In de eerste plaats is aan de hand van figuur 11 per hoofdfase van het besluitvormingsproces, inzichtelijk gemaakt wat de mate van steun of weerstand was van bepaalde stakeholders tijdens het besluitvormingsproces. Het besluitvormingsproces is, conform paragraaf 3.4, in dit onderzoek als volgt geoperationaliseerd:
In figuur 11 is de mate van steun en weerstand van de verschillende stakeholders tijdens de verschillende fasen van het besluitvormingsproces opgenomen. Op een schaal van 1 tot en met 5, staat het getal 1 voor weerstand en het getal 5 voor steun. Het getal 3 staat voor neutraal. Daarnaast was er de mogelijkheid om aan te geven dat betrokkenheid van een bepaalde stakeholder groep niet van toepassing was.
Figuur 11: De mate van steun dan wel weerstand van stakeholders tijdens de verschillende fasen van het besluitvormingsproces.
Uit figuur 11 blijkt dat er tijdens alle fasen van het besluitvormingsproces steun was van het managementteam. Echter, alleen in de selectiefase was deze steun unaniem. Tegelijkertijd blijkt dat in de selectiefase, buiten het managementteam, geen van de andere stakeholders invloed heeft gehad. Uit figuur 11 blijkt voorts dat de teamleiders –hoewel er aanvankelijk sprake was van een min of meer neutrale houding- gedurende het traject het project zijn gaan steunen. De positie van de accountmanagers is geheel neutraal. Verder blijkt dat zowel de assistent accountmanagers als de medewerkers LAC-particulier in de ontwikkelingsfase weerstand hebben gehad tegen overgang naar het shared service center. Bij de assistenten is dat in de ontwikkelingsfase omgeslagen naar neutraal terwijl bij de medewerkers LAC-particulier blijkt dat deze in de ontwikkelingsfase ook vormen van weerstand zijn blijven houden.
In het vervolg van deze paragraaf wordt aan de hand van de in paragraaf 5.6 opgenomen stellingen het besluitvormingsproces verklaard.
Identificatiefase In de identificatiefase wordt een kwestie aangemerkt als onderwerp voor de besluitvormingsagenda en vindt een eerste diagnose plaats van de kwestie plaats.
Ontwikkelingsfase
In de ontwikkelingsfase staat het zoeken en ontwikkelen van oplossingen centraal. Dit kunnen bestaande alternatieven zijn maar ook compleet nieuw te ontwikkelen alternatieven zijn.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 53
VERONDERSTELLING 1
Veronderstelling 1 Door de aanwezigheid van hiërarchische attributen van macht in combinatie met het grote belang van het managementteam bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center wordt verondersteld dat het managementteam, in iedere hoofdfase van het besluitvormingsproces, de overgang unaniem heeft gesteund. Uit figuur 11 alsmede uit de interviews met het leidinggevend kader is gebleken dat deze veronderstelling in belangrijke mate kan worden onderschreven. Door overgang van back-office activiteiten naar het shared service center, kon het managementteam in één keer de problematiek van de continuïteit en kwaliteit van de werkzaamheden van het LAC-particulier oplossen. Zoals reeds aangegeven in hoofdstuk 5, was dit van groot belang voor het managementteam. De veronderstelling echter dat er vanuit het managementteam tijdens iedere fase van het besluitvormingsproces unaniem steun was, is niet geheel teruggevonden in het onderzoek. Dit wordt verklaard door het feit dat de manager Particulier en de Directeur Bedrijven & Private Banking tijdens de identificatiefase kritisch waren ten aanzien van de uiteindelijke inrichting. Hierbij speelde vragen een rol als: Wat betekent het voor de medewerkers? Wat voor een invloed heeft het op de flexibiliteit van het proces? Dit zijn onderwerpen waarover binnen de managementvergaderingen veelvuldig discussie is geweest.
In mindere mate heeft dit ook een rol gespeeld tijdens de ontwikkelingsfase waarin vooral de Directeur Bedrijven & Private Banking een kritisch geluid is blijven geven. In figuur 11 is te zien dat de steun ten opzichte van de identificatiefase fractioneel toeneemt. Uit het interview met de Directeur Bedrijven & Private Banking is gebleken dat deze de identificatiefase en ontwikkelingsfase bewust heeft gebruikt om zijn medewerkers te laten wennen aan de verandering en zijn teamleider de tijd te geven acceptatie bij zijn mensen te bewerkstelligen.
