V E R B E T E R IN G V A N H E T O V E R L E G B IN N E N H E T B E D R IJF door D rs A . M . G root
In de jaren na de oorlog is er in N ed erlan d veel gesproken en veel geschreven over de dw ingende noodzakelijkheid van de verhoging van de arbeidsproductiviteit. In enkele bedrijven en bedrijfstakken heeft men op dit gebied resultaten bereikt door een meer system atische toepassing van het arbeidsonderzoek. O ok met betrekking tot de verbetering van de organisatie van het intern tran sp o rt zijn in bedrijven van verschillende aard goede resultaten bereikt. D e invloed, die deze verbeteringen hebben uitgeoefend op de totale productiviteit van de N ed erlan d se productie, mogen wij echter zeker niet te hoog aanslaan. H e t is nu eenm aal een bekend feit, d at een zeer overw egend deel van de totale N ed erlan d se productie tot stan d komt in de kleine en m iddelgrote bedrijven en als men met deze bedrijven regelm atig in contact komt, ziet men telkens w eer hoeveel er juist in die bedrijven nog te verbeteren zou zijn.
Spreekt men met de leiders van deze bedrijven, dan zijn zij zich öf niet bew ust van het feit, d a t er nog veel te verbeteren zou zijn, óf zij schrijven het gebrek aan productiviteit toe aan de m entaliteit van de arbeiders, die nu eenm aal als gevolg van allerlei om standigheden niet bereid zijn hun w erkkracht ten volle in te zetten. Interessant is het echter zeker ook om eens met de arbeiders en de bazen uit de bedrijven, w a ar nog veel te verbeteren is aan de productiviteit, te spreken. A ls zij zich onbelem m erd kunnen uiten blijft de critiek op de in het bedrijf bestaan d e toestand gewoonlijk niet lang uit. Zij komen met allerlei opm erkingen, die op zijn minst te denken geven en signaleren dikwijls toestanden en verhoudingen, die •— indien zij juist zijn —• toch w erkelijk de moeite van een meer diepgaand onderzoek ten volle w aard zouden zijn. V ra a g t men hen dan op de man af of zij d aar nu wel eens ,,w erk van gem aakt h ebben” , luidt steeds het antw oord, d at het toch niets geeft om daarop te wijzen, om dat zulke aanw ijzingen, die tot verbetering aanleiding zouden kunnen geven, toch op de lange weg via de hierarchische ladder ergens gesm oord w orden. D eze ervaring doet men zelfs niet zelden op in bedrijven, die een ideeënbus hebben en w a ar de directie formeel ieder de gelegenheid geeft plannen to t verbetering n aa r voren te brengen.
In vele bedrijven is men er zelfs zozeer van overtuigd dat de hogere chefs niet graag opm erkingen ontvangen van arbeiders en bazen, die een critiek inhouden op hetgeen zij als hogere chef geregeld en voorgeschre ven hebben, d at arbeiders en bazen alle getroffen regelingen en voor schriften critiekloos aan v aard en en toezien op de uitvoering daarvan, zelfs als zij ervan overtuigd zijn d a t de gevolgen d aarvan uitgesproken schade lijk zijn voor het bedrijf.
O f deze critiek, die door arbeiders en bazen veelal onderd ru k t w ordt gevoeld en nauw elijks w ordt uitgesproken in het bedrijf, juist is, is zeker in vele gevallen nog ernstig te bezien. O f die critiek juist is of onjuist, is eigenlijk niet eens zo erg belangrijk. Z olan g de arbeiders, bazen en andere chefs in de m entaliteit komen te verkeren, d at zij eigenlijk met een schouderophalen uitvoering geven aan de m aatregelen, die door de hogere leiding w orden getroffen, ontbreekt de basis, die nodig is om te komen tot de gem eenschappelijke inspanning van alle krachten, die in het bedrijf aanw ezig zijn.
w aar door de arbeiders en bazen bew ust het behoud van de b estaande w erkgelegenheid g espaard w ordt. M en w eet wel d at het an ders en beter kan en de m ensen in het bedrijf zijn ook in de gelegenheid om — als zij dat willen -—• het anders en beter te doen, m aar d at gebeurt niet. M en vreest dat zulke verbeteringen zullen leiden to t aantastin g van tarieven of stuklonen, men vreest ook dat de totale hoeveelheid werk, die beschik b aa r is, zal verm inderen en dat d aardoor nu of later slachtoffers zullen vallen, om dat de m ensen ontslagen m oeten w orden als de productiviteit van een ieder verhoogd w ordt. M en kan, zo redeneert men, van de w erk nem ers in het bedrijf toch niet verw achten d a t zij d aarto e hun m edew er king zouden verlenen, vooral niet als men zich realiseert d at de schade lijke gevolgen gedrag en moeten w orden door de m ede-arbeiders, terw ijl de eventuele gunstige resultaten zullen toekom en aan een groep onbe kenden, die men de aandeelhouders noemt. In die gevallen w erkt er in het bedrijf een kracht, die direct tegengesteld is aan het bedrijfsbelang.
