‘Verbetering van de Lean Manufacturing Assessment tool’
Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting Discrete Technologie aan de Rijksuniversiteit te
Groningen
Afstudeerscriptie
A.L. Kalma s1063405
Begeleiding Rijksuniversiteit Groningen
Dr. Ir. J. Slomp Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman
Cap Gemini Ernst & Young Dr. Ir. W. Klingenberg
Utrecht, Mei 2003
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Samenvatting
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van Cap Gemini Ernst & Young. Cap Gemini Ernst & Young is in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen begonnen met het opstarten van een Lean Manufacturing Network. Deelnemers aan dit netwerk kunnen worden doorgelicht op basis van een bestaande Lean Manufacturing Assessment tool (LMA tool) die toetst hoe ‘lean’ (slank) bedrijven zijn. Met betrekking tot deze tool bestonden enkele vragen die de aanleiding vormden voor dit onderzoek. Vragen met betrekking tot: het ‘ideaalbeeld’ van de tool, het belang van de aspecten in de tool en de mogelijkheid tot benchmarken. De aanleiding is uitgewerkt in hoofdstuk 1.
In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet uiteengezet. Het doel van dit onderzoek is een bijdrage leveren aan het verbeteren van de toepassing van de LMA tool zodat er voor verschillende productiebedrijven een bedrijfsspecifiek advies gegeven kan worden ten aanzien van het verbeteren van de productieorganisatie. Om deze doelstelling te bereiken is een centrale onderzoeksvraag geformuleerd; Hoe kan de toepassing van de LMA tool verbeterd worden zodat de productieorganisatie bedrijfsspecifiek beoordeeld kan worden?
Deze onderzoeksvraag is verder opgesplitst in een aantal deelvragen die achtereenvolgens in het onderzoek zijn uitgewerkt.
In hoofdstuk 3 zal gestart worden met een uiteenzetting van theorie over het concept lean manufacturing en mogelijke uitbreiding met nieuwe management concepten. Vanuit de literatuur blijkt geen eenduidig beeld over wat lean manufacturing inhoudt. Hoofdstuk 4 start met een uiteenzetting van de LMA tool. De tool bestaat uit de onderstaande tien aspecten die het
‘ideaalbeeld’ van lean manufacturing representeren.
- Operating environment - Total quality
- Workplace organization & visual management - Quick changeover
- Standardized work - Asset utilization
- Flexible operations - Material control/pull system - Design & development - Continuous improvement
In navolging van het onderzoek van Shah en Ward (2003), die de ideeën van verschillende auteurs over lean manufacturing naast elkaar gezet hebben, blijken er zes van de aspecten van de LMA tool ook door andere auteurs genoemd te worden als aspect van lean manufacturing.
Op basis van dit onderzoek kan de lijst met aspecten van de LMA tool uitgebreid worden met de
volgende aspecten; cellular manufacturing, cross functional work force, cycle time reductions, focused factory production, planning and scheduling strategies en zelf directed work teams.
In hoofdstuk vijf zullen twee manieren uitgewerkt worden om het bedrijfsspecifieke belang/gewicht van de aspecten te bepalen. De eerste manier is het genereren van gewichten door de organisatie zelf. Men kan hierbij de Analytic Hierarchy Processing (AHP) methode als hulpmiddel hanteren. De tweede manier is een theoretische benadering. Door de proces typologieën van Slack e.a. (1998) en Bertrand e.a. (1998) te combineren kunnen bedrijven aan de hand van drie dimensies, te weten de materiaalcomplexiteit, capaciteitscomplexiteit en volume getypeerd worden. De type processen die onderscheiden worden zijn; projectproces, jobbingproces, batchproces, massaproces en een continu proces. Vervolgens is er per aspect aangegeven in welke situatie het aspect belangrijker, ten opzichte van de andere aspecten, is.
Het resultaat van deze koppeling is hieronder schematisch weergegeven;
Type proces
Project Jobbing Batch Massa Continu
Aspecten -Cycle time reduction -Design & development -Flexible operations -Focused factory -Total quality’
-Cycle time reduction -Design & development -Flexible operations -Focused factory
-Cellular manufacturing - Quick changeover - Lot size reduction
- Material control - Standardization -Continuous improvement
- Material control - Standardization -Continuous improvement
In hoofdstuk 6 zullen de drie bedrijven, waar de LMA tool is toegepast, worden uitgewerkt.
Deze drie bedrijven zijn Neopost, bedrijf X en Scania.
Vanuit de bedrijven bestond er de wens om te benchmarken met andere bedrijven over hoever de organisatie, in vergelijking met soortgelijke bedrijven of concurrenten, is op de weg naar een slanke productieorganisatie. De drie bedrijven zijn getypeerd aan de hand van de drie dimensies uit hoofdstuk vijf. Na deze typering is er gekeken welke aspecten voor welk bedrijf belangrijker zijn. Een benchmarking op basis van maar drie bedrijven blijft moeilijk. In hoofdstuk 7 zijn de drie bedrijven per aspect vergeleken en is aangegeven wat de implicaties zijn voor zo’n benchmarking
Hoofdstuk 8 eindigt met aanbevelingen ten aanzien van de toepassing van de LMA tool zodat de tool een bedrijfsspecifiek advies kan genereren. Deze aanbevelingen zijn;
- Indien men de LMA tool gaat gebruiken dan dient men zich bewust te zijn dat er geen eenduidig beeld bestaat over lean manufacturing. Een aantal aspecten die in de tool zijn opgenomen worden in de literatuur ook vaak genoemd als aspect van lean. Deze aspecten zijn;
continuous improvement, JIT, pull system, quick changeover en total quality. Naar aanleiding van het onderzoek van Shah en Ward kunnen de volgende aspecten toegevoegd worden; cellular manufacturing, cross functional work force, cycle time reductions, focused factory production,
lot size reductions, planning and scheduling strategies en self directed work teams. De tool kan gezien worden als een ‘performance tool’ die het presteren van de productieorganisatie toetst.
- Het belang van de aspecten kan door de organisatie zelf worden bepaald of op basis van een theoretisch kader. Als men weet welke aspecten belangrijk zijn kan dit terug gekoppeld worden naar het ideaalbeeld van de tool en dus de keuze voor de aspecten die getoetst worden bepaald worden. Per proces type is bekend welk aspect meer van belang is of zwaarder weegt voor een type organisatie.
- Om een goede benchmarking te creëren dienen de variabelen waarop vergeleken wordt eenduidig gedefinieerd en gekwantificeerd te worden. Daarnaast dient men om een betrouwbaar beeld te kunnen scheppen een groot aantal bedrijven dienen te vergelijken. Dit is niet haalbaar naar aanleiding van dit onderzoek. De mogelijkheid voor een bedrijfsspecifiek ‘ideaalbeeld’
bemoeilijkt de mogelijkheid tot benchmarken.
Voorwoord
De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek in het kader van het vijfjarig programma van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Deze scriptie en het onderzoek zijn tot stand gekomen dankzij de hulp van een aantal personen, die ik hier wil noemen. Ten eerste wil ik mijn begeleider Warse Klingenberg bedanken voor zijn begeleiding gedurende het gehele onderzoek. Hij heeft mij gesteund en voorzien van feedback vanuit de rol als consultant en tevens vanuit de rol als wetenschapper. Ook wil ik Klasien de Wilde bedanken voor haar begeleiding in de eerste maanden van mijn onderzoek.
Daarnaast wil ik ook Rene Hol bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek.
Naast mijn begeleiders van Cap Gemini Ernst & Young wil ik mijn begeleiders vanuit de faculteit Bedrijfskunde, Jannes Slomp en meneer Gaalman, bedanken voor hun feedback en adviezen die ik regelmatig van hen heb mogen ontvangen. Daarnaast wil ik iedereen in mijn directe omgeving bedanken voor de kritische blikken ten aanzien van deze scriptie. Ik heb het onderzoek als een leerzame en leuke ervaring in de praktijk ervaren.
