

zie bijlage E voor de verschillende begeleidingslijsten

9

zie bijlage E

16 om vastgesteld worden welke activiteiten ‘vertraagd’ dan wel ‘niet afgerond’ zijn in de periode september – december 2001.

Lijnteaminterviews

Het interview bestaat hoofdzakelijk uit open vragen. Alleen om aan te geven in welke mate een verandering, een verbetering of verslechtering is geweest zijn gesloten vragen gesteld

. Ook dit interview is ondersteund door een lijst waarbij per probleemgebied de activiteiten vermeld zijn.

Informatieverwerking

Projectgroepinterviews: de data die voortkwamen uit de interviews met de projectgroepen werden gecontroleerd aan de hand van de des betreffende projectgroepdocumentatie. Het ging dan met name om de controle of de genoemde activiteit verlopen is zoals werd beweerd (voorspoedig, vertraagd of niet afgerond) . Als de informatie bleek te kloppen werd de activiteit en bijbehorende factoren weergegeven in de overzichtstabellen van paragraaf 5.2.3. Bij het trekken van conclusies is ook rekening gehouden met de mate waarin een argument tijdens de interviews naar voren is gekomen. Aan het begin van paragraaf 5.2.3 staat vermeld op basis van welke eisen de data is verwerkt.

Lijnteaminterviews: door deze interviews is in kaart gebracht welke veranderingen van het verpakkingsproces de operators hebben ervaren (set-up &

afsluiten van de lijnen, betrouwbaarheid van het verpakkingsproces, vaardigheden & visualisatie) . Daarbij is wel gecontroleerd of de ervaren verandering ook stamt uit de periode september – december 2001. Op basis van projectgroepdocumentatie kan achterhaald worden of een bepaalde activiteit ook daadwerkelijk in de gevraagde periode heeft plaatsgevonden. Bij het trekken van de conclusies is rekening gehouden met de mate waarin een argument tijdens de interviews naar voren is gekomen (zie bijlage L).

3.4.5 Consequenties van de interviewmethode Open vragen

De keuze voor open vragen heeft te maken met de vrijheid die de geïnterviewde heeft in het beantwoorden van vragen. Een tweede reden is dat gevraagd werd naar de specifieke ervaring van de projectgroepleden en lijnteamleden. Voor de auteur is het moeilijk om de verschillende antwoordmogelijkheden vooraf te categoriseren en in het interview te plaatsten.

Binnen dit onderzoek was het van groot belang geweest dat de geïnterviewde een kritische mening kon geven. Dit kon bijvoorbeeld een negatieve mening zijn over het handelen van een bepaald persoon of afdeling. Om de geïnterviewden in alle vrijheid en zonder gevolgen hun mening te laten verkondigen, is ervoor gekozen om de interviews in een één op één situatie en in een aparte ruimte af te nemen. Daarnaast is de verkregen informatie anoniem verwerkt.

10

zie bijlage E voor een overzicht van de lijnteaminterviews

17 Een nadeel van het werken met open vragen is dat de geïnterviewde geen steun ontleent aan het hebben van meerdere antwoordmogelijkheden. Dit speelt zeker een rol wanneer het interview een periode uit het verleden beslaat. Om het geheugen van de geïnterviewde te ondersteunen is gebruik gemaakt van een drietal instrumenten.

Ten eerste werd gewerkt met een begeleidingslijst voor de geïnterviewde. Het ging om projectgroep specifieke lijst met activiteiten uit de gevraagde periode. Ten tweede zijn alle projectgroepleden geïnterviewd. Ten derde werd de geïnterviewde een aantal dagen van te voren op de hoogte gebracht van de interviewvragen. Dit gebeurde aan de hand van een introductiebrief, waarin het hoe en waarom van dit interview stond uitgelegd en waar de interviewvragen en de begeleidingslijst waren bijgesloten.