Voor de manager Particulieren was het tijdens de ontwikkelingsfase duidelijk geworden dat overgang naar het shared service center een beperkte impact zou hebben op de werkprocessen binnen de afdeling Huis & Hypotheek. Daarnaast werd de manager Particulieren aangesteld als projectmanager voor dit project en kon deze zich, vanuit die rol, binnen het managementteam profileren. Hierdoor ontstond een nieuw belang voor deze manager en nam de steun voor het project toe.
Uit de enquête en de interviews is gebleken dat de Algemeen Directeur en de manager Bedrijfsmanagement, tijdens alle genoemde fasen het project unaniem hebben gesteund. De respondenten geven aan dat de Algemeen Directeur –naast de genoemde argumenten van continuïteit en kwaliteit- hiervoor nog een 3-tal belangrijke motieven had:
de organisatie zou door overgang naar het shared service center beter voorbereid zijn op de door de Algemeen Directeur gewenste fusie met een zusterbank;
de Algemeen Directeur had een sterke drive voor kostenbesparing
de Algemeen Directeur kon door “alles in een keer goed” de risico’s in het proces uitbannen
Uit figuur 11 blijkt dat in de selectiefase het uiteindelijke besluit om over te gaan naar het shared service center, unaniem door het managementteam is genomen: de argumenten van continuïteit en kwaliteit alsmede de sterke beweegredenen van de Algemeen Directeur zijn hierbij doorslaggevend geweest.
Voorts is in de interviews bevestigd dat het managementteam de haar beschikbare
–hiërarchische- attributen van macht heeft gebruikt om deze beslissing “door te drukken”. Het managementteam heeft gedurende het traject –ondanks verweer/weerstand- duidelijk gemaakt dit onderwerp belangrijk te vinden, de voordelen te zien en het onderwerp op de besluitvormingsagenda te houden. Door het feit dat men werkgroepen en stuurgroepen kon indelen en het tempo van de overgang kon bepalen heeft men gedurende het gehele proces de regie in handen gehad en heeft men op beslissende momenten stappen gezet om de overgang te bewerkstelligen.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 54
CONCLUSIE:
Veronderstelling 1 wordt in belangrijke mate onderbouwd met de feiten verkregen uit de enquête en de interviews. Belangrijke afwijking is het feit dat gedurende de identificatiefase en de ontwikkelingsfase er geen sprake was van unanieme steun van het gehele managementteam. Dit had vooral te maken met een kritische houding van de Directeur Bedrijven & Private Banking ten aanzien van de werkwijze en de flexibiliteit van het proces na overgang. Wel was er –gedurende iedere hoofdfase van het besluitvormingsproces- steun van alle leden van het managementteam. Tijdens de selectiefase was er unaniem steun van het managementteam. Het management heeft gebruik gemaakt van haar hiërarchische attributen van macht om de beslissing “door te drukken”.
VERONDERSTELLING 2,3 EN 4
Veronderstelling 2 Door de relatief sterke afname van de machtspositie in combinatie met een relatief hoog belang, wordt verondersteld dat er tijdens de identificatiefase beperkte weerstand is geweest van teamleiders.
Uit figuur 11 blijkt dat veronderstelling 2 beperkt wordt ondersteund door uit de enquête verkregen data. Kijkend naar deze score (2,7) blijkt dat deze maar net onder neutraal ligt. Hoewel er dus enige negatieve aspecten zijn ervaren blijkt uit de score dat de houding over het algemeen neutraal was. Tijdens de interviews is hierin enige nuancering aangebracht; tussen de teamleiders waren namelijk redelijk grote verschillen. Uit individuele scores blijkt dat tijdens de identificatiefase zowel de teamleider LAC als de teamleider Huis & Hypotheek een relatief neutrale positie innamen. Dit wordt tevens bevestigd in de conclusie in paragraaf 5.5 waaruit blijkt dat de teamleiders een neutraal belang hebben. Uit interviews is gebleken dat de teamleider LAC met een lastig dilemma zat. Rationeel zag zij de voordelen en was zij voorstander van overgang van back-office activiteiten naar het shared service center. Aan de andere kant was zij verantwoordelijk voor de medewerkers op de afdeling. De toekomst van deze medewerkers zou door overgang naar het shared service center onzeker worden. Ten aanzien van dit punt was zij geen voorstander van overgang van back-office activiteiten naar het shared service center. Voorts speelde het feit dat de teamleider LAC inmiddels had besloten een ander carrièrepad in te slaan. Buiten de belangen van haar medewerkers en de manier waarop zij daar mee zou omgaan, speelde het eigen belang voor de toekomst hierdoor een minder belangrijke rol.