Utrecht, mei 2003
Anneke Kalma
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 2
Voorwoord ... 5
Inhoudsopgave ... 6
Hoofdstuk 1 Lean Manufacturing Netwerk ... 8
1.1 Initiators van het netwerk ... 8
1.2 Lean Manufacturing Assessment ... 9
1.3 Aanzet tot onderzoek... 10
Hoofdstuk 2 Het Onderzoek ... 12
2.1 De probleemstelling van het onderzoek... 12
2.1.1 Doelstelling van het onderzoek... 12
2.1.2 Vraagstelling van het onderzoek... 13
2.1.3 De randvoorwaarden ... 13
2. 2 Conceptueel model en deelvragen... 13
2.2.1 De afbakening ... 14
2.2.2 Conceptuele model ... 14
2.2.3 De deelvragen ... 15
2.3 Methode van onderzoek... 17
Hoofdstuk 3 Theorie lean manufacturing ... 19
3.1 Introductie lean ... 19
3.2 Lean manufacturing elementen en principes... 20
3.2.1 Elementen van lean ... 20
3.2.2 Principes van lean manufacturing ... 22
3.3 Algemene ontwikkelingen en veranderingen in productiesector ... 26
3.4 Is er iets nieuws onder de zon? ... 27
3.5 Conclusie ... 29
Hoofdstuk 4 De Lean Manufacturing Assessment tool ... 31
4.1 Het ‘ideaalbeeld’ van de LMA tool ... 31
4.2 Vergelijking ‘ideaalbeeld’ van de LMA tool met de literatuur ... 32
4.3 Conclusie ... 35
Hoofdstuk 5 Bedrijfsspecifieke belang van de aspecten... 37
5.1 Eerste manier; bepalen van gewichten door de organisatie zelf... 37
5.1.1 Prestatie indicatoren ... 37
5.1.2 Analytic Hierarchy Process ... 39
5.2 Tweede manier; bepalen van gewichten op basis van literatuur ... 40
5.2.1 Proces typering... 40
5.2.2 Gewichten van de aspecten... 42
5.3 Conclusie ... 46
Hoofdstuk 6 Toepassing van de LMA tool in de praktijk... 48
6.1 Neopost Industrie ... 48
6.1.1 Organisatiebeschrijving en proces typering... 48
6.1.2 Uitkomst LMA tool ... 50
6.2 Metaalverwerkend bedrijf... 51
6.2.1 Organisatiebeschrijving en proces typering... 51
6.2.2 Uitkomst LMA tool ... 53
6.3 Scania Nederland... 54
6.3.1 Organisatiebeschrijving en proces typering... 54
6.3.2 Uitkomst LMA tool ... 55
6.4 Per bedrijf het belang van de aspecten ... 56
6.5 Conclusie ... 57
Hoofdstuk 7 Benchmarking ... 58
7.1 Doel van de bedrijfsvergelijking ... 58
7.2 Vergelijking bedrijven per aspect... 58
7.3 Conclusie ... 61
Hoofdstuk 8 Aanbevelingen ‘verbeterde’ LMA tool ... 62
8.1 Aanbeveling ten aanzien van ‘ideaalbeeld’ LMA tool ... 62
8.2 Aanbevelingen ten aanzien van het belang van de aspecten... 62
8.3 Benchmarking ... 63
Literatuurlijst ... 64
Bijlagen ... 66
Hoofdstuk 1 Lean Manufacturing Netwerk
Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) is in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen begonnen met het opzetten van een Lean Manufacturing Network. Het Lean Manufacturing Network richt zich op discrete productiebedrijven die zich bezig (willen) houden met het ‘Lean and Mean’ maken van de productie; het verbeteren van de productieorganisatie. Doel van dit netwerk voor CGE&Y is een kennisnetwerk te creëren waar CGE&Y, de Rijksuniversiteit Groningen en vooral de deelnemende bedrijven baat bij hebben. De deelnemende bedrijven kunnen informatie uitwisselen met andere leden van het netwerk. CGE&Y en de Rijks- universiteit Groningen zullen ondersteuning geven, kennis aanleveren of faciliteren bij mogelijke verbeteringstrajecten. Om bedrijven een beeld te kunnen verschaffen van hun huidige stand van zaken op het gebied van lean manufacturing biedt CGE&Y de leden van het netwerk de mogelijkheid tot een Lean Manufacturing Assessment.
In dit hoofdstuk zullen de twee initiërende partijen, CGE&Y en het cluster Ontwerpen van Productie Systemen van de Rijksuniversiteit Groningen, kort uiteengezet worden. Vervolgens zal het Lean Manufacturing Assessment besproken worden. Het assessment wordt uitgevoerd aan de hand van de Lean Manufacturing Assessment tool. Deze tool vormt het uitgangspunt van dit onderzoek.
1.1 Initiators van het netwerk
De twee partijen die betrokken zijn bij het opzetten van het Lean Manufacturing Network worden in deze paragraaf kort uiteengezet.
Cap Gemini Ernst & Young
Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) is één van de grootste management- en IT- adviesorganisaties ter wereld. De onderneming is op wereldwijde schaal actief in management consulting en IT dienstverlening, systeemintegratie, technologie ontwikkeling, ontwerp en outsourcing. Binnen het marktgebied High Tech, Manufacturing & Automotive beschikt CGE&Y over enkele competence centra, welke ervaring hebben met manufacturing. Cap Gemini Ernst & Young is verantwoordelijk voor de opzet en de organisatie van het Lean Manufacturing Network.
Cluster OPS van de Rijksuniversiteit Groningen
Het cluster Ontwerpen van Productiesystemen (OPS) binnen de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) houdt zich onder andere bezig met (her)inrichtings-
vraagstukken met betrekking tot de vervaardiging van producten in industrie en dienstverlening.
Hierbij wordt zowel gekeken naar de technische als de organisatorische context van het ontwerpen van productieprocessen. Het cluster OPS is betrokken bij de opzet en de organisatie van het Lean Manufacturing Network. De wetenschappelijke kennis en expertise van het cluster op het gebied van productie zal een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van de assessment tools.
1.2 Lean Manufacturing Assessment
Voor het assessment maakt CGE&Y gebruik van de Lean Manufacturing Assessment tool1. Met behulp van deze tool kunnen bedrijven worden doorgelicht op het gebied van lean manufacturing. Er wordt getoetst in welke mate bedrijven ‘lean’ zijn. Toetsing van de aspecten in de tool geeft inzicht in hoeverre de betreffende organisatie gebruik maakt van de principes van lean en waar mogelijke verbeterpunten liggen. De LMA tool bevat de onderstaande tien aspecten;
Operating environment: cultural awareness Workplace organization & visual management Standardized work
Flexible operations Total quality Quick changeover Asset utilization: TPM Material control/ pull system Continuous improvement Design and development
Door middel van (gemiddeld) een tiental stellingen worden de aspecten getoetst binnen een organisatie. Een voorbeeld van een mogelijke uitkomst van de LMA tool is weergegeven in figuur 1.1.
1 Vanaf dit moment zal de Lean Manufacturing Assessment tool uitgedrukt worden als LMA tool
Figuur 1.1 Voorbeeld uitkomst LMA tool
Uit dit voorbeeld is af te lezen dat het betreffende bedrijf hoog scoort op de twee aspecten cultuur en werkplekorganisatie. Het bedrijf scoort laag, op een schaal van 1 tot 10, op de aspecten flexibiliteit en continu verbeteren.
1.3 Aanzet tot onderzoek
Het uitgangspunt van dit onderzoek is de LMA tool. Deze tool levert na toepassing een overzicht op de scores van de tien aspecten die de ‘best practices’ van ‘lean’ vertegenwoordigen met daarbij een advies met betrekking tot verbeterpunten ten aanzien van de productieorganisatie. De LMA tool roept enkele vragen, met betrekking tot de inhoud en de organisatie van de tool, op welke in mijn onderzoek onderzocht zullen worden. De vragen hebben betrekking op;
- Het ‘ideaalbeeld’ van de tool; de aspecten in de LMA tool;
Waarom wordt er naar ‘lean’ gestreefd? Welke aspecten worden getoetst? Zijn deze tien aspecten volledig? Dient de tool uitgebreid/aangepast te worden? Mogelijk zijn er andere aspecten van belang die niet in de tool zijn opgenomen.