Een ander nadeel van open vragen is de dataverwerking. Zelfs als de geïnterviewden

dezelfde informatie wilden verstrekken werden de antwoorden niet eenduidig

verwoord. Dit bemoeilijkte de data-interpretatie. In geval van onduidelijkheid is door

de interviewer, aan de hand van de begeleidingslijsten, extra navraag gedaan over

hetgeen de geïnterviewde precies bedoelde.

18 3.4 Opbouw van het onderzoeksverslag

Hoofdstuk 1: Achtergrond van het onderzoek

Dit hoofdstuk dient ter inleiding op de probleemstelling. Daarbij is ingegaan op de organisatie en de afdeling waar het onderzoek plaatsvond. Daarnaast is de aanleiding voor het onderzoek en de context van de opdracht beschreven.

Hoofdstuk 2: Probleemstelling

In dit hoofdstuk is de probleemstelling van dit onderzoek uitgewerkt. Dit heeft plaatsgevonden aan de hand van drie aspecten die elk in een aparte paragraaf behandeld zijn, te weten: doelstelling, vraagstelling en afbakening van het onderzoek.

Hoofdstuk 3: Onderzoeksontwerp

In dit hoofdstuk is het onderzoeksontwerp uitgewerkt. Daarbij is ingegaan op de opbouw van het onderzoek, welke onderzoeksmethoden gebruikt zijn en op welke wijze de verschillende hoofdstukken vormgeven aan dit onderzoeksverslag.

Hoofdstuk 4:Onderzoek naar het ELC-concept

In dit hoofdstuk wordt inzicht verschaft in de concepten LMF en ZST en wat zij in combinatie met elkaar betekenen voor het transformatieproces van de verpakkingsafdeling.

Hoofdstuk 5: Onderzoek naar de projectgroepactiviteiten

In dit hoofdstuk is ingegaan op het verloop van de projectgroepactiviteiten en de achterliggende factoren. Daarnaast is het effect van de projectgroepactiviteiten op het verpakkingsproces weergegeven.

Hoofdstuk 6: Samenkomst van de onderzoeken

In dit hoofdstuk is de conclusie uit het onderzoek naar de projectgroepactiviteiten in verband gebracht met het ELC-concept.

Hoofdstuk 7: Eindconclusie en aanbevelingen

Hier is de centrale vraag van het onderzoek beantwoord. Daarnaast zijn aanbevelingen gegeven voor een verbeterd transformatieproces.

Hoofdstuk 8: Afronding van het onderzoek

De punten die aanleiding geven tot nader onderzoek, de zogenaamde discussiepunten,

zijn hier weergegeven. Daarnaast is in dit hoofdstuk de reflectie van de auteur op zijn

onderzoek gegeven. De auteur is daarbij ingegaan op de start van het onderzoek, het

verloop van het onderzoek en zijn leerpunten.

19 3.5 Bijzonderheden in de verslaglegging

Omdat de auteur gekozen heeft om het onderzoeksverslag voor het ELC te combineren met de versie voor de universiteit zijn bepaalde onderwerpen uitgebreider behandeld dan strikt noodzakelijk is voor de universitaire versie. Dit is gedaan met het oog op de extra informatie behoefte van de ELC medewerkers die betrokken zijn bij dit transformatieproces. Alle uitwijdingen zijn in de bijlage opgenomen en twee daarvan dienen speciaal genoemd te worden.

In bijlage D “ Aanleiding tot het transformatieproces; probleemgebieden en bijborende problemen” is een vooronderzoek geplaatst naar de problemen op de verpakkingsafdeling. Deze bijlage dient ervoor om inzicht te geven in de problemen die heersten op de verpakkingsafdeling en om de beginsituatie van het transformatieproces duidelijk naar voren te halen.

De tweede situatie betreft een uitwijding over de factoren die in de tabellen van § 5.2.3 zijn weergegeven. Het gaat om extra informatie over de factoren die ten grondslag liggen aan het verloop van de projectgroepactiviteiten.