Voor de teamleider Huis & Hypotheek geldt dat deze, door minder goed ontwikkelde financieringskennis, een belangrijk belang had om overgang naar het shared service center te steunen. De strakke procedures en “alles in een keer goed” zou leiden tot betere mogelijkheden tot risicobeheersing op de afdeling. Anderzijds was de teamleider Huis & Hypotheek in de identificatiefase kritisch op de consequenties voor de medewerkers en de werkwijze. Daarbij komt dat ook voor de teamleider Huis & Hypotheek het feit speelde dat ze reeds had besloten een ander carrièrepad in te slaan. Het eigen belang voor de toekomst speelde hierdoor een minder belangrijke rol.
Uit interviews met verschillende respondenten is gebleken dat zowel voor de teamleider LAC als voor de teamleider Huis & Hypotheek geldt dat zij -door de neutrale positie en het gebrek aan een eigen belang- een betrekkelijk passieve houding hebben gehad tijdens het besluitvormingsproces en dat zij de uiteindelijke keuze om over te gaan naar het shared service center in handen hebben gegeven van het managementteam.
Kijkend naar de identificatiefase is er dan ook slechts weerstand geweest van de teamleider Private Banking. Achtergrond van deze weerstand lag in het feit dat deze twijfels had over de flexibiliteit van het proces na overgang. De weerstand werd gevoed vanuit de afdeling omdat ook de assistent accountmanagers in deze fase veel weerstand hadden tegen de overgang. Daarnaast was ook de Directeur Bedrijven & Private Banking kritisch op de consequenties ten aanzien van de flexibiliteit. De teamleider Private Banking vond een luisterend oor bij de Directeur Bedrijven & Private Banking.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 55
Achtergrond voor weerstand werd daarnaast ook gevonden in het feit dat de teamleider Private Banking een plan aan het opstellen was voor het inrichten van een “mid office” die de schakel zou worden tussen de assistent accountmanagers en het LAC. Door het feit dat bij de overgang van de back-office activiteiten naar het shared service een vastomlijnd proces wordt afgesproken waarin geen “mid-office” bestaat, zouden deze plannen niet kunnen worden bewerkstelligd. Weerstand heeft zich geuit door het doen van voorstellen om overgang naar het shared service center uit te stellen.
CONCLUSIE:
Veronderstelling 2 kan niet worden onderbouwd vanuit de verkregen informatie uit de interviews en de enquête. De teamleider LAC en de teamleider Huis & Hypotheek hadden beiden een neutrale positie en er was geen sprake van weerstand. Door een passieve houding tijdens het besluitvormingsproces heeft men de uiteindelijke beslissing om wel of niet over te gaan neergelegd bij het managementteam. Bij de teamleider Private Banking was sprake van weerstand deze is echter niet gebaseerd op de afgenomen machtspositie maar vooral een gevolg van een eigen belang en een belang van zijn afdeling.
Veronderstelling 3 Door het relatief hoge belang -wat slechts in geringe mate wijzigt- wordt verondersteld dat na het overwinnen van de in veronderstelling 2 genoemde – beperkte- weerstand, tijdens de ontwikkelingsfase steun is geweest voor de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center.