Kunnen wij deze m entaliteit, die in zeer verschillende schakeringen in de verschillende bedrijven optreedt, doorbreken? Is het mogelijk allen, die in het bedrijf w erkzaam zijn, oprecht en met volle overtuiging te laten m eew erken aan de verzorging en behartiging van het bedrijfsbelang?
H e t scheppen van betere w erkverhoudingen, verbetering van de vor ming en opleiding van de chefs in het bedrijf op het gebied van het personeelbeleid, zijn de m iddelen, die na de laatste oorlog m et kracht zijn aanbevolen om tot goede verhoudingen in het bedrijf te kom en. T och is het zeer de v raag of m en alleen door verbeteringen van het individuele contact tussen de m ensen op de verschillende niveaux in het bedrijf het gestelde doel kan bereiken.
B etere en meer duurzam e gevolgen verw achten wij van de m aatregelen, die er op gericht zijn het overleg tussen de verschillende groepen, die in het bedrijf w erkzaam zijn, te verbeteren. In A m erika is dit „groepsover- leg” veel verd er en veel meer system atisch ontw ikkeld dan in ons land en het is ongetw ijfeld een punt van ernstige overw eging of de A m eri kaanse opvattingen op dit gebied, aa n g ep ast aan de specifieke N e d er landse verhoudingen, in ons land niet tot gunstige resultaten zouden kun nen leiden in bedrijven van zeer verschillende om vang.
In vele A m erikaanse bedrijven kent men bijvoorbeeld het zogenaam de „suggestion-com m ittee” , een commissie sam engesteld uit personen, die in het bedrijf w erkzaam zijn. D it zijn gewoonlijk m ensen van zeer verschil lend niveau in de bedrijfshierarchie en evenzeer m ensen, die in zeer v er schillende delen van het bedrijf zeer verschillende functies uitoefenen. In hun dagelijkse w erk stim uleren zij de m ensen in hun omgeving om ideeën ter verbetering van het bedrijf n a a r voren te brengen. Zij kunnen hen daarbij de garan tie geven, d a t deze voorstellen niet zullen w orden afg e daan door één bepaalde persoon, onder wiens verantw oordelijkheid het betrokken onderdeel van het bedrijfsbeheer ressorteert, m aar d a t de be handeling van deze voorstellen zal plaats vinden in het ,,suggestion-com - m ittee”, w a a r de verschillende opvattingen, die in het bedrijf bestaan, volledig vertegenw oordigd zijn.
m ededeling d a t hij, die het voorstel heeft ingediend, in een vergadering van de commissie n ad e re toelichting kan geven indien hij m eent d at de oorspronkelijke bedoeling van het voorstel in de nieuw e form ulering niet of niet volledig to t h aa r recht komt.
H e t spreekt toch eigenlijk vanzelf, d a t deze w ijze van behandeling van de voorstellen aan degenen, die w erkzaam zijn in het bedrijf, meer ver trouw en zal schenken in een rechtvaardige en eerlijke behandeling der voorstellen en daard o o r een stim ulans zal vorm en om aanw ijzingen tot verbetering n a a r voren te brengen. In d e prop ag an d a voor deze gedachte w o rd t ook duidelijk to t uitdrukking gebracht d a t ook aan aanw ijzingen, die niet verw erkt zijn tot gedetailleerde voorstellen om bepaalde ver anderingen aan te brengen, door het „suggestion-com m ittee” de volle aa n d ach t zal w orden gegeven, om dat in deze commissie verschillende personen zijn vertegenw oordigd, die hun m edew erking kunnen verlenen bij de verdere uitw erking.