Tabel 3: Uitwijdingen

Het ELC is een amerikaanse organisatie waar Engels de voertaal is. Wanneer voor een bepaalde term uit de organisatie geen duidelijke en korte vertaling mogelijk bleek, is ervoor gekozen om de ELC-terminologie aan te houden.

Onderwerp van uitwijding Bestemd voor het ELC

Bestemd voor de RUG

Wijze van herkenning

Vooronderzoek naar problemen op

de verpakkingsafdeling Ja Nee bijlage D

Uitwijding over de factoren die ten grondslag liggen aan het verloop van de activiteiten

Ja Nee Bijlge K

20

Hoofdstuk 4

Onderzoek naar het ELC-concept

Onderzoek naar de betekenis van de concepten afzonderlijk en in combinatie met elkaar

§4.1 Inleiding 21

§4.2 Introductie Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams 21

§4.3 Integrale betekenis van Lean Manufacturing

en Zelfsturende Teams 30

§4.4 Conclusie 34

§4.5 Discussie 35

21 4.1 Inleiding

Bekaert-Stanwick en het management van het ELC hebben gekozen om het transformatieproces te baseren op Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams. Het gaat om twee verschillende concepten die in combinatie met elkaar toegepast zullen worden.

Het doel van dit hoofdstuk is het beantwoorden van de vraag:

“Wat betekenen de concepten Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams voor het transformatieproces van de verpakkingsafdeling?”

In § 4.2 is ingegaan op de betekenis van de concepten afzonderlijk. In § 4.3 is onderzoek gedaan naar de integrale betekenis voor het transformatieproces en in § 4.4 volgt de conclusie.

4.2 Introductie Lean Manufacturing en Zelfsturende Teams

4.2.1 Inleiding

In de paragrafen 4.2.2 en 4.2.3 wordt de betekenis van de concepten weergegeven.

Daarbij wordt kort ingegaan op de vragen: “ Waarom LMF of ZST toepassen? ” en “ Wat de gevolgen zijn voor de organisatie als het concept geïmplementeerd wordt?”

In paragraaf 4.2.4 worden de verschillen tussen LMF en ZST weergegeven.

4.2.2 Lean Manufacturing

4.2.2.1 Introductie LMF

De Japanse ingenieur Eiji Toyoda ontwikkelde samen met Taiichi Ohno in de periode tussen de Tweede Wereldoorlog en de jaren zestig een productiemethodologie die later bekend zou worden als Lean Production. Het is van oorsprong een Japanse organisatiemethode die het gehele traject, van productontwikkeling tot aan de aflevering van het product beslaat.

Lean Production (LP) is een alternatieve manier voor bureaucratische organisaties om massaproducten te maken. LP is een verzamelnaam en bestaat uit de volgende onderdelen: ‘Lean Development’ (ontwikkeling) , ‘Lean Procurement’ (verwerving) ,

‘Lean Manufacturing’ (fabricage) en ‘Lean Distribution’ (distributie) (Karlsson, 1996).

Lean Production is de naam die de onderzoekers van het Massachusetts Institute of

Technology gegeven hebben aan het Japanse antwoord op de massaproductie van

voertuigen zoals dat in het begin van de vorige eeuw tot ontwikkeling is gekomen in

de Verenigde Staten en West-Europa. De term Lean is ontstaan door de nadruk die

deze organisatievorm legt op het tegengaan van verspilling. De gedachte hierachter is

22

dat de klant niet wil betalen voor verspilling. Met andere woorden: voor activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product.

In vergelijking tot een massaproductieproces van motorvoertuigen gebruikt een Lean Production organisatie de helft van de menselijke inspanning in de fabriek, de helft minder ruimte om te produceren, de helft minder investeringen in gereedschap, de helft minder ingenieursuren en de helft minder tijd om nieuwe producten te ontwikkelen (Womack, 1990).

Dit onderzoek beperkt zich tot Lean Manufacturing (LMF). Alleen de principes die bij LMF aan de orde komen, worden in ogenschouw genomen binnen dit onderzoeksrapport.