Uit figuur 11 blijkt dat de steun in de ontwikkelingsfase is toegenomen. Een reden hiervoor is het feit dat, zoals reeds werd vermeld, het managementteam haar hiërarchische attributen van macht heeft gebruikt om dit onderwerp op de agenda te houden waardoor het voor de andere stakeholders duidelijk werd dat er een afweging gemaakt moest worden het project te accepteren en te steunen dan wel weerstand te bieden. Zoals uit het beschrevene bij veronderstelling 2 blijkt, was er alleen sprake bij de teamleider Private Banking sprake van weerstand. Deze heeft uiteindelijk de keuze gemaakt weerstand om te zetten in coöperatie omdat weerstand uiteindelijk geen betere uitgangspositie zou creëren. Daarnaast was er ook geen steun van zijn collega teamleiders waar hij een coalitie mee kon vormen. De teamleider Private Banking is bij het acceptatieproces begeleidt door de Directeur Bedrijven en Private Banking die de teamleider Private Banking bewust de tijd heeft gegeven om tot acceptatie te komen.
Zoals reeds opgemerkt speelde er voor de andere 2 teamleiders -door het gewijzigde carrièrepad- andere belangen. Voor de teamleider Huis & Hypotheek werd voorts tijdens de ontwikkelingsfase duidelijk dat de consequenties voor de werkwijze en de flexibiliteit beperkt waren. Mede gelet op het belang wat zij had vanwege het feit dat zij minder ontwikkelde financieringskennis had (zie hiervoor ook veronderstelling 2) was het makkelijker om dit project te steunen. Ten slotte wordt opgemerkt dat de manager Particulieren -die direct de teamleider Huis & Hypotheek aanstuurt- als projectleider prominent voorstander werd wat eventuele weerstand vanuit de teamleider Huis & Vermogen niet makkelijker gemaakt zou hebben.
De steun van de teamleider LAC is vooral een gevolg van het feit dat zij, toen ze eenmaal merkte dat het managementteam de overgang naar het shared service center als speerpunt bleef aanmerken, overgang naar het shared service center in ontwikkelingsfase heeft geaccepteerd. Om het draagvlak bij de teamleiders te vergroten zijn alle teamleiders betrokken bij een werkgroep.
CONCLUSIE:
Veronderstelling 3 kan in belangrijke mate worden onderbouwd met gegevens uit de enquête en de interviews. Belangrijk bij het toenemen van steun voor het project is het feit dat het managementteam, middels haar hiërarchische attributen van macht, aanstuurt op acceptatie en vanuit die acceptatie coöperatie vraagt van teamleiders.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 56
Veronderstelling 4 Door het ontbreken van doorslaggevende hiërarchische attributen van macht wordt verondersteld dat de teamleiders tijdens de selectiefase, waar het uiteindelijke besluit genomen is, geen invloed hebben gehad.
De teamleiders hebben, zoals ook al blijkt uit figuur 11, geen invloed gehad tijdens de selectiefase. Dit is bevestigd in de interviews. Veronderstelling 4 is dan ook terecht gebleken.
VERONDERSTELLING 5
Veronderstelling 5 Door een lage machtspositie en een laag belang wordt verondersteld dat de accountmanagers in geen van de verschillende hoofdfasen van het
besluitvormingsproces een actieve rol hebben gespeeld.
Deze veronderstelling wordt door alle ondervraagde respondenten onderschreven. Dit wordt bevestigd door figuur 11. De accountmanagers vervullen een zeer beperkte rol en hebben nauwelijks een belang bij de administratieve afwikkeling van beheersmatige werkzaamheden omtrent particuliere woningfinancieringen. De respondenten geven aan dat het voor de accountmanager niet van belang is of de administratieve verwerking plaatsvindt bij het LAC dan wel bij het shared service center.
Ten aanzien van de positie van accountmanagers, wordt door nagenoeg alle respondenten aangegeven dat het voor de accountmanagers van belang is te weten binnen welke kaders en beperkingen er gehandeld kan worden. Wanneer dat duidelijk is zal de accountmanager de verwachtingen bij de klant goed moeten managen waardoor de impact van de wijzigingen door overgang van administratieve verwerking naar het shared service center voor de accountmanager zélf beperkt is.
CONCLUSIE:
Nu het belang ontbreekt en er sprake is van een lage machtspositie, kan worden vastgesteld dat de accountmanagers in geen van de hoofdfasen van het besluitvormingsproces een actieve rol hebben gespeeld. Accountmanagers hebben, zoals ook al blijkt uit figuur 11, geen invloed gehad tijdens de selectiefase. Veronderstelling 5 wordt dan ook onderschreven.
