Uit de voorgaande analyse van de macht- en belangposities van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard voor en na overgang van back-office activiteiten naar het shared service center, is gebleken dat er
verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders zijn opgetreden. De hoofdvraag van dit
onderzoek is om, door middel van de genoemde verschuivingen in de macht- en belangpositie van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard, achteraf het besluitvormingsproces te verklaren. Het antwoord op deze vraag moet de organisatie inzicht geven in de invloed van de factoren van macht en belang bij soortgelijke
toekomstige verandertrajecten. Om dit inzicht te kunnen geven zijn in deze paragraaf een 9 tal
veronderstellingen gedaan die betrekking hebben op de verschillende fasen van het besluitvormingsproces en de rol die de verschillende stakeholder groepen hier in, op basis van de gewijzigde macht- en belangpositie, waarschijnlijk hebben gehad.
Kijkend naar de theorie over besluitvormingsprocessen (§ 3.4) en kijkend naar het conceptueel model (§ 3.5) is in voldoende mate vast komen te staan dat er een directe relatie bestaat tussen het besluitvormingsproces en de factoren macht en belang van stakeholders in een organisatie. Stakeholders zullen immers de invloed of macht die men heeft, aanwenden om hun eigen belang te beïnvloeden dat volgt uit het door de organisatie te nemen besluit. Een belangrijke constatering hierbij is het feit dat stakeholders een belangrijke pijler zijn bij de totstandkoming van een project door inbreng van kennis, inzicht en steun, door het ontbreken hiervan kunnen zij ook juist bijdragen aan het mislukken van projecten. Op basis van het bovenstaande wordt dan ook
geconcludeerd dat het van belang is om de kennis, inzicht en steun van stakeholders te hebben, wil een project op een goede en constructieve wijze tot stand worden gebracht. Indien het een organisatie aan steun, inzicht en kennis van stakeholders ontbreekt, ontstaat het risico dat het project mislukt. Omdat uit de literatuur ook blijkt dat stakeholders hun invloed en macht binnen de organisatie aanwenden om het eigen belang te beïnvloeden dat volgt uit het door de organisatie te nemen besluit, is het van belang inzicht te krijgen in de rol van macht en belang van bepaalde stakeholder groepen tijdens het besluitvormingsproces alsmede de onderlinge interactie tussen stakeholder groepen om het door hen gewenste resultaat te realiseren. In dit kader is het van belang inzicht te krijgen in de volgende aspecten:
de invloed van macht en belang op de weerstand of steun van bepaalde stakeholder groepen tijdens verschillende fasen het besluitvormingsproces;
de attributen van macht die zijn aangewend om het eigen belang te beïnvloeden; de manier waarop weerstand is omgebogen naar acceptatie of steun;
de attributen van macht zijn aangewend om acceptatie of steun te bewerkstelligen
Om dit inzicht te geven zijn de in de voorgaande paragrafen beschreven veranderingen in de macht- en belangpositie van stakeholders in verband gebracht met de verschillende hoofdfasen van het
besluitvormingsproces en zijn er 9 veronderstellingen gedaan. De veronderstellingen hebben betrekking op de steun en weerstand van de bepaalde stakeholder groepen tijdens het besluitvormingsproces. Door de 9 veronderstellingen op uitgebreide wijze te beschrijven wordt in hoofdstuk 6 zoveel mogelijk inzicht gegeven in de hierboven genoemde aspecten.
Hieronder worden kort de verschillende hoofdfasen van het besluitvormingsproces herhaald:
Identificatiefase In de identificatiefase wordt een kwestie aangemerkt als onderwerp voor de besluitvormingsagenda en vindt een eerste diagnose plaats van de kwestie plaats.
Ontwikkelingsfase In de ontwikkelingsfase staat het zoeken en ontwikkelen van oplossingen centraal. Dit kunnen bestaande alternatieven zijn maar ook compleet nieuw te ontwikkelen alternatieven zijn.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Macht en belang 49
Vertaald naar de situatie binnen Rabobank Lopikerwaard zien de fasen er als volgt uit:
Hieronder wordt van de verschillende stakeholders aangegeven wat de verschillende veronderstellingen zijn:
Managementteam
Veronderstelling 1 Door de aanwezigheid van hiërarchische attributen van macht in combinatie met het grote belang van het managementteam bij de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center wordt verondersteld dat het managementteam, in iedere hoofdfase van het besluitvormingsproces, de overgang unaniem heeft gesteund.