Lean Manufacturing betreft de organisatie van het productieproces. Er wordt getracht om met minder bronnen

een kwalitatiever beter product te maken, zie figuur 4.

Figuur 4: Lean Manufacturing

In een Lean Manufacturing organisatie wordt gestreefd naar een constante goederenstroom. Om dit te bereiken is een betrouwbaar productieproces vereist. Met behulp van de volgende vier aspecten wordt het proces weergegeven:

1. Teamwerk 2. Communicatie 3. Continu verbeteren 4. Verspilling tegengaan

1: Teamwerk

Een team bestaat uit een groep medewerkers die allemaal de teamtaken uit moeten kunnen voeren. Uitvoerende, ondersteunende en voorbereidende taken worden zoveel als mogelijk geïntegreerd in de teamtaken.

De teams zijn georganiseerd rondom een segment van de productielijn waarbij het team verantwoordelijk is voor de uitvoering van de taken binnen dat segment. Het

11

Met bronnen wordt hier het gehele scala aan benodigdheden binnen een productieproces bedoeld.

Hierbij kan gedacht worden aan grondstoffen, de ruimte waarin gewerkt wordt, arbeid, kapitaal, etc.

Resource input

Manufacturing system

Output performance Fewer

resources Pressure for higher

performance

Lean Manufacturing

23

team wordt geleid door een teamleider. De leider vervult een dubbelrol. Aan de ene kant is hij verantwoordelijk voor de coördinatie binnen het team, aan de andere kant dient hij als teamlid mee te draaien in de uitvoering van de teamtaken.

De uitvoering van taken dient zodanig te gebeuren dat de stroom goederen minimaal beïnvloedt wordt door de uitvoersnelheid van de operators. Door middel van het creëren van smalle taken en standaardisatie van werkprocessen tracht men de taaktijd te stabiliseren.

Om de goederenstroom niet te onderbreken dient het team te allen tijde zijn activiteiten uit te kunnen voeren. Door middel van taakroulatie wordt ervoor gezorgd dat teamleden meerdere taken leren uit te voeren. Mocht de samenstelling van het team veranderen dan zal dat voor de uitvoering van de taken geen verschil maken.

De responsietijd van het team op problemen binnen hun segment heeft ook invloed op de stroomsnelheid van de goederen. Zodra een probleem zich voordoet is elke werknemer bevoegd de lijn stil te leggen. Nadat de lijn stil is gelegd wordt de oorzaak van het probleem achterhaald en zal een oplossing bedacht worden. De werknemer staat hier niet alleen in. Mocht de werknemer er niet uitkomen dan staat zijn of haar team klaar om vervolgens gezamenlijk een oplossing te bedenken.

Het gebruik van multifunctionele teams leidt tot intensiever trainen van de werknemers. Ten eerste omdat ze als een team moeten leren functioneren. Ten tweede omdat ze de taken van elkaar onder de knie moeten krijgen. Ten derde worden de taken die het team moet uitvoeren uitgebreid met verrichtingen in verschillende functionele gebieden rondom hun oorspronkelijke productietaken. Het betreft taken op het gebied van materiaalbehandeling, het verkrijgen van nieuw te bewerken materialen, de controle van materialen, onderhoud, kwaliteitscontrole van de eindproducten, teamvaardigheden en methoden om de oorzaak van problemen te achterhalen.

Naast een intensiever trainingsprogramma zal ook de instelling van de werknemers moeten veranderen. Lean Manufacturing betreft een manier van produceren waarbij veiligheden in de trant van voorraden zijn weggenomen. De werknemer moet op problemen anticiperen voordat deze problemen het productieproces stagneren.

2: Communicatie

Een Lean Manufacturing organisatie wordt gekenmerkt door een hiërarchische organisatiestructuur. Binnen deze structuur verloopt de informatie via verticale informatiesystemen. Dit aspect komt ook terug in de teams. De teams worden gevormd rond een teamleider die op een strakke, hiërarchische wijze het team aanstuurt. De teamleider vormt het aanspreekpunt en de spreekbuis van het team.