VERONDERSTELLING 6 EN 7
Veronderstelling 6 Vanwege de sterke daling van de machtspositie en het lage belang wat de assistent accountmanagers vóór overgang hebben, wordt verondersteld dat tijdens de identificatiefase en ontwikkelingsfase van het besluitvormingsproces er vanuit de assistent Accountmanagers weerstand is geweest.
Gebruikte machtsbronnen zijn kennis/expertise en onderlinge afhankelijkheid. Veronderstelling 7 Vanwege het gebrek aan hiërarchische attributen van macht wordt verondersteld dat
de assistent Accountmanagers tijdens de selectiefase, waar het uiteindelijke besluit genomen is, geen invloed hebben gehad.
Uit figuur 11 blijkt dat de assistent accountmanagers in de identificatiefase weerstand tegen overgang van back-office activiteiten naar het shared service center hadden (score 1). Uit interviews blijkt dat de reden hiervoor tweeledig is. Enerzijds verwachte men dat het proces veel minder flexibel zou worden en anderzijds verwachte men dat men door de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center meer administratieve taken zou krijgen. Weerstand heeft zicht geuit in discussies tijdens werkoverleggen en was vooral gericht op de teamleiders. Het aspect van flexibiliteit van het proces speelde overigens overwegend op de afdeling Private Banking waar dan ook de meeste weerstand is geweest.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 57
Opmerkelijk is dat door geen van de ondervraagden wordt genoemd dat van de attributen van macht, die de assistent Accountmanagers tot beschikking stonden, gebruik is gemaakt. Anderzijds heeft het leidinggevend kader en dan met name de Directeur Bedrijven & Private Banking gebruik gemaakt van de persoonlijke betrokkenheid van de assistent Accountmanagers. Door zelf een kritische houding aan te nemen en dit onderwerp -middels de teamleider- regelmatig op de agenda van het werkoverleg te zetten heeft hij de medewerkers laten wennen aan het idee en heeft hij hen de tijd gegeven het te verwerken.
Door het als regelmatig agendapunt terug te laten komen op het werkoverleg, hebben medewerkers tegelijkertijd begrepen dat overgang voor het managementteam een serieuze optie was en dat men een afweging zou moeten maken om of weerstand te blijven bieden of de aanstaande verandering te accepteren. Uit figuur 11 blijkt dat in de ontwikkelingsfase de weerstand is omgeslagen naar een neutrale positie. De resultaten uit de enquête worden tijdens de interviews met de betrokkenen bevestigd. De reden hiervoor ligt in het feit dat men de dwang van het managementteam accepteert.
Men is coöperatief omdat men betrokken en loyaal is aan Rabobank Lopikerwaard en verwacht dat weerstand geen serieuze optie is. Men gaat ervan uit dat door coöperatie wellicht meer kan worden bereikt. Daarnaast worden diverse assistent Accountmanagers opgenomen in de werkgroepen. Hiermee wordt draagvlak gecreëerd. Tevens worden medewerkers hierdoor verder geïnformeerd over de consequenties.
Tijdens deze fase ontdekken de assistent Accountmanagers dat de veranderingen beperkt zijn. Door het feit dat de assistent Accountmanager een deel van de werkzaamheden van het LAC moeten overnemen blijft het uiteindelijke sentiment op ongeveer neutraal.
CONCLUSIE:
Kijkend naar het bovenstaande kan veronderstelling 6 dan ook slechts ten dele worden onderbouwd. Vooral door het lage belang van de assistent accountmanagers is in de identificatiefase sprake van weerstand. De attributen van macht (kennis/expertise en onderlinge afhankelijkheid) worden niet aangewend om anderen te beïnvloeden. In de ontwikkelingsfase besluit men –op basis van de persoonlijke verbondenheid en de loyaliteit aan de bank alsmede de ervaren dwang van het management- de verandering te accepteren. De assistent accountmanagers zijn in deze fase coöperatief.
De assistent Accountmanagers hebben, zoals ook al blijkt uit figuur 11, geen invloed gehad tijdens de selectiefase. Veronderstelling 7 is dan ook terecht gebleken.