- Het belang/gewicht van de (bedrijfsspecifieke) aspecten;
Elke organisatie is verschillend en niet alle aspecten zijn voor elke organisatie van belang. Het zal te rechtvaardigen moeten zijn als een organisatie slecht scoort op een van de aspecten en hier geen verbeterpunt komt te liggen. De vraag is dan ook in welke situatie welke aspecten meer of minder belangrijk zijn.
Design and Development Culture & Awareness
Workplace Organization & Visual Management
Standardized Work
Flexible operations
Continuous Improvement Total Quality
Quick Changeover Asset Utilization TPM
Material Control 10
10
1 100
10 10
10 10 10 10 10
EXAMPLE
- Vergelijking van de uitkomsten met andere bedrijven: benchmarking;
Het kan wenselijk zijn voor bedrijven om inzicht te krijgen in hoeverre andere bedrijven, mogelijk concurrenten, zijn in het toepassen van ‘lean’. De vraag is of een benchmarking mogelijk is en hoe deze vergelijking uitgevoerd kan worden. Is een benchmarking op basis van de LMA tool mogelijk?
Hoofdstuk 2 Het Onderzoek
In dit hoofdstuk komt de opzet van het onderzoek nader aan de orde. Allereerst zal in paragraaf 2.1 de probleemstelling, bestaande uit een doel- en vraagstelling, uitgewerkt worden.
Vervolgens worden in paragraaf 2.2 aan de hand van het conceptuele model deelvragen geformuleerd. Tot slot zal in paragraaf 2.3 de methode van onderzoek en de verdere opbouw van het onderzoeksverslag worden aangegeven.
2.1 De probleemstelling van het onderzoek
Een probleemstelling bestaat volgens Jonker en Pennink (2000) uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleidde vraagstelling, die samen precies vastleggen wat er onderzocht wordt, waarom dat onderzocht wordt en onder welke (rand)voorwaarden dat gebeurt. De functie van een probleemstelling is tweeledig. Aan de ene kant is het een belangrijk hulpmiddel om te komen tot een afstemming tussen de opdrachtgever, de opleiding (afstudeerbegeleiders) en de onderzoeker. Aan de andere kant helpt het om het onderzoek vorm te geven.
2.1.1 Doelstelling van het onderzoek
In een doelstelling wordt vastgelegd wat er in het onderzoek wordt gedaan en voor wie (of met wie), wat de uitkomsten waarschijnlijk zullen zijn (kennis, een model, verbeteringsvoorstellen) en waarom dat (voor de betrokkenen) relevant is (Jonker en Pennink, 2000). In het vorige hoofdstuk, paragraaf 1.3, staat uiteengezet welke vragen de LMA tool oproept; deze vormen de aanleiding om de tool te gaan onderzoeken. De doelstelling van mijn onderzoek luidt:
De doelstelling van mijn onderzoek is een bijdrage leveren aan het verbeteren van de toepassing van de LMA tool zodat er voor verschillende productiebedrijven een bedrijfsspecifiek advies met betrekking tot de productieorganisatie gegeven kan worden.
Uitleg begrippen:
- Onder ‘verbeteren van de toepassing’ wordt de manier waarop de LMA tool wordt gebruikt verstaan. Hierbij doelt de manier van gebruiken op de organisatie en de inhoud van de tool. Organisatie met betrekking tot hoe de tool gebruikt wordt, wat de rol van de tool is, etc. Inhoud met betrekking tot de uitkomsten en aanbevelingen die worden gegeven.
- Onder ‘LMA tool’ wordt de oorspronkelijke door Cap Gemini Ernst & Young aangeleverde Lean Manufacturing Assessment tool verstaan die de productieorganisatie toetst op basis van een tiental aspecten. De totaalscores op de tien aspecten worden weergegeven in een radardiagram.
- Onder ‘productieorganisatie’ wordt de organisatie van de productie binnen een bedrijf bedoeld.
- Onder ‘bedrijfsspecifiek advies’ wordt het genereren van een resultaat of uitkomst verstaan waarin alleen die aspecten worden opgenomen die van belang zijn voor de betreffende organisatie.
2.1.2 Vraagstelling van het onderzoek
In de vraagstelling wordt, in voor onderzoek toegankelijke woorden, de hoofdvraag vastgelegd die aansluit bij de doelstelling van het onderzoek. De vraagstelling is een belangrijk beginpunt voor de uitwerking in (logische) deelvragen. De vraagstelling van mijn onderzoek luidt:
Hoe kan de toepassing van de LMA tool verbeterd worden zodat de productieorganisatie bedrijfsspecifiek beoordeeld kan worden?
2.1.3 De randvoorwaarden De procesrandvoorwaarden zijn:
- De totale duur van dit onderzoek bedraagt negen maanden. De start van het onderzoek is 2 september 2002 en de geplande einddatum is 3 juni 2003.
- Voor het schrijven van dit onderzoek zal rekening gehouden worden met de vormvereisten opgesteld door de Rijksuniversiteit Groningen.
De productrandvoorwaarden zijn:
- Er wordt uitgegaan van de oorspronkelijke Lean Manufacturing Assessment tool aangedragen door CGE&Y.
2. 2 Conceptueel model en deelvragen
Een conceptueel model bevat een aantal denkbeelden (vooraf) over het te onderzoeken probleem. Hierbij wordt vastgesteld wat er wel en wat er niet bij het onderzoek hoort; de afbakening. Aan de hand van het conceptuele model kunnen vervolgens de deelvragen geformuleerd worden. De deelvragen dienen aan te sluiten bij de elementen van het conceptuele model.
2.2.1 De afbakening
Het onderzoek richt zich op de toepassing van de LMA tool. Deze tool zal alleen van toepassing dienen te zijn op productiebedrijven. Binnen de productiebedrijven wordt er gekeken naar de productieorganisatie en de relatie met andere afdelingen. Voor dit onderzoek zal de LMA tool zal toegepast worden bij drie productiebedrijven te weten Neopost Industrie, bedrijf X2 en Scania.
De tien aspecten van de tool worden getoetst door gemiddeld tien stellingen waar bedrijven op kunnen scoren. De optelsom van de tien stellingen genereert een totaalscore per aspect. De scores op de verschillende aspecten worden uiteindelijk weergegeven in een radar diagram. Wat betreft de tool zal er niet gekeken worden naar hoe de scores tot stand komen en de manier waarop de stellingen geformuleerd zijn. De formulering kan de betreffende persoon beïnvloeden bij het geven van waardes aan de aspecten. Hierdoor ontstaat bijvoorbeeld subjectiviteit in de beoordeling, een niet objectief beeld van de organisatie. Verder dient er opgemerkt worden dat elk bedrijf een eigen referentiepunt heeft op basis waarvan het bedrijf wordt bekeken en beoordeeld. Voor dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de gegenereerde scores, zonder te kijken naar de manier waarop de scores zijn verkregen, worden teruggekoppeld naar het bedrijf zodat er een valide beeld ontstaat dat in overeenstemming is met hun referentiepunt.
2.2.2 Conceptuele model
Het conceptuele model voor dit onderzoek is opgesteld aan de hand van de doelstelling en de vraagstelling. Het is een schematische weergave van de mogelijke onduidelijkheden/problemen besproken in hoofdstuk 1, de aanleiding van het onderzoek.
Figuur 2.1 Conceptuele model van het onderzoek
2 Op verzoek van het bedrijf is de naam bedrijf X gefingeerd (de naam is bij bekend bij de auteur).
‘Ideaalbeeld’
Aspecten van de LMA tool
Bedrijfsspecifiek belang van de
aspecten van de LMA tool Performance
indicators
Benchmarking Organisationele
kenmerken
Toepassing LMA bij bedrijven
Bedrijfsspecifiek advies 1
2
3
4
Het uiteindelijke doel van de tool is het genereren van een bedrijfsspecifiek advies ten aanzien van de productieorganisatie. De tool die hiervoor gebruik wordt gaat uit van een ‘ideaalbeeld’
getoetst door een tiental aspecten. Het onderzoek zal starten met het ‘ideaalbeeld’ en bekijken of dit ‘ideaalbeeld’ ook bedrijfsspecifiek gemaakt kan worden (1). Vanuit de literatuur volgt een beschouwing van lean manufacturing en zal er gekeken worden of er nieuwe management concepten aan toegevoegd dienen te worden.