Communicatie speelt ook een rol in de oplossing van problemen. Als een operator een afwijking binnen het productieproces constateert wordt verwacht dat diegene de lijn stil legt en het probleem verhelpt. Komt de operator er niet uit dan wordt hulp ingeroepen van teamleden of van andere collega’s op de afdeling. Via een roodlicht boven het werkstation kan iedereen zien op welk station het probleem zich bevindt.

Extra informatie over het probleem wordt via elektronische informatieborden

24

verschaft . V erwacht wordt dat iedereen die kan helpen ook meehelpt met het oplossen van het probleem, opdat de lijn minimaal zal stilliggen.

Communicatie vanuit de productieafdeling naar de teams toe gebeurt onder andere met behulp van een elektronisch bord dat vanaf elk werkstation te zien is. Dit bord verschaft inzicht in de algehele situatie op de afdeling Het gaat dan om actuele informatie over productiedoelen, het aantal geproduceerde producten, stilval van de lijn, personeelstekort, vereisten aan overwerken, etc. Met name een probleem dat de productielijn stillegt, wordt gecommuniceerd naar alle medewerkers Iedereen wordt op de hoogte gebracht van het probleem en kan een bijdrage leveren aan de oplossing van de problematiek.

Communicatie tussen de productiesegmenten vindt plaats door middel van het ‘Just in Time’ principe. Het doel van dit principe is om de vraag naar goederen zodanig te sturen dat op het juiste moment aan een werkstation goederen worden geleverd, in de juiste hoeveelheid en van de juiste kwaliteit

. Op de productievloer wordt het signaal om de productie te starten gegeven door het plaatsen van de order (pull-systeem). Dit signaal werkt terug het productieproces in. Mocht het laatste werkstation geen onderdelen meer hebben om het eindproduct te maken, dan wordt door middel van het terugsturen van een leeg karretje naar het voorgaande werkstation het signaal doorgegeven om verder te gaan met produceren. Dit werkt helemaal door tot aan de toeleveranciers.

3: Continu verbeteren

Binnen LMF wordt gestreefd naar het voortbrengen van kwalitatief hoogwaardige producten, (zero defects). De gedachte hierachter is dat het afkeuren of repareren van eindproducten een vorm van verspilling is. Om dit te voorkomen wordt de nadruk gelegd op de voortbrengingsprocessen. LMF wordt daardoor gekenmerkt door een grote mate van procescontrole.

Controle door het personeel vindt plaats op drie verschillende wijzen. Ten eerste door de uitvoerder zelf, ten tweede door de operator die de opvolgende bewerking van het product verricht en ten derde door de oorzaakcontrole. Deze controle is erop gericht om handelswijzen die fouten teweeg kunnen brengen, in kaart worden gebracht en verbeterd worden.

Naast het bespeuren en verhelpen van afwijkingen wordt ook aandacht besteed aan verbeterpunten. Elk voorstel wat het productieproces verbetert is welkom. Daarom wordt op regelmatige tijden aan de teams gevraagd of, en zo ja welke verbeteringsmogelijkheden zij zien en hoe die geïmplementeerd kunnen worden?

4: Verspilling tegen gaan

Dit streven heeft betrekking op alle aspecten binnen de productieomgeving. Een efficient productiesysteem speelt daarbij een rol. Niet alleen vanwege de efficiëntie waarmee de grondstoffen worden aangewend als wel vanwege de kwaliteit van de eindproducten. Als niet in een keer de juiste kwaliteit wordt bereikt dienen allerlei reparaties aan het einde van de lijn te worden uitgevoerd. Dit is verspilling.