Teamleiders
Veronderstelling 2 Door de relatief sterke afname van de machtspositie in combinatie met een relatief hoog belang, wordt verondersteld dat er tijdens de identificatiefase beperkte weerstand is geweest van teamleiders. Veronderstelling 3 Door het relatief hoge belang -wat slechts in geringe mate wijzigt- wordt verondersteld dat na het
overwinnen van de in veronderstelling 2 genoemde –beperkte- weerstand, tijdens de ontwikkelingsfase steun is geweest voor de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center.
Veronderstelling 4 Door het ontbreken van doorslaggevende hiërarchische attributen van macht wordt verondersteld dat de teamleiders tijdens de selectiefase, waar het uiteindelijke besluit genomen is, geen invloed hebben gehad.
Accountmanagers
Veronderstelling 5 Door een lage machtspositie en een laag belang wordt verondersteld dat de accountmanagers in geen van de verschillende hoofdfasen van het besluitvormingsproces een actieve rol hebben gespeeld.
Assistent Accountmanagers
Veronderstelling 6 Vanwege de sterke daling van de machtspositie en het lage belang wat de assistent accountmanagers vóór overgang hebben, wordt verondersteld dat tijdens de identificatiefase en ontwikkelingsfase van het besluitvormingsproces er vanuit de assistent Accountmanagers weerstand is geweest.
Gebruikte machtsbronnen zijn kennis/expertise en onderlinge afhankelijkheid.
Veronderstelling 7 Vanwege het gebrek aan hiërarchische attributen van macht wordt verondersteld dat de assistent Accountmanagers tijdens de selectiefase, waar het uiteindelijke besluit genomen is, geen invloed hebben gehad.
LAC
Veronderstelling 8 Vanwege de sterke daling van de machtspositie (circa 50%) en het lage belang wat het LAC vóór overgang heeft, wordt verondersteld dat tijdens de identificatiefase en ontwikkelingsfase van het
besluitvormingsproces er vanuit de medewerkers LAC weerstand is geweest. Gebruikte machtsbronnen zijn kennis/expertise en onderlinge afhankelijkheid.
Veronderstelling 9 Vanwege het gebrek aan hiërarchische attributen van macht wordt verondersteld dat het LAC tijdens de selectiefase, waar het uiteindelijke besluit genomen is, geen invloed heeft gehad.
Identificatiefase
Binnen de organisatie wordt, in verband met de samenstelling van het personeelsbestand, het probleem herkend van het waarborgen van de continuïteit en de kwaliteit van de werkzaamheden op lange termijn. Er wordt een eerste diagnose uitgevoerd.
Ontwikkelingsfase
Er is vanuit Rabobank Nederland een ontwikkelde oplossing beschikbaar. Wel dient te worden beoordeeld of er afwijkingen van het standaardproces noodzakelijk of gewenst zijn. Daarnaast dient te worden beoordeeld hoe na eventuele implementatie bepaalde werkzaamheden opnieuw worden georganiseerd (verplaatsen van werkzaamheden -als het controleren van voortgang en het signaleren van activiteiten- van het LAC naar de assistent Accountmanagers).
Selectiefase Binnen het managementteam neemt men het besluit om de back-office activiteiten wel of niet over te dragen naar het shared service center.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Macht en belang 50
5.7 Samenvatting en afsluiting van het hoofdstuk
In dit hoofdstuk is een uitgebreide analyse opgenomen van de veranderingen in de macht- en belangpositie van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard door overgang van back-office activiteiten naar een shared service center.
Uit deze analyse is gebleken dat het managementteam haar macht vooral ontleent aan legitimiteit, processuele macht en afdwingen/waarderen. De teamleiders ontlenen hun macht aan alle attributen van macht en hebben op alle attributen een gemiddelde score. De machtspositie van assistent accountmanagers en medewerkers LAC-particulier is vooral gebaseerd op kennis en onderlinge afhankelijkheid. Uit de analyse is verder gebleken dat door overgang van back-office activiteiten naar het shared service center de machtspositie van de medewerkers LAC-particulier met 50% af neemt. Verder is gebleken dat na de overgang van back-office activiteiten naar het shared service center de hierarchische attributen van macht in tact blijven terwijl de operationele attributen van macht sterk afnemen. Hierdoor is de machtspositie van het managementteam ten opzichte van andere stakeholders toegenomen van circa 23% tot bijna 30%.