Vervolgens zal er gekeken worden, na het vergelijken van de literatuur en de LMA tool, wat het belang is van de aspecten (2). Niet elk aspect zal even belangrijk voor elke organisatie zijn. Om suboptimalisatie te voorkomen kan men kijken naar de performance indicatoren waar de productie op afgerekend wordt. Het belang/gewicht kan in overleg met de organisatie vastgesteld worden aansluitend bij de prestatie indicatoren. Een andere manier om het gewicht van de aspecten te bepalen is vanuit de literatuur. Door aspecten te koppelen aan enkele organisatiekenmerken kan via deze koppeling bepaald worden welke apecten voor organisaties van belang zijn. Uit de literatuur volgt een raamwerk op basis waarvan, voor de drie bedrijven waar de LMA tool is toegepast, bepaald kan worden welke aspecten belangrijk(er) zijn (3). Op basis van het belang van de aspecten, vanuit de literatuur of vastgesteld door het bedrijf zelf, kan men een ‘ideale’ set van aspecten bepalen die bedrijfsspecifiek een ‘ideaalbeeld’ vormen.
Voor de tool kunnen er op basis van de ideale aspecten er aspecten toegevoegd worden of weggelaten worden. Tenslotte zal er gekeken worden of er een soort benchmarking gedaan kan worden tussen de drie bedrijven (4).
2.2.3 De deelvragen
Aan de hand van het conceptuele model kunnen de deelvragen geformuleerd worden. De deelvragen sluiten aan bij de elementen van het conceptuele model en zijn door middel van de cijfers 1 tot en met 5 weergegeven in het model. In hoofdstuk 1 is het beginpunt, de LMA tool, kort uiteengezet.
Deelvraag 1a: Hoe wordt lean manufacturing gedefinieerd in de theorie?
- Wat is lean manufacturing?
- Welke aspecten bevat lean manufacturing?
- Wat zijn de ontwikkelingen/ veranderingen in de productiesector?
- Welke nieuwe management concepten zijn ontwikkeld met betrekking tot de aansturing/ besturing van productiebedrijven, en wat is hun focus?
- Dient lean manufacturing uitgebreid worden met andere management concepten?
Deelvraag 1b: Hoe is de Lean Manufacturing Assessment tool vormgegeven?
- Wat is het doel van de LMA tool?
- Uit welke aspecten bestaat de LMA tool?
- Komt het ideaalbeeld van de LMA tool overeen met de theorie over lean manufacturing?
De LMA tool toetst ‘lean’ aan de hand van een tiental aspecten. De tool gaat uit van een ‘ideaal beeld’ met betrekking tot het ‘lean’ zijn. Om een idee te krijgen van wat lean manufacturing inhoudt zal er gestart worden met een theoretische uiteenzetting van lean manufacturing.
Daarnaast zullen nieuwe ontwikkelingen in de productiesector uiteengezet worden. In reactie op deze nieuwe ontwikkelingen zijn in de loop der jaren nieuwe managementconcepten ontstaan.
Er zal gekeken worden naar de keuze voor lean manufacturing en of er eventueel nieuwe management concepten aan lean manufacturing toegevoegd dienen te worden.
Naar aanleiding van de theoretische uiteenzetting, deelvraag 1a, zal gekeken worden of de aspecten van de tool overeenkomen met de aspecten die in de literatuur genoemd worden.
Deelvraag 2: Hoe kan het bedrijfsspecifieke belang per aspect bepaald worden?
- Wat is de invloed van de prestatie indicatoren op de productieorganisatie?
- Welke organisationele factoren zijn van invloed op het belang van de aspecten?
- welke aspecten zijn in welke bedrijfsspecifieke situatie van belang/belangrijker?
Op twee manieren kan het (onderlinge) belang van de aspecten te bepalen. Ten eerste door het te laten bepalen door de organisatie zelf en ten tweede op basis van relaties vanuit de theorie.
Om het belang van de aspecten te kunnen bepalen, door invulling van het bedrijf zelf, zal er gekeken worden naar de performance indicatoren waarop de productie wordt afgerekend. Door aan te geven welke indicatoren meer of minder van belang zijn kan dit vertaald worden naar de aspecten. Hoe zwaarder het aspect telt voor de productie hoe groter het belang voor de organisatie om het aspect goed georganiseerd te hebben.
Het bepalen van het belang/gewicht van de aspecten kan tevens vanuit de literatuur. Naast de prestatie indicatoren zijn er vanuit de literatuur organisatiekenmerken te onderscheiden die van invloed zijn op het gewicht van een aspect. Per situatie kan aangegeven worden welke aspecten belangrijk zijn en via de typering van bedrijven op basis van de kenmerken kunnen de aspecten gekoppeld worden aan bedrijven.
Deelvraag 3: Wat zijn de uitkomsten van de LMA tool bij toepassing bij de drie bedrijven?
Het antwoord op deze deelvraag geeft de resultaten weer van de toepassing van de drie assessments. Er volgt een korte uiteenzetting van de organisatie en de uitkomsten van de tool.
Tevens zal er gekeken worden naar de aanbevelingen die gedaan zijn op basis van deze uitkomsten.
Deelvraag 4: Zijn de uitkomsten van de LMA tool te rechtvaardigen op basis van een benchmarking?
De laatste deelvraag zal een vergelijking maken tussen de drie bedrijven op basis van de aspecten. Er zal hierbij aangegeven worden wat het nut is van de benchmarking in dit onderzoek.
2.3 Methode van onderzoek
In deze paragraaf wordt besproken hoe het onderzoek is uitgevoerd. Hierbij zal worden ingegaan op welke informatie is verzameld en op welke wijze dit heeft plaatsgevonden. En er zal aangegeven worden wat de opbouw van de rest van het onderzoeksverslag is.
Voordat de onderzoeksopzet is opgesteld, is gestart met een verdieping in de literatuur omtrent lean manufacturing. Er is hiervoor informatie gehaald van het internet (onder andere de site van Womack) en het intranet van CGE&Y. De hoeveelheid informatie over lean manufacturing bleek enorm en niet eenduidig omtrent de betekenis van ‘lean’. Om hier enige grip op te krijgen is het onderzoek van Shah en Ward gevolgd. Zij hebben verschillende auteurs de aspecten van
‘lean’ laten definiëren en deze naast elkaar gezet.
Om het belang van de aspecten per bedrijf te kunnen bepalen, door het bedrijf zelf, kan men als hulpmiddel gebruik maken van de methode Analytic Hierarchy Process (AHP) van Saaty (1980). Met deze methode kan op een systematische en gecontroleerde manier gezocht worden naar de meest passende scores, of relatieve waardes. Per performance indicator wordt een gewicht bepaald en tevens ook per aspect van invloed op de indicator. Deze manier is niet toegepast bij de drie bedrijven.
Naast de manier van zelf laten bepalen van gewichten zijn er theoretische relaties gezocht. Er is gekeken aan welke organisatorische factoren de aspecten gekoppeld kunnen worden. Hiervoor is literatuur gezocht over een typologie van processen. Voor de typologie van de processen is de typologie van Bertrand e.a.. (1998) gecombineerd met de typologie van Slack e.a. (1998).
Om grip te krijgen op de LMA tool is deze toegepast bij Neopost te Drachten. Om inzicht te krijgen in de organisatie is een beschrijving gemaakt aan de hand van het contingentiemodel van Ruffini (1999). Aan de hand van interviews konden stroomschema’s opgesteld en kenmerken gekwantificeerd worden. Dezelfde methode is toegepast bij de andere twee bedrijven, bedrijf X en Scania.
Vanuit de theorie is aangegeven in welke situatie welk aspect zwaarder weegt. Dit theoretische kader zal vergeleken worden met de toepassing van de LMA tool in de werkelijkheid, de drie bedrijven. Er zal enigszins een bedrijfsvergelijking plaatsvinden.