12

zie bijlage F ‘De oorsprong van Lean Manufacturing’ voor extra uitleg

25

Problemen die zich voordoen tijdens het productieproces worden aangepakt met behulp van de regel van de ‘Five why’s’

. De regel dient ervoor om de daadwerkelijke oorzaak te achterhalen en het probleem te verhelpen. Op deze wijze wordt een herhaling van het probleem voorkomen.

Een andere vorm van verspilling zijn voorraden

. De volgende twee instrumenten helpen met het tegen gaan van deze verspillingvorm:

• ‘Pullsysteem’, de productie wordt pas gestart wanneer een order geplaatst is

• JIT principes, aansturing van grondstoffen en onderdelen zodat op het juiste moment de juiste hoeveelheid van de juiste kwaliteit op de juiste locatie binnen het productieproces wordt afgeleverd.

Het tegengaan van verspilling in combinatie met het streven naar continue verbeteren leidt tot een werksfeer waarin gelet wordt op alle verspillingvormen en eventuele oplossingsmogelijkheden.

4.2.2.2 Waarom Lean Manufacturing invoeren?

In de loop der jaren zijn de eisen die vanuit de consument aan de fabrikanten worden gesteld toegenomen. Terwijl vroeger een lage kostprijs nog voldeed dient vandaag de dag een organisatie naast een lage kostprijs, een hoge kwaliteit ook een uitgebreid en variërend productassortiment aan te bieden. In bijlage H is uitgewerkt aan welke prestatie indicatoren een huidige organisatie moet voldoen. Tevens is aangegeven op welke manier Lean Manufacturing gehoor geeft aan de huidige prestatie-indicatoren.

Hier volgt een samenvatting:

Efficiëntie

Door het streven om elke vorm van verspilling tegen te gaan en continue alert te zijn op verbetermogelijkheden binnen het voortbrengingsproces, wordt de efficiëntie bevorderd.

Kwaliteit

Continue wordt gekeken of de productieprocessen niet verbeterd kunnen worden, daarnaast wordt van de leveranciers een minimumkwaliteit van de te leveren onderdelen geëist.

Flexibiliteit

De flexibiliteit van het productieproces wordt ten eerste verkregen door gebruik te maken van de SMED-technieken

Een andere manier waarop de flexibiliteit van het productieproces wordt gevormd is modulair produceren. Deze manier van produceren biedt de mogelijkheid tot andere samenstelling van modules. Hierdoor wordt een ander eindproduct verkregen terwijl de arbeidshandelingen aan de lijn hetzelfde zijn gebleven. Daarnaast wordt de flexibiliteit van de productieorganisatie verkregen door het uitbesteden van de productie van onderdelen bij toeleveranciers in combinatie met JIT-principes.

13

zie ook bijlage F.

14

zie bijlage G ‘Verschillende vormen van verspilling’

15

single minute exchange dice, methode om apparatuur zo snel mogelijk om te stellen.

26 Innovativiteit

De verantwoordelijkheid voor het ontwerpen, ontwikkelen en in productie nemen van een nieuw product ligt bij één persoon. Deze projectleider heeft verregaande bevoegdheden en totale verantwoordelijkheid voor het project. Dit leidt er toe dat deze persoon zijn ideeën kan verwezenlijken zonder al teveel inmenging van derden.

Het nieuwe product krijgt hierdoor een ‘persoonlijk’ karakter.

4.2.2.3 Gevolgen voor de organisatie

Wanneer Lean Manufacturing principes zijn doorgevoerd, verandert de organisatie in een complexe organisatie met simpele taken. Simpele taken omdat het werk van de operator bestaat uit smalle taken waarbij de uitvoering gestandaardiseerd is.

Met een complexe organisatie wordt bedoeld dat de samenhang tussen de productiestations op de afdeling groot is. Eventuele verstoringen in de toelevering van onderdelen werkt door in de productielijn. De complexiteit komt ook tot uiting in de informatiesystemen. Het productieproces wordt door middel van een lange keten verticale besluitvormingsprocessen aangestuurd. Ook het toekennen van de planningstaken, sturingstaken en uitvoerende taken aan verschillende teams vergroot de complexiteit.