Bij een bezoek aan een groot w arenhuis in A m erika bezochten wij de afdeling, w a a r veranderingen aan in dit w arenhuis gekochte confectie w erd en aangebracht. D a a r w erd en ons in de practijk van de dagelijkse toepassing een 60-tal verbeteringen getoond, die door het personeel van deze afdeling zelf w aren aangebracht, n a behandeling van deze voor stellen in sam enw erking met h et „suggestion-com m ittee” in het bedrijf.
H e t belang van deze verbeteringen w as zeer ongelijk, m aar de trots, w aarm ee de veranderingen gedem onstreerd w erden, w as niet m inder bij de kleine verbeteringen, dan bij de belangrijke verbeteringen, die w aren aangebracht.
W ij hebben zeker niet de overtuiging d at men het hiervorengestelde probleem in onze bedrijven oplost door eenvoudig een commissie te benoemen, die dezelfde taak vervult als het „suggestion com m ittee” in de A m erikaanse bedrijven. H e t vo ren staan d e is alleen bedoeld om te dem on streren hoe een betere basis gelegd kan w orden voor h et vertrouw en van de w erkers in het bedrijf, door een bepaalde functie ■— in dit geval dus het beoordelen van ideeën — toe te vertrouw en aan een bep aald e groep, die uit hun m idden is gekozen.
directie zijn uitgevaardigd. Zij zijn w aarschijnlijk ook beter, in ieder geval beter aa n v aard b aar voor diegenen, die in het bedrijf w erkzaam zijn. D e veronderstelling, d a t zij beter zullen zijn, gronden wij op de overw eging, d at de belangen van alle betrokkenen, ook de schijnbaar onbetekenende belangen, in het groepsverband, dat door de commissie w o rd t gevormd, beter en meer volledig in aanm erking zullen w orden genom en.
In bepaalde bedrijven is ook het toezicht op afw ezigheid een taak, die door zulk een commissie w ordt vervuld.
D oor het w erken in deze commissie w o rd t aan diegenen, die daarvan deel uitm aken, een grote verantw oordelijkheid gegeven. D oor de b espre kingen in de commissies o n tstaat in het bedrijf een zakelijk contact, d at zowel in als buiten het commissiewerk vruch td rag en d zal zijn, om dat de verschillende functionarissen in het bedrijf meer begrip krijgen voor eikaars m oeilijkheden en problemen. V e rd e r vorm en de leden van de commissies een w aardevolle inlichtingenbron in het bedrijf. Z ij kunnen toelichting verstrekken als bepaalde regelingen niet duidelijk zijn, zij kunnen ook direct verklaren w aarom bepaalde regelingen zo en niet anders getroffen zijn en tenslotte kunnen zij als zij uit gesprekken bem er ken d at ook in de commissie nog bepaalde punten over het hoofd zijn gezien, in de volgende vergadering voorstellen to t wijziging van een bepaalde regeling doen.
Bij de hiervorenbedoelde commissies streeft men er n aar deze zo sam en te stellen, d a t zij representatief zijn voor het bedrijf in al zijn geledingen. D a a rn a a st is het in A m erika veel meer dan in ons land gebruikelijk dat iedere chef met zijn m edew erkers, die direct ondergeschikt zijn aan hem, groepsbesprekingen houdt. O ok hier gelooft men in A m erika d at zulke be sprekingen in groepsverband meer nut afw erpen dan besprekingen tussen de chef en één van zijn directe m edew erkers. Z elfs als in deze groepsbe sprekingen onderw erpen aan de orde w orden gesteld, die niet direct be trekking hebben op de uitvoering der w erkzaam heden van één of meer van de aanw ezigen, acht men de behandeling van deze kw esties in groeps verband nuttig. M en g rondt deze overtuiging in de eerste plaats op het feit, d a t alle verantw oordelijke m edew erkers beter en m eer volledig ge- inform eerd zijn over de m aatregelen, die getroffen w orden. V e rd e r m eent men d a t door dit groepsoverleg het discussie-elem ent b eter to t zijn recht komt. D it heeft to t gevolg d a t bepaalde punten, die bij het nem en van de beslissing misschien geheel onbew ust buiten beschouw ing gelaten zijn, bij deze discussie aan het licht kunnen komen. V e rd e r geldt ook hier w eer d at men het van belang acht d a t de m edew erkers op de hoogte zijn van de motieven, die van verschillende zijden in het geding zijn gebracht en de reden w aarom men wel of niet heeft kunnen voldoen aan de verlan gens, die daarin to t uitdrukking kw am en. M en kan het nu eenmaal niet iedereen n aa r de zin maken, m aar als alle argum enten tegenover elkaar zijn afgew ogen, zal hij, w iens belangen m oesten wijken voor m eer w e gende belangen, die van and ere zijde n a a r voren zijn gebracht, toch niet het gevoel hebben d at er nu w eer een regeling to t stan d is gekomen, waarbij men „natuurlijk” w eer geen aan d ach t heeft geschonken aan de belangen van zijn afdeling.