In de komende hoofdstukken volgt een verdere uitwerking van mijn onderzoek. De structuur van mijn scriptie is als volgt: Hoofdstuk drie en vier zullen respectievelijk een antwoord genereren op de deelvraag 1a en 1b. Hoofdstuk vijf geeft antwoord op de deelvraag 2 en hoofdstuk zes op deelvraag 3. Deze hoofdstukken vormen de input voor de benchmarking in hoofdstuk zeven. Hoofdstuk acht zal aanbevelingen genereren ten aanzien van het bedrijfsspecifiek maken van de LMA tool.
Hoofdstuk 3 Theorie lean manufacturing
In dit hoofdstuk zal uiteengezet worden hoe lean manufacturing vanuit de theorie gedefinieerd wordt, deelvraag 1a. Allereerst volgt in paragraaf 3.1 een beschrijving van de oorsprong van lean manufacturing. Vervolgens zal er in paragraaf 3.2 stil gestaan worden bij de principes en elementen van lean manufacturing. Dit alles om een eenduidig beeld te krijgen van het brede, vage begrip ‘lean’.
Veel bedrijven streven tegenwoordig naar een slanke organisatie. Toch zijn er mogelijke alternatieve concepten die bedrijven kunnen nastreven. De nieuwe concepten ontstaan in reactie op veranderingen in de omgeving. In paragraaf 3.3 volgt een beschrijving van de ontwikkelingen die zich in de productiesector hebben voorgedaan. Vervolgens zal er in paragraaf 3.4 gekeken worden waarom de keuze voor lean manufacturing gemaakt wordt en of er nieuwe concepten, zoals agile, mass customization, zijn die iets zouden kunnen toevoegen.
3.1 Introductie lean
De lean filosofie heeft zijn naam gekregen van een bestseller, genaamd The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, van Womack e.a.(1990). In het boek, gebaseerd op vijf jaar studie van de automobiel industrie, bekeken Womack en Roos het Japanse Manufacturing System van Toyota. Dit systeem combineert de beste kenmerken van ambacht (dit zijn productie van hoge kwaliteit, individueel gemaakt en klantspecifiek) met massa productie (produceren in grote hoeveelheden voor een grote groep klanten tegen een lage prijs). Het boek concludeerde dat Toyota in de automobiel industrie domineerde omdat het de waarde geleverd aan de klant optimaliseerde terwijl het de tijd, het menselijk effort en het benodigd kapitaal voor het creëren van de waarde minimaliseerde. Kotelnikov (2002) heeft lean manufacturing vergeleken met de traditionele manier van produceren, zie onderstaande tabel.
Tabel 3.1 Vergelijking lean -traditioneel (Bron: Kotelnikov, 2002) Traditional manufacturing Lean Manufacturing Scheduling Forecast – push Customer order – pull
Production Stock Custom order
Lead time Long Short
Batch size Large - batch &queue Small - continuous flow Inspection Sampling - by inspectors 100% - at source by workers
Lay-out Functional Product flow
Empowerment Low High
Inventory turns Low High
Flexibility Low High
Het begrijpen van verspilling is de kern van lean manufacturing en lean organisaties (Levinson, 2002). Meer verspilling gecombineerd met inefficiëntie leidt tot een lager niveau van presteren.
Womack definieert in zijn tweede boek Lean Thinking een vijftal principes voor het begeleiden van managers in hun strijd tegen verspilling:
- Specify the value desired by the customer
- Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps currently necessary to provide it
- Make the product flow continuously through the remaining, value-creating steps - Introduce pull between all steps where continuous flow is impossible
- Manage towards perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls
3.2 Lean manufacturing elementen en principes
Lean manufacturing streeft naar een drietal elementen die in de volgende subparagraaf uiteengezet zullen worden. De lean manufacturing principes worden gehanteerd om het begrip lean manufacturing te operationaliseren en zullen beschreven worden in paragraaf 3.2.2.
3.2.1 Elementen van lean
Womack (2001) geeft aan dat het fundamentele doel van lean manufacturing is; een perfecte stroom van goederen naar de klanten, door een perfect waardecreatie proces zonder verspilling.
Dit wordt bereikt door:
- Design (klantgericht)
- Build (leverbetrouwbaarheid) - Sustain (continu verbeteren)
Wanneer deze elementen worden benadrukt op het gebied van kosten, kwaliteit en levertijd vormen ze de basis voor een lean manufacturing systeem (Kotelnikov, 2002). Kort gezegd is lean manufacturing meer doen met minder dat wil zeggen minder tijd, voorraad, mensen en geld. Miller en Al-Husseini (2001) hebben dit schematisch weergegeven in figuur 3.1.
Lowest cost - direct costs - labor costs - overtime costs - rework costs - operating efficiency - change over time Shortest lead time - Throughput time
- Delayed production monitor -Scheduled achievement -Inventory levels Quality
- First time approval rate - Rectification time - Scrap Rates - PPM levels - TPM achievement - SPC capability
Lean Framework results in: Measurable benefits
Order Fulfillment
Lean & ERP Low, mid and high volume
Continuous flow
Full mechanisms Batch Sizing Cellular Mfg
Quality
The 5’s, QFD, TPM The virtual factory Six sigma
Flexibility
Standardized Operations Error- proofing
Waste Reduction Over production
Inventory Transportation
Waiting Motion Over-processing
Correction Space Energy Human Potential
Figuur 3.1 Lean framework (Bron: Miller en Al-Husseini, 2001)
Overleven en concurreren in productie vereist een continue verbetering van producten en processen. Elke poging om een proces te verbeteren impliceert dat het proces verspilling bevat;
dus het identificeren van verspilling en het elimineren ervan is onderdeel van continue verbetering.
Elimineer verspilling
Streeft men naar een slanke organisatie dan zal de eerste stap, het vaststellen van wat waarde is en welke activiteiten en bronnen noodzakelijk zijn bij het creëren van deze waarde. Als men dit heeft vastgesteld zijn de overige activiteiten verspilling. Taiichi Ohno identificeerde zeven types van verspilling (Kotelnikov, 2002); overproductie, overbodige processtappen, transport, wachten, voorraden, onnodige bewegingen en ondeugdelijke producten.
Continue verbetering
Kaizen is het Japanse concept van continue verbeteringen op lange termijn door kleine, incrementele veranderingen, gemaakt op een bepaald tijdstip. Incrementele verbeteringen zullen zich door toegewijde inspanning opstapelen en uiteindelijk resulteren in hoge winsten. Het verbeteringspotentieel van elk proces en technologie is beperkt door óf de resources óf de natuurlijke wetten. Om te blijven verbeteren na deze limiet is het nodig om te innoveren, nieuwe manieren te vinden om dingen te doen die niet onderhevig zijn aan dezelfde wetten of resource beperkingen. Continue verbetering van producten en processen vraagt dus zowel incrementele verbeteringen als innovatie. Omdat verschillende soorten processen en technologieën verschillende bekwaamheden vragen en verschillende mogelijkheden bieden voor verbetering, heeft het concept van continue verbetering strategische implicaties. Managers moeten bij het kiezen tussen product en proces alternatieven bedenken wat ze bieden op lange termijn. Potentie
voor verbetering is overal; hoe meer mensen mee kijken, hoe groter de kans dat het potentieel gerealiseerd wordt. Verbetering in productieprocessen vereist betrokkenheid van iedereen, met name van mensen op de werkvloer (Nicholas, 1998).
Focus op de klant
Kwaliteit kan gedefinieerd worden vanuit twee perspectieven, dat van de klant en dat van de producent. De total quality benadering start bij het klantperspectief en vertaalt dit naar het perspectief van de producent. Het kijken naar productontwerp en het productieproces zal resulteren in een product dat aan de wens van de klanten voldoet. Total Quality Management is een organisatie brede commitment van kwaliteit en continue verbetering. Het is ook een proces waarin de organisatie zich continu bewust is van de veranderende behoeften en verwachtingen van klanten, uitdagingen vanuit de concurrentie en bedreigingen en kansen vanuit de omgeving.