4.2.3 Zelfsturende Teams

4.2.3.1 Introductie Zelfsturende Teams

In de twintigste eeuw hebben verschillende visies op de organisatie van productiebedrijven de ronde gedaan. Aan het begin van de vorige eeuw stond de techniek centraal in de organisatie van productieafdelingen, de zogenaamde klassieke organisatietheorie. Deze stroming pleitte voor een sterke scheiding tussen denken en doen. Binnen de bedrijven kwam dit tot uiting in verregaande arbeidsverdeling, scheiding van uitvoering en controle en een hiërarchische arbeidsorganisatie.

In de twintiger jaren van de vorige eeuw ontstond steeds meer kritiek op het beeld dat de arbeider een verlengstuk van de machine is. Dit resulteerde in het ontstaan van de Human Relations beweging waar de sociologische en psychologische aspecten van de organisatie belicht werden. Het ging met name om de menselijke verhoudingen. In het verlengde van de Human Relations ligt Human resources, daar werd de nadruk gelegd op de onderlinge relaties van het personeel en het functioneren van groepen.

Beide stromingen (klassieke organisatie theorie en Human Relations and resources) stellen slechts de mens of technologie centraal in hun kijk op organiseren. Naar aanleiding van een onderzoek naar werkorganisatie in de Engelse kolenmijnen in de jaren vijftig bleek dat zowel het technische als het sociale aspect van invloed is op de prestatie van de organisatie. Dit was het begin van de Sociotechnische benadering. Deze vorm van organiseren richt zich op de flexibiliteit van de organisatie en kwaliteit van de arbeid (Vink, 1991) . De Sociotechniek is gericht op het verbreken van de horizontale en verticale arbeidsdeling door invoering van Zelfsturende Teams (ZST) .

De teams worden verantwoordelijk gehouden voor een bepaald takenpakket binnen

een segment van het productieproces. Hiervoor is het van belang dat zij zicht hebben

27

op de bedrijfsprocessen, de mogelijkheid hebben om het procesverloop te beoordelen en te beïnvloeden (Vink, 1996) Dit wordt gerealiseerd door meer regelcapaciteit binnen de organisatie over te dragen aan de teams. Voor het takenpakket van het team betekent dat naast de uitvoerende

nu ook regelende

en stuurtaken

uitgevoerd dienen te worden.

Waar voorheen een training in de uitvoer van een handeling voldeed dient de training voor ZST de ontwikkeling van vaardigheden te benadrukken. Door de toename van regelcapaciteit bepaalt het teamlid zelf op welke wijze een taak wordt uitgevoerd.

Definitie zelfsturend team:

“Een zelfsturend team is een groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten, die aan interne of externe klanten worden geleverd, tot stand komen. Een team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op leiding of ondersteunende diensten” ( Amelsvoort, 1993).

4.2.3.2. Waarom Zelfsturende Teams invoeren?

Tegenwoordig worden steeds meer eisen aan productieorganisaties gesteld

. Toen na de Tweede Wereldoorlog de economieën weer op gang begonnen te komen, groeide de vraag naar goederen sterker dan het aanbod. Alles wat geproduceerd werd, werd ook verkocht. Productieorganisaties concentreerden zich op het vergroten van hun productievolume en de concurrentiestrijd vond voornamelijk plaats op basis van de prijs (Bolwijn, 1989) . Tegenwoordig ziet de situatie er anders uit. De afzetmarkt is in toenemende mate onvoorspelbaar geworden en organisaties dienen te voldoen aan vernieuwde eisen vanuit de markt. Deze eisen hebben te maken met de efficientie van het productieproces (prijs) , kwaliteit van de producten, productieflexibiliteit (kortere levertijden, groter productassortiment) en innovativiteit van de organisatie.