D eze groepsbesprekingen van de chef met de direct onder hem ressor terende m edew erkers, zijn niet incidenteel. D e m eeste chefs in Am erika w eten hun program m a werkelijk zo in te delen d at zij de tijd kunnen vrijm aken om op v aste tijdstippen deze besprekingen m et hun m edew er kers te houden en tevens ook op vaste tijdstippen de besprekingen bij hun chef mee te m aken, w aarbij zij dan dus met hun collega-m edew erkers en onder leiding van hun chef een soortgelijke groepsbespreking houden. D it principe w ordt doorgevoerd tot in de hoogste top. O ok de directie heeft dus de vaste gew oonte met de hoogste chefs in het bedrijf regel matig (gew oonlijk wekelijks) deze bijeenkom sten te houden. Iedere chef m aakt dus regelm atig tw ee soorten besprekingen mee, namelijk één als m edew erker bij zijn chef en één als chef met zijn m edew erkers. H ierdoor w ordt het com m unicatiesysteem tussen de m edew erkers op verschillend niveau system atisch in stan d gehouden. In de besprekingen met de chefs van het lagere niveau komt de chef van het hogere niveau te w eten w at er in het bedrijf leeft, welke problem en zich d aar voordoen. Hij kan deze opvattingen, als zij reële grond hebben, w eer doorgeven in de groeps bespreking bij zijn chef. Z o w o rd t dus het com m unicatiesysteem van beneden n aa r boven verbeterd. O m gekeerd geldt hetzelfde. De beslis singen, die op hoger niveau genom en w orden, vinden op deze wijze geleidelijk hun natuurlijke weg n aa r de lagere niveaux. Zij kunnen van de vereiste toelichting w orden voorzien en de regelingen, die anders misschien heel vreem d en ongegrond zouden schijnen, kunnen bij deze m ethode van w erken verklaard en verduidelijkt w orden.
W ij hebben hierover reeds opgem erkt d at het hierbedoelde systeem volledig doorw erkt tot de top, m aar ook n a a r beneden w erkt het door to t op het laagste niveau. D a t men de baas in de fabriek in een groeps bespreking met voorlieden of arbeiders aa n tre ft en dikwijls dan met een groep van 8 of 10 arbeiders, is zeker geen uitzondering.
D a t deze commissies in vele bedrijven zeer goede resultaten hebben opgeleverd, d a t door deze commissies het begrip voor verschillende m aat regelen en voorschriften zoveel beter is dan wij in het algem een in onze bedrijven aantreffen, moet n aar ons oordeel ook voor een belangrijk deel w orden v erklaard door de m ethode, die men in deze com m issiebespre- kingen volgt.
D eze bijeenkom sten hebben in het algem een het karak ter van vrije discussiebijeenkom sten. D e leider van de vergadering zal zelfs indien een bepaalde regeling, die door een hogere instantie in het bedrijf is vastgesteld, practisch definitief is, deze toch zeker niet als een ,,fait accom pli” ter tafel brengen. Hij zal in zijn inleiding aangeven dat het onderw erp, w aarop de regeling betrekking heeft, op dit moment de bijzon dere aan d ach t heeft van de hogere leiding, bijvoorbeeld om dat de b e staan d e regeling tot moeilijkheden aanleiding heeft gegeven of niet meer passend blijkt te zijn als gevolg van de veranderde om standigheden. Hij zal die moeilijkheden, respectievelijk die verandering in de om standig heden met nam e noem en en toelichten. Hij is daarto e in de gelegenheid, om dat hij d aarvan kennis heeft kunnen nem en in de m edew erkersbespre- king, die hij bij zijn chef heeft bijgewoond. M et deze inleiding zal hij volstaan en aan de groep vragen of iem and enige suggestie heeft om tot een goede oplossing van deze kw estie te komen. Hij zal de opm erkingen, die daarbij gem aakt w orden, critisch beoordelen en trachten de onder linge discussie in de groep ook zoveel mogelijk te stim uleren.
tuiging heeft d a t de groep in onderling overleg een soortgelijke regeling zal voorstellen als die, w elke reeds ontw orpen is, dan is zijn ta a k gem ak kelijk. Blijkt echter d a t de groep niet in staat is goede ideeën voor een oplossing op te brengen, dan helpt de leider de groepsdiscussie in het goede spoor door enige suggesties te uiten, die tot een oplossing van het probleem kunnen leiden. Hij zal dan trach ten op deze wijze de w erkzaam heid van de groep in de discussie te stimuleren.