3.2.2 Principes van lean manufacturing
Om het lean concept, of filosofie, te operationaliseren in een organisatie is een focus nodig. Een groot gedeelte van deze focus wordt bepaald door de lean manufacturing principes. Deze principes richten zich op wat een producent zou doen in termen van product- en procesverbetering om de concurrentiepositie te verbeteren. Vele principes zijn nauw gerelateerd, maar niet op hetzelfde abstractie niveau. Sommige zijn meer fundamenteel van aard terwijl andere meer zijn gericht op de toepassing.
Verscheidene auteurs definiëren weer verschillende principes van lean manufacturing. Shah en Ward (2003) hebben dan ook een tabel opgesteld met alle ‘lean practices’ die in de literatuur naar voren komen, met daarbij aangegeven hoe vaak de practices genoemd worden (zie tabel 3.2).
Tabel 3.2 Lean Practices and their appearance in key references (Bron: Shah en Ward, 2003) Sources
Lean Practice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Bottleneck removal (production smoothing)
cellular manufacturing X X X X X X
competitive benchmarking
Continuous improvement programs X X X X X X X X X X X
cross-functional work force X X X X X X X X X X X
cycle time reductions X X X X X
focused factory production X X X X X X X
JIT/continuous flow production X X X X X X X X X X X X X X X X
Lot size reductions X X X X X X X X X X X X X X
Maintenance optimalization
New process equipment/technologies X X X Planning and scheduling strategies X X X X X X X X X X X
Preventive maintenance
Process capability measurement X X X X X
Pull system/kanban X X X X X X X X X X X X X X X X
Quality management programs X
Quick changeover techniques X X X X X X X X X X X X X X X X
Reengineering production process
Safety improvement programs X X X
Self-directed work teams X X X X X X X X X X
Total quality management X X X X X X X X X X X
(1) Sugimori et al. (1977); Monden (1981); Pegels (1984); (2) Wantuck (1983); (3) Lee and Ebrahimpour (1984); (4) Suzaki (1985); (5) Finch and Cox (1986); (6) Voss and Robinson (1987); (7) Hay (1988); (8) Bicheno (1989); (9) Chan et al. (1990); (10) Piper and McLachlin (1990); (11) White (1993); (12) Shingo Prize Guidelines (1996); (13) Sakakibara et al. (1997); (14) Koufteros et al. (1998); (15) Flynn et al. (1999); (16) White et al. (1999).
Uit de tabel is af te lezen dat JIT, pull systeem, lot size reductions en quick changeover door veel auteurs in de literatuur worden aangegeven als principes van lean. Deze principes zullen hieronder kort uiteengezet worden.
JIT/ continous flow production
Een manier om snel op de klantenvraag in te spelen is door het gebruik van Just-In-Time (JIT).
Het JIT principe richt zich op de gehele goederenstroom en streeft ernaar om de productie af te stemmen op de marktvraag. Het draait erom precies op tijd te produceren en de juiste hoeveelheden af te leveren. Voortdurend wordt er naar verbeteringen gezocht om het proces en de procesbesturing te vereenvoudigen. Er bestaan een aantal methoden die het verkrijgen van een continue stroom van producten, afgestemd op de klant, vergemakkelijken (Nicholas, 1998).
Ten eerste kan gedacht worden aan het versimpelen van het product/proces. Pogingen tot het reduceren van verspilling leiden tot het simpeler maken van die situatie. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. De complexiteit van een product of proces kan ervoor zorgen dat er minder inzicht is in de situatie waardoor de kans op fouten groter is en de kosten kunnen toenemen.
Door het productieproces simpeler te maken verkrijgt men meer inzicht met als gevolg een mogelijk betrouwbaarder proces/product.
Een schone en georganiseerde werkvloer draagt (indirect) ook bij aan een continue stroom. Een schone werkvloer maakt het makkelijker om fouten, missende onderdelen en gebrekkige middelen te zien. Dit verkleint de kans op verontreiniging in product en proces, reduceert de kans op ongelukken, vergroot de veiligheid en ondersteunt zo een continue stroom. Een
bruikbare methodiek hiervoor is het 5 s’en model. De vijf s'en verwijzen naar de Japanse namen voor vijf dimensies van werkplek organisatie. Deze zijn in tabel 3.3 schematisch weergegeven.
Tabel 3.3 De vijf s 'en (Bron: Nicholas 1998) Seiri Geschikte afspraken en
organisatie
De dingen in de juiste volgorde doen, elimineren van overbodige dingen
Seiton Orderichtlijnen Specificeer een locatie voor alles, plaats dingen waar ze horen
Seiso Opruimen Specificeer procedures voor opruimen, volg deze en voer een controle uit
Seiketsu Schoonmaak richtlijnen Hou de machines en de werkplek in goede conditie
Shitsuke Discipline Onderzoek uitvoering, blootstellen van de verkeerde, leer de correcte uitvoeringen
Door een toetsing van de 5’s en kan men de werkplekken bekijken op netheid. Tevens zou deze 5 s’en methode helpen om de houding en werkplekregels van de betrokken werknemers daar waar nodig te veranderen.
Een ander aspect dat bijdraagt aan het JIT principe is de cyclustijd. De cyclustijd is de tijd tussen gebeurtenissen van dingen. De tijd kan verschillende periodes omvatten, afhankelijk van de manier waarop het wordt gebruikt. De cyclustijd kan als volgt gerepresenteerd worden:
cyclus tijd = processing tijd + inspectie tijd + wachttijd + transporttijd.
Regelmatigheid in de cyclustijd kan onzekerheid verminderen doordat men beter weet hoe alles gaat verlopen en hoe men hierop kan anticiperen. Dit zou de productiviteit en kwaliteit kunnen vergroten. Voor het verkrijgen van enige regelmaat ligt de nadruk op stabiele en voorspelbare productiehoeveelheden. Regelmatigheid stimuleert ook de standaardisatie. Andere voordelen van een verkorte cyclustijd kunnen zijn:
- een snellere levering aan de klant
- minder voorspellingen nodig voor toekomstige vraag
- minder onderbrekingen van het productieproces door veranderde orders
- eenvoudiger management omdat er met minder klantorders rekening moet worden gehouden.
Een verkorte cyclustijd kan bijdragen aan het vergroten van de algehele productiehoeveelheid.
Als de activiteiten verbeteren wordt de cyclustijd korter en daarnaast ook de gehele doorlooptijd.
Een ander aspect die bijdraagt is het reduceren van variatie (Nicholas, 1998). Variatie representeert hoeveel de productie verschilt ten opzichte van de nominale waarde. Omdat variatie bestaat worden eisen vaak gedefinieerd in termen van een tolerantie range met boven en
onder gespecificeerde limieten en een targetwaarde in het midden. De uitvoering is acceptabel zolang het binnen dit gebied ligt. Het doel van dit principe is het continu reduceren van variatie en streven naar het bereiken van de targetwaarde. De aanwezigheid van variatie en dus van afwijking ten opzichte van de targetwaarde duidt op de mogelijkheid van het ontstaan van verspillingen. De statistical control theorie kan een praktische benadering zijn voor het verminderen van variatie. Deze theorie meet de variabiliteit en zoekt en elimineert de oorzaken ervan. Standaardisatie van activiteiten door het implementeren van standaardprocedures helpt om de variabiliteit te reduceren.
Pull system/kanban
De functie van productiebeheersing is het verzekeren dat materialen gestroomlijnd door het proces blijven stromen, dat het juiste onderdeel op de juiste plek belandt, in de juiste hoeveelheden en op het juiste moment. Pull productie is een manier om het proces te controleren en snel te reageren op de veranderingen zonder dit te baseren op de voorraden (Nicholas, 1998). Autorisatiesignalen worden verkregen door de werkplek lager in de productiestroom. Beslissingen over hoeveelheden en timing van werk worden door de werknemers gemaakt door gebruik te maken van simpele signaleringssystemen die de bewerkingen door het hele proces heen met elkaar verbinden. Deze signaleringssystemen creëren zichtbaarheid in het proces. Een mogelijk signaleringssysteem is het kanban systeem.