Uit een reeks onderzoeken die in Nederland en andere West-Europese landen zijn uitgevoerd (Vink, 1996) blijkt dat de invoering van Zelfsturende Teams heeft geleid tot:

• Productiviteitsstijgingen variërend van 10% tot 30%

• Verkorting van de doorlooptijden van 30-70%

• Hogere productkwaliteit, plus 50% tot + 80%

• Afname van klachten, tot 70% minder

• Verlaging van de voorraadkosten met 5 tot 60%

16

monteren, sorteren, controleren etc.

17

regeltaken zijn ondersteunend aan het uitvoerend werk en bestaat uit voorbereidende (werkplanning, aanvullen materialen) , ondersteunende (administratie, eenvoudig onderhoud) en organiserende taken (, taakverdeling, werkwijze en kwaliteitszorg) .

18

Besturing productiemiddelen en informatiesystemen

19

In bijlage H is uitgewerkt aan welke markt eisen een huidige organisatie dient te voldoen en wat

ZST daar aan kan bijdragen..

28

De hierboven weergegeven verbeteringen hebben te maken met efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit maar ook de innovatiekracht van een organisatie kan door toepassing van ZST vergroot worden.

Kenniscreatie binnen de organisatie is van groot belang om innovatieve producten voort te kunnen brengen. Het gaat om het verkennen van onontgonnen terrein waarbij snel en flexibel ingesprongen moet kunnen worden op nieuwe ontwikkelingen in de technologie en de behoeften van de consument. De specificaties van een order zijn vaak zo uniek dat een vaste groepering van personeel niet afdoende is om de gewenste prestatie te leveren, (Molleman, 2001). Zelfsturende Teams kunnen een uitkomst bieden door personeel rondom een productorder samen te brengen in een team (projectgroep). Participatie in wisselende teams kan de creativiteit en de verspreiding van kennis binnen de organisatie bevorderen, (Molleman & Broekhuis, 2001)

4.2.3.3 Gevolgen voor de organisatie

Op de productieafdeling worden afwijkingen in het productieproces als eerste opgemerkt. Voor een snelle bijsturing van het proces is het van belang dat de werknemers afdoende regelcapaciteit krijgen om adequaat in te grijpen. Door het overdragen van regelcapaciteit naar de teams verandert de organisatiestructuur in een meer decentraal aangestuurde organisatie.

Ook de communicatie tussen de teams verandert. Waar voorheen via hiërarchische kanalen werd gecommuniceerd vindt nu onderlinge afstemming plaats.

Naast het vervullen van de uitvoerende taken zijn de teams ook verantwoordelijk voor de stuur- en regeltaken. Hierdoor neemt de behoefte aan lijn- en stafdiensten af en neemt de complexiteit van de teamtaken toe. Om de teams relatief autonoom hun teamtaken uit te kunnen laten voeren wordt binnen het ZST-concept de nadruk gelegd op standaardisatie van vaardigheden.

Decentrale aansturing van bedrijfsprocessen en het wegvallen van hulp en stafdiensten zorgt voor een eenvoudigere organisatiestructuur. Meer autonomie in de uitvoering van de taken en uitbreiding van de teamfunctie met regel – en stuurtaken leidt tot een grotere taakcomplexiteit. Kortom, de invoering van Zelfsturende Teams leidt tot een eenvoudigere organisatiestructuur met complexere taken.

4.2.4 Verschillen tussen LMF en ZST

LMF en ZST zijn beiden een aspect van twee verschillende organisatievormen.

LMF is een aspect van Lean Production. ZST is een aspect van de Sociotechniek.

LP richt zich op de integratie van bedrijfsprocessen. De productie- en goederenstromen staan centraal en de focus wordt gelegd op productietijd en kwaliteit van producten.

De Sociotechniek gaat uit van een sterk verband tussen arbeid, technologie en

organisatie. Het gaat daarbij om het verbeteren van de flexibiliteit van de organisatie

en de kwaliteit van de arbeid. Door invoering van ZST wordt de verticale en

horizontale arbeidsdeling tegen gegaan.