M en mag de mogelijkheid echter ook niet uitsluiten d at de groeps discussie zich zal ontw ikkelen in een richting, die zeer sterk afw ijkt van
de regeling, die in principe reeds aan v aard is. In d at geval heeft de leider van de groep de moeilijkste taak. In de eerste plaats moet hij dan met volle aan d ach t de argum enten volgen, die de grondslag vorm en, w aarop men een oplossing in een andere richting wil grondvesten. Z ijn dit vol kom en nieuw e argum enten, in feite dus argum enten, die bij het to tsta n d komen van de ontw erp-oplossing niet of onvoldoende in aanm erking ge nom en zijn, dan zal hij trachten in de discussie wel te komen tot een nauw keurige formulering van deze argum enten, m aar hij zal trach ten te verm ijden dat men onder die om standigheden kom t to t een formulering van een door de groep gew enst geachte regeling. H e t p u n t w o rd t dan als het w are tot de volgende vergadering aangehouden om de leider van deze bijeenkom st in de eerstvolgende groepsbespreking m et zijn chef de gele genheid te geven deze punten vooralsnog n a a r voren te brengen. Langs deze w eg vervolgt deze opvatting de com municatieweg n aa r boven.
Blijkt echter bij de discussie d a t geen nieuw e argum enten n aa r voren w orden gebracht, m aar d a t bepaalde leden van de groep bepaalde arg u m enten te eenzijdig invloed willen laten uitoefenen op de voor te stellen regeling, dan volgt de leider van de bespreking een and ere tactiek. Juist dan komt in de bespreking het feit tot zijn recht, d at de groep uit een groter aan tal personen is sam engesteld. O p d a t punt in de discussie hoort men de leider van de bespreking dan dikwijls zeggen: ,,Ja, ik begrijp U w bedoeling en ik zie ook wel w a ar de door U voorgestelde oplossing n aa r toe gaat, m aar laten wij toch voordat wij in deze richting verd er gaan ons eens even afvragen of wij het m et het eerste deel van deze redenering allem aal eens zijn” .
H et zal wel niem and verw onderen d a t op d at m om ent in de groep zelden volledige eenstem m igheid zal blijken te bestaan. D e discussie krijgt een nieuw e stim ulans, er komen tegenargum enten op tafel en bij een tactisch optreden van de leider van de bespreking zullen deze nieuwe argum enten •—- als zij inderd aad reëel zijn •—- steun vinden bij andere leden van de groep.
Z o doet de leider van de discussie zijn uiterste best de groep in onder ling overleg te laten komen to t de opstelling van een regeling, die in overeenstem m ing is met de reeds op hoger niveau ontw orpen regeling, mits deze laatste tenm inste de vuurproef van de discussie op verschillend niveau blijkt te kunnen doorstaan. D a t een regeling, die op de hiervoren aangegeven wijze in de discussiebijeenkom sten, die op de verschillende niveaux gehouden w orden, telkens „opnieuw geboren” w ordt, beter aa n vaard en beter opgevolgd w ordt, is zeker begrijpelijk en in de practijk van het A m erikaanse bedrijfsleven heeft deze m ethode opm erkelijke resultaten opgeleverd op het gebied van de verbetering van de interne comm unicatie in het bedrijf.