Voor het kunnen hanteren van een pullproductiesysteem dienen organisaties te voldoen aan enkele eisen:
- continue, enigszins stabiele productvraag - korte set-up tijden
- beperkte product variëteit
- continue stroom; weinig interrupties van middelen, kwaliteit, set-up en andere problemen
Toch zijn er naast deze eisen andere factoren die pull productie onmogelijk of onpraktisch kunnen maken (Nicholas,1998). Ten eerste kan ondanks een stabiele vraag de assemblage van het eindproduct niet uitgevoerd worden met veel variatiemogelijkheden. Dit komt voor als de assemblage vergelijkingen, bijsturingen of testen omvat of iets anders waardoor de tijd voor elke eenheid varieert. Daarnaast moeten sommige handelingen starten voor het pull signaal. Dit komt voor als handelingen speciale, lange of moeilijke omstellingen omvatten welke niet vereenvoudigd kunnen worden of niet significant kunnen worden verkort. Deze handelingen dienen ingepland te worden. Een te hoog defectenniveau veroorzaakt te veel interrupties voor
een continue stroom en technologie zodat het fouten niveau niet significant gereduceerd kan worden. Tenslotte moeten producten geproduceerd worden in geïntegreerde batches voor kwaliteitscontrole.
Lot size reductions
Het hebben van korte omsteltijden maakt het mogelijk om kleine batchgroottes te produceren.
Het is rendabel om grotere batches te produceren als men hierdoor tijd en kosten bespaart. De grootte van de batch is van invloed op de efficiency, kosten en flexibiliteit van de productie (Nicholas, 1998). Grote batches vragen voorraden, en dus verspilling. Kleine batches samen met buffervoorraden kunnen gezien worden als methodes om continu te verbeteren.
Quick changeover techniques
Over het algemeen is de productlevenscyclus is korter geworden. Om hierop in te spelen moeten organisaties in staat zijn om winstgevend te produceren in kleine hoeveelheden. Het versimpelen van het product of proces kan bijdragen aan het verkleinen van de omsteltijd.
Simpele omstelprocedures en gereduceerde omsteltijd verschaft de volgende voordelen (Nicholas, 1998);
- Kwaliteit; mensen maken minder fouten als er simpele procedures gevolgd dienen te worden.
- Kosten; als de omsteltijd klein is kunnen de batches verkleind worden, waardoor er minder onderhandenwerk kan zijn en waardoor de voorraad eindproducten mogelijk ook verkleind kan worden.
- Flexibiliteit; door snelle omstellingen is men meer flexibel en kan men makkelijker voldoen aan veranderende klantvragen.
- Inzetbaarheid van werknemers; doordat het omstellen eenvoudiger is en minder tijd kost, kunnen werknemers ingezet worden op andere plaatsen.
- Capaciteit; een kortere omsteltijd vergroot de productiecapaciteit.
- Proces variabiliteit; een reductie in omsteltijd draagt ook bij aan het verkleinen van de proces variabiliteit.
3.3 Algemene ontwikkelingen en veranderingen in productiesector
Om succes te hebben en succesvol te blijven groeien moeten productiebedrijven op de hoogte blijven van de veranderingen in hun omgeving en kunnen inspelen op deze veranderingen. De afgelopen decennia hebben productiebedrijven veel veranderingen ondergaan. In de meeste industrieën is globalisatie de belangrijkste factor die van invloed is op de productiehandelingen
(Manoochehri, 1999). Wereldwijde economie en politieke krachten hebben geleid tot een enorme groei in de (hoeveelheid) wereldwijde concurrentie, als wel in de grootte van de wereldwijde markt (Manoochehri, 1999). Globalisatie heeft de markt en de mogelijkheden vergroot, maar op hetzelfde moment ook de concurrentie en bedreigingen. Hierdoor is de nadruk komen te liggen op technologische ontwikkelingen en innovatie. Globalisatie heeft samen met de technologische ontwikkelingen een dynamische omgeving gecreëerd. Dit heeft geleid tot kortere productlevenscycli. Bedrijven hebben te maken met een steeds sneller veranderende markt met kleinere en steeds veranderende mogelijkheden. Om succes te hebben in deze omgeving moeten bedrijven snel ontwikkelen en produceren, tegen lage kosten en met een hoge kwaliteit (Manoochehri, 1999).
Wah (1999) noemt een drietal wereldwijde trends die een grote invloed zullen hebben op productiebedrijven;
- De acceleratie van technologische verandering impliceert dat organisaties de skills van de werknemers sneller dienen te veranderen.
- De globalisatie van markten betekent dat organisaties zich wereldwijd moeten presenteren om te overleven.
- De toenemende vraag van klanten naar sociale verantwoordelijkheid verhoogt de lat voor bedrijven met betrekking tot het bijhouden van milieu- en mensenrechten en de bijbehorende verantwoordelijkheid naar de aandeelhouders.
Doordat er wereldwijde concurrentie is ontstaan is de productie gedwongen om manieren te vinden om de kwaliteit te verbeteren, de kosten te reduceren en de levertijd te minimaliseren.
3.4 Is er iets nieuws onder de zon?
In reactie op de ontwikkelingen in de omgeving van productiebedrijven zijn naast het streven naar een slanke productieorganisatie, ook wel lean manufacturing, vele ‘nieuwe’ concepten ontwikkeld. Deze zijn gericht op de aansturing of beheersing van de productie. Hierbij kan gedacht worden aan concepten zoals extended enterprise, six sigma, mass customization, agile manufacturing, business process re-engineering, etc. Het ontstaan van nieuwe concepten roept de vraag op waarom een organisatie kiest voor slanke organisatie en niet voor de toepassing van een ander concept? Om grip te krijgen op enkele ‘nieuwe’ managementconcepten volgt hieronder een korte beschrijving.
Six Sigma streeft naar het reduceren van variatie en verbetering in uitvoering. Het omvat niet alleen productkwaliteit maar kwaliteit in de breedste zin. Zowel de kwaliteit van proces als de kwaliteit van dienstverlening en de kwaliteit van product (Basu, 2001).
Agile Manufacturing benadrukt de verantwoordelijkheid om aan de totale behoefte van de klant te voldoen terwijl tegelijkertijd gestreefd wordt naar een slanke productieorganisatie. Agile organisaties willen wendbaar zijn om te kunnen produceren in een dynamische omgeving. Zij streven naar een totale flexibiliteit zonder onder te doen aan kwaliteit of toenemende extra kosten. Hierbij kan gedacht worden aan flexibiliteit in de productie maar ook flexibiliteit in het product door bijvoorbeeld product modulariteit (Tsinopoulos en McCarthy, 2000).
Supply Chain Management (SCM) gaat uit van een gezamenlijk productieproces bestaande uit meerdere partijen in plaats van alleen de eigen organisatie. De aansturing van deze partijen dient op elkaar afgestemd te worden. SCM vereist dat alle spelers in de keten de lean manufacturing principes adopteren; kostenreductie, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en het leveren van betrouwbare informatie (Van der Veen en Robben, 1999)
De Extended Enterprise overschrijdt de traditionele bedrijfsgrenzen, het bevat relaties die organisaties hebben met hun klanten, leveranciers en business partners. Het concept gaat uit van de positionering in een keten, SCM, met een gezamenlijk productontwikkelingsproces.
Organisaties in een extended enterprise moeten hun interne systeem afstemmen op andere systemen in de waardeketen en dienen verder flexibel te kunnen inspelen op veranderingen (Jagdev en Browne, 1998).
Business Proces Reengineering is een concept dat zich richt op het fundamenteel herschikken van de bedrijfsprocessen met als doel de kosten te reduceren en prestaties op het gebied van kwaliteit en snelheid te vergroten (Khan, 2000).
Het concept Mass Customization is een systeem dat informatietechnologie en flexibele processen gebruikt om een wijd spectrum van producten te leveren (grote variëteit) die voldoen aan de specifieke wensen van de klanten, tegen kosten die vergelijkbaar zijn met massaproductie (Daft, 2001).