Uit de analyse van de belangpositie van stakeholders binnen Rabobank Lopikerwaard is gebleken dat het grootste belang om over te gaan naar het shared service center ligt bij het managementteam. Verder is gebleken dat er sprake is van een laag belang bij het LAC-particulier, de assistent Accountmanagers en het accountmanagement. De teamleiders hebben een neutraal belang. Na overgang van back-office activiteiten naar het shared service center blijft het belang bij het managementteam, de teamleiders en de
accountmanagers ongeveer gelijk. Het belang van de assistent accountmanagers en de medewerkers op het LAC-particulier is toegenomen.
Het hoofdstuk is afgesloten met een 9-tal veronderstellingen die inzicht moeten geven in de rol van macht- en belang tijdens het besluitvormingsproces en de onderlinge interactie tussen stakeholders om het door hen gewenste resultaat te bereiken.
In het volgende hoofdstuk wordt door middel van een uitgebreide behandeling van genoemde veronderstellingen, het genoemde inzicht te geven.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 51
6 Besluitvormingsproces
6.1 Inleiding
Aan de hand van de in paragraaf 5.6 opgenomen veronderstellingen wordt in dit hoofdstuk getracht inzicht te geven in de steun en weerstand van stakeholders tijdens het besluitvormingsproces, het gebruik van attributen van macht van stakeholders tijdens het besluitvormingsproces en de interactie tussen stakeholders tijdens het besluitvormingsproces. Kijkend naar het stroomschema wat in paragraaf 2.5 werd geïntroduceerd, heeft dit hoofdstuk betrekking op fase 4 van dit onderzoek. In paragraaf 6.2 is een beschrijving opgenomen van de opzet en de uitvoering van het onderzoek. In paragraaf 6.3 worden vervolgens de 9 veronderstellingen behandeld. Deze paragraaf wordt afgesloten met een samenvatting van de 9 veronderstellingen van het besluitvormingsproces.
6.2 Methode van onderzoek
Om inzicht te krijgen in de achtergronden achter de in § 5.6 genoemde veronderstellingen met betrekking tot het besluitvormingsproces, zijn er bij 5 leden van het leidinggevend kader van de bank interviews afgenomen. Er is gekozen voor medewerkers uit het leidinggevend kader omdat deze personen zicht hebben gehad op de verschillende stappen in het besluitvormingsproces en de onderlinge interactie tussen de verschillende stakeholder groepen. Genoemde 5 personen waren allen betrokken bij het besluitvormingsproces. Het betreffen de volgende functionarissen:
directeur Bedrijven & Private Banking manager Particulieren
manager Bedrijfsmanagement teamleider Private Banking
teamleider Lokaal Administratie Centrum (LAC)
Voorafgaand aan de interviews is de respondenten gevraagd een enquête in te vullen over de mate van steun dan wel weerstand van de verschillende stakeholders binnen de organisatie, tijdens de verschillende fasen van het besluitvormingsproces. Hieraan hebben alle respondenten hun medewerking verleend. Om de antwoorden objectief meetbaar te maken, heeft beantwoording plaatsgevonden op een 5-punts Likert-schaal. Naast vragen over de mate van steun dan wel weerstand van andere stakeholders, is tevens gevraagd naar de eigen mate van steun dan wel weerstand tijdens de verschillende fasen van het besluitvormingsproces. Tijdens het interview is doorgevraagd op de antwoorden uit de enquête. Met persoonlijke interviews kan veel meer diepgang over het onderwerp worden bereikt (Blumberg B., 2005, Business Research Methods, Berkshire, Mc Graw Hill Education, pag. 248).
Ten aanzien van de methode van onderzoek wordt opgemerkt dat de kwantitatieve informatieverzameling zich heeft gericht op de verschillende stakeholder groepen binnen Rabobank Lopikerwaard terwijl de analyses soms op individueel niveau zijn uitgewerkt. Hoewel er verschillen zijn tussen groepen en individuen is hiervoor gekozen om meer diepgang in de onderzoeksresultaten te kunnen aanbrengen.
Afstudeerscriptie / Master of Science Bedrijfskunde Groep 11 Leusden / Cris Post
Besluitvormingsproces 52