nieuw e arbeidsovereenkom st, die in d a t bedrijf to t stan d gekom en, m aar nog niet gepubliceerd w as, w as d a a r onderw erp van de verschillende groepsdiscussies. In deze nieuw e arbeidsovereenkom st w as een voor d at bedrijf volkomen nieuw e regeling opgenom en, betreffende het rech t op herplaatsing van het personeel na tijdelijk ontslag in v erband met bedrijf s- slapte. D e nieuw e arbeidsovereenkom st gaf aan iedereen, die zes m aan den in het bedrijf gew erkt had, recht op herplaatsing in het bedrijf, zodra nieuw personeel w erd aangenom en. In de discussie, die wij m eem aakten, w erd dit v ra ag stu k aan de o rde gesteld en de termijn, die voor de ver krijging van het recht op herplaatsing in de groep w erd gekozen, w as toevallig juist ook zes m aanden. D it bleek inderd aad een toevalligheid te zijn, w a n t in andere groepen w aren zowel kortere als langere term ijnen in de loop van de discussie genoemd. W e r d de term ijn van een ja a r genoemd, dan zei de discussieleider: ,,W e l, hebben wij nu w erkelijk zo lang nodig om de bruikbaarheid van iem and voor ons bedrijf te beoor delen?” W e rd een kortere term ijn dan zes m aanden genoem d dan zei de leider van de discussie: ,,Is het w erkelijk mogelijk al in zulk een korte tijd te beoordelen of iem and duurzaam een geschikte kracht zal zijn voor ons bedrijf?” Alle groepen w aren tenslotte to t de slotsom gekom en d at zes m aanden een redelijke basis w as.
D eze m ethode klinkt ons H ollanders wel w a t vreem d in de oren en sommigen aarzelen niet deze m ethode bedriegelijk te noem en, om dat in zogenaam de vrije discussie de m ensen gebracht trac h ten te w orden tot conclusies, die tevoren reeds vaststaan . D e vraag, die m en zich echter moet stellen is of er iets verkeerds in schuilt een reële en w erkelijk ernstig en van alle kan ten overw ogen beslissing op deze m anier te doen a a n v aa rd en door anderen. W ie d a a r veel bezw aren tegen heeft, moet het oor eens te luisteren leggen in onze bedrijven om te ervaren hoeveel innerlijke w eerstan d en er d a a r m oeten w orden overw onnen om de m en sen te brengen to t de aanvaarding van m aatregelen, die zonder hun m edew erking van bovenaf zijn opgelegd. W ij laten daarbij dan nog geheel buiten beschouw ing d at de oorspronkelijk ontw orpen regeling, bij toe passing van de A m erikaanse m ethode, w erkelijk via d e punten, die in de discussie n a a r voren w orden gebracht, gecorrigeerd w ordt.
V olledigheidshalve w illen wij nog verm elden d a t er n a a st het gem een schappelijk overleg, d a t hiervoren w erd beschreven, in vele A m erikaanse bedrijven nog speciale commissies bestaan, die belast zijn m et de regeling van die kw esties, w aarbij de zakelijke bedrijfsbelangen van verschillende afdelingen betrokken zijn. E en typisch voorbeeld hiervan is de commissie voor het interne tran sp o rt, die wij in vele bedrijven aan treffen en w aarin n a a st één of m eer deskundigen op h et gebied van het intern transport, vertegenw oordigers van de verschillende afdelingen, die bij de regeling van het intern tran sp o rt belang hebben, zitting hebben.
W a t men zich bij een bezoek aa n A m erikaanse bedrijven afv raa g t is, hoe de chefs op de verschillende niveaux de tijd kunnen vinden, die door deze groepsbesprekingen w o rd t opgeëist. D e chefs in onze bedrijven zijn steeds zo vol bezet d a t zij de daarvoor vereiste tijd zeker n iet zouden kunnen vrijm aken. D e A m erikaanse chef w erk t op Z a te rd a g niet en de indruk w o rd t zeker niet gevestigd d at zij op de overige dagen vele uren aan overw erk thuis besteden. D a t de besprekingen in de verschillende discussiegroepen 5 to t 6 uur p er w eek in beslag nem en is zeker geen uitzondering.
N ederlandse chef op elk niveau per week moet offeren om al datgene te doen, w at hij niet zou behoeven te doen als het com m unicatiesysteem in het bedrijf beter zou functionneren. Als hij m inder tijd zou behoeven te besteden om na te gaan of men zijn instructies opvolgt en opgevolgd heeft, als hij m inder tijd zou behoeven te besteden om m ensen duidelijk te m aken d at zij b epaalde regelingen m oeten volgen, w aarv an zij de bedoeling niet begrijpen. O ok de tijd, die hij moet gebruiken om dingen, die scheef gelo pen zijn, rech t te zetten, om dat iem and w eer iets onbegrijpelijks doms heeft gedaan, m oet daarbij gerekend w orden, om dat die domme dingen bijna altijd gebeuren doordat gegeven voorschriften en regelingen niet m et verstan d w orden toegepast. Z o u d en deze zaken alle tezam en niet meer dan 5 tot 6 uur per w eek van de chefs in beslag nemen?