Uit alle concepten blijkt de behoefte om klanten te kunnen voorzien van meer waarde met minder verspilling. Deze behoefte zal constant voor organisaties van belang zijn. En dat komt
overeen met het streven naar een slanke organisatie. Womack (2001) zegt het volgende over de nieuwe/andere managementconcepten;
‘Other manufacturing philosophies--Six Sigma, agile--turn out upon examination to be the same thing with a different entry point. The quality movement started with defects and process capability, but soon discovered that analysing the entire value stream was essential to success.
The flexible manufacturing movement started with the need to respond to rapidly changing customer demand, but soon discovered that high process capability and truly lean value streams are critical components of successful response. At the end of the day, all of these approaches are focused on creating a perfect process of value creation in product development and operations, along with the supporting processes within firms.’
Het probleem is hierbij niet de ontkenning over de doelstelling maar de verwarring van het doel.
Het uiteindelijke doel van alle concepten is het verbeteren van de productieorganisatie, alleen met een verschillende focus. Of alle concepten volledig binnen lean te vatten zijn blijft de vraag.
Hierbij kan opgemerkt worden dat agile een bruikbaar concept is als een organisatie een dynamische en flexibele omgeving heeft. Het concept streeft naar wenbaarheid, nodig in een dynamische omgeving. Het concept lean manufacturing speelt minder in op een dynamische omgeving. Voor lean manufacturing is een bepaalde herhaalbaarheid in processen/handelingen nodig. Herhaalbaarheid maakt het mogelijk om processen te standaardiseren en verspilling eruit te halen.
3.5 Conclusie
Simpel gezegd is lean manufacturing het doen van meer met minder. Een eenduidige definitie van lean manufacturing is in de theorie moeilijk vindbaar. Dit werd ondersteund door het onderzoek van Shah en Ward (2003). Shah en Ward hebben de aspecten van lean benoemd door verschillende auteurs schematisch weergegeven. Hieruit blijkt dat er veel verschillende aspecten genoemd werden in verschillende combinaties. Hierover dient opgemerkt te worden dat de lijst opgesteld door Shah en Ward geen volledige lijst is. Auteurs zoals Womack en Nicholas ontbreken in deze lijst. Een eenduidige lijst met aspecten is dan ook moeilijk vast te stellen.
Een aantal aspecten zoals JIT, pull systeem en omsteltijdreductie werden door vele auteurs vaak als principes van lean benoemd. Het eenduidig toetsen van lean manufacturing blijft dan ook moeilijk en afhankelijk van de keuze die men maakt met betrekking tot het wel of niet meenemen van bepaalde principes.
Ontwikkelingen waar productiebedrijven tegenwoordig mee te maken hebben, zoals toenemende concurrentie en meer transparante markten, vragen van deze productiebedrijven dat ze kunnen produceren tegen lage kosten. Ontwikkelingen in de omgeving stellen eisen aan de organisaties en hierdoor ontstaan redenen om te streven naar een slanke organisatie.
Womack (2001) concludeert dat nieuwe concepten niet veel toevoegen aan het verkrijgen van een slanke organisatie. Uiteindelijk dient elk concept ertoe de productieorganisatie te verbeteren zodat de kosten naar beneden kunnen, verspilling geëlimineerd kan worden, etc. Toch zijn hier spanningsvelden te vinden tussen een slanke organisatie en het wenbaar zijn, het bieden van grote variëteit, etc. Bedrijven die streven naar een slanke organisaties dienen enige mate van herhaalbaarheid in de processen te hebben. De omgeving waarin een organisatie zich in bevindt is van invloed op de keuze voor een concept. Bevindt een organisatie zich in een dynamische omgeving dan zal men eerder kunnen kiezen voor agile manufacturing en niet voor lean manufacturing.
Wat lean, gericht op de productie, uiteindelijk wil is een slanke productie. Vanaf hier zal voor de duidelijkheid gesproken worden van een ‘slanke productie’ in plaats van lean manufacturing.
Hoofdstuk 4 De Lean Manufacturing Assessment tool
Het doel van dit hoofdstuk is om duidelijk te krijgen of het ‘ideaalbeeld’ van de LMA tool overeenkomt met de theorie over een slanke organisatie. Hiervoor zal in paragraaf 4.1 gestart worden met een uiteenzetting van de LMA tool, het doel en de aspecten.
De tool gaat uit van een ‘ideaalbeeld’, getoetst door de tien aspecten. In paragraaf 4.2 zal dit beeld vergeleken worden met de theorie. Op basis van de vergelijking zal er gekeken worden of de tool aangepast dient te worden.
4.1 Het ‘ideaalbeeld’ van de LMA tool
Het uiteindelijke doel van de LMA tool is om een bedrijfsspecifiek advies te genereren voor een productiebedrijf dat streeft naar een slanke productieorganisatie.
Het doel van deze tool is om een bedrijf te vergelijken met een optimale situatie voor een slanke productieorganisatie. De vergelijking vindt plaats op basis van een tiental aspecten. In een optimale situatie (het ideaalbeeld) scoort een organisatie op alle aspecten maximaal. Scoort een organisatie lager, dan insinueert de tool verbeteringsmogelijkheden. De LMA tool bevat een tiental aspecten die de ‘best practices’ van een slanke productieorganisatie beschrijven. De tien aspecten zijn;
Operating environment: cultural awareness
Workplace organization & visual management
Standardized work
Flexible operations
Continuous improvement
Total quality
Quick changeover
Asset utilization: TPM
Material control/pull system
Design and development
Met het aspect ‘cultural awareness’ toetst de tool in hoeverre de medewerkers communiceren op de werkvloer en met het management over de (werk) tevredenheid. Daarnaast wordt gekeken of medewerkers zich bewust zijn van hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen, afspraken over wat te doen bij problemen, eventuele verbeteringen, feedback, etc. Bij het aspect ‘workplace
organization and visual managment’ wordt de organisatie van de werkvloer getoetst op netheid, lijnen op de vloer, vaste plekken, informatievoorziening en communicatie. Binnen ‘standardized work’ staan de standaardprocedures centraal. Deze dienen zichtbaar te zijn, onderhouden, getoetst en uitvoerbaar binnen een vastgestelde Takt tijd (beschikbare productietijd/vereiste volume). ‘Flexible operations’ focust zich op flexibiliteit door een continue stroom. Hierbij kan gedacht worden aan korte transportafstanden, een U vormige lay-out, grote inzetbaarheid van medewerkers, afspraken over defecten, etc. Het aspect ‘continuous improvement’ vraagt kleine, team gebaseerde verbeteringen. Hiervoor dient de organisatie een duidelijke strategie en enige mate van standaardisatie van producten/processen te bezitten. ‘Total quality’ toetst in hoeverre men menselijke en methode fouten kan voorkomen. Hiervoor dienen de medewerkers getraind te zijn en verantwoordelijk voor het analyseren van de fouten. Het aspect ‘quick changeover’
vraagt zichtbare en geplande omstellingen waarbij de omstellingen gestandaardiseerd en voorbereid zijn. Het aspect ‘asset utilization’ richt zich op preventief onderhoud van machines.
De verantwoordelijkheden voor het onderhoud dienen gedefinieerd te zijn. Medewerkers zijn hiervoor getraind en hebben de onderhoudsactiviteiten zichtbaar bij de werkplek. Een slanke organisatie streeft naar een pull systeem. Het aspect ‘material control’ toetst in hoeverre er geproduceerd wordt waar de klant om vraagt. Tenslotte toetst het aspect ‘design and development’ in hoeverre men in de ontwerpfase rekening houdt met de produceerbaarheid in de productie.
4.2 Vergelijking ‘ideaalbeeld’ van de LMA tool met de literatuur
De vraag is of de tien aspecten van de LMA tool een juiste en volledige weergave geven om een slanke productieorganisatie te toetsen. In paragraaf 3.3 is al aangegeven, naar aanleiding van het onderzoek van Shah en Ward (2003), dat er verschillende aspecten in verschillende combinaties genoemd worden die lean manufacturing vertegenwoordigen. In tabel 4.1 is te zien welke aspecten uit de LMA tool overeenkomen met de aspecten genoemd door de auteurs van het onderzoek van Shah en Ward (2003).
